Personalmittelbudgetierung Empfehlungen zu ihrer Ausgestaltung

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1 Personalmittelbudgetierung Empfehlungen zu ihrer Ausgestaltung Ergebnisse des Arbeitskreises der deutschen Universitätskanzler/-innen Leistungsorientierte Mittelvergabe und Zielvereinbarungen

2 Vorwort...1 Einleitung und Methodik...3 I Begriffsdefinition, Zielsetzungen und Adressaten...5 I.1 Begriffsdefinition des Instruments...5 I.2 Zielsetzungen...5 I.3 Budgetierungsadressaten...6 II Bedingungen zur Einführung von Budgetierungsmodellen...8 II.1 Globalhaushalte...8 II.2 Landespolitische Rahmensetzungen und deren Auswirkungen auf die Ausgestaltung von Modellen der Personalmittelbudgetierung...10 III Konzeption der Personalmittelbudgetierung Dezentralisierung von Mitteln...14 III.1 Welche Budgetebenen werden gewählt?...14 III.2 Werden finanzielle Mittel jenseits des vom Land zugewiesenen Globalbudgets einbezogen?...16 III.3 Welche Personalaufwendungen werden budgetiert?...17 III.3.1 Professuren...18 III.3.2 Beamtenstellen...20 III.4 Welche Entscheidungskompetenzen zur Personalmittelverwendung erhalten die Budgetempfänger?...21 III.5 Welche finanziellen Verantwortlichkeiten entstehen bei der budgetierten Einheit?...23 III.6 Welches Maß an Regulierung dezentraler Personalmittelbudgets ist vorgesehen?...24 III.7 Welche Grundlage wird für die Berechnung des Personalmittelbudgets genutzt?...24 III.8 Welche Berichtspflichten werden für wen erfüllt?...25 IV Die Konzeption der Personalmittelbudgetierung als ein Element des Mittelverteilungssystems...25 IV.1 Integriertes oder separates Modell?...25 IV.1.1 Wie wird die Zuweisung des Personalmittelbudgets in das bestehende Mittelverteilungsinstrumentarium eingebunden?...26 IV.1.2 Wird die Personalmittelbudgetierung auch zur strategischen Orientierung genutzt?...26 IV.1.3 Wie ist die Personalmittelbudgetierung mit anderen Steuerungsinstrumenten abzustimmen?...27 IV.2 Gestaltung der Mittelvergabe: Einsäulen- oder Mehrsäulenmodell?...28 IV.2.1 Wie wird das Personalmittelbudget berechnet?...29

3 V Operative Gestaltung: Implementierungsstrategien und Nachjustierungsbedarf...30 V.1 Ziele und Implementierungsstrategien...30 V.1.1 Chancen und Risiken...31 V.2 Die Einführungsphase...32 V.2.1 Ausgestaltung der Einführungsphase...32 V.2.2 Pilotphasen und Konsequenzen erster Erfahrungen mit dem Instrument...33 V.2.3 Rahmen- und Budgetregeln...35 V.2.4 Kompetenzaufbau, Unterstützung von Lernprozessen und neue Rollenverteilung...38 V.3 Berichtswesen...39 V.3.1 Technische Ausgestaltung...40 VI Empfehlungen...42 VII Anlagen...45 VII. 1 Modelle der Referenzhochschulen...45 a) RWTH Aachen...45 b) FU Berlin...46 c) TU Darmstadt...48 d) Universität Duisburg-Essen...51 e) Universität Gießen...52 f) Universität Göttingen...53 g) Universität Heidelberg...55 h) TU Kaiserslautern...56 VII.2 Weiterführende Informationen...59 VII.3 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis, Literaturangaben, Ansprechpartner...65

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5 Vorwort Die Einführung der Personalmittelbudgetierung an den deutschen Hochschulen stellt einen wesentlichen Meilenstein auf dem Weg zum Ausbau der Autonomie innerhalb der Hochschulen dar. Die Personalkosten einer Hochschule betragen je nach ihren Aufgabenschwerpunkten zwischen 60% und 80% des vom Land zugewiesenen Budgets. Die Übertragung der Verantwortung der Hochschulleitung für die Steuerung der Personalmittel auf die dezentralen Einheiten bezieht sich damit auf den mit Abstand größten Budget- bzw. Kostenblock einer Hochschule. Soweit die Länder für ihre Hochschulen die Einführung des New Public Managements (Neues Steuerungsmodell) vorgesehen haben was inzwischen für nahezu alle Bundesländer geschehen ist, ist die Budgetierung ein notwendiger Schritt zur Umsetzung der Reform des Führungsund Managementsystems einer Hochschule, mit dem diese ihre Ziele verfolgt: Zielvereinbarungen, mit denen die Aufgaben- und Profilentwicklung von Hochschulen und deren Einrichtungen vorangetrieben werden, lassen sich nunmehr mit der Vereinbarung über die Übertragung der Personal- und Sachmittel verbinden. Dort, wo Personalmittelbudgets bereits eingeführt wurden, wurde regelmäßig die Qualität der Planung entscheidend verbessert und ein rationellerer Umgang mit den knappen Ressourcen ermöglicht. Die Einführung von Personalmittelbudgets trägt dazu bei, die Rolle der Hochschulleitung einerseits und diejenige der Dekanate bzw. Leitungen der sonstigen Einrichtungen der Hochschulen andererseits neu zu fokussieren. Die Hochschulleitung kann sich dadurch stärker auf ihre strategische und die Vertretung der korporativen Interessen ihrer Hochschule konzentrieren und für die Umsetzung der vereinbarten Strategien Sorge tragen, die dezentralen Einrichtungen der Hochschulen können ihrerseits im Rahmen ihrer Verantwortung Entwicklungspotenziale besser ausschöpfen und damit zu einem wirksameren Ressourceneinsatz beitragen. Erste Erfahrungen legen nahe, die Einführung der Personalmittelbudgetierung nicht nur gut vorzubereiten und insbesondere diejenigen in der Hochschule, die eine Verantwortung neu übernehmen müssen, durch ein valides Berichtswesen zu unterstützen. Sondern es gilt auch, die Einführung der Personalmittelbudgetierung als Lernprozess für alle Beteiligten zu organisieren und sich für anbietende Änderungen prinzipiell bereit zu halten. Der Arbeitskreis der deutschen Universitätskanzler(innen) Leistungsorientierte Mittelverteilung und Zielvereinbarungen legt hiermit eine weitere Publikation vor, welche die Umsetzung der Reform des Führungs- und Managementsystems der Hochschulen unterstützen möchte. Den Hochschulen, die den Weg zu Budgetreformen weitergehen wollen, soll eine wirksame Hilfe bei der Identifikation der Fragen gegeben werden, die für die Umsetzung der Reformen zu beantworten sind. Der Stifterverband hat die herausragende Bedeutung der Einführung der Personalmittelbudgetierung für den Autonomiegewinnungsprozess in den Hochschulen anerkannt und die vorliegende Arbeit großzügig unterstützt. Dafür sei ihm aufs Herzlichste Dank gesagt. Die vorliegende Publikation wäre ohne die engagierte Mitarbeit der Mitglieder des Unterarbeitskreises Personalkostenbudgetierung im Kanzler-Arbeitskreis Leistungsorientierte Mittelverteilung und Zielvereinbarungen nicht entstanden. Ganz besonderer Dank gilt Dr. Thomas Behrens (Universität Greifswald), Manfred Bernhardt (Universität Göttingen), Dr. Martin Goch (Universität Duisburg-Essen), Dipl.- Kfm. H. Kaußen (RWTH Aachen), Ulla Krapp (TU Darmstadt), Dr. Markus Labasch (Universität Gießen), Wolfgang Multhaupt (FU Berlin), Angela Schröder (Universität 1

