A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Sechste Ausgabe

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1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Sechste Ausgabe Korrekturverzeichnis 3. Auflage HINWEIS: Das folgende Korrekturverzeichnis bezieht sich nur auf die erste und zweite Druckauflage des PMBOK Guide Sechste Ausgabe. In welcher Auflage Ihr Buch (oder Ihre PDF) gedruckt wurde, steht am Ende der Seite mit den Copyright-Vermerken (vor der Seite mit den Anmerkungen und dem Inhaltsverzeichnis). Die letzte Ziffer in der Zahlenfolge usw. bezeichnet die Druckauflage Ihres Exemplars. An Text und Abbildungen wurden kleinere redaktionelle Änderungen vorgenommen. Wichtige Korrekturen sind im Folgenden aufgeführt. Teil 1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Seite Korrektur 75, 76 Abb. 4-2 und 4-3. Der Aufzählungspunkt für Nutzenmanagementplan als Eingangswert für Geschäftsdokumente wurde entfernt. 98, 99 Abb. 4-8 und 4-9. Der Aufzählungspunkt für Kriterien zur Auswahl von Lieferanten als Eingangswert für Projektdokumente wurde entfernt. 105 Abb Der Aufzählungspunkt für Abstimmung als Werkzeug und Methode zur Entscheidungsfindung wurde hinzugefügt. 138 Abb Der Aufzählungspunkt für Autokratische Entscheidungsfindung als Werkzeug und Methode zur Entscheidungsfindung wurde hinzugefügt. 179 Abb Der Aufzählungspunkt für Alternativenanalyse als Werkzeug und Methode für die Datenanalyse wurde hinzugefügt. 180 Abschnitt Der folgende Aufzählungspunkt wurde in Abschnitt verlegt: Richtlinien und Kriterien für die Anpassung der Standardprozesse und -verfahren in der, um den spezifischen Projektanforderungen nachzukommen 183 Abb Der Aufzählungspunkt unter den n für den wurde von Inhalts- und Umfangsmanagementplan zu Terminmanagementplan geändert. 192 Abb Beschriftungen wurden geändert: EA minus 2 Wochen (Vorlaufzeit) und AA plus 15 Tage (Nachlaufzeit). {Die Entfernung des Gedankenstrichs hilft möglichen Missverständnissen vorzubeugen, ob die Abbildung einen positiven oder negativen Wert für Vor- bzw. Nachlaufzeiten darstellt.} 195 Abb Der Aufzählungspunkt für Abstimmung als Werkzeug und Methode zur Entscheidungsfindung wurde hinzugefügt. 235 Abb Der Aufzählungspunkt für Alternativenanalyse als Werkzeug und Methode für die Datenanalyse wurde hinzugefügt. Teil 2 Der Standard für Projektmanagement Seite Korrektur 566 Abb Unter Wissensbereich für Management der Projektstakeholder wurde die Prozessbezeichnung in Engagement der Stakeholder geändert. 617 Abb Der Aufzählungspunkt für Änderungsprotokoll zu Beispielen für Projektdokumente wurde hinzugefügt.

2 4.1 PROJEKTAUFTRAG ENTWICKELN Projektauftrag entwickeln ist der Prozess der Entwicklung eines Dokuments, das die Existenz eines Projekts formell genehmigt, und das den Projektmanager berechtigt, Ressourcen der für Projektvorgänge einzusetzen. Der Hauptnutzen dieses Prozesses besteht darin, dass er eine direkte Verbindung zwischen dem Projekt und den strategischen Zielen der bietet, das Projekt formell dokumentiert und das Engagement der gegenüber dem Projekt verdeutlicht. Dieser Prozess wird einmal oder an vorgegebenen Stellen im Projekt durchgeführt. Die, sowie die des Prozesses sind in Abb. 4-2 dargestellt. Abb. 4-3 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Projektauftrag entwickeln.1 Geschäftsdokumente Business Case.2 Vereinbarungen.3 Faktoren der.4 Prozessvermögen der.2 Erfassung von Daten Brainstorming Fokusgruppen Interviews.3 Sozialkompetenz und teambezogene Fähigkeiten Konfliktmanagement Moderieren Besprechungsleitung.4 Meetings.1 Projektauftrag.2 Annahmen-Protokoll Abb Projektauftrag entwickeln:, sowie 75

