Dipl.-Kauffrau (FH) Melanie Reinholz, MBA. Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister

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1 1035 Dipl.-Kauffrau (FH) Melanie Reinholz, MBA Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister

2 1036 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister Inhalt 1 Summary Einstieg in das Projekt Motivation für das Projekt SWP SIS IT Ausgangssituation im Projekt Die abgeleiteten kaufmännischen Projektziele Optimierung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Erfolgsfaktorenanalyse Analyse der Ist-Situation zum Projektstart Umsetzungsaktivitäten Schnelligkeit der Organisation Prozess-Strukturiertheit der Organisation Zuverlässigkeit der Organisation Analyse der Ist-Situation zum Projektende Organisatorische Optimierung Theoretische Grundlage: Die Organisationsmodelle der IT Idealtypische IT-Organisationsmodelle Grundvoraussetzungen der IT-Organisationsmodelle Change Management als Voraussetzung für IT-Organisationsmodelle Der Mehrwert der IT Empfehlung einer Handlungsalternative eines IT-Organisationsmodells für die SWP SIS IT Finanzielle Optimierung Das Serviceportfolio der SWP SIS IT Die Optimierung der Kostenstruktur innerhalb des Serviceportfolios Darstellung der kumulierten Optimierung Die SWP SIS IT heute Erzielte Projektergebnisse Ausblick 1057

3 Melanie Reinholz Summary Der Siemens-Konzern initiierte im Jahr 2004 das Programm Shared Services IT. Ziel war unter anderem, die IT-Kosten des Konzerns bei optimierter Qualität der IT-Services drastisch zu senken. Auf Grund der Initiative Shared Services IT wurden die IT-Dienstleistungen von Siemens Wind Power auf den lokalen Dienstleister SIS Dänemark überführt. Siemens Wind Power stellt auf Grund ihrer im Vergleich zu den anderen Siemens-Einheiten überproportionalen Wachstumsgeschwindigkeit sehr hohe Ansprüche an die Flexibilität und Abwicklungsgeschwindigkeit ihres IT-Dienstleisters. Die SIS Dänemark war jedoch mit ihren teils langen Entscheidungswegen lediglich auf die Erbringung eines konstanten und stabilen IT-Betriebs ausgelegt. SIS Dänemark konnte der Dynamik des Kunden nicht ausreichend gerecht werden. In einem daraufhin initiierten Krisenprojekt wurde die Entscheidung getroffen, die IT Services näher beim Kunden und an der Kundenschnittstelle zu erbringen. Am 1. August 2007 wurde hierfür die Abteilung SWP SIS IT gegründet und alle IT-Infrastrukturservices in diese Einheit zurücktransferiert. Hervorzuheben ist hierbei, dass diese Einheit organisatorisch eine Abteilung innerhalb der SWP ist und lediglich fachlich durch SIS geführt wird. Das Projekt beinhaltete die effiziente und schnelle Umsetzung der folgenden vier kaufmännischen Projektziele, die den erfolgreichen Abschluss des Krisenprojektes maßgeblich unterstützten: Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Empfehlung eines Organisationsmodells für die SWP SIS IT zur Optimierung des Beziehungsmanagement zum Kunden. Reduzierung der IT-Kosten um 22% bis Ende Geschäftsjahr 2010 auf Basis Volumen Aufbau von Controlling- und Reporting-Strukturen innerhalb der SWP SIS IT. Die Projektziele sollen in einem Zeitraum von 24 Monaten vollständig umgesetzt und erzielt werden.

4 1038 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister 2 Einstieg in das Projekt 2.1 Motivation für das Projekt SWP SIS IT Eingebettet in die drei Säulen Innovation, Customer Focus und Global Competitiveness des top+ -Programms, ist die Initiative Shared Services als Bestandteil der Säule Global Competitiveness angesiedelt. Das top+ -Programm ist ein zentrales Maßnahmenprogramm zur systematischen Verbesserung von Geschäftserfolg im Siemens-Konzern. Im Rahmen der Initiative Shared Services wurde die Zielsetzung ausgegeben, in den Siemens-Sektoren redundant vorliegende unterstützende Prozesse und Fachbereiche, wie z. B. Personalverwaltung, Einkauf, IT-Infrastruktur zukünftig von einem zentralen Anbieter erbringen zu lassen und nicht mehr in jedem Siemens-Sektor einzeln vorzuhalten. Diese Zentralisierung soll dem Siemens-Konzern Einspareffekte und verbesserte Servicequalität verschaffen. Da sich das Projekt auf die kaufmännische Optimierung der IT der Siemens Wind Power (SWP) konzentriert, wird aus der Initiative Shared Services der Fachbereich IT und die Initiative Shared Services IT (ShS IT) herausgegriffen und in den Fokus gestellt. In der Vergangenheit wurden IT-Infrastrukturdienstleistungen in unterschiedlichen Ausprägungen durch mehrere interne und externe Dienstleister erbracht. In einem ersten Schritt wurde beschlossen, die gesamte IT-Infrastruktur im Bereich Siemens IT Solutions and Services (SIS) als exklusivem internen Provider zusammenzuführen. Auf den konzerneigenen IT-Dienstleister SIS werden dafür zuerst sämtliche IT-Infrastrukturdienstleistungen der Siemens-Sektoren, -Länder und verbundenen Unternehmen übertragen. Nach erfolgter Transformation der IT-Services in den zukünftigen optimierten Regelbetrieb Future Mode of Operation stellt SIS für diese Kunden einen für sämtliche IT-Infrastrukturservices standardisierten Leistungskatalog zur Verfügung, aus dessen Umfang sie ihren Bedarf an IT-Dienstleistungen eigenständig auswählen und bestellen können. Sämtliche Siemens-Sektoren, Länder und verbundene Unternehmen des Konzerns in Europa und Nordamerika nehmen an ShS IT teil, daher müssen sie ihre IT-Infrastrukturservices aus dem ShS IT-Leistungskatalog bestellen und sind als solche Kunden der SIS. Im Vordergrund der Anstrengungen steht das Ziel, durch die Schaffung von Transparenz bestellter Mengen und Qualitäten der IT-Services sowie durch die zentrale Leistungserbringung die IT-Kosten des Konzerns dauerhaft zu senken. Der zu Grunde liegende Vertrag, d. h. die rechtliche Grundlage für den Transfer und die IT-Betreiberleistung ist das General Agreement IT INfrastructure (GAIN). 2.2 Ausgangssituation im Projekt Der Kunde SWP mit Hauptsitz in Dänemark, ist eine Business Unit in der Division Renewable Energy des Siemens-Sektors Energy. Mit rund 5200 Mitarbeitern

