Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion

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1 Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion 2 Strategische Entwicklungsplanung Erfolgspotentiale und Wettbewerbsvorteile Strategieinhalte Strategiefindung Integration von Produktions- und Marktstrategien Integrationsschritte Produktpolitik Prozeßwahl Produkt-/Prozeßprofilierung Standortentscheidungen Räumliche Struktur des Logistiksystems Produktionsstandorte Bewertung von Standortalternativen In Teil A dieses Buches haben wir die industrielle Produktion als Wertschöpfungsprozeß gekennzeichnet. Wir haben weiterhin erläutert, welche Bedeutung der Gestaltung der Infrastruktur eines Produktionssystems zukommt und welche Entscheidungen der Produktionsplanung und -steuerung getroffen werden müssen. Bevor wir in den Teilen C und D diese Gesichtspunkte eingehender behandeln, wenden wir uns einigen produktionsstrategischen Überlegungen zu. Wir gehen davon aus, daß das strategische Produktionsmanagement ein zentrales Element der Gesamtstrategie einer Unternehmung darstellt. Erst mit der Bewältigung dieser Planungsaufgaben werden die langfristigen Voraussetzungen geschaffen, unter denen sich H.-O. Günther, H. Tempelmeier, Produktion und Logistik, 9. Aufl., Springer-Lehrbuch, DOI / _2, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

2 32 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion ein Industriebetrieb erfolgreich entwickeln kann. Daher befassen wir uns zunächst im Kapitel 2 mit der strategischen Entwicklungsplanung und im Kapitel 3 mit der Integration von Produktions- und Marktstrategien. Anschließend behandeln wir in Kapitel 4 die industriebetrieblichen Standortentscheidungen. 2 Strategische Entwicklungsplanung Durch Strategien soll die langfristige Entwicklung der Unternehmung zielgerichtet gelenkt werden. Dazu ist es zunächst erforderlich, die wichtigsten Erfolgspotentiale herauszuarbeiten, auf denen die strategische Planung aufbauen kann, und die Wettbewerbsstruktur in den jeweiligen Marktbereichen zu analysieren. Diese Gesichtspunkte stehen im Mittelpunkt des Abschnitts 2.1. Daran anschließend werden im Abschnitt 2.2 die Inhalte einer Unternehmensstrategie konkretisiert. Schließlich wird im Abschnitt 2.3 ansatzweise erläutert, wie die Strategiefindung durch geeignete Analyseinstrumente unterstützt werden kann. Patentrezepte zur Ableitung von Normstrategien bleiben wir allerdings schuldig. 2.1 Erfolgspotentiale und Wettbewerbsvorteile Greifen Sie als Anschauungsbeispiel eine Unternehmung heraus, die Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren eine besonders erfolgreiche Entwicklung durchlaufen hat (z. B. im PC-Markt oder im Bereich der Unterhaltungselektronik oder im Automobilsektor), und überlegen Sie, worauf der Unternehmenserfolg zurückzuführen ist. Sie werden sicherlich feststellen, daß die Unternehmung eine Reihe gut abgestimmter und langfristig wirksamer Maßnahmen getroffen und dabei auch geschickte Schachzüge im Hinblick auf die relevanten Marktentwicklungen und das Verhalten der Konkurrenten gewählt hat. Die langfristige Zielorientierung und die Betrachtung der Gesamtunternehmung im Kontext ihrer Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie ihrer Konkurrenten sind die wesentlichen Kennzeichen der strategischen Entwicklungsplanung. Unternehmenserfolge kommen nicht von selbst, sondern die Potentiale zu ihrer Realisierung müssen in einem langfristigen kreativen Prozeß erarbeitet werden. Unter einem Erfolgspotential wird die Fähigkeit der Unternehmung verstanden, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein Wettbewerbsvorteil ist nach Simon... eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung, die drei Kriterien erfüllen muß: 1. Sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen. 2. Der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden. 3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h. er muß eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen. 1 1 Simon (1988), S. 464

