Führen und Persönlichkeit

Transkript

1 Führen und Persönlichkeit

2 Jahori Fenster (1) mir bekannt mir nicht bekannt anderen Arena blinder bekannt Fleck gemeinsame Basis freies Handeln anderen Maske/Bühne Potential nicht bekannt vermeiden, Bereich des verbergen Unbewussten (nach: Kirsten/Müller-Schwarz, 1995: Gruppentraining, S. 13ff) Seite 2

3 Jahori Fenster (2) mir bekannt mir nicht bekannt anderen Arena blinder bekannt Feedback Fleck sich mitteilen!! anderen Maske Potential nicht bekannt (nach: Kirsten/Müller-Schwarz, 1995: Gruppentraining, S. 13ff) Seite 3

4 Dimensionen von Führung Führen und Persönlichkeit Führen im Unternehmen Führen von Personal Seite 4

5 Was ist Führung? Leitung = eine durch die Position definierte Funktion im Betrieb Was? Führung = ein Prozess der zielorientierten sozialen Einflussnahme in Gruppen Leiter werden eingesetzt, Führungspersonen werden gewählt Wie? Führung geschieht in sozialer Interaktion mit Hilfe von Kommunikation Welche Mittel? Mittel der Interaktion: Macht, Einfluss, Vertrauensvorschuss, Verständigung, Welche Formen? Pole: Macht Motivation Welche Führungsstile? Pole: autoritär kooperativ These: Führung ist Anleitung zur Selbstverantwortung (nach: Peter Berger, V-Skript 2000) info@konsilo.de Seite 5

6 Kann Führung gelernt werden? Keine Patentrezepte Keine herrschende Lehrmeinung in der Wissenschaft: Mit dem Zeitgeist wechseln die Konzepte und Theorien. Schon 1980 gab es rund 40 Theorien zu Führungsfragen Führung ist eine ständige Aufgabe! Lernziele das eigene (Führungs-) Verhalten einschätzen lernen (Was hat das alles mit mir zu tun?) Kennen lernen von Konzepten, Theorien, Techniken und praxisrelevanten Erfahrungen (Austausch Ihrer eigenen Erfahrungen!!!) Orientierungshilfen für den (Berufs-) Alltag mitnehmen Seite 6

7 Personalprofil: Fragebogendimensionen in der (internationalen) Geschäftswelt (nach: economist.com) Allgemeines Umsetzungsprofil Wahrnehmung, Motivation und Arbeitsausführung Team Orientierung Seite 7

8 Personalprofil: Bereiche des Allgemeinen Umsetzungsprofils (1) Fähigkeiten zur Analyse von Informationen Reflektiertes Denken Innovatives Handeln Beachten der Detailanforderungen Selbstkritisches Denken Umgang mit Menschen Anforderungen Klarstellen Situationen kontrollieren Professionelle Einstellung zu Kolleg/innen Soziale Kontakte Einfluss ausüben und Überzeugungskraft Anerkennung seiner Arbeit einfordern Standards definieren Entwicklungskapazitäten ausschöpfen Einfluss auf Kolleg/innen/Mitarbeiter ausüben (nach: economist.com) Seite 8

9 Personalprofil: Bereiche des Allgemeinen Umsetzungsprofils (2) Entscheidungsfähigkeit Zeitbedarf für Reaktionen auf Anforderungen Ereignisse vorwegnehmen können Zutrauen in eigene Entscheidungen den Erfolg suchen Ergebnis orientiert arbeiten Vereinbarungen zur Zielerreichung treffen Entwicklungsmöglichkeiten ausschöpfen Problemen ins Auge sehen (offener Umgang) Persönliche Wertesysteme einbringen/andere Wertesysteme akzeptieren (nach: economist.com) Seite 9

10 Personalprofil: Wahrnehmung, Motivation und Arbeitsausführung Wie bewerten Sie Ereignisse? Grad des Selbstbewusstseins Erfolgsorientierung Grad des selbstkritischen Denkens Arbeitserfahrung/Rollenverständnis Besonnenheit bei Arbeitsaktivitäten Wahrgenommene (Eigen- und Fremd-) Kompetenz Wirkungs-/Ergebnisorientierung Bedeutung der Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit/Tätigkeiten Umweltwahrnehmung Kontakt mit Kolleg/innen Unterstützung/Kooperation mit dem Management Identifikation mit dem Unternehmen (der Unternehmensphilosophie) Zentrale Charakteristika Herausforderungen suchen Umgang mit arbeitsbedingtem Stress Arbeitszufriedenheit (nach: economist.com) Seite 10

11 Personalprofil: Teamorientierung (1) Completer?: Detailorientierung; Fehlervermeidung; hoher Grad an Perfektionismus; geht im Detail verloren; Delegationsprobleme Facilitator? (ein Beförderer?) hohes Selbstbewusstsein; (Diskussions-) und Arbeitsprozess-Beförderer/ Strukturierer (setzen von Meilensteinen); zu wenig Beachtung für Alternativen! Organiser?/Implementer? Systematischer, organisierter Ansatz zur Problembearbeitung; konsensorientiert und praktisch bei der Aufgabenerledigung; hohe Selbstdisziplin; tendenzielle Ablehnung nicht erprobter Verfahren, ggf. wenig Flexibilität Innovator? entwickeln kreative Lösungen; betrachten Dinge auf neue Weise; Schwächen in der Präsentation ihrer Ideen, geringe Überzeugungskraft; (nach: economist.com) Seite 11

12 Personalprofil: Teamorientierung (2) Evaluator? Analysiert Probleme ruhig und kontrolliert; wenig Einfluss auf Absprachen und Motivation anderer Teammitglieder Explorer? haben beste Fähigkeiten auf unvorhergesehene Herausforderungen oder Umsetzungsschwierigkeiten zu reagieren; stark umsetzungsorientiert; vernachlässigt größere Zusammenhänge und die Teamdynamik; Driver? Umsetzer mit hoher persönlicher Energie; neigt zur Ungeduld und zum Übergehen anderer Teammitglieder Team Player? liebt Interaktion mit anderen Personen; tendiert zum gegenseitigen Austausch und gegenseitiger Unterstützung im Arbeitsprozess; geringe Entscheidungsorientierung; Tendenz zur Verdrängung schwieriger Probleme (nach: economist.com) Seite 12

13 Das Peter Prinzip Das von Laurence J. Peter entdeckte Prinzip, wonach jeder solange befördert wird, bis er seine individuelle Stufe der Unfähigkeit erreicht hat. Die Hierarchie ist also weitgehend eine Hierarchie der Unfähigen und funktioniert nur deshalb, weil es Mitglieder gibt, die noch nicht ausreichend oft befördert worden sind, also ihre Stufe der Unfähigkeit noch nicht erreicht haben. Der Hauptunterschied zwischen getesteten und ungetesteten Angestellten liegt darin, dass die getesteten ihre Stufe der Unfähigkeit auf kürzerem Weg erreichen. (Peter und Hull, Das Peter-Prinzip, 2001, S. 104) Seite 13