Rahmenbedingungen von Schulentwicklungsprozessen, die auf Ergebnissen einer Standardüberprüfung aufbauen sollen 19.Jänner 2011 Salzburg

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1 Rahmenbedingungen von Schulentwicklungsprozessen, die auf Ergebnissen einer Standardüberprüfung aufbauen sollen 19.Jänner 2011 Salzburg Dr.

2 Rahmenbedingungen von Schulentwicklungsprozessen, die auf Ergebnissen einer Standardüberprüfung aufbauen sollen Warum ist es so schwierig in Schulen Entwicklungsprozesse umzusetzen? Wie kann ich vorgehen? Welche Kompetenzen brauchen Schulen, um Entwicklungen voranzutreiben? Beispiele für Umsetzungsprozesse (VS & Sek I) Fragen / Gedanken / Assoziationen Schlussfolgerungen

3 Warum ist es so schwierig in Schulen Entwicklungsprozesse umzusetzen? Die Schule als ExperterInnenorganisation HENRY MINTZBERG - CANADA, 1983, 1991; RALF GROSSMANN - ÖSTERREICH 1997

4 1. Expert/inn/en als Ressource Expert/innen sind die wichtigste Ressource der Organisation Hochqualifizierte gut ausgebildete Fachleute Qualität der Leistung der Organisation hängt von Sachverstand & Motivation des Einzelnen ab 1. ExpertInnen als Ressource Wissen zählt mehr als Fähigkeit zur Kooperation

5 2. Identifikation ExpertInnen identifizieren sich stärker über ihren Arbeitsschwerpunkt/ Fach, als über ihre Organisation. Identifikationsprozess mit Organisation nicht von Haus aus vorhanden 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet Bedeutung der BIST-Ergebnisse für Schule als Ganzes erst zu erarbeiten

6 3. Expert/innen und Qualitätskontrolle Persönliche Expertise ist das Wertvollste & Identitätsstiftende Leistungen vielfältig, Qualitätsstandards daher schwer zu definieren Expert/innen lassen sich ungern in Karten schauen 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet 3. Qualitätskontrolle Standardüberprüfung als Bedrohung (kann nicht das Wesentliche messen etc )

7 4. Störfaktor Zentrale Expert/innen erbringen ihre Leistungen autonom Fühlen sich eher der Fachdisziplin verpflichtet als Organisation 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet 3. Qualitätskontrolle 4. Störfaktor Zentrale Beteiligung an Organisationsaufgaben / gemeinsamen Entwicklungsprozessen als Zusatzaufgabe empfunden

8 5. Flache Hierarchie Hierarchisch organisiert, aber extrem hohe Führungsspanne (1 zu 100, andere Organisationen 1 zu 12) Macht ganz oben (Budget, formale Entscheidungen) und ganz unten (autonome Mitarbeiter/innen) 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet 3. Qualitätskontrolle 4. Störfaktor Zentrale 5. Flache Hierarchie keine mittlere Ebenen aber informelle Hierarchien Im Zuge der BIST: Rolle der FachkoordinatorInnen wird wichtiger

9 Autonomie Paritäts Syndrom Autonomie Niemand darf in den Unterricht eines Lehrers eingreifen Parität Alle Lehrer/innen sind ohne Unterschied gleichberechtigt und müssen daher gleich behandelt werden Schulentwicklung als ein Kulturbruch Von der rein individuellen Autonomie zur kollektiven Gestaltung Vom Gleichheitsanspruch zur Differenzierung Lortie 1975, H.Altrichter 1996

10 6. Zielgruppe als Mitarbeiter/innen Leistung in Kooperation mit Zielgruppe/ Kunden muss selbst etwas beitragen ( dazulernen, gesund werden ) Persönliche Beziehung wichtiger als Technolgieeinsatz 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet 3. Qualitätskontrolle 4. Störfaktor Zentrale 5. Flache Hierarchie 6. Zielgruppe als MitarbeiterInnen ExpertInnen für Beziehungsarbeit Für Arbeit an Kompetenzen à immens wichtig