6 Heidelberg), Annette Schütz (Universität Gießen), Kurt Sendldorfer (TU Kaiserslautern) und Prof. Dr. Frank Ziegele (CHE Gütersloh). Die Geschäftsführung des Arbeitskreises wie auch die Erarbeitung der Vorlagen lag erneut in den bewährten Händen von Frau Andrea Güttner (ehemals Universität Gießen); ihrer engagierten, fachkompetenten und stets zielführenden Vorbereitung ist die Entstehung der Publikation maßgeblich zu verdanken. Die Mitglieder der Universitäten haben es übernommen, die Angaben zu den jeweiligen Beispielen ihrer Hochschulen verantwortlich zu redigieren, hierfür sei ihnen besonders gedankt. Frau Angela M. Sumner (Universität Gießen) hat die Mühen der Endredaktion übernommen, wofür auch ihr herzlich gedankt sei. Gießen, Oktober 2008 Dr. Michael Breitbach Kanzler der Universität Gießen 2

7 Einleitung und Methodik Die Personalmittelbudgets sind ein Instrument, mit welchem die Hochschule ihre Ziele realisiert. Sie sollen zur aufgabengerechten Ausstattung der wissenschaftlichen Einrichtungen beitragen und durch ihre leistungsorientierte Ausgestaltung die strategische Entwicklung der Hochschule und ihrer wissenschaftlichen Einrichtungen unterstützen. Einige Hochschulen haben das Instrument der Personalmittelbudgetierung 1 inzwischen eingeführt. Mit dieser Handreichung soll die Bandbreite an Möglichkeiten, die hierfür in Betracht gezogen werden können, vor- und dargestellt werden. Dem liegt die Analyse einiger bereits praktizierter Modelle deutscher Hochschulen zugrunde. Deren Erfahrungen sollen anderen Hochschulen die Ausgestaltung des Einführungsprozesses erleichtern. Außerdem werden Tipps und Beispiele zur operativen Umsetzung gegeben. Erste Grundlage der Arbeit des Arbeitskreises Leistungsorientierte Mittelvergabe und Zielvereinbarungen war eine von der Justus-Liebig-Universität Gießen im Mai 2006 durchgeführte Umfrage zu folgenden Sachverhalten: 1. Wird an Ihrer Hochschule ein Personalbudgetierungsmodell praktiziert? 2. Entwickeln Sie an Ihrer Hochschule momentan ein Budgetierungsmodell? 3. Hat Ihre Hochschule bereits entschieden, dass das Personal nicht budgetiert wird? Das Ergebnis der Umfrage erlaubt es, den bundesweiten Sachstand zur Einführung des Instruments der Personalmittelbudgetierung abschätzen zu können und Hinweise auf verschiedene Modellausrichtungen zu erhalten. Von den 76 angeschriebenen Hochschulen haben 68 geantwortet. Es erklärten 30 Hochschulen, weder ein Modell zu praktizieren noch einführen zu wollen; 31 berichteten, ein Modell bereits zu praktizieren bzw. zu erproben. Sieben Hochschulen planten die Einführung eines Modells. Die Auswertung der teilweise sehr umfangreichen Angaben ergab, dass eine Typisierung von Modellen wenig zweckmäßig ist. Dies lag zum einen an den unterschiedlichen Reifegraden der Modelle: Während einige Hochschulen sich in einer Pilot- oder Erprobungsphase befanden, konnten andere Hochschulen bereits über mehrjährige Erfahrungen und zum Teil über erste Modifikationen berichten. Zum anderen haben einzelne Hochschulen das Instrument unterschiedlich ausgerichtet. Während einige Hochschulen neben dem Schritt der Dezentralisierung der Personalmittelbudgets ein strategisches und kennzahlengestütztes Verteilungsmodell auf der Basis ihrer Entwicklungsplanung und Zielvereinbarungen praktizieren, erproben bzw. entwickeln, nehmen andere Hochschulen für sich in Anspruch, auch dann eine Personalmittelbudgetierung eingeführt zu haben, wenn ihre haushaltsrechtlich verbindlichen Stellenpläne über den Ausweis von Geldsummen dargestellt werden. Eine Schwierigkeit in der Auswertung der Umfrage bestand darin, dass die für die Beschreibung des Modells und seiner operativen Ausgestaltung verwendeten Begriffe teilweise stark differierten. Aufgrund dieses Befundes wurde der Unterarbeitskreis Personalkostenbudgetierung gebildet. Neben wissenschaftlichen Experten waren insgesamt neun Hochschulen vertreten, die für den erreichten Entwicklungsstand als repräsentativ gelten können. Beteiligt waren die Technische Universität Aachen, die Freie Universität Berlin, die 1 In der vorliegenden Handreichung wird der Begriff der Budgetierung von Personalmitteln und nicht der der Budgetierung von Personalkosten verwendet. Selbst wenn auf der Grundlage einer Kostenberechnung ein Verteilungsmodell entwickelt wird, werden zur Begleichung dieser Kosten Personalmittel an die dezentrale Einheit überwiesen, die somit über ein bestimmtes Personalmittelbudget verfügt. 3

8 Technische Universität Darmstadt, die Universität Duisburg-Essen, die Universität Gießen, die Universität Göttingen, die Universität Greifswald, die Universität Heidelberg und die Technische Universität Kaiserslautern. 2 Die vorliegende Handreichung befasst sich mit dem Einsatz des Instruments für die Verteilung von Personalmitteln auf die Fachbereiche/ Fakultäten bzw. Institute sowie wissenschaftliche Zentren, also auf diejenigen Einrichtungen einer Hochschule, in denen Forschung und Lehre betrieben wird. Zentrale Serviceeinrichtungen wie Universitätsbibliotheken, Hochschulrechenzentren, botanische Gärten, zentrale wissenschaftliche Werkstätten etc. sowie die Zentralverwaltung werden in einigen, allerdings nicht in allen Modellen in die Verteilung einbezogen. Dies geschieht durchweg noch ohne Leistungs- oder Anreizkriterien. 3 In Abschnitt I soll zum einen der Begriff der Personalmittelbudgetierung präzisiert werden; zum anderen stehen die maßgeblich mit der Einführung des Instruments verfolgten Zielsetzungen im Vordergrund. In Abschnitt II werden die unterschiedlichen hochschulgesetzlichen sowie -politischen Rahmenbedingungen, welche die beteiligten Hochschulen in ihren Bundesländern 4 vorfinden, thematisiert und die sich hieraus ergebenden Konsequenzen für die Ausgestaltung der Budgetierung von Personalmitteln anhand von Beispielen dargestellt. Die länderspezifischen Bedingungen legen es nahe, darauf zu verzichten, einen Idealtypus der Personalmittelbudgetierung vorzuschlagen. Zu berücksichtigen sind hier die jeweils spezifischen Gegebenheiten einer Hochschule für die Entwicklung eines eigenen Modells. Deshalb werden die für die beteiligten Hochschulen geltenden hochschulrechtlichen Grundlagen eines Landes sowie die auf Landesebene und Hochschulebene zum Einsatz kommenden Führungs- und Entscheidungsinstrumente dargestellt. Den Abschnitt runden Erfahrungen und Einschätzungen der beteiligten Hochschulen ab, wie die hochschulexternen und -internen Rahmensetzungen und Bedingungen zur Ausgestaltung ihrer Personalmittelbudgetierung beigetragen haben. Abschnitt III behandelt die Personalmittelbudgetierung als Schritt der Dezentralisierung. Von Belang ist v.a. die Darstellung der verschiedenen technischen Ausgestaltungsoptionen des Instruments. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt: Wer erhält Mittel und darf darüber entscheiden? Wie sind die Kompetenzen zwischen der zentralen und dezentralen Ebene verteilt? Wie wird der Übergang organisiert? Abschnitt IV widmet sich der Personalmittelbudgetierung als Element des Mittelverteilungssystems einer Hochschule. Eine Hochschule bedient sich verschiedener Mittelverteilungsinstrumente, die in ihrer Summe ein Mittelverteilungssystem ergeben und das strategische Steuerungspotenzial einer Hochschule abbilden. Entsprechend widmet sich dieser Abschnitt der Einbindung der Personalmittelbudgetierung in das Mittelverteilungssystem einer Hochschule und beschreibt die Möglichkeiten ihrer strategischen und anreizorientierten Ausrichtung. Abschnitt V fokussiert sich eventuell ergebende Frage- und Problemstellungen, die mit dem Einführungsprozess der Personalmittelbudgetierung verbunden sind. Hierfür konnten die Erfahrungen der beteiligten Hochschulen herangezogen werden. Den Text der Handreichung rundet eine Zusammenfassung mit Empfehlungen ab. Die Anlage enthält die Beschreibung der von den beteiligten Hochschulen eingesetzten Modelle in ihrer Kompaktheit, die vor dem Hintergrund der je spezifischen Landes- und 2 Die Modelle von acht beteiligten Hochschulen werden in VII.1 zusammengefasst. 3 Weiterführende Ausführungen zu diesem Thema siehe Kapitel IV. 4 Baden-Württemberg, Berlin, Hessen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz. 4