3 Geschäftsdokumente 4.2 entwickeln 4.7 Projekt oder Phase abschließen 5.1 Inhalts- und Umfangsmanagement Geschäftsdokumente Business Case 5.2 Anforderungen sammeln Vereinbarungen Faktoren der Prozessvermögen der 4.1 Projektauftrag entwickeln Annahmen-Protokoll Projektauftrag 5.3 Inhalt und Umfang definieren 6.1 Terminmanagement Projektdokumente 7.1 Kostenmanagement Unternehmen/ 8.1 Qualitätsmanagement 9.1 Ressourcenmanagement 13.2 Engagement der Stakeholder 13.1 Stakeholder identifizieren 12.1 Beschaffungsmanagement 11.1 Risikomanagement 10.1 Kommunikationsmanagement Abb Projektauftrag entwickeln: Datenflussdiagramm 76 Teil 1 - Guide

4 4.4 PROJEKTWISSEN MANAGEN Projektwissen managen ist der Prozess, vorhandenes Wissen zu nutzen und neues Wissen zu schaffen, um die Projektziele zu erreichen und um zum Wissensaufbau der beizutragen. Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, dass bestehendes Wissen der wirksam eingesetzt wird, um die Ergebnisse des Projekts zu produzieren oder zu verbessern, und dass das durch das Projekt geschaffene Wissen zur Unterstützung der Betriebsabläufe und zukünftiger Projekte oder Phasen der verfügbar ist. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt. Die, sowie die des Prozesses sind in Abb. 4-8 dargestellt. Abb. 4-9 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Projektwissen managen.1 Alle Komponenten.2 Projektdokumente Register der gesammelten Projektteam-Zuweisungen Ressourcenstrukturplan Stakeholderregister.3 Liefergegenstände.4 Faktoren der.5 Prozessvermögen der.2 Wissensmanagement.3 Informationsmanagement.4 Sozialkompetenz und teambezogene Fähigkeiten Aktives Zuhören Moderieren Führung Networking Politisches Verständnis.1 Register der gesammelten.2 Aktualisierungen des s Jede Komponente.3 Aktualisierungen des Prozessvermögens der Abb Projektwissen managen:, sowie 98 Teil 1 - Guide

5 Aktualisierungen des s Jede Komponente Alle Komponenten Register der gesammelten Projektdokumente Projektdokumente Projektdokumente Register der gesammelten Projektteam-Zuweisungen Ressourcenstrukturplan Stakeholderregister 4.4 Projektwissen managen Project charter Aktualisierungen des Prozessvermögens der Unternehmen/ 4.3 Projektdurchführung lenken und managen Liefergegenstände Unternehmen/ Faktoren der Prozessvermögen der Abb Projektwissen managen: Datenflussdiagramm 99