11 7. Expert/innen Außenwelt Impulse für Weiterentwicklung meist von Fachdisziplinen & interessierten Individuen Rückmeldungen von Kunden & Markt spielen untergeordnete Rolle 1. ExpertInnen als Ressource 2. Identifikation Fachgebiet 3. Qualitätskontrolle 4. Störfaktor Zentrale 5. Flache Hierarchie 6. Zielgruppe als MitarbeiterInnen 7. ExpertInnen & Außenwelt Veränderungen im Umfeld werden spät wahrgenommen

12 Vorteile und Nachteile Bisher hohe Leistungen Freiraum ermöglicht Kreativität Beziehungsfähigkeit unschätzbares Plus Mangel an formaler Struktur Rad wird immer neu erfunden Viel Doppelgleisigkeiten & wenig Synergie Engagement kippt leicht in Burn-Out Reaktion auf Außenanforderungen schwerfällig

13 WIE KANN ICH VORGEHEN?

14 Wo beginnen Schulentwicklungsprozesse? Unterricht Kompetenzorientierter Unterricht Nutzen & positive Atmosphäre Kultur des Umgangs mit Daten vereinbaren Standardüberprüfung Interpretation der Ergebnisse Schulentwicklungs prozess Schulentwicklungsprozess

15 1. Nutzen und positive Atmosphäre schaffen Nutzen & positive Atmosphäre Kultur des Umgangs mit Daten vereinbaren Standardüberprüfung Interpretation der Ergebnisse Schulentwicklungsprozess BIST ins Gespräch bringen Ängste ernst nehmen Mögliche Nutzen für den eigenen Standort herausarbeiten Im Vorfeld die Form der Ergebnisrückmeldung transparent machen, mögliche Vorgangsweise klären

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17 à Schüler motivieren, Ernsthaftigkeit herstellen Vertraut machen mit externen Lernstandserhebungen (IKMs, Musterrückmeldungen, ) Lust auf eigenes Ergebnis machen an WIR-Gefühl arbeiten es geht um unsere Schule

18 1I. Kultur des Umgangs mit Daten vereinbaren Atmosphäre Nutzen & positive Kultur des Umgangs mit Daten vereinbaren Standardüberprüfung Ergebnisse Interpretation der Schulentwicklungsprozess Ergebnisse der Evaluation sind nicht Daten, sondern konkrete Vereinbarungen für Konsequenzen und Arbeitsschritte. oder: Nichts entwertet Evaluationen mehr als ihre Folgenlosigkeit. (Altrichter/Messner/Posch)

19 Varianten Umgang mit den Daten festlegen, transparent machen: Was sehen wir uns gemeinsam an? in Fachgruppen Klassenteams Gesamtkonferenz Was bleibt bei der einzelnen Lehrkraft?

20 III. Interpretation der Daten Atmosphäre Nutzen & positive Kultur des Umgangs mit Daten vereinbaren Standardüberprüfung Ergebnisse Interpretation der Schulentwicklungsprozess Ergebnisse Was sind die zentralen Ergebnisse? Was bestätigt unsere Einschätzungen? Was widerspricht unseren Einschätzungen? Was hatten wir so noch gar nicht gesehen? Welche Ergebnisse sind überraschend? Wie liegen die einzelnen Klassenmittelwerte im Vergleich zum Schulmittelwert? Gibt es Bereiche, in denen eine Klasse verglichen mit Parallelklassen Stärken oder Schwächen aufweist? Ursachen Welche Ursachen könnten die einzelnen Ergebnisse haben? Wozu sind die Ergebnisse dazu eindeutig bzw. widersprüchlich? Maßnahmen Welche Maßnahmen können wir auf unserer Ebene (Gruppe der LehrerInnen) setzen?

