IT Projektmanagement

Transkript

1 IT Projektmanagement für Informatiker Dr. Jochen Hechler Hochschule Darmstadt Wintersemester 18/19

2 Literatur und Quellen ISO: Leitlinien Projektmanagement, ISO 21500:2012. Online im Hochschulnetz verfügbar. Die Folien sind zum Teil entnommen aus der Projekmanagement VL von Prf. Dr. U. Andelfinger (2016/2015). Hans Wieczorrek, Peter Mertens: Management von IT-Projekten, Springer Online im Hochschulnetz verfügbar. Ernst Tiemeyer (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement, Hanser Verlag Online im Hochschulnetz verfügbar.

3 Vorlesung - Übung - Klausur - Skript Das Skript wird auf meiner Homepage im Mathefachbereich zum Download bereitgestellt. Es wird nach jeder Vorlesung aktualisiert. In den Präsenzstunden werden die Inhalte der Vorlesung konzeptionell eingeführt. Zum Teil durch Gruppenarbeiten vertieft. Dazwischen sollen die Inhalte in virtuellen Projekten eingeübt und vertieft werden. Alle vorgestellten und erarbeiteten Inhalte sind Klausurrelevant. (Klausurtermin: tbd) Die alleinige Klausurvorbereitung auf der Grundlage der Folien ist im Normalfall daher nicht ausreichend.

4 Einführung Projektmanagement

5 Einführung Erfolgsquote von IT Projekten weltweit Quelle: Standish Group

6 Einführung Projektmanagement Auswirkungen von gescheiterten Projekten: Unzufriedene und frustrierte Kunden (Imageverlust) Verschwendung von Ressourcen Kein return on investment (ROI) für den Kunden Geschäftsverlust (nicht quantifizierbar) Demotivierte und frustrierte Mitarbeiter Abschreibungsbedarf in Millionenhöhe Welche Beispiele kennen Sie?

7 Einführung Projektmanagement Erfahrungsaustausch Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Projekten und Projektmanagement gemacht?

8 Einführung Projektmanagement Erfahrungsaustausch Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Projekten und Projektmanagement gemacht? Haben Sie bereits einmal in einem erfolgreichen Projekt mitgearbeitet? Weshalb war das Projekt erfolgreich?

9 Gedanken-Projekt Projekt ISO Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerte Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen.

10 Gedanken-Projekt Projekt ISO Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerte Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen. DIN Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation

11 Gedanken-Projekt Projektmerkmale

12 Gedanken-Projekt Gedanken-Projekt Um die Inhalte der Vorlesung besser einzuüben sollen allen Erkenntnisse an einem fiktiven Projekt ausprobiert werden. Aufgabe (15 Minuten) Finden Sie sich in einer Gruppe von 2-4 Personen zusammen und überlegen Sie sich ein fiktives IT-Projekt. Der Projektleiter stellt danach das Projekt vor.

13 Definition Projektmanagement DIN Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung eines Projekts

14 Definition Projektmanagement DIN Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung eines Projekts ISO Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Es umfasst das Zusammenwirken der verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus. Projektmanagement wird durch Prozesse umgesetzt.

15 Spannungsfelder Das magische Dreieck Das magische Dreieck ist eine ("die") besondere Herausforderung im Projektmanagement: Es gibt das "magische" Dreieck in vielen Varianten, aber immer mit den gleichen Botschaften Man muss beim Projektmanagement für eine im Detail unvorhersehbare Zukunft im Rahmen der (gesetzten) Randbedingungen "Zeit", "Budget" und "Funktion" (Projektumfang) dafür sorgen, dass diese 3 Randbedingungen in einem vernünftigen "Gleichgewicht" bleiben. Veränderungen an einer Randbedingung verändern in der Regel auch die anderen beiden Randbedingungen. Gerade der letzte Punkt wird in der Praxis oft übersehen und führt dann zu "bösen Überraschungen".

16 Spannungsfelder Magisches Dreieck

17 Spannungsfelder Das magische Dreieck Fiktives Projekt (10 Minuten) Wenden Sie das magische Dreieck auf ihr fiktives Projekt an. Was passiert wenn das Projekt in der Hälfte der geplanten Zeit durchgeführt werden soll?

18 Spannungsfelder Magisches Viereck Quelle:

19 Spannungsfelder Projektmanagement Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet deshalb, Menschen, Technik und Organisation interdisziplinär und zielorientiert zu integrieren Quelle: In Anlehnung an Grechenig et. al., SW-Engineering mit UML und RUP

20 Spannungsfelder Projektmanagement Fiktives Projekt (15 Minuten) Bestimmen Sie für das fiktive Projekt welche Personen, Prozess und Produkte davon betroffen sind. Wo besteht interdisziplinärer Handlungsbedarf?