3 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 33 Wettbewerbsvorteile werden heute zunehmend durch technische Spitzenleistungen angestrebt. Beispiele für Unternehmungen, die durch technologische Innovationen eine herausragende Marktstellung gewonnen haben, sind u. a. unter den Herstellern von Laserdruckern, Farbkopierern, tragbaren Musikgeräten und digitalen Kameras zu finden. Ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg waren hier nicht unmittelbar die Anstrengungen im Bereich des Marketing, sondern technische Spitzenleistungen und erfolgreiche produktionsstrategische Konzepte. Erfolgreiche Unternehmensstrategien erfordern in jedem Fall die genauere Analyse der jeweils herrschenden Wettbewerbsbedingungen. Zur Erklärung der wettbewerbsstrategischen Rahmenbedingungen wird sehr häufig das auf Porter zurückgehende Wettbewerbsmodell herangezogen (siehe Bild B.1). Markteintritt neuer Konkurrenten Verhandlungsmacht der Lieferanten Rivalität der Wettbewerber Verhandlungsmacht der Abnehmer Substitution alter Produkte durch Ersatzprodukte Bild B.1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs 2 Hier werden fünf strukturelle Determinanten unterschieden, die in starkem Maße die Spielregeln des Wettbewerbs in einer Branche beeinflussen und die Strategien begrenzen, die der Unternehmung potentiell zur Verfügung stehen. Als zentrale Strukturdeterminante wird von Porter der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern angesehen. Wie der Wettbewerb geführt wird, hängt nicht nur von der Anzahl und Heterogenität der Wettbewerber ab, sondern auch davon, wie aggressiv einzelne Unternehmungen versuchen, ihre strategischen Ziele zu erreichen, wobei begrenzte Risiken vor allem von gut abgesicherten und expansiven internationalen Großunternehmungen bewußt in Kauf genommen werden. 2 vgl. Porter (1999), S. 26

4 34 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion Die Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten besteht vor allem dann, wenn die Markteintrittsbarrieren gering sind. Kann man bereits mit kleinen Betriebsgrößen wirtschaftlich produzieren und läßt sich mit geringem Kapitaleinsatz das erforderliche technologische Potential aufbauen, so werden neue Konkurrenten geradezu angelockt, zumal wenn die Märkte wachsen und die Branche profitabel ist. Andererseits können auch der schwierige Zugang zu Vertriebskanälen oder wirtschaftspolitische Maßnahmen des Staates neue Wettbewerber vom Markteintritt abhalten. Für die Substitution alter Produkte durch neue Ersatzprodukte gibt es klassische Beispiele: die Ablösung von mechanischen Uhren durch Quarzuhren, die Verdrängung von aus Holz gefertigten Tennisschlägern durch solche aus Kunststoffmaterialien, die VerdrängungvonSchallplattendurchCDs oderauch der Übergang von mechanischer zu elektronischer Benzineinspritzung im Automobil. Andere Substitutionsbeispiele sind die drastische Marktschrumpfung im Bereich von Schreibmaschinen und technischen Zeichengeräten, während sich gleichzeitig im Computerbereich Märkte für neue funktional stark verbesserte Ersatzlösungen eröffnet haben. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist dann besonders groß, wenn eine Unternehmung von einem einzelnen oder von wenigen Großabnehmern abhängig ist. Bei homogenen Produkten (z. B. Papier, Glas oder Kunststoffolien) sind zumeist mehrere Konkurrenten in der Lage, die Produkte in vergleichbarer Qualität und zu vergleichbaren Preisen anzubieten. Hier wird der Markterfolg wesentlich durch den Preis und Lieferservice bestimmt. Bei heterogenen Produkten hingegen sichert der technische und qualitative Vorsprung einen vorteilhaften Preis und eine starke Verhandlungsposition gegenüber den Abnehmern. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist das Spiegelbild derjenigen der Abnehmer. Wird z. B. ein technisches Schlüsselprodukt nur von sehr wenigen Unternehmungen angeboten, weil sie sich einen entsprechenden technischen Vorsprung erarbeitet haben, so können sie erheblichen Druck auf ihre Abnehmer ausüben. Diese Situation ist insbes. in der Elektronikbranche nicht ungewöhnlich. Keine Abhängigkeit besteht hingegen bei technisch anspruchslosen Massengütern, die oft von einer Vielzahl von Lieferanten aus dem In- und Ausland bezogen werden können. In vielen Branchen ist inzwischen der Technologievorsprung zum wichtigsten wettbewerbsstrategischen Mittel geworden. Die rechtzeitige Einführungtechnischer Neuerungen und die Erreichung eines hohen Qualitätsstandards tragen wesentlich dazu bei, die erreichte Position gegenüber den Konkurrenten zu verteidigen und die gesetzten strategischen Ziele zu verwirklichen. Daher haben wir bereits im ersten Abschnitt dieses Buches die Faktoren Zeit, Flexibilität, Qualität und Wirtschaftlichkeit als die wichtigsten Anforderungen an die Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses herausgestellt.