21 U-Prozedur der Organisationsentwicklung 1. Subjektive Einschätzung Schnellschuss und oberflächliches Prozedere 7. Maßnahmen 2. Statuserhebung Ist-Soll-Differenz und technische Problemlösung 6. Gestaltung der Zukunft 3. Bisherige Prinzipien mentaler Wandel 5. Zukünftige Prinzipien 4. Reflexion: bewährt problematisch fehlt...

22 Dreiklang Strategie Struktur Kultur Strategie Ziel Veränderungen im Unterricht Strukturen Fachteams Jahrgangsteams Raum & Zeit für strukturierten Austausch als Einheit gestalten Kultur Vom Einzelkämpfer zum Team Gesprächskultur Reflexionskultur

23 Phasen im Entwicklungsprozessen K.Lewin Unfreezing Bewusstsein schaffen Informieren Bezug zur eigenen Realität herstellen Ängste thematisieren Moving Umsetzung Architektur aufbauen Veränderung in Gang setzen Maßnahmen treffen Refreezing Stabilisierung Neuerungen nachhaltig verankern Erfahrungen auswerten nachsteuern

24 WELCHE KOMPETENZEN BRAUCHEN SCHULEN, UM ENTWICKLUNGEN VORANZUTREIBEN? EIN KOMPETENZMODELL

25 1. Einfache Projektmanagementkompetenzen Strukturiert vorausschauend planen Zeitplan über nächste Konferenz hinaus Maßnahmen Beteiligte Verantwortliche Kontinuität Bogen spannen Bogen für alle transparent machen Erinnern wo man steht WARUM Ziele klar definieren Was wollen wir überhaupt? Sinnvolle, erreichbare SMARTe Rollen definieren Wer ist wofür verantwortlich? Doppelfunktionen hinterfragen

26 2. Kommunikations- und Konfliktmanagement-Kompetenzen Kommunikation gestalten = Dreh- und Angelpunkt aller Entwicklungsprozesse Kommunikative Konferenzformen Rahmenbedingungen schaffen Um miteinander diskutieren, denken, entwickeln zu können Ängste & Bedenken ernst nehmen Bedenken & Ängsten Raum geben Umweltanalyse im Vorfeld Transparenz im Prozess schaffen Einbeziehung aller Regelmäßige Rückmeldeschleifen

27 3. Kompetenzen in Wechselwirkungen (systemisch) zu denken Wechselwirkungen erkennen & mitdenken Auswirkungen antizipieren Weg von einfachem Ursache-Prinzip Eigene Schule im Kontext betrachten Des gesamten Schulsystems Gesellschaftliche Veränderungen Eigene Schule als gemeinsames System betrachten Schule als Ganzes sehen Verantwortung aller

28 4. Kompetenzen in Team- (und anderen Organisations-) Strukturen zu handeln Vom Einzelkämpfer zum Team à Haltung Teamfähig werden Produktiv & zielgerichtet in Teams arbeiten Andere Strukturen als sinnvolle Notwendigkeiten begreifen SchulentwicklungsSteuergruppen Projektverantwortliche

29 5. Haltung Führung als unterstützende Struktur zu sehen Weg vom Autonomie- Paritäts-Syndrom à Haltung Übergabe & Übernahme von Verantwortung ist keine Bedrohung Koordination, Leitung, Moderation, Führung Erleichtern Prozesse unabdingbar

30 BEISPIELE FÜR PROZESSE, DIE IM KONTEXT DER BASELINE-ÜBERPRÜFUNG UMGESETZT WURDEN Baseline 8 Sekundarstufe I Baseline 4 Volksschule

31 Gedankenaustausch Welche Implikationen haben diese Ideen für unser(e) Arbeitsfeld(er)? (Fortbildung, Ausbildung, Arbeit als Schulaufsicht ) Was heißt das für unsere Arbeit mit LehrerInnen / Schulen? Welche Good Practice-Beispiele kennen wir, die wie ausgeführt Entwicklungsprozesse unterstützen?

32 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Beratung (Großgruppen)Moderation Coaching Training Mobil: