Outsourcing muss gelernt sein Insourcing hilft dabei

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1 Outsourcing muss gelernt sein Insourcing hilft dabei Bundesamt für Informatik und Telekommunikation BIT Office fédéral de l informatique et de la télécommunication Ufficio federale dell informatica e della telecomunicazione Uffizi federal d informatica e telecommunicaziun

2 Generelle Gedanken zum Thema Outsourcing

3 Out-Sourcing Definition Outsourcing is work done for a company by another company or people other than the original company's employees. Outsourcing entails purchasing a product or process from an outside supplier rather than producing this product or process in-house. Quelle: the DigitalM, Outsourcing (Offshoring): Where are we headed?, Volume 2, Issue 11, December 15, 2003,

4 Outsourcing: Schlagzeilen Outsourcing-Deal ergattert Die Swisscom IT- Services kauft eine Personenversicherungs- Software und erreicht damit einen Outsourcing-Deal mit der KPT. (itreseller, ) Konzentration auf Kernkompetenzen dank Outsourcing an Profis Ergebnisse einer Befragung der Meta Group bei europäischen IT- Managern (Computerworldmagazin 3/2004) Zürich lagert IT-Services aus Die Zürich lagert einen Grossteil ihrerer weltweiten IT-Anwendungen an die CSC aus. (pressetext.austria ) 4

5 Outsourcing: Schlagzeilen Credit Suisse holt IT zurück IBM verliert Winterthur als Rechenzentrum-Grosskunden (Sonntagszeitung, ) Tamedia-Outsourcing: 90-Millionen-Deal wankt Die angekündigte Vertragsunterzeichnung für die Übernahme der gesamten IT der Tamedia durch die T-Systems ist noch nicht erfolgt. (itreseller.ch, ) Das riskante Spiel mit dem Outsourcing Bald kennt kein Mitarbeiter mehr die Prozesse im eigenen Unternehmen (Computerwoche 27/2004) 5

6 Swiss IT Outsourcing Survey 2003 In 54% of all organisations outsourcing was only partly successful or not successful at all. 46% successful 50% partly successful 4% not successful 6

7 Swiss IT Outsourcing Survey 2003 Despite the fact that 29% of the enterprises initially defined cost reduction as an objective of IT outsourcing, only 16% have actually saved money as a result. In most of the companies, outsourcing projects have taken longer than estimated. 70% of the companies would do another outsourcing project. However, only 56% would continue with the same service provider. 7

8 Schlussfolgerung Outsourcing muss gelernt sein, Insourcing hilft dabei! 8

9 IT-Sourcing in der BVerw Änderung des Staatsverständnisses: der Staat ist immer weniger Erbringer sondern immer öfter nur noch Gewährleister von Diensten Das Erbringen von IT-Dienstleistungen ist grundsätzlich keine Staatsaufgabe. Kaskadierung des IT-Sourcing: Departement sagt, wo was bezogen wird (IRB für Querschnittsleistungen). Kunde (LB) sagt was er will, der Leistungserbringer (LE) ist verantwortlich für die Lieferung der gewünschten Leistung. Viele Sourcing-Entscheide bei LE. 9

10 Organisation der Bundesinformatik Strategische Steuerung Informatikrat Informatik- Revision Steuerentscheide Entscheidungsgrundlagen Informatik Strategieorgan Bund Lieferant Strategie, Architekturen Informatik - portfolio Kunde Leistungserbringer (LE) BIT Standards Offerte Leistungsbezüger (LB) Entwicklungsauftrag Dienstleistungsvereinbarung Informatikbetreiber Konferenz (BIT koordiniert LE) Leistungsbezüger Konferenz 11/9/

11 Was soll outgesourced werden? 1. Was tun die Anderen? 2. Spezifische Empfehlungen 3. Systematischer Ansatz 11

12 1. Was tun die Anderen? Considered or are Considering to outsource IT systems 27 % Did not outsource IT-Systems 5% 68 % 25% Software Management 24% Data Centre 19% Network 11% Helpdesk 8% Distributed systems 6% Security 1% Finance & Acccounting Systems Quelle: Swiss IT Outsourcing Survey % Others 12

13 2. Empfehlungen 1/2 Quelle: Capgemini, Consulting, Technology,Outsourcing 13

14 2. Empfehlungen 2/2 Welche Bereiche eignen sich für ein Outsourcing? % Interviewpartner, welche grundsätzlich eine Möglichkeit für Outsourcing sehen Büroautomation Telekommunikation Internet-Lösungen SAP-Betrieb Non-SAP-Betrieb Print Non-SAP-Entwicklung SAP-Entwicklung On Site Support 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mehrzahl der Interviewpartner sieht grundsätzliche Möglichkeit für Outsourcing Quelle: Value First, Management Consulting, Umfrage im EFD. 14

15 3. Systematischer Ansatz? Prozesskosten Know How Strategischer Charakter Markt Produkt Herstellungskosten Kosten Qualität Fertigungsqualität Verwaltungskosten Lieferqualität Kapazität Herstellungsprozess Dokumentation Technologie Know How 15

16 Praxisbeispiel: Insourcing des IT-Leistungserbringers UVEK durch das BIT

17 Das Umfeld vor dem Insourcing 1/2 44 neue Mitarbeiter 2 zusätzliche RZ in Ittigen und in Biel 6 Serverstandorte 40 Userstandorte 200 Fachanwendungen 1800 Arbeitsplätze 9 Ämter als neue Kunden 17

