Integrierte Instrumente für ein nachhaltiges und gesundheitsförderndes Krankenhaus Zwischenergebnisse eines Pilotprojektes im Otto Wagner Spital Wien Ulli Weisz und Willi Haas Institut für Soziale Ökologie, IFF Wien
Überblick Das politische Konzept nachhaltiger Entwicklung und unser Arbeitsverständnis Von der Theorie zur Praxis Das Pilotprojekt im Otto Wagner Spital Zwei Beispiele aus dem Pilotprojekt Sustainability Balanced Scorecard Integriertes Berechnungsmodells zum Vergleich alternativer Angebote Bisherige Erfahrungen
Stellen Sie sich vor: Sie haben eine ernsthafte Krankheit. Sie erhalten ein Medikament. Es wirkt gut. Aber: Die Nebenwirkungen sind lebensbedrohlich. Stellen Sie sich vor: Das Medikament zur Wohlfahrtsentwicklung, zur individuellen Freiheit, zum technischen Fortschritt, Massenkonsum, etc. heißt... MODERNISIERUNG Nebenwirkungen: globale ökologische Krisen verflochten mit sozialen Ungerechtigkeiten Sie suchen nach einer Strategie: Welche Therapie hilft mir die Nebenwirkungen abzuschwächen? Oder: Kann ich das Medikament absetzen? Aber was dann? Gibt es ein anderes Medikament oder eine andere Therapie mit keinen oder harmloseren Nebenwirkungen? Oder eine Kombination aus all dem? Nachhaltige Entwicklung ist die politische Antwort auf diese Herausforderung. Wie kann die industrielle Modernisierung so verändert werden, dass die Nebenwirkungen nicht unsere Zukunft gefährden? Welche Entwicklung ist nachhaltig? Was kann ein Krankenhaus dazu beitragen?
Welche Entwicklung ist nachhaltig? Konzept verbindet ökonomische mit ökologischen und sozialen Zielsetzungen, fordert intra- und intergenerationale Gerechtigkeit ein, enthält langfristige Fragestellungen. Es eröffnet neue Entwicklungsperspektive, ist vage, aber anschlussfähig und erfolgreich Problemverständnis und wissenschaftliche Fundierung sind Voraussetzung, um den Beitrag von Aktivitäten zur Abschwächung von Nebenwirkungen beurteilen zu können Theoretischer Ausgangspunkt: Systeme müssen zum nachhaltigen Fortbestand ihre existenziell wichtigen System-Umwelt-Beziehungen dauerhaft aufrechterhalten können. Umwelt System
Welche System-Umwelt-Beziehungen müssen dauerhaft aufrecht erhalten werden? Moderne Gesellschaften sind ausdifferenziert in Funktionssysteme, die spezifische Leistungen für Gesellschaft erfüllen und die sie legitimieren - im Krankenhaus: Beziehung 1: Bevölkerung Kernleistung Krankenbehandlung und zunehmend Gesundheitsförderung Beziehung 2: Finanzierungssystem Wirtschaft Leistungen müssen leistbar/finanzierbar sein Beziehung 3: Natürliches System Umwelt Erbringen der Leistungen darf dauerhafte materiell/energetische Austauschbeziehungen mit der Natur nicht gefährden (KH-Beitrag) Beziehung 4: Politisch normatives System Soziales Erbringen der Leistungen muss sich an Verteilungs/Gerechtigkeits-Normen ausrichten
Entscheidungskriterien für ein gesundheitsförderndes und nachhaltiges KH Kriterien Sub-Kriterien Indikatoren (Beispiele) Leistungen Kernleistung Wirtschaft Wirtschaft Umwelt Umwelt Soziales Soziales Qualität der Krankenbehandlung Gesundheitsförderung Betriebswirtschaftlich finanzierbar (Kostendeckung) Volkswirtschaftlich finanzierbar (volkswirt. Kosten minimieren) Emissionen minimieren (Luft, Wasser, fester Abfall) Ressourcen- und Energieverbrauch minimieren Anteil erneuerbarer maximieren (Materialien, Energieträger) Gerechter Zugang zu Leistungen (Geschlecht, Herkunft, Bildung, Alter) Gesundheitsförderung von Mitarb. z. B. Belastungen von Mitarb. minimieren Klinische, Effizienz, Sicherheit, Mitarb. & Pat. Orientierung (z.b aufbauend auf EFQM, PATH) Gesundheitsförderungspunkte (nach GF Standards) Erlös-Kosten Relation Auslastung Absolute volkswirtschaftliche Kosten Tonnen differenziert nach Umweltgefährlichkeit Tonnen differenziert nach Umweltgefährlichkeit kwh % Energieverbrauch Erfassg. von Abweisungen, zielgruppen-gerechte Info, Qual. Indik. nach Gruppen GF Standard 4, z.b. Krankenstände, Burnout-Raten, Fluktuation, Nachtdienste (Verteilung über Stellen) Gerechte Karrieremöglichkeiten Verteilungen in den Hierarchieebenen U. Weisz, W. Haas (Geschlecht, Herkunft, Alter) 12. ÖNGK Konferenz 27. 28. September 2007, Graz
