Personaleinsatzplanung Kompakt

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1 Anzeigenveröffentlichung Competence Book Nr. 12 Personaleinsatzplanung Kompakt Für eine flexible Ökonomie - planen mit dem Mensch im Mittelpunkt ANDREAS OBEREDER, BURKHARD RÖHRIG, JÜRGEN WINTZEN, WINFRIED FELSER ET AL. Auflage 2015

2 INHALT Einleitung Grundlagen Anwendungen & Lösungsbausteine 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die Next Steps? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personalbedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebliche Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personaleinsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 8

3 INHALT Case Studies & Produktinformationen Branchenübersicht Impressum 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften Verantwortlich für das Competence Book i.s. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill Solutions GmbH Salierring Köln Tel.: 0221 / info@netskill.de Geschäftsführer: Dr. Winfried Felser Amtsgericht Köln HRB Steuernummer: 5214/5813/2595 Layout & Design: Ahad Pirahmadian Copyright 2015 NetSkill Solutions GmbH - alle Rechte vorbehalten. 9

4 GRUßWORT Realistische Erfolge durch eine reale Personaleinsatzplanung! Liebe Leserin, lieber Leser, Ralf Korb, ein Experte im CRM-Bereich, hat einmal mit dem Begriff Real CRM jene CRM-Herausforderungen in der Praxis formuliert, die jenseits der Hochglanzbroschüre und jenseits der aktuellen Hypes wie Social oder Big Data existieren. Manchmal scheitert der CRM-Erfolg ganz einfach an der Akzeptanz der Mitarbeiter durch ein unterlassenes Change Management oder an der suboptimalen Erfassung von Vertriebsprotokollen. Da nutzt dann auch Big Data wenig oder die eigene Facebook-Seite. Analog sollten wir uns auch für die Personaleinsatzplanung Gedanken machen, was realistische Erfolge sind und wie solche Erfolge durch reale Personaleinsatzplanung gelingen. Akzeptanz ist ein ganz wesentliches Thema für die reale Personaleinsatzplanung. Die Personaleinsatzplanung birgt das größte innerbetriebliche Konfliktpotenzial. Kaum ein anderes Thema im HR-Management führt zu mehr Auseinandersetzungen zwischen Unternehmen auf der einen Seite sowie der Arbeitnehmervertretung auf der anderen Seite. Um die Gründe hierfür zu verstehen, muss der Prozess der Personaleinsatzplanung verstanden werden. Schnell führt dies zu der Erkenntnis, dass die reine Dienst- oder Schichtplanerstellung nicht das gesamte Problem darstellt. Arbeitsbedarfs- wie Personalbedarfsermittlung, Reserveplanung, Qualifizierungskonzepte und vornehmlich die verwendete Planungsmethodik an sich, sind Bestandteile eines Prozesses, von dem die Personaleinsatzplanung nur einen Teil einnimmt. Aber auch ohne Konflikte ist die reale Personaleinsatzplanung eine Herausforderung in der realen betrieblichen Praxis. Eines der grundsätzlichen Probleme in den Unternehmen, in denen man sich der Thematik Personaleinsatzplanung schon angenommen hat, ist, dass Softwarelösungen nicht nachhaltig implementiert und in die unternehmensspezifischen Planungsprozesse verankert wurden. Features & Functions bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache. Features & Functions bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache. Jürgen Wintzen 12

5 GRUßWORT Zum Autor Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisationsberatung, Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der Working Time Alliance. Oftmals werden durch die Anbieter Highlights der jeweiligen Softwareprodukte im Verkaufsprozess in den Fokus gestellt, die aber später bei der Bewältigung der Basics im Planungsprozess nur eine untergeordnete Rolle spielen. Es wird eben oft vergessen: Software ist nur Mittel zum Zweck Es sind auch noch andere Faktoren zu beachten. Aber selbst bei den gewünschten Prozessen ist Realismus angesagt. Die Idee der automatischen Einsatzplanung und Wunschdienstplanung ist i.d.r. schlüssig und verspricht große Effekte bei der Einführung einer softwaregestützten Personaleinsatzplanung. Aber leider liegen Idealvorstellung und Realität oftmals weit auseinander. Verstehen Sie mich dabei nicht falsch: Ich glaube an die essentielle Bedeutung der Personaleinsatzplanung für unseren ökonomischen Erfolg. Die Konjunktur der letzten Jahre ist geprägt durch immer kürzer werdende Abstände zwischen Aufschwung und Rezession. Der richtige, strategische, taktische und operative Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat daher einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern! Mit unseren Beiträgen in diesem Competence Book wollen wir daher eine Basis für realistische Erfolge durch reale Personaleinsatzplanung oder Real Workforce Management schaffen. Ich wünsche Ihnen in diesem Sinne eine spannende und impulsgebende Lektüre mit dem vorliegenden Competence Book und viele reale Erfolge in ihren Projekten. Ihr Jürgen Wintzen für die bm-orga GmbH Der richtige Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern! Jürgen Wintzen 13