5 Melanie Reinholz 1039 stellt SWP Windenergieanlagen her. SWP firmierte aus dem Kauf des ehemaligen dänischen mittelständischen Unternehmens BONUS Energy durch den Siemens- Konzern Ende Zu diesem Zeitpunkt war die IT der SWP als eine interne IT- Abteilung eines mittelständischen Unternehmens ausgerichtet. Die IT-Abteilung der SWP stand vor der schwierigen Herausforderung, als kleine interne IT-Abteilung mit hoher Ressourcenknappheit sowohl die Integration der IT-Landschaft der ehemaligen BONUS Energy in den Siemens-Konzern zu leisten als auch das Wachstum der neuen SWP und den damit verbundenen stark steigenden Bedarf an IT-Services abzudecken. So hat sich die Mitarbeiterzahl von SWP seit Ende 2004 verfünffacht. Jedoch stößt der Bereich mittlerweile in Dänemark an Kapazitätsgrenzen, insbesondere die Suche nach geeignetem Personal gestaltet sich schwierig: in Dänemark finden sich kaum geeignete Mitarbeiter, da die Arbeitslosenquote sehr gering ist und es durch den Boom der Windkraftproduktion in ganz Dänemark deutlich weniger qualifizierte Personen als offene Stellen gibt Auf Grund der Umsetzung der Initiative ShS IT wurden entsprechend der Transition & Transformation Roadmap die IT-Dienstleistungen von SWP auf den lokalen Dienstleister SIS Dänemark überführt. Die SIS DK mit ihren teils langen Entscheidungswegen, war jedoch lediglich auf die Erbringung eines konstanten und stabilen IT-Betriebs ausgelegt. SIS DK konnte der Dynamik des Kunden nicht ausreichend gerecht werden, was schnell zu Unmut und Eskalationen seitens SWP führte. In einem daraufhin initiierten Krisenprojekt wurde die Entscheidung getroffen, die IT Services näher beim Kunden und an der Kundenschnittstelle zu erbringen. Am 01. August 2007 wurde hierfür die Abteilung SWP SIS IT gegründet und alle IT-Infrastrukturservices in diese Einheit zurücktransferiert. Hervorzuheben ist hierbei, dass diese Einheit organisatorisch eine Abteilung innerhalb der SWP ist und lediglich fachlich durch SIS geführt wird. 2.3 Die abgeleiteten kaufmännischen Projektziele Im Hinblick auf die Ausgangssituation sollten die Ziele des Projektes maßgeblich zur Beilegung des Krisenprojektes beitragen. Eines der insgesamt vier gestellten Projektziele lautete daher, die Kundenbeziehung mit entsprechenden Aktivitäten nachhaltig zu verbessern. Ein zweites Projektziel sollte sich der Analyse der vorliegenden IT-Organisation widmen und als Ergebnis eine Ausarbeitung einer Handlungsempfehlung für die organisatorische Optimierung der SWP SIS IT vorlegen. Das dritte Projektziel war kaufmännisch geprägt und bezog sich auf die Generierung von IT-Kosteneinsparungen, d. h. der finanziellen Optimierung der SWP SIS IT. Um sowohl der Initiative ShS IT / GAIN als auch dem SG&A- Kosteneinsparungsprogramm des Siemens-Konzerns gerecht zu werden. Ziel ist, die IT-Kosten bis zum Ende des Geschäftsjahres 2010 um 22% bezogen auf das Volumen und den konsumierten Services des Geschäftsjahres 2007 zu reduziert. Die generierten Einsparungen aus GJ 2008 und GJ 2009 sollen ausgewiesen

6 1040 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister werden. Die restlichen im GJ 2010 noch zu realisierenden Kosteneinsparungen werden kalkuliert. Des Weiteren lagen keine Controlling- und Reporting-Strukturen vor, da es die SWP SIS IT in dieser Form noch nicht gab. Um einen IT-Betrieb sinnvoll zu steuern und zu lenken, mussten diese allerdings erarbeitet und etabliert werden. Unter Controlling- und Reporting-Strukturen sind hier insbesondere der Budgetierungsund Forecast-Prozess, Bewertung von Investitionsprojekten, Projektfortschrittskontrollen und SOLL-IST-Reporting der Actuals im Finanzmanagement zu verstehen. Im Rahmen des Projekts wurden die folgenden vier Projektziele verfolgt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Empfehlung eines Organisationsmodells für die SWP SIS IT zur Optimierung des Beziehungsmanagement zum Kunden. Reduzierung der IT-Kosten um 22% bis Ende GJ 2010 auf Basis Volumen Aufbau von Controlling- und Reporting-Strukturen innerhalb der SWP SIS IT. Die SIS hatte also knapp 2 Jahre Zeit, die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen und den Betrieb zukunftsgerichtet aufzustellen. Die Projektziele sollten die Beilegung des Krisenprojektes unterstützten und die SWP SIS IT effizienter und schneller in einen geregelten Betrieb überführen. 3 Optimierung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Erfolgsfaktorenanalyse 3.1 Analyse der Ist-Situation zum Projektstart Durch den Einsatz der Erfolgsfaktorenanalyse wurden Faktoren aus Kundensicht aufgezählt, die für eine gute Partnerschaft und Kundenzufriedenheit erfüllt sein müssen. In der nachfolgenden Tabelle 1 wurde die Ist-Situation am Anfang des Projektstarts aufgenommen. Das Feld Realisierung beschreibt hierbei die Ist- Situation und das Feld Bedeutung die zu erreichende Soll-Situation. Aus der Differenz zwischen Ist- und Soll-Ausprägung wurden die Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet.

7 Melanie Reinholz 1041 Tabelle 1: Die Erfolgsfaktoren am Anfang des Projekts. Legende der Erfüllungsgrade: 3 = hoch, 2 = mittel, 1 = niedrig, 0 = schlecht Wie der Faktorenanalyse zu entnehmen ist, ergeben sich bei allen dem Kunden wichtigen Erfolgsfaktoren Handlungsbedarfe. Es wurden in Summe über alle Faktoren nur 8 von 22 angestrebten Punkten erreicht. Diese schlechte Kundenbewertung der SWP SIS IT trug maßgeblich zur Initiierung des Krisenprojektes bei. Es wird im Folgenden intensiv auf die Analyse der ersten drei zugewiesenen Prioritäten eingegangen. Der Faktor Schnelligkeit unserer Organisation wurde auf Grund der außergewöhnlich hohen Differenz zwischen Ist- und Soll-Zustand, mit der höchsten Priorität für Veränderungsbedarf bewertet. Seitens des Kunden wurde häufig keine oder eine nicht ausreichende Strukturierung aller Aktivitäten bzw. Teilprojekte bemängelt und daher mit der Priorität 2 eingestuft. Diese Aussage zielte insbesondere auf das Fehlen von definierten und eingespielten Prozessen ab. Mit Priorität 3 wurde der Faktor Zuverlässigkeit bewertet, der in einer Kunden-Dienstleister- Beziehung immer eine entscheidende Rolle spielt. Die aufgezeigten Schwachstellen bzw. identifizierten Felder für Handlungsbedarf zeigten, dass es notwendig war, einen gezielten Aktivitätenplan auszuarbeiten, um die Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand so weit wie möglich zu verringern oder gar den Optimalzustand zu erzielen.