Das nachhaltige Krankenhaus in der Praxis Im Kern geht es um nachhaltige Entscheidungen Entscheidungsprinzipien Beurteilung der Kernleistungen und der unerwünschten Nebenwirkungen Integrierte Betrachtung und ausgewogene Balancierung Beobachtung der Umwelten (z.b. Sicherstellung bedarfsgerechter Kernleistungen) Entscheidungsprozess Klare Entscheidungsprozesse Einbindung von Stakeholdern Tools Integrierte Instrumente Kernleistung
Projektstruktur KAV -GD -TU1 GB Qualitätsarbeit KAV Externe AG Interne AG OWS KoFü - OWS Stabstelle QA-GF Umweltkoordination Projektleitung Pilotprojekt Das nachhaltige Krankenhaus Externe PL /Wissenschaft IFF - Soziale Ökologie Interne PL/Praxis Stabstelle OE-WM Wissenstransfer Publikat., Präsent. EB1 nu-steuerung OWS Praxis: OWS OE-WM Wiss.: IFF Diakonie Group, Berlin (Erfahrungsaustausch) KAV QA, OWS QA GF (Beratung) EB2 nangebotsplanung 1. Interne/Pulmologie/RCU Praxis: OWS RCU Wiss: IFF, ARECon EB3 nleistungerbringung Praxis: OWS Pav. 26 Station für alkoholkranke Männer Wiss.: LBIMGS Resonanzgruppen V e r n e t z u n g s t r e f f e n
Pilotprojekt Erprobung in drei zentralen Bereichen des Otto Wagner Spitals Erprobungsbereiche Instrumente Nachhaltige Unternehmenssteuerung Nachhaltige Angebotsplanung Mess- und Zielsysteme zur Strategieumsetzung SBSC Leitfaden, Bedarfsanalyse Berechnungsmodell Nachhaltige Leistungserbringung Integriertes Assessment von Kernprozessen Ziel Nutzen für Krankenhaus und Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung erkennbar machen
Integrierte Instrumente Beispiele aus dem Pilotprojekt Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) BSC: Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien SBSC: Erweiterung um Nachhaltigkeit Fokus im Projekt: Vorschläge für eine Implementierung Berechnungsmodell zum Vergleich alternativer Angebote Neuentwicklung Bedarfsanalyse Fokus des Modells: quantifizierbare Unterschiede
Elemente einer Balanced Scorcard Strategy-Map Schlüsselstrategien Strategie1 Strategie2 Strategie3 Perspektiven Finanzen Kunden Prozesse Ziel Ziel Ziel Ziel Überschaubare Anzahl von strategischen Zielen (max. 20) Ziel Ziel Innovationen Ziel Die Strategy-Map beschreibt die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen Zielen der einzelnen Perspektiven
Elemente der Scorecards Genaue Zieldefinition Maßnahmen (strategische Aktionen) / Methode Hintergrund / Ausgangssituation / Grundlagen Fragestellungen Messgröße Zielwerte Verantwortliche und MitarbeiterInnen
Beispiel einer SBSC für ein KH Strategy-Map Integration Leistbarkeit der Leistungen Schlüsselstrategien Erhöhung der Steuerbarkeit durch Lernfähigkeit und Stakeholdereinbindung Ressourcenbasierung Finanz (W) Human (S) Natürliche (U) Leistungsorientierung: Qualität Bedarf Perspektiven Aufgabenerfüllung PatientInnen Angehörige MitarbeiterInnen Prozesse Lernen & Entwicklung Bedarfsgerechte Leistungen anbieten MitarbeiterInnenzufriedenheit erhöhen Entscheidungen unter Einbeziehung von Stakeholdern gut vorbereiten PatientInnen zur Krankheitsbewältigung befähigen Nachhaltige, gesundheitsfördernde und bedarfsgerechte Angebote entwickeln MitarbeiterInnenbelastung minimieren und gerecht verteilen