6 AKTUALISIERUNGEN DES PROJEKTMANAGEMENTPLANS Sämtliche Änderungen am durchlaufen mittels eines Änderungsantrags den Änderungssteuerungsprozess der. Jede Komponente des s kann aufgrund dieses Prozesses aktualisiert werden AKTUALISIERUNGEN DES PROZESSVERMÖGENS DER ORGANISATION Alle Projekte erzeugen neues Wissen. Ein Teil dieses Wissens ist kodifiziert, in Liefergegenstände oder infolge des Prozesses Projektwissen managen in Verbesserungen an Prozessen und Verfahren eingebettet. Bestehendes Wissen kann infolge dieses Prozesses ebenfalls zum ersten Mal kodifiziert oder eingebettet werden: zum Beispiel, wenn eine bestehende Idee zu einem neuen Verfahren im Projekt ausprobiert wird und sich als erfolgreich herausstellt. Das Prozessvermögen der kann infolge dieses Prozesses aktualisiert werden. 4.5 PROJEKTARBEIT ÜBERWACHEN UND STEUERN Projektarbeit überwachen und steuern ist der Prozessder Verfolgung, der Prüfung und des Berichtens des allgemeinen Fortschritts, damit die im definierten Leistungsziele erreicht werden. Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, dass er den Stakeholdern gestattet, den aktuellen Status des Projekts zu verstehen, die zur Bewältigung von Leistungsproblemen durchgeführten Maßnahmen zu erkennen und einen Ausblick auf den zukünftigen Projektstatus mit Kosten und Terminplanprognosen zu erhalten. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt. Die, sowie die des Prozesses sind in Abb dargestellt. Abb zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Projektarbeit überwachen und steuern.1 Jede Komponente.2 Projektdokumente Annahmen-Protokoll Ausgangsbasis für Schätzungen Kostenprognosen Problemprotokoll Register der gesammelten Meilensteinliste Qualitätsberichte Risikoregister Risikobericht Terminplanprognosen.3 Arbeitsleistungsinformationen.4 Vereinbarungen.5 Faktoren der.6 Prozessvermögen der.2 Datenanalyse Alternativenanalyse Kosten-Nutzen-Analyse Analyse des Fertigstellungswerts Fehler-Ursachen-Analyse Trendanalyse Abweichungsanalyse.3 Entscheidungsfindung Abstimmung.4 Meetings.1 Arbeitsleistungsberichte.2 Änderungsanträge.3 Aktualisierungen des s Jede Komponente.4 Aktualisierungen der Projektdokumente Kostenprognosen Problemprotokoll Register der gesammelten Risikoregister Terminplanprognosen Abb Projektarbeit überwachen und steuern:, sowie 105

7 5.2 ANFORDERUNGEN SAMMELN Anforderungen sammeln ist der Prozess der Feststellung, Dokumentation und des Managements der Stakeholderbedürfnisse und -anforderungen, um die Ziele zu erreichen. Der Hauptnutzen dieses Prozesses besteht darin, dass er die Basis für die Definition von Inhalt und Umfang des Projektes und des Produktes bereitstellt. Dieser Prozess wird einmal oder an vorgegebenen Stellen im Projekt durchgeführt. Die, Werkzeuge und Methoden sowie die dieses Prozesses sind in Abb. 5-4 dargestellt. Abbildung 5-5 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Anforderungen sammeln.1 Projektauftrag.2 Inhalts- und Umfangsmanagementplan Anforderungsmanagementplan Stakeholderengagementplan.3 Projektdokumente Annahmen-Protokoll Register der gesammelten Stakeholderregister.4 Geschäftsdokumente Business Case.5 Vereinbarungen.6 Faktoren der.7 Prozessvermögen der.2 Erfassung von Daten Brainstorming Interviews Fokusgruppen Fragebögen und Umfragen Benchmarking.3 Datenanalyse Dokumentenanalyse.4 Entscheidungsfindung Abstimmung Autokratische Entscheidungsfindung Multi-Kriterien- Entscheidungsanalyse.5 Datendarstellung Affinitätsdiagramme Mindmapping.4 Soziale Kompetenz und Teamfähigkeit Nominalgruppenmethode Beobachtung/Konversation Moderieren.7 Kontextdiagramm.8 Prototype.1 Dokumentation der Anforderungen.2 Anforderungs- Nachverfolgungs-Matrix Abb Anforderungen sammeln:, sowie 138 Teil 1 - Guide