8 1042 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister 3.2 Umsetzungsaktivitäten Schnelligkeit der Organisation Als Hauptschwachstelle innerhalb der SWP SIS IT wurde die Fähigkeit genannt, nicht angemessen schnell auf das hohe Wachstum der SWP zu reagieren. Als Grund wurde von mir die geringe Personalstärke der SWP SIS IT identifiziert, die das Wachstum des Kunden mit entsprechenden IT-Dienstleistungen, wie der Arbeitsplatzausstattung mit IT, unterstützen muss. Die SWP SIS IT wies im GJ 2007 eine Personaldecke von 15 Mitarbeitern auf. Die offenen Stellen in der SWP SIS IT wurden identifiziert, definiert und zur Besetzung freigegeben. Es wurden im GJ 2008 zehn Stellenausschreibungen veröffentlicht und im Laufe des Jahres besetzt. Da das starke Wachstum des Kunden bei SWP SIS IT besonders in der Produktgruppe Desktop Services eine stark steigende Arbeitslast zur Folge hat, wurden hier vier neue Stellen besetzt. Die Stelle des Service Delivery Managers (SDM) wurde lokal besetzt. Der SDM ist verantwortlich für die Führung der SWP SIS IT und somit für die Einführung der IT-Standards des Siemens-Konzerns. Zur Unterstützung des SDM wurden zwei Stellen im Bereich Solution Design Authority ausgeschrieben, die für Kunden- und interne IT-Projekte das Design der IT-Architektur festlegen, beschreiben und als IT-Projektmanager bei der Umsetzung der Projekte fungieren. Als weitere Stelle wurde ein lokaler Kaufmann für die SWP SIS IT eingestellt. Des Weiteren wurden zwei neue Stellen im Bereich Data Center geschaffen. Mit der somit besetzten Personaldecke von 25 Personen im GJ 2008 konnten die wichtigsten Projekte umgesetzt und das Wachstum des Kunden begleitet werden. Im GJ 2009 kam es zur weiteren Besetzung von sieben Stellen. Die Wachstumsprognose für die Entwicklung der Mitarbeiteranzahl des Kunden SWP lag im GJ 2009 bei 26%. Die gleiche Wachstumsprämisse wurde auch für die SWP SIS IT umgesetzt; hier entspricht ein Wachstum von 26% sieben Vollzeitstellen. Für das GJ 2010 wird ein Personalzuwachs von zwei neuen Stellen im Bereich Data Center und Network geplant, da die Hauptprojekte des Kunden in diesem GJ höchstwahrscheinlich in den Bereichen Data Center und Network liegen werden. Mit dieser Personalbesetzung kann die SWP SIS IT ihren Aufgaben im täglichen Servicebetrieb und der Projektarbeit nachkommen, aber auch kurzfristige Projektanforderungen des Kunden bedienen Prozess-Strukturiertheit der Organisation Als zweite Priorität beim Handlungsbedarf der SWP SIS IT wurde das Fehlen von Prozess-Strukturiertheit der Organisation identifiziert. Vor allem fehlte es an definierten und gelebten Prozessen, aber auch klare Aufgabenverteilungen und Zuständigkeiten waren mangelhaft ausgeprägt. Zu diesem Zweck wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten, sowohl beim Kunden als auch bei der SWP SIS IT, in einem Organisationsmodell beschrieben.

9 Melanie Reinholz 1043 In einem zweiten Schritt wurden die beschriebenen Rollen und Verantwortlichkeiten, vom Kunden und vom SWP SIS IT SDM in Aktivitäten heruntergebrochen. Darauf aufbauend wurden Prozessbeschreibungen angefertigt, die beispielsweise beschreiben, wie neue ungeplante IT-Kundenprojekte beauftragt werden. Hierfür wurde ein IT-Demand-Tool eingesetzt. Es wurde auch ein Commercial Handbook angefertigt, um die kaufmännischen Prozesse, über Bestellanforderung bis hin zur Inventarisierung abzubilden. Projektmanager und Projektmitglieder nahmen an Siemens-Projektmanagementschulungen teil, um zukünftig alle IT-Projekte der SWP SIS IT nach den standardisierten Siemens-Projektprozessen auf- und umzusetzen. Es fanden entsprechende Schulungen für die IT-Mitarbeiter statt. Alle Prozessbeschreibungen sind für die IT-Mitarbeiter der SWP SIS IT und für die IT-Mitarbeiter des Kunden abrufbar auf einem gemeinsamen Gruppenlaufwerk dokumentiert Zuverlässigkeit der Organisation Die zuvor genannten und umgesetzten Maßnahmen des Personalaufbaus und der Prozessdokumentation kamen ebenfalls maßgeblich dem Erfolgsfaktor Zuverlässigkeit der Organisation zugute. Auf kurzfristige Kundenprojekte konnte mit entsprechender Personalverfügbarkeit schneller reagiert werden, und mit definierten Prozessen wurde Verantwortungsklarheit im Projekt geschaffen, was der Kunde als deutliche Steigerung der Zuverlässigkeit wahrnahm. Es wurde ebenso eine Meetingstruktur mit dem Kunden festgelegt, die aufkommende ungeplante Projekte, aber auch Engpässe und Schwierigkeiten in der Serviceerbringung frühzeitig adressieren soll. Ein entsprechender Projektstatusreport überwacht den Projektfortschritt hinsichtlich der Projektdimensionen Qualität Zeit Kosten. 3.3 Analyse der Ist-Situation zum Projektende Durch die umgesetzten Maßnahmen schafft die SWP SIS IT Vertrauen und Transparenz für den Kunden.

10 1044 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister Tabelle 2: Die Erfolgsfaktoren am Ende des Projekts. Legende der Erfüllungsgrade: 3 = hoch, 2 = mittel, 1 = niedrig, 0 = schlecht Die Bewertung der Erfolgsfaktoren aus Kundensicht fallen nach abgeschlossenem Projekt deutlich besser aus als bei Projektstart. Die erreichte Bewertungszahl beträgt jetzt 20 von 22 angestrebten Punkten, wie Tabelle 2 aufzeigt. 4 Organisatorische Optimierung 4.1 Theoretische Grundlage: Die Organisationsmodelle der IT Im Gegensatz zum vorherigen Projektziel, das sich mit der Behebung von Schwachstellen und identifizierten Nachholbedarf der vorhandenen SWP SIS IT Organisation beschäftigte, widmet sich der nachfolgende Abschnitt der Analyse der Organisationsform der SWP SIS IT und möglichen IT-Organisationsmodellen. Als Organisationsmodelle unterscheidet das Marktforschungsinstitut Experton zwischen vier verschiedenen Modellen. 1 Modell 1: Vertikal versus horizontal Modell 2: Zentralisiert, dezentralisiert oder hybrid Modell 3: Intern, ausgelagert oder gemischt Modell 4: Shared Services 1 Vgl. König, A. (2008). Verbesserung durch organisatorischen Wandel. CIO.de. cio.de/strategien/methoden/856905/index.html (Zugriff: 28.April 2009).