6 INFOGRAFIK Bedeutung von PEP heute und in Zukunft Heute In 2-3 Jahren In 10 Jahren sehr wichtig 41% 48% 43% wichtig 28% 23% 24% Top 5 Probleme bei bedarfsorientierter PEP 14,7% 13,2% 12,1% 10,5% 10,5% Flexible schnelle Reaktionen auf Bedarfsschwankungen Eingesetzte PEP-Systeme Spezialsoftware für PEP Unterschiedliche Systeme (heterogene Landschaft) Tabellenkalkulation Erfahrungswerte (Zettel / Listen und Magnettafel) Integrierte Arbeitszeitmanagement- / PEP-Systeme 42% 78% 76% 71% 66% Steigerung der Planungsqualität Verbesserung der Flexibilität der Einsatzplanung Vorausschauende Steuerung des Personaleinsatzes Vereinheitlichung der Planungsprozesse Zufriedenheit mit den eingesetzten PEP-Systemen Verbesserungsfähig Voll zufrieden Unzufrieden Kann ich nicht beurteilen 38% 36% 15% 11% Quelle: Studie 2013/2014: Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz, WORKING TIME ALLIANCE (WTA) 17

7 INFOGRAFIK Größte Probleme bei der Arbeitszeitgestaltung 23,3% Belastung der Mitarbeiter Langfristige und zuverlässige Planung 15,3% Anpassung an Bedarfsschwankungen 11,2% Einhaltung der rechtlichen Vorschriften 11,2% Kosten für Überstunden 10,2% Attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber Gestaltung von Arbeitszeitmodellen zur Unterstützung der demografischen Entwicklung Breite und hohe Qualifizierung zur Motivation der Mitarbeiter Teilzeitarbeit Angebot verschiedener Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Interessensgruppen wichtig neutral eher unwichtig Quelle: Studie 2013/2014: Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz, WORKING TIME ALLIANCE (WTA) Art der Personalbedarfsermittlung als Basis für PEP und Arbeitszeitgestaltung Gesundheitswesen & Soziales Andere Für ein Folgejahr 49% 45% Für die nächste Periode 17% 42% Abhängigkeit von gesetzl. Regelungen, Tarifund/oder den Betriebsvereinbarungen Zeitraum 1 Woche bis zum aktuellen Tag 6% 40% 38% 30% Kein Stellenplan, situative Entscheidungen 60% 15% Es gibt nur einen Stellenplan 25% 45% Quelle: Studie 2011: Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz, WORKING TIME ALLIANCE (WTA) 18

8 GRUNDLAGEN - TREIBER III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung Ergebnisse der WORKING TIME ALLIANCE Studie AUTOR: Jürgen Wintzen, bm-orga GmbH Die Konjunktur der letzten Jahre ist geprägt durch immer kürzer werdende Abstände zwischen Aufschwung und Rezession. Der richtige, strategische, taktische und operative Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat dabei einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Wie ist die Wahrnehmung dieses Phänomens für die Unternehmen selbst? Haben sie Konsequenzen aus dieser Entwicklung gezogen? Wenn ja, welche? Diesen Fragen geht die Studie»Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung«der WORKING TIME ALLIANCE (WTA) in ihrer zweiten Runde nach eine erste Studie zu gleichen Themen wurde bereits 2011 veröffentlicht. Die WTA ist der Zusammenschluss von bm-orga, Ximes und Fokus:Zeit, drei Unternehmensberatungen, die sich auf Arbeitszeitfragen und Personaleinsatzplanung spezialisiert haben. An der Studie, deren Daten von Oktober 2013 bis Januar 2014 erhoben wurden, haben sich 176 Unternehmen aller Größenordnungen beteiligt. Vorwegzunehmen ist, dass der größte Teil der Befragten in der»attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber«die zukünftig größte Herausforderung für ein Unternehmen im Umgang mit ihren Mitarbeitern sieht (vgl. Abb. 1). Mit 17,5 Prozent hat dieser Aspekt der längerfristigen Planung den der»anpassung an Bedarfssituation«mit 15,7 Prozent binnen zwei Jahren (im Vergleich zur Studie 2011) von Platz eins abgelöst. Abb. 1: Künftige Herausforderungen bei der Arbeitszeitgestaltung Quelle: Working Time Alliance,