8 6.1 TERMINMANAGEMENT PLANEN Terminmanagement ist der Prozess zur Festlegung der Richtlinien, Verfahren und Dokumentation für die Planung, Entwicklung, Management, Ausführung und Steuerung des Projektterminplans. Der Hauptnutzen dieses Prozesses besteht darin, eine Anleitung und Anweisung bereitzustellen, wie der Projektterminplan während des gesamten Projekts zu managen ist. Dieser Prozess wird einmal oder an vorgegebenen Stellen im Projekt durchgeführt. Die, sowie die des Prozesses sind in Abb. 6-3 dargestellt. Abb. 6-4 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Terminmanagement.1 Projektauftrag.2 Inhalts- und Umfangsmanagementplan Entwicklungsansatz.3 Faktoren de.4 Prozessvermögen der.2 Datenanalyse Alternativenanalyse.3 Meetings.1 Terminmanagementplan Abb Terminmanagement :, sowie 4.1 Projektauftrag entwickeln Projektauftrag 6.1 Terminmanagement Project charter Terminmanagementplan Inhalts- und Umfangsmanagementplan Entwicklungsansatz Unternehmen/ Faktoren der Prozessvermögen der Abb Terminmanagement : Datenflussdiagramm 179

9 6.1.1 TERMINMANAGEMENT PLANEN: EINGANGSWERTE PROJEKTAUFTRAG Beschreibung siehe Abschnitt Der Projektauftrag definiert den Gesamtmeilensteinplan, der das Management des Projektterminplans beeinflusst PROJEKTMANAGEMENTPLAN Beschreibung siehe Abschnitt Teile des s sind unter anderem: uuinhalts- und Umfangsmanagementplan. Beschreibung siehe Abschnitt Der Inhalts- und Umfangsmanagementplan beschreibt, wie Inhalt und Umfang definiert und erarbeitet werden, was Aufschluss über die Entwicklung des Terminplans gibt. uuentwicklungsansatz. Beschreibung siehe Abschnitt Der Produktentwicklungsansatz hilft bei der Definition des Terminplanansatzes, der Schätzmethoden, der Terminplanungswerkzeuge und der Methoden zur Steuerung des Terminplans FAKTOREN DER UNTERNEHMENSUMWELT Die Faktoren der, die den Prozess Terminmanagement beeinflussen können, umfassen unter anderem: uusstruktur und -kultur uuverfügbarkeit von Teamressourcen und deren Fertigkeiten sowie Verfügbarkeit physischer Ressourcen uuterminplanungssoftware uukommerzielle Datenbanken wie standardisierte Schätzdaten PROZESSVERMÖGEN DER ORGANISATION Das Prozessvermögen der, das den Prozess Terminmanagement beeinflussen kann, umfasst unter anderem: uuhistorische Informationen und Archive der gesammelten uubestehende formelle und informelle Richtlinien, Verfahren und Leitlinien für die Ausarbeitung, das Management und die Steuerung des Terminplans uuleitlinien und Kriterien für die Anpassung der Standardprozesse und -verfahren in der, um den spezifischen Anforderungen an das Projekt nachzukommen uuvorlagen und Formulare uuwerkzeuge zu Überwachung und Reporting. 180 Teil 1 - Guide

10 6.2 VORGÄNGE DEFINIEREN Vorgänge definieren ist der Prozess zur Festlegung und Dokumentation bestimmter Maßnahmen, die notwendig sind, um die Liefergegenstände zu erzeugen. Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, dass er Arbeitspakete in Terminplanvorgänge zerlegt, die eine Grundlage für Schätzungen, Terminplanung, Ausführung, Überwachung und Steuerung der Projektarbeit bereitstellen. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt. Die, sowie die dieses Prozesses sind in Abb. 6-5 dargestellt. Abbildung 6-6 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Vorgänge definieren.1 Terminmanagementplan Inhalts- und Umfangsbasisplan.2 Faktoren der.3 Prozessvermögen der.2 Zerlegung.3 Rollierende Planung.4 Meetings.1 Vorgangsliste.2 Vorgangsattribute.3 Meilensteinliste.4 Änderungsanträge.5 Aktualisierungen des s Terminbasisplan Kostenbasisplan Abb Vorgänge definieren:, sowie Vorgangsliste Vorgangsattribute Meilensteinliste Projektdokumente Terminmanagementplan Inhalts- und Umfangsbasisplan 6.2 Vorgänge definieren Project charter Änderungsanträge 4.6 Integrierte Änderungssteuerung durchführen Unternehmen/ Faktoren der Prozessvermögen der Aktualisierungen des s Terminbasisplan Kostenbasisplan Abb Vorgänge definieren: Datenflussdiagramm 183

11 uuexterne Abhängigkeiten. Bei externen Abhängigkeiten geht es um eine Beziehung zwischen projektbezogenen Vorgängen und projektfremden Vorgängen. Diese Abhängigkeiten liegen üblicherweise außerhalb des Einflussbereichs des Projektteams. Beispielsweise kann das Testen bei einem Softwareprojekt von der Lieferung einer Hardware von einem externen Lieferanten abhängig sein, oder es kann erforderlich sein, dass behördliche Umweltanhörungen durchgeführt werden, bevor mit der Vorbereitung eines Grundstücks für ein Bauprojekt begonnen werden kann. Das Projektmanagementteam ermittelt im Prozess Vorgangsfolge festlegen, welche Abhängigkeiten extern sind. uuinterne Abhängigkeiten. Mit internen Abhängigkeiten ist eine logische Anordnungsbeziehung zwischen Projektvorgängen verbunden; sie unterliegen im Allgemeinen der Kontrolle des Projektteams. Wenn beispielsweise ein Team eine Maschine nicht testen kann, bevor es die Maschine zusammengebaut hat, handelt es sich um eine zwingende interne Abhängigkeit. Das Projektmanagementteam ermittelt im Prozess Vorgangsfolge festlegen, welche Abhängigkeiten interner Natur sind VORLAUFZEITEN UND NACHLAUFZEITEN Eine Vorlaufzeit ist die Zeitspanne, um die ein Nachfolger in Bezug auf einen Vorgänger vorgezogen werden kann. Beispielsweise kann bei einem Projekt zum Bau eines neuen Bürogebäudes der Beginn des Gartenbaus zwei Wochen vor Abschluss der Abarbeitung der Mängelliste eingeplant werden. Dies würde als Normalfolge mit einer Vorlaufzeit von 2 Wochen angezeigt, wie in Abb gezeigt. In der Terminplanungssoftware wird eine Vorlaufzeit oft als negativer Wert für eine Nachlaufzeit dargestellt. Vollständige Mängelliste Entwurf erstellen EA minus 2 Wochen (Vorlaufzeit) AA plus 15 Tage (Nachlaufzeit) Baugrundstück Entwurf überarbeiten Abb Beispiele für Vor- und Nachlaufzeit 192 Teil 1 - Guide

12 6.4 VORGANGSDAUER SCHÄTZEN Vorgangsdauer schätzen ist der Prozess der Schätzung von Arbeitsperioden, die für die Durchführung der einzelnen Vorgänge mit den geschätzten Ressourcen notwendig sind. Der Hauptnutzen dieses Prozesses besteht darin, dass er die erforderliche Dauer für die Durchführung jedes einzelnen Vorgangs festlegt. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt. Die, sowie die dieses Prozesses sind in Abb dargestellt. Abbildung 6-13 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Vorgangsdauer schätzen.1 Terminmanagementplan Inhalts- und Umfangsbasisplan.2 Projektdokumente Vorgangsattribute Vorgangsliste Annahmen-Protokoll Register der gesammelten Meilensteinliste Projektteam-Zuweisungen Ressourcenstrukturplan Ressourcenkalender Ressourcenanforderungen Risikoregister.3 Faktoren der.4 Prozessvermögen der.2 Analoge Schätzung.3 Parametrische Schätzung.4 Drei-Punkt-Schätzung.5 Bottom-up-Schätzung.6 Datenanalyse Alternativenanalyse Reservenanalyse.7 Entscheidungsfindung Abstimmung.8 Meetings.1 Schätzungen der Dauer.2 Ausgangsbasis für Schätzungen.3 Aktualisierungen der Projektdokumente Vorgangsattribute Annahmen-Protokoll Register der gesammelten Abb Vorgangsdauer schätzen:, sowie 195

13 7.1 KOSTENMANAGEMENT PLANEN Kostenmanagement ist der Prozess, in dem definiert wird, wie Projektkosten geschätzt, budgetiert, gemanagt, überwacht und gesteuert werden. Der Hauptnutzen dieses Prozesses besteht darin, dass er eine Anleitung und Anweisung dazu liefert, wie die Projektkosten während des Projekts zu managen sind. Dieser Prozess wird einmal oder an vorgegebenen Stellen im Projekt durchgeführt. Die, sowie die dieses Prozesses sind in Abb. 7-2 dargestellt. Abb. 7-3 zeigt das Datenflussdiagramm für den Prozess. Kostenmanagement.1 Projektauftrag.2 Terminmanagementplan Risikomanagementplan.3 Faktoren der.4 Prozessvermögen der.2 Datenanalyse Alternativenanalyse.3 Meetings.1 Kostenmanagementplan Abb Kostenmanagement :, sowie 4.1 Projektauftrag entwickeln Projektauftrag 7.1 Kostenmanagement Project charter Kostenmanagementplan Terminmanagementplan Risikomanagementplan Unternehmen/ Faktoren der Prozessvermögen der Abb Kostenmanagement : Datenflussdiagramm 235

14 Inhalts- und Umfangsmanagement Terminplanungsmanagement Kostenmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement Terminmanagement Vorgänge definieren Kostenmanagement Anforderungen sammeln Vorgangsfolge festlegen Vorgangsdauer schätzen Kosten schätzen Inhalt und Umfang definieren Terminplan entwickeln Budget festlegen Projektstrukturplan erstellen Management der Projektstakeholder Engagement der Stakeholder Risikomanagement Integrationsmanagement entwickeln Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement Ressourcenmanagement Ressourcenmanagement Risikomanagement Risiken identifizieren Beschaffungsmanagement Ressourcen für Vorgänge schätzen Qualitative Risikoanalyse durchführen Quantitative Risikoanalyse durchführen Beschaffungsmanagement Kommunikationsmanagement Risikobewältigungsmaßnahmen Kommunikationsmanagement Der gestrichelte runde Pfeil zeigt an, dass der Prozess Teil des Bereichs Integrationsmanagement ist. Dieser Wissensbereich koordiniert und vereint Prozesse aus anderen Wissensbereichen. Abb Planungsprozessgruppe 566 Teil 2 - Der Standard

15 5.2.1 KOMPONENTEN DES PROJEKTMANAGEMENTPLANS Beispiele für Komponenten des s, die für diesen Prozess sein können, umfassen unter anderem: uuänderungsmanagementplan uukonfigurationsmanagementplan uuinhalts- und Umfangsbasisplan uuterminbasisplan und uukostenbasisplan BEISPIELE FÜR PROJEKTDOKUMENTE Beispiele für Projektdokumente, die für diesen Prozess sein können, umfassen unter anderem: uuausgangsbasis für Schätzungen uuanforderungs-nachverfolgungs-matrix uurisikobericht uuänderungsprotokoll AKTUALISIERUNGEN DES PROJEKTMANAGEMENTPLANS Jede Komponente des s kann aufgrund dieses Prozesses aktualisiert werden AKTUALISIERUNGEN DER PROJEKTDOKUMENTE Jedes formell gesteuerte Projektdokument kann aufgrund dieses Prozesses geändert werden. Das Projektdokument, das infolge dieses Prozesses normalerweise aktualisiert wird, ist das Änderungsprotokoll. Das Änderungsprotokoll dient der Dokumentation von Änderungen, die im Projektverlauf auftreten. 617