11 Melanie Reinholz 1045 Da die SWP SIS IT nur für den Kunden SWP in Dänemark Services erbringt, also zentral als ein IT-Dienstleister und auch horizontal für alle Geschäftsbereiche die gleichen Services anbietet, wurden die vertikal/horizontalen oder zentral/dezentralen Organisationsformen nicht weiter betrachtet. Im Folgenden stehen die idealtypischen Modelle wie die interne IT-Abteilung, Outsourcing oder IT Shared Service Center (SSC) im Fokus der Betrachtungen Idealtypische IT-Organisationsmodelle Ausgehend von den vier genannten Modellen nach Experton können sich aufgrund verschiedener Formen des Sourcings unterschiedliche Ausprägungen und Mischformen ergeben, was die Sourcing-Frage mit der Organisationsfrage oft vermischt und eng verbindet. Das folgende Schaubild verdeutlicht diesen Zusammenhang. Abbildung 1: Sourcing Kontinuum. 3 Der Aufbau als interne IT-Abteilung (ganz links im Schaubild) sowie das vollständige Outsourcing (ganz rechts im Schaubild) stellen die beiden Reinformen des Sourcings dar. Die interne IT-Abteilung Die IT-Abteilung ist wohl die ursprünglichste Form der IT-Organisation. Die IT- Abteilung kann einen zentralisierten oder dezentralisierten Charakter besitzen, wobei stets eine föderalistische Komponente unternehmensweit vorhanden sein sollte, die als übergreifende und hierarchisch übergeordnete Instanz verstanden werden kann. Wie die IT-Abteilung organisiert ist, hängt nicht zuletzt mit der Unternehmenskultur und der -philosophie zusammen. Zudem sind die internen IT- Abteilungen praktisch immer über lange Zeiträume historisch im Unternehmen 2 Vgl. Arthur D. Little AG (2004). Vom IT-Outsourcing zum IT Shared Service Center. Zürich: Studie. 3 Vgl. Krcmar, H. (2003). Informationsmanagement. Berlin: Springer Verlag.

12 1046 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister organisch gewachsen, was zum Teil sehr fragmentierte IT-Landschaften entstehen ließ und die Applikationslandschaft einem Wildwuchs gleichkommen lässt, der mit viel Aufwand reorganisiert werden muss, um mittelfristig einen effizienten IT-Betrieb einzuführen. 4 In vielen Unternehmen besteht oft ein großer Unmut über die eigene IT-Abteilung. Viele Vorstände halten ihre IT für unproduktiv und wollen sie sanieren. Zeit- und Budgetüberschreitungen sind oft die Regel. Wachsender Unmut entsteht zudem, weil Geschäftsführer und IT-Manager noch immer selten eine gemeinsame Sprache gefunden haben. Ebenso fehlt noch vielerorts die Servicementalität der IT-Abteilungen. Die internen IT-Abteilungen haben infolgedessen gegen ein schlechtes Bild beim Top Management anzukämpfen. 5 Das IT Shared Service Center Ein SSC ist ein Teil eines Unternehmens (z. B. eine eigenständige Business Unit) oder eine Tochtergesellschaft. Es erbringt Leistungen an seine Eigentümer unternehmensweit oder auch an Dritte, aber an mindestens zwei organisatorische Units des/der Eigentümer(s). Das SSC bietet seine Leistungen als klar definierte, homogene Produkte an und berechnet die Kosten der Dienstleistungserbringung als Preise an die Leistungsempfänger. 6 Es findet eine Konzentration der IT- Service-Aktivitäten anstatt der Absicht, Prozesse und Ressourcen zu optimieren. Abbildung 2 zeigt das Konzept eines SSCs sowie grundlegende Merkmale eines SSC auf. Abbildung 2: Grundlegende Merkmale eines IT Shared Service Center. 7 4 Vgl. Krcmar, H. (2003). Informationsmanagement. Berlin: Springer Verlag. 5 Vgl. Vaske, H. (2002). IT-Frust beschleunigt den Outsourcing-Trend. Computerwoche.de. computerwoche.de/it_strategien/weitere_beitraege /528217/. 6 Vgl. Arthur D. Little AG (2004). Vom IT-Outsourcing zum IT Shared Service Center. Zürich: Studie. 7 Vgl. Köhler-Forst, W. (Hrsg.). (2000). Outsourcing. Berlin: Erich Schmidt Verlag.

13 Melanie Reinholz 1047 SSC sind klar von klassischem Outsourcing zu differenzieren, obwohl es für die einzelnen Business Units eigentlich ein Auslagern der IT-Leistungen darstellt. Dies ist unter anderem ein Grund, weshalb in der Praxis Outsourcing hin und wieder mit einem SSC verwechselt wird: Aus Sicht der Business Units spielt die Unterscheidung keine große Rolle, die Anwender setzen das SSC oftmals mit Outsourcing gleich. Oft wird daher auch vom Inhouse-Outsourcing gesprochen. Folgende Übersicht zeigt die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Outsourcing und einem SSC auf: Abbildung 3: Unterschiede Outsourcing vs. IT Shared Service Centers. 8 Das Konzept eines SSC ist ebenfalls klar von einer reinen Zentralisierung abzugrenzen, obwohl ein Zentralisierungsprojekt in der unternehmerischen Praxis oft mit der Einführung eines SSC gleichgesetzt wird. Ein SSC versucht die Vorteile einer Zentralisierung zu nutzen, ohne deren Nachteile zu übernehmen. Tabelle 3 zeigt die Unterschiede zwischen SSC und Zentralisierung: 8 Vgl. Arthur D. Little AG (2004). Vom IT-Outsourcing zum IT Shared Service Center. Zürich: Studie.

14 1048 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister Tabelle 3: Unterschied Zentralisierung vs. IT Shared Service Center. 9 Outsourcing IT-Outsourcing kann sehr vielfältig betrachtet werden. Grundsätzlich geht es darum, dass IT-Leistungen nicht selber erbracht, sondern ausgelagert werden. Dabei gibt es verschiedene Formen, wie Outsourcing organisiert werden kann: Totales oder komplettes Outsourcing (full IT Outsourcing): Auslagern der gesamten IT-Services an einen externen Anbieter. Partielles Outsourcing (Outtasking) und Multi-Sourcing (Multi-Vendor-Outsourcing): Auslagern einzelner IT-Services an einen respektive Auslagern von Services an mehrere Anbieter. Offshore Outsourcing: Auslagern einzelner Serviceleistungen in Offshore/Low- Cost-Länder. Application Service Providing: Auslagern von Software und Softwarebetrieb an einen externen Anbieter. Business on Demand: Auslagerung der IT-Grundversorgung und Bereitstellung durch über das Netz abrufbare, variable IT-Kapazitäten sowie die Integration der Geschäftsprozesse intern und extern mit den Prozessen der Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner. Business Process Outsourcing: Auslagern ganzer Geschäftsprozesse an externe Dritte. Business Transformation Outsourcing: Transformation und Neuausrichtung strategischer Geschäftsfelder durch einen externen Anbieter. 9 Vgl. Köhler-Forst, W. (Hrsg.). (2000). Outsourcing. Berlin: Erich Schmidt Verlag.

15 Melanie Reinholz Grundvoraussetzungen der IT-Organisationsmodelle Jedes der aufgezeigten IT-Organisationsmodelle bedingt spezifische Voraussetzungen. Bei mangelndem Vorhandensein dieser Grundlagen können organisatorische Probleme auftreten. Voraussetzungen einer internen IT-Abteilung Wie bereits kurz angesprochen, herrscht oft im Unternehmen Unmut über die eigene IT-Abteilung. Fehlende Servicementalität und unterschiedliche Sichtweisen und Ziele des IT-Managers versus des Top Managements müssen überwunden werden. Voraussetzungen eines IT Shared Service Centers Mögliche organisatorische Voraussetzungen können für ein SSC in den folgenden Punkten genannt werden: Aufbau des SSC unter Berücksichtung des Change Managements: Veränderungsprozesse führen nicht immer zum geplanten Ziel und verursachen große Reibungskosten. Oft werden bei der Vorbereitung der Änderungen wichtige Erfolgsfaktoren verletzt oder ungenügend betrachtet. Häufig werden auch einfach Konzepte kritiklos übernommen, ohne wahrzunehmen, dass jeder Wandel einen individuellen Charakter besitzt. SSC müssen sorgfältig geplant und auf die unternehmensspezifischen Eigenschaften angepasst werden. Mögliche Probleme beim Change Management entstehen durch Ängste des Personals und dessen dadurch begründeten Widerstands, den starken kulturellen Wandel zu vollziehen. Die Mitarbeiter müssen daher am Projekt mitwirken können. Ebenso wichtig sind die Kommunikation, der Zeitfaktor sowie die Rolle des Managements. Management Attention: Ein uneingeschränktes Sponsorship und ein starkes Engagement durch das Top Management ist unumgänglich, um ein SSC überhaupt aufbauen zu können. Fehlt diese Management Attention, kann das SSC nicht die Funktion und Stellung einnehmen, die es braucht. Voraussetzungen bei Outsourcing-Projekten Bei Outsourcing-Projekten sind organisatorische Probleme nicht selten anzutreffen. Insbesondere bei großen, komplexen Projekten, sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Diese liegen in folgenden Punkten: Vertragsgestaltung: Die Vertragsgestaltung kann diverse Probleme mit sich bringen, da die Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Anbieter auf mehrere Jahre ausgelegt ist. Über einen solchen Zeitraum ergibt sich zwangsläufig an verschiedenen Stellen der Leistungserbringung Anpassungsbedarf. Personalwechsel: Oft wird das Personal der ausgelagerten IT-Abteilungen ei-