9 Hochschulsituation zu interpretieren sind. Weiterführende Tabellen und Informationen zum Thema Personalmittelbudgetierung schließen den Band ab. I Begriffsdefinition, Zielsetzungen und Adressaten I.1 Begriffsdefinition des Instruments Unter Personalmittelbudgetierung wird im Rahmen dieser Handreichung die Zuweisung von Personalmitteln und die Delegation von Verantwortung für die Mittelverausgabung von der zentralen Hochschulleitungsebene auf die dezentrale Ebene (Fachbereiche/ Fakultäten, wissenschaftliche Zentren, Institute, Verwaltung, Stabsstellen und/ oder Serviceeinrichtungen etc.) zur Erledigung der ihnen übertragenen Aufgaben verstanden. 5 Damit ist eine weit reichende Veränderung der Entscheidungsverantwortung innerhalb einer Hochschule verbunden. Die von den Entscheidungsfunktionen zu unterscheidenden exekutiven Funktionen der Personalverwaltung sind davon unberührt, sie verbleiben durchweg auf der zentralen Ebene. Folge der Dezentralisierung ist, dass einerseits das Präsidium/ Rektorat über die Delegation operativer und detaillierter Entscheidungskompetenzen und Verantwortung zeitliche Freiräume gewinnt und die strategische Leitung der Hochschule hierdurch gestärkt wird. Die Dekanate werden andererseits durch die Bereitstellung von Personalmittelbudgets zu eigenen Planungen und damit zu eigenständigen Zielsetzungen im Sinne der Selbstverwaltung befähigt. Bei einer Weiterleitung der Personalmittel auf die Institute wird entsprechend die Handlungsfähigkeit der Institutsleiter(-innen) gestärkt. Daher wird mit einer weit gefassten Definition der Personalmittelbudgetierung gearbeitet, die es erlaubt, sehr unterschiedliche Modelle in die Betrachtung einzubeziehen. Auf diese Weise können Modelle, die den Schritt der Dezentralisierung nicht mit der Einführung von Anreizmechanismen mittels leistungsorientierter Verteilungsmodelle verbinden, einbezogen werden. I.2 Zielsetzungen Mit der Implementierung des Instruments Personalmittelbudgetierung strebt eine Hochschule eine Reform der Mittelverteilung innerhalb der Hochschule an. Die hier aufgeführten Zielsetzungen lassen sich unter drei Oberbegriffen zusammenfassen und enthalten vielfältige Subziele, welche die Nutzung des Instruments begründen. Ziel: Verbesserung der Planungsqualität Die Einführung von Personalmittelbudgets setzt die Bildung von Teilbudgets für die budgetierten Einrichtungen einer Hochschule voraus. Die Entscheidungsträger der dezentralen Einheiten erhalten somit für sich erstmals eine Planungsgrundlage, die kurzund mittelfristig genutzt werden kann. Die Bildung von Jahresbudgets löst meist die bisherige diskretionäre Freigabe- und Sperrpraxis der zentral entscheidenden Organe ab. Mit der Bildung von Teilbudgets wird eine Voraussetzung dafür geschaffen, dass die in den Hochschulen praktizierten Zielvereinbarungen enger an Budgetentscheidungen gekoppelt werden können. Der Ausweis von dezentralen Budgets kann hinsichtlich der vereinbarten Übernahme von Aufgaben und anzustrebenden Leistungen direkter verbunden werden. 5 Dies kann auf der Grundlage von Stellenplänen, einem anreizorientierten Mittelverteilungsmodell oder der Finanzierung von Mindestausstattungen erfolgen. 5

10 Ziel: Steigerung von Effizienz und Effektivität Mit der Einführung des Instruments werden Aufgaben von der zentralen auf die dezentrale Leitungsebene durch das Delegieren von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten übertragen. Die Dezentralisierung der Finanzmittel hat zum Ziel, eigenverantwortliche, fachkompetente Entscheidungen über die Verwendung der Mittel vor Ort zu ermöglichen. Sie stellt die Kongruenz von Entscheidungs- und Finanzkompetenz verbunden mit der Erwartung einer effizienteren und effektiveren Mittelverwendung her. Die dezentralen Einheiten können sowohl schneller reagieren, weil Antragsund Genehmigungsverfahren entfallen, als auch Abwägungs- und Prioritätenentscheidungen aufgrund ihrer Sachnähe differenzierter fällen. Da den dezentralen Einheiten ein festes Jahresbudget zugewiesen wird, besteht bei negativen Abwägungsentscheidungen durch die dezentralen Einheiten anders als bei zentraler Budgetbewirtschaftung keinerlei Risiko, dass der dezentralen Einheit dadurch Mittel vorenthalten werden. Es kommt zu einer Veränderung der Diskussions- und Anreizlogik zwischen Hochschulleitung und den Fakultäten/ Fachbereichen. Das Risiko der Verausgabung von Personalmitteln tragen nunmehr die dezentralen budgetierten Einheiten. Dies setzt jedoch voraus, dass mit der Budgetierung von Personalmitteln der dezentralen Leitungsebene eine gewisse Planungssicherheit zugestanden wird. Die dezentrale Budgetierung lässt auch erwarten, dass das korporative Denken innerhalb des Fachbereichs/ der Fakultät erhöht wird: Dies erlaubt einerseits einen effizienteren Gebrauch der Mittel, andererseits die weitere Stärkung der strategischen und planerischen Ausrichtung. Zentraler Motor hierfür sind die Dekanate. Erste Erfahrungen aus den Hochschulen lassen vermuten, dass auch fachbereichsübergreifend korporatives Denken und gemeinschaftliches Handeln entwickelt werden kann. Ziel: Herstellung von Transparenz Die Einführung der Personalmittelbudgetierung bewirkt bereits durch den Schritt der Dezentralisierung der Mittel und deren offener Ausweis in der Hochschule eine meist nicht gekannte Transparenz der Mittelverteilung. Die Transparenz wird bei Einführung kennzahlengestützter Modelle der Mittelverteilung zusätzlich in einer Weise gesteigert, wie dies bisher nur für die Verteilung der Sachmittel in den Hochschulen der Fall war. Personalmittelentscheidungen beruhten bisher meistens auf Zusagen im Rahmen von Berufungsverhandlungen. Die Einführung der kennzahlengestützten Personalmittelverteilungssysteme dürfte insoweit auch zu den wesentlichen hochschulpolitischen Reformen gehören: Ein gemeinsames Grundverständnis für die Angemessenheit von aufgaben- wie auch leistungsgerechter Mittelverteilung, welche die gewählten strategischen Ziele fördern, sollten deshalb in einem breit angelegten Kommunikationsprozess innerhalb der Hochschule diskutiert werden, woraufhin von den zuständigen Instanzen entschieden werden kann. I.3 Budgetierungsadressaten Bei der Budgetierung kann unterschieden werden, welche der hochschulinternen Ebenen ihr Adressat ist. In der nachfolgenden Tabelle zeigt sich die Bandbreite des Einsatzes des Instruments. 6