21 Spannungsfelder Projekt-Protfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst.

22 Spannungsfelder Projekt-Protfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst. Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwacht das Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten, wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden. Quelle: Wikipedia

23 Spannungsfelder Projekt-Protfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst. Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwacht das Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten, wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden. Das Projekt-Management steuert und optimiert die verfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufenden Projekte. Quelle: Wikipedia

24 Spannungsfelder Projekt-Protfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst. Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwacht das Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten, wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden. Das Projekt-Management steuert und optimiert die verfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufenden Projekte. Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralen Projekt-Office wahrgenommen Quelle: Wikipedia

25 Spannungsfelder Projekt-Protfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst. Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwacht das Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten, wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden. Das Projekt-Management steuert und optimiert die verfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufenden Projekte. Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralen Projekt-Office wahrgenommen Bei vielen umzusetzenden Projekten werden fachlich gleichartige Projekte in Projektbündel (z.b. IT-Projekte) zusammen gefasst. Für jedes dieser Bündel ist dann auch ein fachlich orientierter Lenkungsausschuss zuständig. Quelle: Wikipedia

26 Spannungsfelder Organisationsstrategie Projekte sind Mittel zur Wertschöpfung im Rahmen der übergeordneten Organisationsstrategie

27 Spannungsfelder Portfolioplanung Projekte entspringen typischerweise einer übergeordneten Unternehmensstrategie und Portfolioplanung

28 Spannungsfelder Projektmanagement Fiktives Projekt (Hausaufgabe) Bereiten Sie eine Präsentation ihres fiktiven Projektes für das Projekt-Portfoliomanagement vor. Für die Vorstellung des Projektes können Sie mit 5 Minuten planen.

29 Spannungsfelder Projektgenerierung, Auswahl, Umsetzung Erfolgreiche Projekte berücksichtigen Strategie und Portfolioumfeld. Sie antizipieren notwendige organisatorische Veränderungen und aktive Umsetzung des Projektnutzens

30 Spannungsfelder Regelkreis des Projektmanamgenemts Nachdem ein Projekt aus dem Portfolio ausgewählt wurde startet das Projekt.

31 Prozesse Prozess und Themengruppen 1/2 (ISO21500)

32 Prozesse Prozess und Themengruppen 2/2 (ISO21500)

33 Prozesse Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

34 Prozesse Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

35 Prozesse Initiierung

36 Prozesse Planung

37 Prozesse Umsetzung

38 Prozesse Controlling

39 Prozesse Abschluss

40 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel

41 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates

42 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates Firmenziele

43 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates Firmenziele Persönliche Ziele

44 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates Firmenziele Persönliche Ziele Abteilungsziele

45 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates Firmenziele Persönliche Ziele Abteilungsziele Teamziele

46 Anwendungsgebiete Wo kommen Ziele zum Einsatz? Projektziel Zwischenziele - Gates Firmenziele Persönliche Ziele Abteilungsziele Teamziele In der Praxis Im Allgmeneinen stimmen die verschiedenen Ziele nicht überein. Was folgt daraus im Allgemeinen bei der Projektarbeit?

47 Anwendungsgebiete Wann sollten die Ziele festgelegt werden? Projektziel: beim Start des Projektes Zwischenziele - Gates: zum Ende des Jahres für das gesamte nächste Jahr Persönliche Ziele, Abteilungsziele, Teamziele: werden meist jährlich festgelegt Wie sehen gute Ziele aus? Wie sollten Ziele definiert sein, damit sie Sinn machen?

48 Anwendungsgebiete Beispiel für Ziele Die Stakeholder sollen informiert werden. Erhöhen Sie die Nutzerfreundlichkeit der Hochschul IT Systeme Einhaltung des Kostenrahmens Steigerung der Essensausgabe in der Mensa durch die neue App. Würden Sie diese Ziele akzeptieren? Was fehlt bei diesen Zielen? Welche Auswirkungen haben solche Ziele?