5 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 35 Literaturhinweise Porter (1999) Simon (1988) 2.2 Strategieinhalte Im vorangegangenen Abschnitt haben wir versucht, die Rolle der Unternehmung im Wettbewerb mit ihren Konkurrenten darzustellen. Wir haben fünf Strukturdeterminanten betrachtet, mit denen man versucht, den Marktwettbewerb zu erklären. Um am Markt langfristig erfolgreich zu sein, müssen die Unternehmungen Strategien entwickeln. Unter einer Unternehmensstrategie verstehen wir die Gesamtheit aller Maßnahmen, die einen wesentlichen Einfluß auf den Ausgang des Wettbewerbs haben. Unternehmensstrategien weisen drei wesentliche Eigenschaften auf: Sie sind stets auf die Schaffung und Nutzung möglichst dauerhafter Wettbewerbsvorteile ausgerichtet. Sie dienen der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen unter Einbeziehung aller Unternehmensbereiche und ihrer unternehmenspolitischen Variablen. Sie sind gekennzeichnet durch eine langfristige und hochaggregierte Betrachtung der Unternehmung. Strategien müssen in einem kreativen Prozeß durch eine Gruppe von Führungskräften erarbeitet und immer wieder den sich veränderten Wettbewerbsbedingungen angepaßt werden. In der einschlägigen Literatur wurden in den vergangenen Jahren sog. Standardstrategien diskutiert. Die Ableitung von Unternehmensstrategien aus einem vordefinierten Katalog von strategischen Verhaltensweisen wird den gestellten unternehmenspolitischen Aufgaben jedoch nur selten gerecht. Unternehmensstrategien sind vielmehr stets Individualstrategien, die vor dem Hintergrund spezifischer Wettbewerbssituationen entwickelt werden. Strategien lassen sich durch die folgenden Elemente inhaltlich beschreiben: 3 die Produkt-/Markt-Segmente, in denen die Unternehmung tätig ist bzw. die sie neu aufnehmen oder aus denen sie aussteigen möchte; die mit einer Strategie verbundene Investitionspolitik (z. B. zur Finanzierung des Unternehmenswachstums in ausgewählten Bereichen oder zur Sicherung der gegenwärtigen Wettbewerbsposition bzw. zur Freisetzung finanzieller Mittel durch Aufgabe bestimmter Produkt-/Markt-Segmente); die funktionale Orientierung durch Schwerpunktsetzung beispielsweise in der Preispolitik oder der Produktqualität, im Lieferservice, in effizienterer und damit kostengünstigerer Produktion oder in der Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten; 3 vgl. Aaker (2001), Kapitel 1