Strategisches Ziel (L&E) Nachhaltige, gesundheitsfördernde und bedarfsgerechte Angebote entwickeln Strategische Aktion / Maßnahme Nachhaltige Angebotsplanung für langzeitbeatmete PatientInnen. Eine Entscheidungsvorbereitung am Beispiel Weaning Center
Nachhaltige Angebotsplanung für langzeitbeatmeter PatientInnen. Eine Entscheidungsvorbereitung am Beispiel Weaning Center (EB 2) Entwicklung eines Leitfadens zur nachhaltigen Angebotsplanung Ausformulierung des Konzepts Weaning Center inklusive Prozessbeschreibungen, MitarbeiterInnenorientierte Arbeitsmodelle. Entwicklung eines integrierten Berechnungsmodells zum Vergleich alternativer Angebote
Verantwortliche und MitarbeiterInnen Kernteam S. Hartl, S. Anders, M. Prebio (RCU, 1. Interne OWS) U. Weisz (IFF), M. Himpelmann (ARECon) Beratung W. Haas und V. Gaube (IFF)
Ausgangsituation Versorgung langzeitbeatmeter PatientInnen Zunahme langzeitbeatmeter PatientInnen Versorgung auf Intensivstationen ICU und RCU Knappheit an ICU Betten (KAV) Rückstau an ICU Vorbereitung auf Heimbeatmung und Kontrolle könnte außerhalb der RCU erfolgen Konzept Weaning Center
Konzept Weaning Center (S. Hartl 2004, RCU, OWS) Kompetenzzentrum für beatmete PatientInnen Abgestufte Versorgungseinheiten bis Übergang in häusliche Pflege Schulungsschwerpunkt MitarbeiterInnenorientierte Arbeitsmodelle Verbesserungspotenzial
Fragestellung zum Vergleich alternativer Angebote 1. Wie viele PatientInnen innerhalb des Wiener KAV würden die Leistungen eines Weaning Center nachfragen? 2. Ist das alternative Leistungsangebot (Weaning Center) ökonomisch, ökologisch und sozial und hinsichtlich seines Beitrags zur Gesundheitsförderung günstiger als das traditionelle?
Methode 1. Bedarfsanalysen KAV weit (5 ICUs), Kriterien difficult to wean RCU OWS ( Minipilot ), Kriterien RMU 2. Entwicklung eines Berechnungsmodells zum Vergleich der Varianten OWS KAV 3. Produkt: xls Tabelle
Annahmen für das Berechnungsmodell Voneinander abhängige Variablen Kosten und Erlöse Arbeitszeit (Belastung), Aufenthaltsdauer Material- und Energieverbrauch Einflussfaktoren Anzahl der PatientInnen Schwergrad der Erkrankung Alter Setting (interne Faktoren) Kennzahlen Pat.- Clusterbildung für Units Arbeitszeit Med. Interv. Aufenthaltsdauer Kosten/Erlöse Material- und Energieverbrauch Kernleistung
PatientInnen-Cluster in zwei unterschiedlichen Angebotsvarianten V a r i a n t e IST Weaning Center U n i t ICU Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 RCU RMU Cluster 3 Weaning Cluster 4 Heimbeatmung Cluster 5 Kontrolle Cluster 3 Weaning Cluster 4 Heimbeatmung Cluster 5 Kontrolle
Kennzahlenvergleich Vergleich ökonomischer, ökologischer und sozialer Kennzahlen und Beitrag zur Gesundheitsförderung innerhalb eines Modells Auswahl der Kennzahlen Fokus: Unterschied Datenverfügbarkeit Berechnung der Kennzahlen Pflegetage/Cluster/Unit Faktoren für Cluster Summenbildung Vergleich für OWS und KAV
Bisherige Erfahrungen Datenlage Viele Daten - unterschiedliche Systeme Zugang zu bedarfsgerechter Auswertungen ist aufwendig Viele Initiativen/Strategien die NE-Aspekte aufweisen hf. partielle Bearbeitung (z.b. GF, EFQM, Medizinethik, UM ) Integration unterschiedlicher Zieldimensionen/Ansätzen/Kriterien entspricht dem Bedürfnis der Akteure im Krankenhaus Anforderungen an KH steigen - Komplexität und Herausforderung steigen Integrierte Instrumente helfen mit Komplexität umzugehen werden akzeptiert, wenn sie in der Lage sind komplexe Herausforderungen besser zu bewältigen
Nachhaltige Entwicklung Nebenwirkungen: gut verträglich, konsequente Einnahme empfohlen Danke für Ihre Aufmerksamkeit