Aktive Marktbearbeitung bei Fusionen Dir. Wolfgang Layr März 2015 www.vbwienbaden.at
Einleitung Seite 1
Aktive Marktbearbeitung bei Fusionen Eckdaten Direktor Wolfgang Layr Volksbank Wien-Baden AG 52 Filialen ca. 3,4 Mrd. Euro Bilanzsumme ca. 6,6 Mrd. Euro Kundenvolumen 578 Mitarbeiter 2013/14 entstanden aus den Fusionen der Volksbank Wien mit der Volksbank Baden und der Gärtnerbank Seite 2
Status 2015/2016 Insgesamt sind 7 Fusionen geplant Fusion mit der aus der ÖVAG abgespaltenen Zentralorganisation Fusion mit 6 regionalen Volksbanken aus Niederösterreich und Burgenland Kundenvolumen steigt auf über 11 Mrd. Euro Seite 3
Gründe für Bankfusionen Expansion Economies of scale Sanierungsbedarf Diversifikation/Sicherheit Marktmacht Regulatorik Attraktivität für Mitarbeiter Mehr Eigenkapital Mehr Kompetenz durch Spezialisten Kapitalmarktfähigkeit Seite 4
Risiken bei Bankfusionen Mangelnde Kommunikation Vernachlässigung der permanenten Marktbearbeitung Kosten der Fusion Komplexität in größeren Einheiten Stress in den Unternehmenskulturen Verunsicherung bei Mitarbeitern und Kunden Seite 5
Erfolgsfaktoren bei Bankfusionen Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden Wachstum und Ertrag als Zielbild, nicht nur Kosten Kontinuierlich aktive Marktbearbeitung Vereinheitlichung intern sofort, im Vertrieb keine Hast Realistische Einschätzung der Synergien "Wir"-Gefühl, etwa durch Quick-Wins Schnelle, klare Entscheidungen treffen, Zaudern verunsichert Definieren der zu haltenden Leistungsträger Seite 6
Zielsetzungen Quelle: Contrast Management Consulting Seite 7
Bedeutung für Firmenkundengeschäft Positive Effekte Größere Einzelkredite möglich Höhere Kompetenz durch Spezialisten Weniger Abhängigkeit vom Konsortialgeschäft Breiteres Leistungsangebot Seite 8
Betreuungsformen Wichtige Schritte Betreuungsstandards angleichen Betreuung zentral oder in den Filialen Betreuerkontinuität ggü. Systemkonsequenz Innovationen im digitalen Vertrieb Pouvoirordnungen und Kreditprozesse angleichen Seite 9
Halten & Gewinnen von Firmenkunden bei Fusionen Grundlagen Gute Firmenkunden müssen gezielt durch den Fusionsprozess begleitet werden. Neukundenakquisition muss trotz der organisatorischen Belastung ein Thema bleiben. Abfedern etwaiger Kosten für die Firmenkunden im Rahmen der Bankfusion. Aktive Information der Firmenkunden über Vor- und (!!) Nachteile. Seite 10
Erfolgsfaktoren aus der Praxis Mit der Volksbank Wien und der Volksbank Baden haben 2013 zwei relativ große Volksbanken fusioniert. Schon 2014 lagen die Ergebnisse und die Integration weit über den Erwartungen. Rückblickend waren die Faktoren auf den folgenden Folien für den kontinuierlichen Erfolg im Firmenkundengeschäft verantwortlich. Seite 11
Do`s und Don`ts Seite 12
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 1. Kommunikation nach Innen und Außen Klare Informationen an die Mitarbeiter! Zielbild so früh wie möglich gestalten! Ehrliche Information an die Kunden! Firmenkunden wollen konkrete Auswirkungen wissen. Seite 13
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 2. Patensystem / Buddy System Einzelne Filialen oder Beraterteams der beiden Banken fungieren gegenseitig als Paten. Interne Stellen sind wegen Fusionsarbeiten oft gestresst und ungeduldig. Erfahrungsaustausch aus der täglichen Praxis. Seite 14
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 3. Beraterwechsel vermeiden Kunden, vor allem Firmenkunden mit Betreuungsbedarf, sind verunsichert. Der persönliche Berater sorgt als Ansprechpartner für Kontinuität. Vertrauensbasis hilft bei Akzeptanz von Veränderungen bei Abläufen und Systemen. Seite 15
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 4. Unterschiede Stadt und Land beachten In der Stadt wird schriftliche Kommunikation eher akzeptiert. Je kleiner der Ort, desto eher persönliche Info durch den Berater. Seite 16
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 5. Pre-mortem Analyse Ein Szenario entwerfen, in dem die Fusion im Rückblick als gescheitert dargestellt wird. Man erkennt Fehler, die man vermeiden sollte. Seite 17
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 6. Problemkunden entscheiden Die gegenseitige Due Diligence schärft den Blick auf die Problemfälle. Eine Fusion kann auch ein Auslöser dafür sein, zu entscheiden, welche Kunden man in der neuen Bank nicht mehr haben will. Seite 18
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 7. Gewohnte Beratungsstandards in der Fusionsphase beibehalten Im Firmenkundengeschäft hat jede Bank gewisse Betreuungsstandards. Diese müssen auch während der Fusions- und Integrationsphase sichergestellt werden. Dies gibt Sicherheit im Hinblick auf die Qualitätserwartung. Änderungen und Anpassungen eher erst nach Abschluss der zentralen Fusionsarbeiten vornehmen. Zeitlich behutsame Anpassung der Vertriebsansätze Seite 19
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 8. Entgegenkommen für Kunden bei fusionsbedingten Kosten Firmenkunden haben durch die Fusion gewisse Aufwendungen und Kosten. Beteiligung der Bank an fusionsbedingten Kosten aktiv anbieten. Das Angebot wird selten genutzt. Seite 20
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 9. Best Practice Jeder Partner kann irgendetwas besser als der andere. Fairer Umgang mit dem Thema Schnelle Entscheidungen sind besser als langwierige Diskussionen. Kommunikation von Quick-Wins Seite 21
Erfolgsfaktoren aus der Praxis 10. Wachstumsvision Kosten und Synergien sind nur für die oberste Führungsspitze ein Motivationsfaktor. Für alle anderen Mitarbeiter zählen Kundenzufriedenheit, Ertragssteigerungen, schnellere und transparentere Abläufe, klare Entscheidungen, Image bei Kunden usw. Seite 22
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 23