6 36 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion die Unternehmensstärken, durch die ein Wettbewerbsvorteil erarbeitet oder gefestigt werden soll (z. B. die besondere Leistungsfähigkeit in der Forschung und Entwicklung, das im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten überlegene Distributionssystem oder die besser ausgebauten internationalen Unternehmensverbindungen). Größere Unternehmungen sind oft in einer Vielfalt von Produkt-/Markt-Segmenten tätig. Hier stellt sich zusätzlich die Aufgabe der Ressourcenverteilung, d. h. insbesondere die finanziellen Mittel gezielt in den verschiedenen Unternehmensbereichen einzusetzen. So wird beispielsweise ein Bremsenhersteller die Produktion und Weiterentwicklung von automatischen, elektronikgesteuerten Bremssystemen verstärkt durch Investitionen zu Lasten konventioneller Bremssysteme fördern. Eine diversifizierte Chemieunternehmung wird möglicherweise die Produktion umweltbelastender und daher wenig zukunftsträchtiger Stoffe aufgeben und stattdessen die Entwicklung biotechnischer Produktionsverfahren oder die Herstellung von Ausgangsprodukten für die Elektronikindustrie mit verstärktem personellen und finanziellen Mitteleinsatz vorantreiben. Gleichzeitig bietet es sich an, Synergien (d. h. positive Verbundwirkungen) zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen (z. B. im Vertrieb oder in der Forschung und Entwicklung) zum Vorteil der Gesamtunternehmung auszubauen. Literaturhinweis Aaker (2001) 2.3 Strategiefindung Unternehmungen sind immer dann erfolgreich, wenn sie in ausgewählten Bereichen über besondere Stärken im Vergleich zu ihren Hauptkonkurrenten verfügen und wenn es ihnen durch strategische Entscheidungen gelingt, die vorhandenen Stärken in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Daher liegt es nahe, zur Vorbereitung der Strategiefindung sowohl eine externe Analyse der für die Unternehmensentwicklung relevanten Umweltbedingungen als auch eine interne Analyse der eigenen Unternehmung durchzuführen. 4 Bild B.2 verdeutlicht dies im Überblick. Die Hauptaufgabe der externen strategischen Analyse besteht darin, die Wettbewerbssituation in den relevanten Produkt-/Markt-Segmenten im einzelnen zu verstehen und die sich abzeichnenden Entwicklungen abzuschätzen. Hierbei werden die folgenden Bereiche erfaßt: Kunden: In welche Segmente lassen sich die Kunden einteilen (z. B. Privatund Großkunden)? Worin sind die Kaufmotive der Kunden begründet (z. B. durch Markentreue,im Preis- bzw. Qualitätsbewußtsein)? Können die Kundenbedürfnisse durch die gegenwärtig angebotenen Produkte befriedigt werden, 4 vgl. Aaker (2001), Kapitel 2

7 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 37 oder sind neue technische Lösungen zu entwickeln (z. B. interaktives Fernsehen oder digitale Fotoaufzeichnungen)? Konkurrenten: Wer sind die Hauptkonkurrenten, und welche Strategien verfolgen sie? Worin liegen ihre wesentlichen Wettbewerbsstärken und Erfolgspotentiale? Welche Gruppen von Konkurrenten zeichnen sich durch gemeinsame strategische Verhaltensweisen oder durch die gleichen angestrebten Marktsegmente aus? Verfügen die Konkurrenten über Kostenvorteile oder einen technischen Entwicklungsvorsprung? Welche Marktanteile und Gewinne haben sie erzielt? Welche Wachstumsraten weisen sie auf? Märkte: Wie attraktiv sind die Märkte, in denen die Unternehmung tätig ist, im Hinblick auf die erzielbaren Gewinne, die Wettbewerbsintensität, den Schutz vor neuen Niedrigpreisanbietern usw.? Welches Wachstum weisen die Märkte auf? Welche Preisentwicklungen und welche Veränderungen des Käuferverhaltens sind zu erwarten? Welche Schlüsselfaktoren sind in den jeweiligen Produkt-/Markt-Segmenten ausschlaggebend für den Wettbewerbserfolg (z. B. Niedrigpreise, rasche Produktinnovationen oder Lieferservice)? Umwelt: Welchefür die Strategiefindung relevanten wirtschaftlichen, technologischen, politischen, demographischen und kulturellen Entwicklungen zeichnen sich ab? Externe Analyse Interne Analyse Kunden Konkurrenten Märkte Umwelt Strategieoptionen Leistungsbeurteilung Wettbewerbsstrategien Bild B.2: Externe und interne strategische Analyse Ergänzt wird die externe durch eine interne strategische Analyse, die Aufschluß geben soll über die Umsetzbarkeit möglicher strategischer Entscheidungen. Hierzu zählen die beiden folgenden Hauptaufgaben: Leistungsbeurteilung: Wieläßt sich die erreichte wirtschaftliche Position der Unternehmung im Vergleich zu ihren Wettbewerbern beurteilen? Aufschluß