11 Tab. 1: Verschiedene Adressaten der Budgetierung Budgetierte Einheit Hochschule Fachbereiche/ Fakultäten Institute Entscheidungsträger Präsidium/ Rektorat Dekanate/ Fachbereichs-/ Fakultätsräte Institutsleiter(innen) Erläuterung Die Hochschulleitungen erhalten vom Land ein Globalbudget. Die Art der Weiterleitung der Mittel ist auch abhängig von der Art der Zuweisung des Globalbudgets durch das Land sowie die hochschulpolitischen Rahmenbedingungen. Die Budgetierung von Personalmitteln bezieht sich bisher zumeist auf die Fachbereiche und Institute. Diejenigen Hochschulen, die ebenfalls die Verwaltung und/ oder die Stabsstellen budgetieren, verwenden zumeist nicht dasselbe Modell wie für wissenschaftliche Einrichtungen. Dies liegt darin begründet, dass leistungsorientierte Kennzahlen für Aufgaben von Serviceeinrichtungen bisher nur punktuell entwickelt wurden. Das meist praktizierte Modell der Personalmittelbudgetierung ist die Zuweisung von Mitteln von der Hochschulleitung an die Fachbereiche bzw. Fakultäten. Die Entscheidungen über die Verwendung der Personalmittel obliegen den Dekanaten, zum Teil auch in Verbindung mit den Fachbereichs-/ Fakultätsräten. Die Hochschulleitung der Universität Heidelberg ist bundesweit die einzige, welche die Budgetierung auf Institutsebene verfolgt. Die Dekanate haben auf die Verwendung der Mittel kaum Einfluss. 6 Jenseits des Modells können die Institute durch die Fachbereiche/ Fakultäten budgetiert werden. Professuren Professor(inn)en Die Budgetierung von Professuren direkt durch die Fachbereiche kann dann erfolgen, wenn das fachbereichsinterne Mittelverteilungsmodell auf die einzelnen Professuren und nicht auf die Institute ausgerichtet ist. Zusätzliche Anschubfinanzierungen, die ebenfalls Personalmittel beinhalten können, werden auch im Rahmen von Berufungsvereinbarungen zugewiesen. Der Arbeitskreis hat für diese Handreichung den Fokus seiner Untersuchung auf die Budgetierung dezentraler Einheiten mit Entscheidungsbefugnissen über die weitere Verteilung der Personalmittel innerhalb einer Organisationseinheit gelegt; die Ebene der Professuren wird nicht einbezogen. Bei den über die Personalmittelbudgetierung zu verteilenden Mitteln handelt es sich um Landesmittel, die im Rahmen des Globalhaushalts den Hochschulen zugewiesen werden. Die weiteren an die Hochschulen fließenden Mittel für Personal, z.b. solche aus Studienbeiträgen, Programmpauschalen oder aus dem Hochschulpakt 2020, 6 Siehe hierzu auch Kapitel III.1. 7

12 gehen in der Regel nicht in diesen Verteilungsmechanismus ein. Im Kapitel III.2 wird auf diese Thematik gesondert eingegangen und ein kurzer Überblick gegeben, mit welchen Instrumenten diese Mittel an den beteiligten Hochschulen verteilt werden. II Bedingungen zur Einführung von Budgetierungsmodellen Bei der Ausgestaltung und Verfolgung der genannten Zielsetzungen sind die Hochschulen nicht in jeder Hinsicht autonom. Landesgesetzliche und -politische Rahmenbedingungen wie auch die je eigene Hochschulkultur sind für die Ausgestaltung von Modellen der Personalmittelbudgetierung zu berücksichtigen. Dazu zählen gesetzliche Vorgaben wie auch das hochschulpolitische Steuerungs- und Budgetierungssystem eines Landes. Für die jeweilige Hochschulleitung ist bei der Konzeption der Personalmittelbudgetierung zu entscheiden, ob und inwieweit Steuerungskomponenten des Landes in das hochschulinterne Mittelverteilungsmodell zu integrieren sind. Die Einführung der Personalmittelbudgetierung bedarf außerdem der Akzeptanz der Mitglieder der Hochschule. Daraus können sich der Traditionen und dem Selbstverständnis einer Hochschule entsprechend eigenständige Anforderungen an die Ausgestaltung des Hochschulmodells ergeben. Mit der Implementierung des Instruments ist die Annahme neuer Verantwortlichkeiten, ggf. auch veränderter Kriterien der Mittelverteilung, verbunden. Damit gehen Lernprozesse einher, die kommuniziert und diskutiert werden müssen. Hochschulen sollten dies im Rahmen eines Changemanagements sorgfältig und zeitgerecht vorbereiten, damit dieser Lernprozess im Interesse der Korporation gelingt. Neben der Vermittlung der mit der Einführung der Personalmittelbudgetierung verfolgten Ziele gilt es, auch Verständnis für die für eine Hochschule bestehenden Rahmenbedingungen zu wecken. II.1 Globalhaushalte Die Personalmittelbudgetierung erfasst den finanziell größten Finanzblock des Hochschulhaushaltes. Eine Voraussetzung für die Einführung des Instruments ist die Zuweisung von Globalhaushalten an die Hochschulen. Besonderen Stellenwert für die Einführung der Personalmittelbudgetierung besitzt deshalb die Flexibilisierung der Haushaltsmittel bzw. deren Deckungsfähigkeit. Ebenfalls von größtem Nutzen wenn auch nicht zwingend für die Personalmittelbudgetierung erforderlich ist die Übertragbarkeit von Mitteln: Dadurch sollen Anreizeffekte zum effizienten Haushalten auch durch die dezentral budgetierten Einheiten geschaffen werden. Häufig geht die Zuweisung von Globalhaushalten mit der Umstellung vom kameralen auf das kaufmännische Rechnungswesen einher. Allerdings ist auch dies für die Einführung der Personalmittelbudgetierung keine zwingende Voraussetzung. Die nachfolgende Tabelle 7 zeigt, dass die Einführung von Globalhaushalten in den betrachteten Bundesländern unterschiedlich ausgestaltet ist. 7 Eine detailliertere Tabelle zu diesem Thema ist im Abschnitt VII.2 abgedruckt. 8