49 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART

50 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART Spezifisch (Schriftlich, klar definiert)

51 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART Spezifisch (Schriftlich, klar definiert) Messbar

52 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART Spezifisch (Schriftlich, klar definiert) Messbar Attraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar)

53 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART Spezifisch (Schriftlich, klar definiert) Messbar Attraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar) Realistisch

54 SMART SMART In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden die SMART sind: SMART Spezifisch (Schriftlich, klar definiert) Messbar Attraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar) Realistisch Terminiert

55 SMART Projekte Zurück zu unseren fiktiven Projekten: Aufgabe Definieren Sie für Ihr Projekt das Projektziel nach den SMART Regeln und insgesamt 5 zusätzliche Zwischenziele.

56 SMART Projekte Zurück zu unseren fiktiven Projekten: Aufgabe Definieren Sie für Ihr Projekt das Projektziel nach den SMART Regeln und insgesamt 5 zusätzliche Zwischenziele. Aufgabe Zu welchen Zielen könnte Ihr Ziel im Wiederspruch stehen?

57 SMART Beispiel 1 Quelle:

58 SMART Beispiel 2 Quelle:

59 Übersicht Organisationsbereiche

60 Übersicht Organisationsbereiche In welchen Bereichen sind Projekte zu finden? Was muss das PM leisten? Quelle: Ketzner

61 Übersicht Rollen im PM Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es in einem Gesamtrahmen.

62 Übersicht Rollen im PM Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es in einem Gesamtrahmen. Der Projektleiter: Vertritt die Interessen des Projektes.

63 Übersicht Rollen im PM Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es in einem Gesamtrahmen. Der Projektleiter: Vertritt die Interessen des Projektes. Das Projektteam: Identifiziert sich mit dem gemeinsamen Auftrag.

64 Übersicht Gremien und Rollen in der PM-Organisation

65 Übersicht Modelle der PM-Organisation

66 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz)

67 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der

68 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele.

69 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele. Termine.

70 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele. Termine. Kostenziele.

71 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele. Termine. Kostenziele. Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation.

72 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele. Termine. Kostenziele. Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation. Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter.

73 Reines PM Reines PM Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele. Termine. Kostenziele. Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation. Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter. Diese Form des PM findet Anwendung bei A-Projekten (fulltime-projekten) mit hohem Risiko.

74 Reines PM Reines PM

75 Matrix PM Matrix PM Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet.

76 Matrix PM Matrix PM Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet. Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für die Ereichung der Termin- und Kostenziele.

77 Matrix PM Matrix PM Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet. Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für die Ereichung der Termin- und Kostenziele. Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenz die fachliche und disziplinarische Verantwortung.

78 Matrix PM Matrix PM Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet. Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für die Ereichung der Termin- und Kostenziele. Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenz die fachliche und disziplinarische Verantwortung. Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination und Abwicklung des Projektmanagements.

79 Matrix PM Matrix PM Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet. Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für die Ereichung der Termin- und Kostenziele. Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenz die fachliche und disziplinarische Verantwortung. Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination und Abwicklung des Projektmanagements. Das Matrix PM kommt bei einer hohen Anzahl von Projekten sowie bei interdisziplinären und komplexen Projekten zur Anwendung.

80 Matrix PM Matrix PM

81 Matrix PM Matrix PM

82 Einfluss PM Einfluss PM Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittels seines fachlichen und persönlichen Einflusses.

83 Einfluss PM Einfluss PM Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittels seines fachlichen und persönlichen Einflusses. Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellen Informationsstand des Projektentscheiders und der Teammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellter Entscheidungsvorlagen.

84 Einfluss PM Einfluss PM Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittels seines fachlichen und persönlichen Einflusses. Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellen Informationsstand des Projektentscheiders und der Teammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellter Entscheidungsvorlagen. Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination des Projektleiters.

85 Einfluss PM Einfluss PM Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittels seines fachlichen und persönlichen Einflusses. Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellen Informationsstand des Projektentscheiders und der Teammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellter Entscheidungsvorlagen. Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination des Projektleiters. Anwendung bei B-Projekten mit mittlerem Risiko und Zeitdruck in Organisationen mit teamorientierten Führungsstrukturen.

86 Einfluss PM Einfluss PM

87 Grundsätzliche Planung Welche Pläne werden gebraucht? Folgende Pläne sollten im Allgemeinen für ein Projekt erstellt werden: Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen Meilensteinplan Aufwands- und Kostenplanung Resourcenplanung Management Roadmap Reihenfolge? Alle Planungen werden (in den meisten Projekten) immer wieder aktualisiert und damit sequentiell oder parallel wiederholt.