8 38 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion erhält man u. a. aus Kennziffern, wie z. B. der Kapitalrentabilität, dem Umsatzwachstum, der Entwicklung der Aktienkurse oder der Anzahl erfolgreicher Produktinnovationen. Welcher Vorsprung bzw. welcher Rückstand besteht bezüglich relevanter Leistungsfaktoren gegenüber den Hauptkonkurrenten (z. B. bei der Managementqualität, im Vertriebsnetz, im Alter der Produktionsanlagen, in der Kundenzufriedenheit und Markentreue oder im Unternehmensimage)? Strategieoptionen: Wie erfolgreich waren die jeweiligen Strategien in der Vergangenheit? Stellen sich aktuelle Probleme, die strategische Entscheidungen dringend erfordern (z. B. Öffnung neuer Märkte, bedeutende technologische Innovationen, unerwartete Markterfolge von Konkurrenten)? Welche Möglichkeiten und Beschränkungen bestehen zur Umsetzung von Strategien (z. B. organisatorisch, finanziell, technisch)? Interne Stärken (z.b. Kapitalausstattung, Kundenstamm, technisches Know How) Interne Schwächen (z.b. veraltete Maschinen, überalterte Produkte, schlechtes Vertriebsnetz) Externe Chancen (z.b. neue Märkte, neue Technologien, Fallen von Handelsbeschränkungen) SO-Strategien (strengths-opportunities: interne Stärken einsetzen und externe Chancen nutzen) WO-Strategien (weaknesses-opportunities: interne Schwächen abbauen und externe Chancen nutzen) Externe Bedrohungen (z.b. Auftreten ausländischer Billiganbieter, Währungsschwankungen) ST-Strategien (strengths-threats: interne Stärken einsetzen, um externe Bedrohungen zu verringern) WT-Strategien (weaknesses-threats: interne Schwächen abbauen und externen Bedrohungen ausweichen) Bild B.3: Strategieformulierung mit Hilfe der TOWS-Analyse Für die Aufstellung von Strategien gibt es keine Patentrezepte, wohl aber eine Reihe von Instrumenten, die sich in der Managementpraxis teilweise bewährt haben. Ein solches Instrument ist die sog. TOWS-Analyse, die helfen soll, die augenblickliche Situation der Unternehmung systematisch zu erfassen. Die TOWS-Analyse beruht auf dem Grundgedanken, daß sich der strategische Spielraum einerseits aus der jeweiligen Branchen- und Wettbewerbssituation und andererseits aus der inter-

9 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 39 nen Situation der Unternehmung ergibt. Insofern knüpft die TOWS-Analyse unmittelbar an die oben beschriebene interne und externe strategische Analyse an. Der Name TOWS leitet sich aus den Anfangsbuchstaben der folgenden vier Begriffe ab: den threats (Bedrohungen) und opportunities (Chancen), die als die beiden wesentlichen externen Faktoren der Situationsanalyse betrachtet werden, sowie aus den weaknesses (Schwächen) und strengths (Stärken), die als die internen Faktoren der Unternehmenssituation angesehen werden. Bild B.3 5 zeigt den Aufbau einer TOWS-Matrix. Die darin festgehaltenen strategischen Grundrichtungen seien beispielhaft erläutert: WT-Strategie (weaknesses/threats): Bei Überwiegen interner Schwächen und externer Bedrohungen bzw. Risiken sind oft Defensivstrategien angebracht, z. B. Verträge über langfristige Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen oder die Aufgabe besonders risikogefährdeter Unternehmensbereiche. WO-Strategie (weaknesses/opportunities): Hier könnten z. B. gezielte Investitionen und Weiterentwicklungen im Technologiebereich dazu beitragen, die vorhandenen Schwächen abzubauen und die Wettbewerbschancen besser zu nutzen. ST-Strategie (strengths/threats): Strategien, die dem ST-Prinzip folgen, zielen darauf ab, die vorhandenen Stärken (z. B. in der Produktqualität oder in der Verfügbarkeit flexibler Produktionsanlagen) dazu zu nutzen, kundengerechter und mit kürzerer Lieferzeit zu produzieren, um so die vorhandenen Marktrisikenzumindern. SO-Strategie (strengths/opportunities): Diese Situation stellt den Idealfall dar. Hier sollte man versuchen, die erreichte Position zu sichern und Wachstumschancen zu nutzen. Mit Hilfe der TOWS-Analyse können allenfalls der strategische Handlungsspielraum einer Unternehmung eingeengt und eine strategische Grundorientierung festgelegt werden. Die konkrete Strategieformulierung erfordert in jedem Fall eine genauere Analyse der jeweiligen Produktfelder, Märkte, Unternehmensbereiche und Technologien. Hierzu sind in der Managementpraxis und in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Portfoliomodelle entwickelt worden, 6 von denen hier als bekanntester Vertreter nur das klassische Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio behandelt werden soll. Am Beispiel dieses sehr anschaulichen, aber in vieler Hinsicht auch sehr einfachen Modells, das in Bild B.4 dargestellt ist, wollen wir die Grenzen und Möglichkeiten der Portfoliotechnik als Entscheidungshilfe für das strategische Management erörtern. Bei der Anwendung derartiger Portfoliotechniken geht man von der Vorstellung aus, daß einerseits die Attraktivität eines Industriezweiges und andererseits 5 vgl. Weihrich und Koontz (1993), S vgl. z. B. Hahn (1999); Homburg (2000), S