13 Tab. 2: Einführung von Globalhaushalten Uni Heidelberg Globalhaushalt ja Titel 1. Landeszuschuss 2. Investitionen für geförderte Vorhaben ohne Bundesmittel 3. Investitionen für geförderte Vorhaben aus Bundesmitteln Deckungsfähigkeit Titel 1 und 2 sind gegenseitig voll deckungsfähig Übertragbarkeit ja Stellenpläne Stellenplan weiterhin festgelegt Kaufmännisches oder kamerales Rechnungswesen Kaufmännisches RW seit 2003 FU Berlin ja 1. Personalmittel (einschl. Versorgungsbezüge) 2. Sachmittel 3. Investitionen vollständige Deckungsfähigkeit zwischen Personal-, Sach- und Investitionsmitteln ja Eigene Dienstherrenfähigkeit Kamerales RW TU Darmstadt / Uni Gießen ja 1. laufende Mittel 2. Investitionen einseitige Deckungsfähigkeit: Mittel für Investitionen sind deckungsfähig zulasten der laufenden Mittel ja Stellenplan nur für Beamte Kaufmännisches RW seit 2000 Uni Göttingen ja 1. laufende Mittel 2. Investitionen einseitige Deckungsfähigkeit: Mittel für Investitionen sind deckungsfähig zulasten der laufenden Mittel ja Kein Stellenplan; Personalmittel sind ausfinanziert Kaufmännisches RW seit 2001 RWTH Aachen / Uni Duisburg- Essen ja 1. Landeszuschuss 2. Investitionen für geförderte Vorhaben ohne Bundesmittel 3. Investitionen für geförderte Vorhaben aus Bundesmitteln Titel 1 und 2 sind gegenseitig voll deckungsfähig ja (außer Titel 3) Stellenplan nur für Beamte Beide Universitäten kaufmännisches RW seit 2008 TU Kaiserslautern ja zehn Zuführungstitel vollständige Deckungsfähigkeit ja Beibehaltung der Stellenpläne Kaufmännisches RW seit

14 Die meisten Bundesländer haben in den letzten Jahren Globalhaushalte eingeführt. Allerdings erhält in einigen Bundesländern wie bspw. in Rheinland-Pfalz 8 nur ein Teil der Hochschulen Globalhaushalte. In Bayern werden bisher ausschließlich im Rahmen von Pilotverfahren an zwei Hochschulen Budgetteile global zugewiesen. Im Hinblick auf die Beibehaltung von Stellenplänen ist zwischen den in Tab. 2 skizzierten Globalhaushalten ein wesentlicher Unterschied zu erkennen, der für die Finanzierung der Hochschulen relevant ist. So bleibt in Baden-Württemberg die Ausfinanzierung der bisherigen Stellenpläne ein maßgebliches Instrument der Haushaltszuweisung (Solidarpakt I + II). Entsprechend können die Hochschulen Geld über freie Stellen schöpfen, indem ein bestimmter Prozentsatz der Standardkosten je Stellenkategorie im Folgejahr in den Haushalt der Hochschule übertragen wird. Geldschöpfung aus vakanten Stellen (Universität Heidelberg) Die Mittelverteilung Land/ Hochschule erfolgt neben leistungsorientierten Kriterien nach dem Prinzip der Ausfinanzierung der Ist-Kosten der Landesstellen, wonach zur Ermittlung eines leistungsorientierten Globalbudgets je Universität die Stellen sowohl für Beamte als auch für Beschäftigte in Standardkosten je Kategorie umgerechnet werden. Entsprechend werden vakante Stellen zu einem Geldschöpfungsinstrument. Ca. 55% der Kosten werden der Universität bei der Vakanz einer Stelle übertragen. Das Modell der Budgetierung der Universität Heidelberg sieht vor, diese Mittel aus freien Stellen und die auf Standardkosten basierenden Stellenbudgets eins zu eins an die Institute zu übertragen. Da die Mittel für Professuren nicht direkt bei den Instituten budgetiert werden, werden die bei Vakanz der Professuren übertragenen Landesmittel zentral für Berufungen (Berufungsfonds) genutzt. In den meisten anderen Ländern wird in Bezug auf die konkrete Landeszuweisung nicht wie in Baden-Württemberg verfahren, da die Finanzierung des Personals nicht mehr über geldschöpfende Stellenpläne der Hochschulen erfolgt, sondern über globale Zuweisungen. II.2 Landespolitische Rahmensetzungen und deren Auswirkungen auf die Ausgestaltung von Modellen der Personalmittelbudgetierung Die hochschulpolitischen Rahmenbedingungen eines Landes können Auswirkungen auf die Ausgestaltung eines Personalmittelbudgetierungsmodells haben, z.b. über landesgesetzliche Vorgaben oder den eingesetzten Steuerungs- bzw. Führungsinstrumenten eines Landes. Deshalb ist es zur Ausgestaltung der Personalmittelbudgetierung notwendig, diese Vorgaben zu analysieren und ihre Relevanz für das eigene hochschulische Modell zu klären. So gilt es insbesondere zu entscheiden, wie die Personalmittelbudgetierung auf die vom Land vorgegebene Form der Globalhaushalte abzustimmen ist, wie mit externen und von der Hochschule nicht direkt beeinflussbaren finanziellen Risiken, z.b. Tariferhöhungen oder zentrale Bewirtschaftungsauflagen, umgegangen wird, wie gesetzliche oder vertragliche (Landes-)Vorgaben zur internen Steuerung, wie sie sich bspw. aus den Zukunfts-, Solidar- oder Rahmenvereinbarungen der Länder bezüglich ihrer Hochschulen ergeben, umgesetzt und ggf. an das Personalmit- 8 Siehe hierzu die Informationen zur Einführung von Globalhaushalten in Rheinland-Pfalz sowie den Bundesländern der anderen Referenzhochschulen unter Kapitel VII.2. 10