16 1050 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister nes Unternehmens von der IT-Dienstleistungsgesellschaft übernommen. Damit können sich personalpolitische Probleme ergeben. Die Übertragung des Personals zum Outsourcing-Anbieter ist eine große Herausforderung, da oft auch Widerstand des Personals vorhanden ist. Zudem können unternehmenskulturelle Unverträglichkeiten den Übergang behindern. 4.2 Change Management als Voraussetzung für IT-Organisationsmodelle In den aufgezeigten Voraussetzungen für die verschiedenen IT-Organisationsmodelle wird auf das Vorhandensein von Change Management und auf bestimmtes Mitarbeiterverhalten bei Organisationsveränderungen verwiesen. Die Mitarbeiter gestalten und begleiten die Veränderung ihrer alten Organisation hin zur neuen Organisation und nicht selten trifft man auf Widerstände und Ängste. Change Management setzt hier an und unternimmt den Versuch, die an der Veränderung beteiligten Personen in den Veränderungsprozess einzubinden und leistet unter anderem Kommunikationsarbeit. Aber was genau ist Change Management, wie sollte es aufgebaut und in der Organisation platziert sein? Dieser Frage soll kurz nachgegangen werden. Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse einerseits auf Unternehmensebene und andererseits auf persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Change Management zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation notwendig. 10 Der Erfolg von Veränderungen hängt maßgeblich von der Fähigkeit einer Organisation ab, seine Mitarbeiter in einen pragmatischen Veränderungsprozess zu integrieren. 11 Allerdings ist die statistische Erfolgsquote von betrieblichen Veränderungsprozessen sehr gering und beträgt im durchschnitt nur ca. 10%. Dabei werden bei den Gründen für den Misserfolg am häufigsten eine vernachlässigte Umsetzung (80% der Antworten) und eine falsche Zielsetzung (20% der Antworten) genannt. Hier zeigt sich, dass zu wenig Augenmerk auf die Umsetzung gelegt wird und die Entwicklungsphasen von Veränderungen bei Mitarbeitern nicht beachtet werden. Als Folge davon bereuen viele Firmen ihre Restrukturierungsmaßnahmen. Geschehene Fehler und Versäumnisse sind dabei häufig kaum wieder gutzumachen. Beispielsweise sind die Mitarbeiter oftmals demotiviert und ver- 10 Vgl. Kostka, C., Mönch, A. (2005). Change Management. München: Carl Hanser Verlag, 3. Auflage, S Vgl. Kostka, C., Mönch, A. (2005). Change Management. München: Carl Hanser Verlag, 3. Auflage, S. 8.

17 Melanie Reinholz 1051 unsichert, Schlüsselmitarbeiter verlassen das Unternehmen oder das Vertrauen zum Top Management wird nachhaltig gestört. Daher sind die Berücksichtigung der sieben Entwicklungsphasen, der Einsatz der richtigen Maßnahmen bzw. Instrumente zur richtigen Zeit und die nachhaltige sowie konsequente Konzentration auf die Umsetzung von entscheidender Bedeutung. Die sieben Entwicklungsphasen sind Schock, Ablehnung, Rationale Einsicht, Emotionale Akzeptanz, Lernen, Erkenntnis und die Phase der Integration. 4.3 Der Mehrwert der IT Anhand einer Online-Umfrage wird der Versuch unternommen, die Frage nach der optimalen IT-Organisation durch die Schaffung von Mehrwert durch IT zu beantworten. Die Online-Umfrage, die Marktforscher von IDG Research unter 550 IT-Verantwortlichen betrieben haben, zeigt dass als weltweit wichtigstes Geschäftsziel die Kostenreduktion genannt wird. Abbildung 4: Business Outcomes: Importance vs. Effectiveness - Worldwide. 12 In vielen Firmen ist die eigene IT-Abteilung nicht immer in der Lage, maßgeblich zu diesen im Schaubild genannten Zielen beizutragen. So schätzen nur 139 IT- Leiter, das entspricht einem Viertel der Befragten, die Verwaltung ihrer IT als so effektiv ein, dass diese die Geschäftsstrategie und wichtige Business-Ziele unterstützt. 12 Vgl. IDG, Unisys (2008). Studie. Die IT muss mehr zum Geschäftserfolg beitragen. Computerwoche.de. /it_services/ /.

