Eisbergmodell Formale (sichtbare) Aspekte Ziele Technologie Struktur Fähigkeiten und Fertigkeiten Informale (unsichtbare) Aspekte Einstellungen Werte Gefühle (Ärger, Furcht, Verzweiflung usw) Interaktionen Gruppennormen 1
Übersicht OE-3: OE als Aktionsforschung Kontakt und Vorgespräche Vorwiegend Forschung Inhalt Erste gegenseitige Orientierung und Vorentscheidung über eine mögliche Zusammenarbeit Vereinbarung Aktion Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitsbeziehung und eines Kontaktes ; erste Problemsicht; Auswahl der Datensammlungs- und -feedbackmethoden Datensammlung Forschung Aufnahme des Ist-Zustandes durch entsprechende Methoden der Datenerhebung (im wesentlichen Befragung) Daten Aktion Rückgabe der aufbereiteten Daten an das Klientensystem zur Diskussion und Diagnose Diagnose Forschung Einsicht in die derzeitige innere Verfassung der Organisation (Stärken, Defizite und Probleme) Aktionsforschungsphase Maßnahmenplanung und -durchführung Aktion Entwicklung spezifischer Maßnahmenpläne, die eine Entscheidung darüber einschließen, wer die Pläne ausführt und wie der Erfolg gemessen und bewertet werden kann. Ausführung der erarbeiteten Veränderungsstrategien Erfolgskontrolle Forschung Bewertung der Effektivität/ Ineffektivität der durchgeführten Maßnahmen. Entscheidung über Abschluß oder Weiterführung des Projektes Quelle: Sievers, Das Phasenmodell der Organisationsentwicklung, in: io, 1-1980, S. 5-8 2
Übersicht OE-2: Ziele der OE Generelles Ziel der Organisationsentwicklung: Veränderung der Organisation in der Weise, dass sie den sich ständig wandelnden Anforderungen und Bedingungen der Unternehmensumwelt gerecht werden kann. Zielebene: Leistungsfähigkeit Zielebene: Humanisierung Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens Persönlichkeitsentfaltung der Führungskräfte und Mitarbeiter Steigerung der Flexibilität Förderung der Kreativität und der Veränderungsbereitschaft Erhöhung der Innovationsbereitschaft für neue Verfahren und Produkte Verbesserung des Problemlösungsverhaltens durch bessere Gruppenarbeit Schaffung einer zielorientierten Organisationsstruktur Verbesserung der Konfliktsteuerung und austragung Abbau der Statusautorität Höhere Identifikation der Organisationsmitglieder mit den (veränderten) Unternehmenszielen Verbesserung der Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung Mehr Unabhängigkeit und Selbständigkeit am Arbeitsplatz Stärkere Beteiligung am Entscheidungsprozess Verbesserung der Kooperationsbereitschaft und der Teamfähigkeit Mehr Spontaneität und Individualität des Verhaltens Schaffung eines Klimas des Vertrauens und Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen Bessere Übereinstimmung von Werten, Normen und Zielen von Mitarbeiter, Gruppe und Unternehmen Quelle: Kitzmann/Zimmer, Grundlagen der Personalentwicklung. Die Antwort auf die technologische, wirtschaftliche und soziale Herausforderung. Lexika Verlag, München 3
Die wichtigsten OE- Interventionstechniken - Teamentwicklung - Inter-Gruppen-Intervention - Training und Fortbildung - Technisch-strukturelle Intervention - Prozessberatung - Neutraler-Dritter -Intervention - Einzelberatung ( Counseling ) - Lebens- und Karriereplanung - Planungs- und Zielfindungsintervention (nach Sievers 1978) 4
Wandelbegriffe im Vergleich Organisationsentwicklung Lernende Organisation Wandel als Sonderfall Wandel als separates Problem Direktsteuerung des Wandels Wandel durch (externe) Experten: Organisation als Klient Wandel als Normalfall Wandel endogen: Teil der Systemprozesse Indirekte Steuerung des Wandels Wandle als generelle Kompetenz der Organisation 5
Kernelemente Lernender Organisationen - organische, dezentrale Strukturen mit entsprechend weitgehenden Kompetenzen der einzelnen Organisationseinheiten; - intensive Durchdringung des Unternehmens mit Teams in verschiedenen Bereichen und Ebenen (vgl. oben); - Zurückdrängung hoch arbeitsteiliger, taylorisierter Strukturen; - Reduktion detaillierter Vorschriften, Verfahrensrichtlinien usw. zugunsten der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der organisatorischen Einheiten; - geringere Hierarchiebetonung; Abflachung der Hierarchie; - stärkere (Selbst-) Steuerung über Ziel- und Leistungsvereinbarungen, beteiligungsorientierte Entscheidungsfindung; - hierarchie- und dienstwegungebundene Informations- und Kommunikationsstile; d.h. Informationen fließen ständig, rege und ohne strukturbedingte Beeinträchtigung; die Kommunikation über innovationsbezogene Problemlagen ist nicht nachrangig gegenüber dem Tagesgeschäft und der Behandlung von Routineangelegenheiten; - Systemoffenheit, d.h. kein Abschirmen nach außen; Führen ständiger Innovationsdialoge mit der Umwelt; - organisatorischer Wandel als beinahe alltägliche Selbstverständlichkeit; - die Teilsysteme und -einheiten des Unternehmens sind nicht mehr starr, sondern eher lose aneinander gekoppelt; sie sollen sich als interne Lieferanten bzw. Kunden betrachten und dadurch mehr Spielraum auch für bereichsübergreifende Prozesse der Selbstregulierung erhalten; - bei Personalrekrutierung und -einsatz wird großer Wert gelegt auf kritik- und konfliktfähige, flexible Menschen mit hohen sozialen Kompetenzen; - innovatives Handeln wird prämiert und nicht im Gegensatz dazu sanktioniert. 6