15 telbudgetierungsmodell gekoppelt werden können (z.b. die Einrichtung von Innovations- oder Berufungsfonds), ob und wenn ja, welche Anreizmechanismen des Landesmodells zur Verteilung der Mittel auf die Hochschulen in ein internes Verteilungsmodell der Hochschule verankert werden sollen, ob und inwieweit die Berechnungsmethode der Haushaltszuweisungen durch das Land an die Hochschule hochschulintern im Interesse welcher Ziele übernommen werden soll. Im Folgenden sollen anhand von Beispielen Modellelemente vorgestellt werden, die Entscheidungen zu diesen Sachverhalten beschreiben. Anlehnung an das Landesberechnungsmodell (Universität Duisburg-Essen) 9 Die Universität Duisburg-Essen orientiert sich in der Ausrichtung ihres Budgetierungssystems 10 stark an dem Steuerungssystem des Landes. Der Globalhaushalt des Landes wurde im Wesentlichen 1:1 intern umgesetzt, d.h. die Mechanismen innerhalb der Universität sind grundsätzlich mit denen auf Landesebene zu vergleichen. In Abb. 1 wird das Budgetierungssystem auf Landes- und Hochschulebene dargestellt, um einen Vergleich zu vereinfachen. Abb. 1: Budgetierungssystem auf Landes- und Hochschulebene Budgetierungsinstrumente NRW Zielvereinbarungen mit den Hochschulen Festlegung von Struktur- und Entwicklungszielen durch die Hochschulen Festschreibung der Art und des Umfangs der Leistungen des Landes (Innovationsfonds, die LOM und die Investitionen) Leistungsorientierte Mittelvergabe 80% Grundbudget 20% Leistungsbudget Promotionen, Drittmittel und Absolventen (Gewichtung nach Geistes-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sowie Natur- und Ingenieurswissenschaften) Innovationsfonds Finanzierung von Struktur- und Innovationsvorhaben, Berufungsverhandlungen, Bleibeverhandlungen Budgetierungsinstrumente Universität Duisburg-Essen Leistungsvereinbarungen mit den Fachbereichen Festlegung von Soll-Stellenplänen Basis der Leistungsvereinbarungen sind die Entwicklungspläne der Fachbereiche (mehrjährig), die mit Budgetplänen verknüpft sind Leistungsorientierte Mittelvergabe 85% Grundbudget Basis sind die Soll-Stellenpläne 15% Leistungsbudget in Anlehnung an die Landesparameter Innovationsbudget Vergabe durch das Rektorat in jährlichen Strukturgesprächen und verankert in den Leistungsvereinbarungen Gegenstände können u.a. sein: Zahl und Qualität der Studienplätze künftige Berufungszusagen, Studienreformmaßnahmen, Forschungsschwerpunkte, etc. Von zentraler Bedeutung sind dabei die Stärkung der dezentralen Autonomie (im Land die der Hochschulen, in der Universität die der Fachbereiche und der anderen Budgeteinheiten), damit einhergehend die Konzentration der Hochschulleitung auf strategische Steuerung mittels Entwicklungsplanung und Zielvereinbarungen sowie schließlich die (zum Teil: ab %, vorher 10%) parametergesteuerte leistungsorientierte Vergabe der Mittel. Diese Vorgehensweise erscheint sinnvoll, weil das neue Vorgehen auf Landesebene bei allen Problemen im Alltag ein durchaus geschlossenes System darstellt, das sich für eine Adaption in der Universität durchaus eignet. 9 Zum Modell der Universität Duisburg-Essen vgl. VII.1d) 10 Als Budgetierungssystem ist hier das System der Mittelverteilung an der Universität Duisburg- Essen bezeichnet. Dies umfasst alle Mittel (Personal-, Sach-, und zum Teil Investitionsmittel), die über Mittelverteilungsinstrumente verteilt werden. 11

16 Modell der Stellenplanbudgetierung (RWTH Aachen) 11 Eine Übernahme der Landesparameter in die Stellenverteilung auf die Fakultäten ist an der RWTH Aachen nicht erfolgt. Aktuelle und zukünftige Kürzungen werden in direkter Anlehnung an das Ergebnis der Berechnungen aus dem Landesmodell durchgeführt. Ein Stellenbewertungsmodell, das wesentliche Elemente des Landesmodells beinhaltet, ist in Planung. Zur Unterstützung dieses Ansatzes verfügt die Hochschule über zum Teil bereits seit Jahrzehnten praktizierte Flexibilisierungsinstrumente bei der Bewirtschaftung des Stellenplans, die dazu führen, dass der Stellenplan kein starres Gebilde ist, sondern im Sinne der Hochschuleinrichtungen regelmäßig den Erfordernissen angepasst werden kann. Das in der Anlage skizzierte Modell zeigt, dass durch die hochschulinterne Regelungen zahlreiche Möglichkeiten vorhanden sind, die Ausgestaltung der Stellenplanbudgetierung trotz deutlicher Kürzungen im Personaletat zu beeinflussen. Zusammengefasst bietet das Modell alle Steuerungsmöglichkeiten (z.b. Stärkung von Profilbereichen), die erforderlich sind, um die jeweils gewünschte Personalstruktur zu erreichen. Umgang mit externen Finanzrisiken und Steuerungsvorgaben (Universität Göttingen) 12 Veränderungen bei der Landesfinanzierung werden bei der Budgetierung mit Hilfe einer Budgetregel gesteuert: Bei allen Änderungen bezüglich der Finanzzuweisungen an die Stiftung, insbesondere bei tariflichen oder besoldungsmäßigen Änderungen, wird die Fakultät so behandelt, wie sich das Verhältnis zwischen der Stiftung und MWK/Land gestaltet. Dies bedeutet, dass Formelergebnisse positive wie negative vom Land an die Fakultäten weitergeleitet werden. Jenseits dieser internen Regelung verpflichteten sich die Hochschulen mit dem Abschluss des Zukunftsvertrages zwischen dem Land und den niedersächsischen Hochschulen am einen Innovations- und Berufungspool aus ihrem Budget zu bilden (1,5% für Universitäten, 0,2% für wissenschaftlichkünstlerische Hochschulen und Fachhochschulen). Da keine jährliche Budgetberechnung für die Personalmittel erfolgt, werden die (durch das Land bedingten) besoldungs- und tarifrechtlichen Änderungen entsprechend der genannten Budgetregel weitergegeben. Als Problem kann sich hierbei zukünftig die sich ändernde Altersstruktur entwickeln. Um trotz dieser Risiken auch langfristig handlungsfähig zu sein, wurden die Fakultäten an der Universität Göttingen verpflichtet, mindestens 2% ihres Budgets als Rücklage für Innovationen und Berufungen zu bilden. Übertragung von Anreizen (Universität Gießen) Die Universität Gießen beabsichtigt, mit ihrem Modell der Budgetierung eigene, auf die Zielsetzung der Universität orientierte Anreize in die Hochschule zu tragen, wobei die Anreize des Landes, die durch die Mittelvergabe auf die Hochschulen übertragen werden sollen, hierzu kompatibel sind. Diese Handlungsweise begründet sich u.a. auf der anfänglich starken Gewichtung des Landesmodells der Leistungsorientierten Mittelzuweisung (LOMZ 13 ) über die Anzahl der Studierenden, die als auf die Fachbereiche zu über- 11 Zum Modell der RWTH Aachen vgl. VII.1a). 12 Zum Modell der Universität Göttingen vgl. VII.1f). 13 Zur LOMZ des Landes Hessen vgl. VII.1c). 12