18 1052 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister Abbildung 5: IT Management Priorities: Importance vs. Effectiveness - Worldwide. 13 Es wurde klar herausgefunden, dass die IT einen um so effektiveren Beitrag zu den Geschäftszielen und -prozessen leistet, je verstärkter IT Management-Methoden, d. h. Best Practices, eingesetzt werden. Am häufigsten anzutreffen sind hier ITIL-basierende Prozesse bei der Serviceerbringung und -verwaltung, Knowledge Management-Techniken und Tools im Support, Frameworks für die Lösungsentwickung, Modelle zur Serviceautomatisierung sowie Multi-Sourcing. So erklären die Hälfte der Befragten CIO s ihre IT für effektiv und Geschäftsstrategie unterstützend, wenn der Outsourcing-Partner seine Best Practices kontinuierlich verbessert. Den größten Outsourcing-Nutzen sehen die Anwender/CIO s im Zugang zu technischen Skills und Ressourcen. Mehr als die Hälfte der in der Studie Befragten gab an, dass ihr Provider in dieser Hinsicht extrem effektiv ist. Gespiegelt an der SIS als interner IT-Dienstleister aller Siemens-Bereiche und somit als SSC besteht der Mehrwert und die Alleinstellungsmerkmale für den konkreten Geschäftsnutzen der SIS-Kunden in den folgenden Punkten: Branchenverständnis der Geschäftsabläufe der Kunden, Zugang zu technischen Skills und Know-how mit globaler Präsenz, umsetzungsstark im Bereich Innovationen, zuverlässiger und engagierter Partner. 13 Vgl. IDG, Unisys (2008). Studie. Die IT muss mehr zum Geschäftserfolg beitragen. Computerwoche.de. /it_services/ /

19 Melanie Reinholz Empfehlung einer Handlungsalternative eines IT-Organisationsmodells für die SWP SIS IT Die gewonnenen Erkenntnisse der Betrachtungen und Vor- und Nachteilsabwägungen der möglichen Handlungsalternativen deuten darauf hin, dass der Transfer zur SIS DK sowohl für die SIS als auch für die SWP hohe Erfolgsaussichten aufweisen würde. Diese Win-Win Situation bietet dem Kunden Zugang zu technischem Know-how und Innovationen, langfristige Kosteneinsparung und klare, einklagbare Servicedefinitionen. Die SIS wiederum kann das Standard-Geschäftsmodell und ihre Delivery-Prozesse leben. Auch vor dem Hintergrund, dass das Krisenprojekt gemeinschaftlich von SWP und SIS erfolgreich geschlossen wurde und somit ein stabiler IT-Betrieb vorliegt, entfällt der Grund bzw. der Auslöser für die derzeitige IT-Organisationsform der SWP SIS IT. Abbildung 6: Handlungsempfehlung eines Organisationsmodells für die SWP SIS IT. Bei dem Transfer zur SIS DK müssen speziell die Voraussetzungen eines SSC, d. h. Aufbau eines Change Managements und starke Management Attention, gegeben sein.

20 1054 Kaufmännische Optimierungsschritte von einer IT-Abteilung hin zum IT-Dienstleister 5 Finanzielle Optimierung 5.1 Das Serviceportfolio der SWP SIS IT Eines der vier formulierten Projektziele hatte den Anspruch, durch eine finanzielle Optimierung der SWP SIS IT die IT-Infrastrukturkosten um mindestens 22% bis Ende GJ 2010 auf Basis der konsumierten Services und Mengen aus GJ 2007 zu reduzieren. Im Folgenden wird die Serviceerbringung für den Kunden SWP unter dem Blickwinkel der Kostenoptimierung betrachtet. Das Serviceportfolio der SWP SIS IT gliedert sich in vier Produktgruppen. Es handelt sich um die Produktgruppen: Desktop Services Network Services Voice Services Data Center Services In der Betrachtung der einzelnen Produktgruppen wurde am Anfang des Projekts die Kostenentwicklung in den Kostenarten und -bereichen analysiert. Im Anschluss wurde durch eine Stückkostenbetrachtung der Einfluss von Mengenveränderungen in den GJ 2007 bis 2010 eliminiert und die in den vergangenen Geschäftsjahren erreichte Produktivität auf Basis der konsumierten Mengen und Services im GJ 2007 kalkuliert. Das GJ 2010 weist darüber hinausgehend Aktivitäten auf, die für die Erzielung der Gesamtkosteneinsparung von 22% auf Basis der Servicemengen im GJ 2007 nötig sind. In den jeweiligen Produktgruppen wurden die Kosten in Standard Services und Neue Services/Projekte unterschieden, um die Vergleichbarkeit der erbrachten Services und deren Optimierung in den einzelnen Geschäftsjahren zu gewährleisten. Die Kostenoptimierung in Höhe von mindestens 22% fand nur für Services statt, die im GJ 2007 von SWP konsumiert wurden. Diese bereits in GJ 2007 konsumierten Services wurden als Standard Services aufgeführt. Neue Services und Projekte wurden nicht in die Kostenoptimierung einbezogen. 5.2 Die Optimierung der Kostenstruktur innerhalb des Serviceportfolios Die Planungsgrundlage für SWP SIS IT stellten die Ist-kosten aus der Finanzbuchhaltung und die Werte und Annahmen aus der Kostenrechnung für die abgeschlossenen Geschäftsjahre 2007 und 2008 dar. Für das laufende GJ wurden die Ist-Werte und konkrete Planungen bis Geschäftsjahresende herangezogen. Für das GJ 2010 wurde für das Standardgeschäft verglichen, ob eine Transformation der Services in GAIN-Services und GAIN-Preisliste, d. h. eine Überführung