10 40 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion die Stärke der Unternehmung in diesem Industriezweig die ausschlaggebenden Faktoren für den Unternehmenserfolg darstellen. Im klassischen Marktanteils- /Marktwachstums-Portfolio wird als Indikator für die Attraktivität eines Industriezweiges das jeweilige Marktwachstum verwendet, während der relative Marktanteil (gemessen als Verhältnis des eigenen Marktanteils zum Marktanteil des Marktführers) als Maß für die Stärke der Unternehmung angesehen wird. Fragezeichen Sterne Marktwachstum niedrig hoch arme Hunde Melkkühe niedrig hoch relativer Marktanteil Bild B.4: Marktanteils-/Marktwachstums-Portfoliomatrix Die Portfoliomatrix ist in vier Quadranten eingeteilt. Die vertikale Trennlinie wird i. d. R. bei einem relativen Marktanteil von 1.0 gezogen (d. h. die eigene Unternehmung teilt sich die Marktführerschaft mit einem Konkurrenten). Bei der Festlegung der horizontalen Trennlinie orientiert man sich zumeist an der augenblicklichen Wachstumsrate des Bruttosozialprodukts. Die jeweiligen strategischen Aktivitäten der Unternehmung (Produktfelder, Geschäftseinheiten o.ä.) können nun hinsichtlich der beiden zugrundegelegten Faktoren in der Portfoliomatrix positioniert werden. Hierbei kann man zusätzlich durch die Größe der Positionierungskreise andeuten, welcher Umsatz oder welcher Nettogewinn durch die jeweilige strategische Aktivität erzielt wird. Positionierungen im oberen rechten Quadranten des Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolios werden üblicherweiseals Sterne bezeichnet, während die konträren Positionierungen als arme Hunde interpretiert werden. Jene Positionierungen (im oberen linken Quadranten), die durch starkes Marktwachstum, aber geringen Marktanteil gekennzeichnet sind, werden i. d. R. graphisch durch Fragezeichen wiedergegeben. Schließlich werden jene Positionierungen, bei denen geringes Marktwachstum einem hohen Marktanteil gegenübersteht, als Melkkühe bildhaft verdeutlicht.