17 tragendes Anreizkriterium nicht sinnvoll erschien. Entsprechend soll der Schwerpunkt neben der Einrichtung eines wenig schwankenden Grundbudgets14 im Rahmen des Leistungsbudgets auf Erfolge in der Forschung und der Lehre gelegt werden. Nach 91 des HHG verteilt das Präsidium die Mittel der Hochschule auf die Fachbereiche und andere Einrichtungen. Entsprechend sind die Budgetempfänger die Dekanate, die ebenfalls unter Einbezug der Zielsetzung der Universität die Mittel auf die Fachgebiete und andere Einrichtungen des Fachbereichs übertragen. Die hier aufgeführten Beispiele zeigen den unterschiedlichen Umgang der einzelnen Hochschulen mit Bedingungen der Einführung der PMB im staatlichen Kontext. Gemeinsam ist allen Referenzmodellen, dass sie prinzipiell die Kompatibilität zum Verteilungsmodell des Landes herstellen. Interessant an den genannten Beispielen ist insbesondere der unterschiedliche Umgang der RWTH Aachen und der Universität Duisburg-Essen mit dem Landesmodell NRW. Während die Universität Duisburg-Essen sich für ein stark an das gesamte Budgetierungssystem des Landes angelehntes und auf die Gegebenheiten der Universität zugeschnittenes Modell entschieden hat, erscheint das Modell der Stellenplanbudgetierung der RWTH Aachen losgelöst von dem Landesmodell. Die folgende Tabelle fasst den Umgang der betrachteten Hochschulen mit den landespolitischen Rahmenbedingungen kurz zusammen. Tab. 3: Ausrichtung der betrachteten Personalmittelbudgetierungsmodelle auf die Landesmodelle 15 Ausrichtung auf die Landesmodelle RWTH Aachen FU Berlin TU Darmstadt Universität Duisburg-Essen Universität Gießen Universität Göttingen Universität Heidelberg TU Kaiserlautern Wahl eines eigenen Weges der Personalmittelbudgetierung über die Stellenplanbudgetierung. Berücksichtigung der Parameter des Landesmodells bei Stellenveränderungen. Das Modell der FU Berlin zeigt Tendenzen, die Steuerungsimpulse des Landes aufzunehmen. So wurden im Jahre % der Personalmittel und 30% der Sachmittel nach Leistungskriterien verteilt. Im Mittelverteilungsmodell der FU erfolgt die Mittelverteilung analog zum Landesmodell fächergruppenbezogen. Die Budgetierung der TU Darmstadt widerspricht dem Landesbudgetierungsmodell nicht. Allerdings wird die Anzahl der Professuren und nicht die Anzahl der Studierenden nach Clustern als Bezugsgröße der Budgetierung genutzt. Die Universität Duisburg-Essen praktiziert ein Modell, das sich stark an die Elemente der Landessteuerung anlehnt. Es ist geplant, die Anzahl der Professuren als Ausstattungseinheiten und nicht die Anzahl der Studierenden nach Clustern als maßgebliche Bezugsgröße der Budgetierung zu nutzen. Das Modell der Budgetierung (Personal- und Sachmittel) der Stiftungsuniversität Göttingen ist angelehnt an das Verteilungsmodell des Landes. Die leistungsorientierte Verteilung des Personalmittelbudgets erfolgt zu einem Teil nach den vom Land genutzten Parameter: Promotionen, Drittmittel, Absolventen, Prüfungen und Studierende. Die TU Kaiserslautern lehnt das Budget, das flexibel verteilt wird, an die Parameter der Personalmittelbudgetierung des Landes an. 14 Zum Modell der Universität Gießen vgl. VII.1e). 15 Siehe hierzu auch die einzelnen Modelle der Referenzhochschulen in VII.1. 13

18 III Konzeption der Personalmittelbudgetierung Dezentralisierung von Mitteln Bei der Einführung von Budgetierungssystemen werden grundsätzliche Entscheidungen getroffen, welche die charakteristische Ausgestaltung des jeweiligen Modells maßgeblich prägen. Hierzu gehören neben der Entscheidung, auf welcher Budgetierungsebene das Modell Anwendung finden soll, auch die Entscheidung zum Umfang der Budgetierung, das Maß der Delegation von Entscheidungskompetenzen, die Ausgestaltung des Übergangs etc. Auf der Basis der einzelnen Entscheidungen entsteht so ein Modellgerüst, das dann über die operative Ausgestaltung zu einem komplexen Modell ausgebaut wird. Im Folgenden werden anhand von Entscheidungsfeldern und dazugehörigen konkreten Entscheidungsfragen diese verschiedenen Ausgestaltungsoptionen vertiefend betrachtet und anhand von Beispielen beschrieben. Grundlage dieser Systematik ist das gemeinsame Arbeitspapier des CHE und der Universität Oldenburg Entscheidungsfelder, -fragen und Gestaltungsoptionen der Personalkostenbudgetierung, 16 in dem im Sinne einer Checkliste die verschiedenen Entscheidungsoptionen strukturiert und mit Kurzbeispielen aus vier Referenzhochschulen vergleichend unterlegt werden. III.1 Welche Budgetebenen werden gewählt? Die Wahl der Budgetebene, also derjenigen Einheiten, denen ein Budget zugewiesen werden soll, fällt zumeist auf die Fachbereiche/Fakultäten. Sie ist in einigen Gesetzen wie z.b. dem Hessischen Hochschulgesetz vorgegeben. Ansonsten ist es eine Frage der Zweckmäßigkeit, eine geeignete Steuerungsebene in der Hochschule mit Budgetverantwortung auszuzeichnen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, wem die Budgetverantwortung auf welcher Budgetebene übertragen werden kann. Abb. 2: Verantwortung tragende Akteure Wissenschaftliche Einrichtungen Budgetierungsebene Verantwortung tragende Akteure Fachbereiche/Fakultäten Dekanate, ggf. Fachbereichs-/ Fakultätsräte Wissenschaftliche Zentren 17 Geschäftsführende Direktor(inn)en Institute Institutsleiter(innen) Professuren Professor(inn)en Bei der Wahl der Budgetebene ist die Größe der budgetierten Einheit zu berücksichtigen: Sie sollte nicht zu klein sein, weil dann Autonomie prägende Gestaltungspotenziale nur in unzureichender Weise vorhanden sein können. In charakteristischer Weise weicht die Universität Heidelberg von der verbreiteten Budgetierungspraxis anderer Hochschulen ab und wählt als direkte Budgetierungseinheit die Institute in den Fakultäten sowie die wissenschaftlichen Zentren. Die Dekanate haben deshalb wenig Einfluss bei der Verwendung der Mittel. 16 Ziegele, Frank und Güttner, Andrea (2008). Entscheidungsfelder, -fragen und Gestaltungsoptionen der Personalkostenbudgetierung. CHE Arbeitspapier 101. Gütersloh: Centrum für Hochschulentwicklung. 17 Unter wissenschaftlichen Zentren werden hier auch interdisziplinäre Zentren gefasst, in denen spezifische Forschungsschwerpunkte von Wissenschaftler(inne)n verschiedener Fachgebiete im Sinne einer Matrixstruktur bearbeitet werden. 14

19 Budgetierung auf Institutsebene (Uni Heidelberg) Als einzige Hochschule in Deutschland budgetiert die Universität Heidelberg auf Instituts-/ Zentrenebene. Das Ziel der Universität Heidelberg ist die Steigerung der Effektivität des Ressourceneinsatzes. Es wird davon ausgegangen, dass insbesondere die Institute aufgrund ihrer größeren Sachnähe zu Forschung und Lehre dieser Zielrichtung gerecht werden können. Die Dekanate der Fakultäten spielen insbesondere auch bei der Verwendung von freien Mitteln aus vakanten Stellen oder bei Stellenfreigaben bzw. -änderungen kaum eine Rolle, da die Institute die Verantwortung für die Verwendung der Mittel tragen. Allerdings müssen Entscheidungen bspw. in Bezug auf Berufungen mit den Dekanaten abgestimmt werden. Es ist aufgrund der gesetzlichen Vorgaben nicht in allen Bundesländern möglich, auf Institutsebene zu budgetieren. Das folgende Beispiel aus der Universität Göttingen zeigt, wie die verschiedenen Ebenen budgetiert werden können. Die Verteilung der Mittel innerhalb der Fachbereiche/ Fakultäten unterliegt grundsätzlich deren Autonomie zu einer geringen Einschränkung siehe Kapitel III.6. Budgetregel Nr. 2.2 Budgetierungen/Unterbudgetierungen (Universität Göttingen) Die Fakultäten, zentralen Einrichtungen und Verwaltungsabteilungen sind verpflichtet, das Budget innerhalb von sechs Wochen nach seinem Eingang zu verteilen (Unterbudgetierung). Sämtliche Institute und Seminare sind verpflichtet, das Budget bis Ende März auf ihre entsprechenden Finanzstellen zu verteilen (Unterbudgetierung). Ausgenommen davon sind Mittel für Reserven/ Rücklagen. Die Fakultäten erhalten vom Präsidium gemäß Wirtschaftsplan ein Globalbudget. Dies umfasst Mittel für das Planpersonal, Hilfskräfte und Sachaufwand. Die Personalkosten des Planpersonals werden auf der Ebene Fakultät abgebildet und finanziert und nachrichtlich bei den Instituten dargestellt. Die Fakultäten verteilen die Budgets (für Hilfskräfte und Sachaufwand) auf die Institute. In den Instituten erfolgt die Entscheidung über die Verteilung des Budgets auf die Finanzstellen. 10 Fakultät 1 20 Fakultät 2 30 Fakultät Institut Institut Institut Institut Finanzstelle 1 Leitung und Verwaltung Finanzstelle 2 Arbeitsbereich Prof. X Finanzstelle 3 Arbeitsbereich Prof. Y Finanzstelle 4 Bibliothek Finanzstelle 5 Werkstatt 15