88 Grundsätzliche Planung Warum sollte man planen? Quelle:Tiemeyer, Kap. 6, S. 180

89 Grundsätzliche Planung Planungsprozess ISO 21500

90 Arbeitspakete Arbeitspakete Arbeitspakete können die Planung eines Projektes einfacher machen. Durch eine geeignete Struktur der Arbeitspakete kann man Aufgaben separieren und Abhängigkeiten besser darstellen. Man kann Ziele direkt mit Arbeitspaketen verbinden und Verantwortlichkeiten klarer regeln. Welche Anforderungen sollte man an Arbeitspakete stellen?

91 Arbeitspakete Aufteilung in Arbeitspakete (AP) Jedes Arbeitspaket ist eine klar abgegrenzte, geschlossene Arbeitseinheit. weist ein genau spezifiziertes und überprüfbares Ergebnis auf und kann termin- und kostenmäßig überwacht werden. kann genau einem Verantwortlichen zugeordnet werden. (Dieser sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine und Kosten und die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse.) sollte eindeutig einer Projektphase zugeordnet werden. sollte eine zum Vorgehensmodell passende und typische Größenordnung haben Extern vergebene Aufgaben sollten als getrennte Arbeitspakete geführt werden.

92 Arbeitspakete Aufteilung in Arbeitspakete (AP) Warum APs? Wann sind APs sinnvoll und wann nicht? Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?

93 Arbeitspakete Aufteilung in Arbeitspakete (AP) Warum APs? Wann sind APs sinnvoll und wann nicht? Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs? Hausaufgabe Führen Sie für das fiktive Projekt Arbeitspakete ein. Passen diese Arbeitspakete zu den Meilensteinen? Falls notwendig, definieren Sie Meilensteine für die Arbeitspakete

94 Arbeitspakete Meilensteine Ein Meilenstein ist das Erreichen eines definierten Sachergebnisses oder der Eintritt einer definierten Arbeitsvoraussetzung. Meilensteine repräsentieren einen wesentlichen Fortschritt im Projektverlauf liefern einen Überblick über die Eckpunkte des Projekts ermöglichen eine objektive Ermittlung/Darstellung des Projektstatus sind Ereignispunkte. (Kein Aufwand / Keine Dauer) Definition Meilensteinname Ggf. Meilensteinverantwortlicher (falls nicht Projektleiter) Meilensteintermin Meilenstein-Ergebnisse (z.b. Dokumente, Prototypen etc.)

95 Arbeitspakete Darstellung von Meilensteinen

96 Arbeitspakete Auswirkungen von Meilensteinen im Projekt In Meilensteinterminen werden wichtige Entscheidungen über den Fortgang des Projektes getroffen. Die Gremien, die über Meilensteine entscheiden sind oft speziell für diese Meilensteine in den jeweiligen Arbeitspaketen zusammengesetzt.

97 Ganttdiagramm Gantt Diagramm Quelle:wikipedia

98 Ganttdiagramm Gantt Diagramm Quelle:Accenture

99 Ganttdiagramm Gantt Diagramm Diskussion: Wie erstellt man ein Gantt Diagramm? Wie würden Sie vorgehen? Hausaufgabe Erstellen Sie ein Gantt Diagramm für ihr fiktives Projekt.

100 Aufwandsschätzung Aufwandsschätzung Zweck der Aufwandsschätzung: Angebotsabgabe (Richtpreisangebote, Festpreisangebote, Time Material Angebote) Detaillierte Projektplanung (Termine, Personalbedarf, Kosten) Projektsteuerung Zwischen- und Nachkalkulationen Lieferanten-Preisüberwachung Herausforderung Das Schätzen der Aufwände ist essentiell für erfolgreiches Projektmanagement. Wie kann man die Aufwände schätzen?

101 Aufwandsschätzung Aufwandsschätzung Wie kann man Aufwände schätzen? Erfahrung Aufwände in Relation setzen Geeignete Multiplikatoren verwenden Risiken mit einkalkulieren Erwartete Changes/Änderungen einkalkulieren Problem Per Definition ist das Projekt neuartig, folglich können Erfahrungen und Relationen nur auf Teilbereiche des Projektes angewendet werden.

102 Aufwandsschätzung Aufwandsschätzung Auswirkungen von falschen Schätzungen:

103 Aufwandsschätzung Aufwandsschätzung Auswirkungen von falschen Schätzungen: Falsche vs. richtige Schätzung Wann ist eine Schätzung richtig oder falsch? Wie genau muss eine Schätzung sein?

104 Aufwandsschätzung Schätzen im Projektverlauf