11 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 41 Zur Beurteilung des praktischen Nutzens des Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolios für das strategische Management sind einige kritische Bemerkungen angebracht: 7 Marktanteil und Marktwachstum sind gewiß nicht die einzigen Faktoren, durch die sich die Attraktivität eines Industriezweiges bzw. die Stärke der Unternehmung kennzeichnen lassen. Hier müßten weitere Faktoren verwendet werden. Es besteht nämlich die Gefahr, daß wichtige strategierelevante Faktoren (z. B. moderne kostengünstige Produktionstechnik und hoher Forschungs- und Entwicklungsstand) vernachlässigt werden. Die Quantifizierung von Marktanteil und Marktwachstum ist nicht eindeutig vorgeschrieben. Es können sowohl wert- als auch mengenmäßige Bezugsgrößen gewählt werden. Die Abgrenzung des Marktes, der hierbei zugrundegelegt wird, ist ebenfalls nicht unproblematisch. Das Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio ist ebenso wie die meisten anderen Portfolioansätze statisch, d. h. es wird die jeweilige Ist-Situation verdeutlicht, ohne daß die Vergangenheitsentwicklung und die prognostizierte Zukunftsentwicklung erfaßt werden. Positionsveränderungen können allenfalls schematisch dargestellt werden, wobei Marktanteil und Marktwachstum als Durchschnittswerte über den betrachteten Zeitraum interpretiert werden müssen. In der Tat haben viele erfolgreiche und heute marktführende Unternehmungen niemals von Anfang an Stern-Positionen bezogen, sondern sind aus scheinbar ungünstigen Außenseiterpositionen aufgestiegen. Als Haupteinwand ist anzuführen, daß die tatsächlichen Zusammenhänge des Wettbewerbs nur sehr stark vergröbert dargestellt und die entscheidenden Erfolgsfaktoren unzulänglich erfaßt werden. Die Portfoliotechnik verleitet so zu einer undifferenzierten Betrachtung, bei der alle strategischen Aktivitäten in lediglich vier Kategorien eingeteilt werden. Der Aufbau des Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolios wird verständlich, wenn man sich die beiden Grundprämissen dieses Ansatzes vor Augen führt. Zum einen wird der Vorstellung gefolgt, daß ein höherer Marktanteil auch größere Produktionsmengen nach sich zieht und hierdurch eine Stückkostendegression auslöst und als Folge eine höhere Gewinnspanne ermöglicht. Zum anderen wird das Marktwachstum als Indikator für den Finanzmittelbedarf angesehen, der zum Ausbau der erforderlichen Produktionskapazitäten bereitgestellt werden muß. Vor dem Hintergrund dieser angenommenen Zusammenhänge wird auch die Aufstellung sog. Standardstrategieempfehlungen begründet. Diese lauten z. B., Melkkühe auszumelken und die hieraus gewonnenen Investitionsmittel zum Ausbau der Sterne und zur Belebung der Fragezeichen zu verwenden sowie die armen Hunde aufzugeben. Angesichts der oben vorgebrachten Kritik am Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio ist eine derartige Ableitung von Strategieempfehlungen unakzeptabel. 7 vgl. auch Thompson und Strickland (2001)

12 42 Teil B Langfristige Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion Die Vorteile der Portfoliotechniken liegen vielmehr darin, daß sie die Unternehmenssituation in anschaulicher Weise visualisieren. Sie sind daher als Analyseinstrument vor allem in diversifizierten Unternehmungen gut geeignet und können die Vorbereitung, nicht aber die eigentliche Strategiefindung wirkungsvoll unterstützen, auch wenn der Technologiebereich als strategischer Erfolgsfaktor hier nicht explizit berücksichtigt wird. Unternehmensstrategien erfassen wie eingangs erläutert sämtliche Bereiche der Unternehmung. Um die Strategiefindung zu erleichtern, grenzt man üblicherweise sog. strategische Geschäftseinheiten (SGE) als organisatorische Einheiten der strategischen Entwicklungsplanung ab. Hierbei wird die Strategiefindung nach sog. strategischen Geschäftsfeldern, d. h. nach einzelnen Marktsegmenten bzw. den darin anzubietenden Produkten aufgeschlüsselt. Unter einer strategischen Geschäftseinheit hat man sich eine organisatorische Einheit der Unternehmung vorzustellen, die ein bestimmtes strategisches Geschäftsfeld selbständig bearbeitet. Jede für eine strategische Geschäftseinheit aufgestellte Teilstrategie umfaßt verschiedene funktionale Aspekte, die sich gedanklich zu Funktionalstrategien, z. B. Finanzierungs-, Marketing-, Forschungs- und Entwicklungs-, Beschaffungs- und Produktionsstrategien zusammenfassen lassen. Bild B.5 8 verdeutlicht diese Zusammenhänge. Als wesentliche Gesichtspunkte der Produktionsstrategie greifen wir im nächsten Kapitel die Integration von Produktions- und Marktstrategien sowie in Kapitel 4 die industriellen Standortentscheidungen heraus. Unternehmensstrategie Strategie SGE A Strategie SGE B Strategie SGE C Finanzierungsstrategie Marketingstrategie Produktionsstrategie F&E- Strategie Beschaffungsstrategie Literaturhinweise Aaker (2001) Kapazität Produktionsstandorte Personal Produktionstiefe Technologie Produktionsqualität Planungs- und Steuerungskonzepte Produktionsorganisation Bild B.5: Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie 8 vgl. Hayes und Wheelwright (1984), S. 28

13 Hahn und Taylor (1999) Homburg (2000), Abschnitte I.2 und I.5 Kapitel 2: Strategische Entwicklungsplanung 43

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