20 III.2 Werden finanzielle Mittel jenseits des vom Land zugewiesenen Globalbudgets einbezogen? Gegenstand der Personalmittelbudgetierung ist durchweg die Weitergabe von Personalmitteln des vom Land gewährten Hochschulhaushaltes mit laufenden Mitteln. 18 Aufgrund der jüngeren Finanzentwicklung im deutschen Hochschulsystem stehen die Hochschulen vor der Frage, ob und inwieweit weitere Mittel, die sie insbesondere aus Studienbeiträgen, aus dem Hochschulpakt 2020, der neu eingeführten Programmpauschale für DFG-Mittel und EU-Programmen oder sonstigen Landesprogrammen 19 erhalten, in die Personalmittelbudgetierung einbeziehen. Bei der Einbeziehung sollte unterschieden werden zwischen der Übergabe der Mittel in die dezentrale Bewirtschaftungsaufgabe und der Einbeziehung solcher Mittel in ein Mittelverteilungsmodell. Tab. 4: Verteilung von Mitteln außerhalb der Globalzuweisung auf die dezentrale Ebene nach Steuerungsinstrumenten RWTH Aachen FU Berlin LOM Sachmittel LOM Personalmittel Zielvereinbarungen Berufungen Spezielle Förderfonds 20 X X X X Programmmittel 21 X X X Studiengebühren X X X X Hochschulpakt 2020 X X X X Programmmittel Studiengebühren Hochschulpakt 2020 TU Darmstadt22 Uni Duisburg Essen X X Programmmittel X Studiengebühren X Hochschulpakt 2020 X X X Programmmittel X X - X Studiengebühren 23 X X X X X Hochschulpakt Das ist bei Hochschulen, die nach Prinzipien kaufmännischer Rechnungsführung wirtschaften, der so genannte Erfolgsplan. 19 Zum Beispiel des Programms LOEWE in Hessen oder dem so genannten Masterplan in Berlin, vgl. Stand: März Unter Förderfonds werden Finanzressourcen verstanden, die per Antragsverfahren innerhalb der Hochschule verteilt werden. 21 Unter Programmmittel fallen bspw. die Zuweisungen aus der Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder, aber auch Landesprogramme wie bspw. der Berliner Masterplan oder die hessische Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaftlich-ökonomischer Exzellenz (LOEWE). Ebenfalls hierunter fällt die Programmpauschale für DFG-Mittel o.ä. 22 An der TU Darmstadt ist in den Zielvereinbarungsprozess auch ein Antragsverfahren integriert. 23 An der Universität Duisburg-Essen gehen die Studiengebühren nicht in die allgemeine interne Mittelvergabe ein, sondern werden nach jeweils eigenen Schlüsseln verteilt. 24 An der Universität Duisburg-Essen gehen Teile des Hochschulpaktes 2020 nicht in die allgemeine interne Mittelvergabe ein, sondern werden nach jeweils eigenen Schlüsseln verteilt. 16

21 Uni Gießen Uni Göttingen Uni Heidelberg TU Kaiserslautern X X X Programmmittel X X X Studiengebühren X Hochschulpakt 2020 X Programmmittel X Studiengebühren X Hochschulpakt 2020 X X Programmmittel - X Studiengebühren X X Hochschulpakt 2020 X X Programmmittel Studiengebühren X Hochschulpakt 2020 Soweit allerdings solche Personalmittel Zweckbindungen 25 unterliegen, sind sie kaum in ein kennzahlengestütztes Mittelverteilungssystem zu integrieren 26. Im Falle von zweckgebundenen Mitteln wird die strategische Einflussnahme auf die Verwendung der Mittel immer nur punktuell erfolgen können. Anders ist dies bei freien Mitteln, welche die Hochschulen durch die Programmpauschale für DFG-Mittel oder den Overhead bei EU-Mitteln erhalten. Hier gilt es zu entscheiden, ob diese in das strategieorientierte Mittelvergabesystem 27 der Hochschule integriert werden. Bisher ist kein Modell bekannt, das tatsächlich alle Mittel in die Budgetierung integriert. III.3 Welche Personalaufwendungen werden budgetiert? Die Entscheidung darüber, welche Personalaufwendungen in das dezentrale Personalmittelbudget einbezogen werden sollen, wird wie die Praxis zeigt unterschiedlich beantwortet. In der Regel werden die Mittel für das wissenschaftliche und administrativtechnische Personal für die Mitglieder der budgetierten Einheit komplett einbezogen. Einer besonderen Entscheidung bedarf es hinsichtlich der Budgetierung von Mitteln für Auszubildende. Für deren zentrale Budgetierung spricht, wenn bspw. Land und Hochschule vereinbart haben, eine bestimmte Anzahl an Ausbildungsplätzen ständig zu besetzen. Eine solche Zweckbindung könnte zwar an die Fachbereiche weitergegeben werden, erscheint jedoch in den Fällen als nicht zweckmäßig, wo es Fachbereichen/ Fakultäten nicht gelingt, bestimmte Ausbildungsplätze zu besetzen, sodass die Mittel an eine andere Stelle transferiert werden müssten, um die Vereinbarung einzuhalten. Ist mit der Budgetierung von Ausbildungsplätzen hingegen keine Zweckbindung verbunden, ist eine Einbe- 25 Ob und inwieweit die Zweckbindung die konkrete Entscheidungsfreiheit der Budgetverantwortlichen, insbesondere der Dekanate, beschränkt oder auch ausschließt, kann nur im Einzelfall geklärt werden. Dekanate können bei der internen Mittelverteilung innerhalb des Fachbereiches/der Fakultät die Wirkungen ihrer Mittelverteilung aus dem Landeshaushalt mit den Mitteln aus Studienbeiträgen sowie des Hochschulsonderprogramms 2020 intendierten Zwecken abstimmen. 26 Zu Mittelverteilungssystemen vgl. Breitbach, Michael und Güttner, Andrea (2008). Strategische Mittelvergabe für Hochschulen - Zur Konstruktion umfassender Mittelverteilungssysteme. In: Zeitschrift für Hochschulentwicklung, Jg.3 / Nr.1 (März 2008), S Ein Mittelvergabesystem setzt sich aus den Instrumenten der kennzahlenorientierten und der diskretionären Mittelvergabe zusammen. 17