18 Das Umfeld vor dem Insourcing 2/2 92 Wintel Server für BA grösstenteils harmonisiert 26 Wintel Server für Fachanwendungen grösstenteils harmonisiert 6 Unix-Cluster (HP-UX) mit 30 virtuellen DB- und Fachanwendungs- Servern harmonisiert 25 UNIX/Linux Server für Fachanwendungen harmonisiert SAN Diskstorage und Taperoboter (Ittigen&Biel) harmonisiert 18

19 Regelung Umfassendes Vertragswerk zwischen EFD und UVEK regelt: Übertritt der Mitarbeiter SLA für Grundleistung = Aufrechterhaltung Betrieb SLA für zusätzlich verrechenbare Dienstleistungen wie MAC (Move, Add, Change) Kleinprojekte und Projekte Mitwirkungspflichten Reporting Handling von Eskalationen Ausstiegskonditionen 19

20 Transformation und Integration Vorbereitung Harmonisierung der Infrastruktur und Fachanwendungen Grundsatzvereinbarung Leistungsvereinbarung MA-Info Analyse der Infrastruktur und Anwendungen Umsetzung Sicherstellen der Kontinuität des Betriebs Weiterführen der Projekte Organisatorische Integration der MA Örtliche Zusammenlegung der OE an 2 Standorte! Zielvereinbarungen Leistungsbeurteilungen Konsolidierung 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q

21 Kritische Erfolgsfaktoren Betriebliche Stabilität als oberstes Gebot Kundenbetreuung sicherstellen Fortsetzung der laufenden BA-Harmonisierung UVEK Korrekte Rapportierung und Verrechnung Einbezug Stakeholder (Grundsatz- und Leistungsvereinbarung) Rasche organisatorische Integration der MA (Kultur!) Für EFD/UVEK verbindlicher Umsetzungsplan. Ressourcen / Staffing Transformationsprojekt Zusammenschluss der Helpdesks 21

22 Insourcing: Lessons learned Assessments hatten sich gelohnt ( richtiger Einsatz des Kaders) Hoher Aufwand für Mitarbeiterintegration wegen unterschiedlichen Kulturen. Transferaufwand im technischen Bereich unterschätzt. Hohe Komplexität, wenig abgestütztes Know-how. Rapportierung / Rechnungsstellung unterschätzt. Zuwenig Ressourcen für Analyse (DueDilligence) eingesetzt. 22

23 Leistungserwartung des Kunden Leistung Leistungserwartung nach dem Outsourcing früheres Leistungsniveau Zeit Übernahme der Leistungserbringung durch BIT 23

24 Konsequenzen für das IT- Sourcing Strategie bestimmen Partner wählen Implementierung Produktion Review Strategische Phase Operationelle Phase Die Phasen des IT-Sourcings 24

25 Konsequenzen für das IT-Sourcing Strategie Partner bestimmen wählen Strategische Phase Implementierung Produktion Operationelle Phase Essentiell ist: Kosten-/Nutzen-/Risiko-Analyse. Kundenvertrauen ausloten. Herr der Dinge bleiben. Outsourcing-Leistung muss genau beschreibbar und messbar sein. Betroffenheit beim Personal, Auswirkungen auf Motivation der ehemaligen Kollegen und damit auf die übrigen Leistungen. Review 25

26 Konsequenzen für das IT-Sourcing Strategie Partner bestimmen wählen Strategische Phase Implementierung Produktion Operationelle Phase Review WTO auf langfristige Existenz des Partners achten. 26

27 Konsequenzen für das IT-Sourcing Strategie Partner bestimmen wählen Strategische Phase Implementierung Produktion Operationelle Phase Review Dauert in der Regel länger als geplant und bindet Ressourcen, welche in dieser Zeit für Neues nicht zur Verfügung stehen. Komplexität besteht /entsteht nicht nur beim outgesourcten Teil, sondern auch beim verbleibenden Teil (Schnittstellen). 27

28 Konsequenzen für das IT-Sourcing Strategie Partner bestimmen wählen Strategische Phase Implementierung Produktion Operationelle Phase Review Messen, messen, messen. 28

29 Konsequenzen für das IT-Sourcing Strategie Partner bestimmen wählen Strategische Phase Implementierung Produktion Operationelle Phase Review nicht vergessen (für nächsten Vertrag!) 29

30 Weitere Faktoren die zum Outsourcing führen können Echte Einsparungen Fehlendes internes Know-how Kosten oder Zeit zum Aufbau von internem Know-how zu gross, nicht sinnvoll oder wegen anderen Vorgaben nicht möglich (z.b. Personalstopp) Zeitlich beschränkte Einsätze (z.b. Release Wechsel) Leistungsspitzen 30

31 Das BIT hat einen hohen Outsourcinggrad CCSAP Telefonie Netzwerk-Support CC Internet Entwicklungsbereich Betrieb Ausbildung 31

32 Outsourcing - Erfahrungen Intensive Konzeptphase Erhöhter Kontroll- und Steuerungsaufwand Mangelnder Wissenstransfer zwischen Fachabteilung und externen Dienstleistern Externes Know-how nur schwer in den internen Wissenspool überführbar Unterschätzen der Zusatzkosten für Steuerungs-, Vertrags- und Koordinationsaufwand Probleme lassen sich nicht outsourcen! 32

33 And finally a personal advice: Take care: If your job can be described it will be outsourced. 33

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