9 GRUNDLAGEN - TREIBER III Arbeitszeitmanagement Doch wie sieht es aktuell aus? Wie sind die aktuellen Arbeitszeitformen in den befragten Unternehmen? Die Studie zeigt, dass Schicht-, Teilzeit- wie auch Gleitzeitarbeit in Ausprä- gung und Mengenanteil die relevanten Arbeitszeitformen sind (vgl. Abb. 2). Ist die Arbeit im Schichtbetrieb organisiert, so dominiert diese Arbeitszeitform sogar mit 41 Prozent. Teilzeitarbeit wird von fast allen Unternehmen genutzt, Abb. 2: Arbeitszeitformen Quelle: Working Time Alliance,

10 GRUNDLAGEN - TREIBER III für 35 Prozent der Belegschaften ist sie die überwiegend praktizierte Arbeitszeitform. Weniger stark als die Teilzeit zeigt sich die Gleitzeitarbeit, mit einem Vorkommen von immerhin noch 24 Prozent aller Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen. Die derzeit vieldiskutierte Lebensarbeitszeit spielt hier laut Erhebung nur eine marginale Rolle. Wo werden die größten Probleme bei der Arbeitszeitgestaltung gesehen? Hier findet sich ein Mix aus Themen, die sowohl mitarbeiterbezogen oder betriebswirtschaftlich bedingt sind oder sich auf gesetzliche Regelungen beziehen (vgl. Abb. 3). In der Belastung der Mitarbeiter wird in diesem Mix die Hauptproblematik gesehen. Es folgt die Anpassung der Arbeitszeitkapazität an den tatsächlichen Arbeitszeitbedarf, dahinter die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen auf Rang drei. Dies legt nahe, dass die mitarbeiterbezogenen Herausforderungen für die Unternehmen auch zukünftig dominant sein werden. Wie bereits angedeutet spiegelt sich diese Feststellung auch in der Studie wieder (vgl. Abb. 1). Mit der Zielsetzung, eine solide mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei gleichzeitigem Fachkräftemangel zu sichern, kommt der Aufgabe der Mitarbeiterbindung und der Arbeitsplatzattraktivität eine mittlerweile herausragende Bedeutung zu. Doch wie wird man diesem Anspruch gerecht? Wie sollen Arbeitszeitmodelle gestaltet sein, (auch) um der demografischen Entwicklung Rechnung zu tragen (vgl. Abb. 4)? Grundsätzlich rechnen die Studienteilnehmer mit einem zukünftig wachsenden Anteil älterer Mitarbeiter in der Belegschaft. Zahlreiche Branchen sind zwar darauf angewiesen, Abb. 3: Probleme bei der Arbeitszeitgestaltung Abb. 4: Leiharbeit Quelle: Working Time Alliance,

11 GRUNDLAGEN - TREIBER III Abb. 5: Arbeitszeitmodelle der Zukunft hoch qualifizierte Mitarbeiter insbesondere Hochschulabgänger in den Produktionsprozess integrieren zu können aber wenn sich dieser Bedarf nicht in gewünschtem Umfang realisieren lässt, werden Alternativen benötigt. Neben einer langfristigen und zuverlässigen Planung nimmt so die Aus-, Fortund Weiterbildung der Mitarbeiter eine übergeordnete Stellung ein. Die Studie wirft auch einen Blick auf die aktuelle politische Diskussion zum Thema Leiharbeit (vgl. Abb. 5). Auf die Frage, ob die Unternehmen, die LeiharbeiterInnen beschäftigen, bereits auf Änderungen der Rechtsprechung in Bezug auf dieses Thema reagiert haben, antworten 60 Prozent mit»ja«. 32 Prozent dieser Unternehmen haben den Umfang von Leiharbeit reduziert, 17 Prozent wiederum beschränken solchen Einsatz auf kurze Lastspitzen im Sinne einer nicht ständigen Beschäftigung. Andere haben Lösungen in alternativen Arbeitszeitmodellen der festen Belegschaft oder durch mehr Teilzeitarbeit fest angestellter Mitarbeiter gefunden. Die Studie zeigt, dass die Organisation der Arbeitszeiten in vielen Unternehmen in einem tiefgreifenden Wandel begriffen ist. Benötigt werden in Zukunft flexiblere Arbeitszeiten, die prozessorientierten Ressourceneinsatz und Servicequalität möglich machen. Der Wunsch der Mitarbeiter nach einer Abb. 6: Eingesetzte Systeme zur Personaleinsatzplanung»Work-Life-Balance«und ausreichender Zeitsouveränität gehören ebenfalls dazu. Die Studie zeigt, dass sich eine Vielzahl der Unternehmen dieser Herausforderung stellt. Die Vorgehensweisen dabei sind breit gestreut und reichen von der Nutzung externer Beratungsunterstützung über den Aufbau von internem Know-how bis hin zur Einführung systematischer Methoden der Bedarfs- und Einsatzplanung unter Nutzung von technischen Möglichkeiten. Quelle: Working Time Alliance,

12 GRUNDLAGEN - TREIBER III Personaleinsatzplanung Pinnwand, Tabellenkalkulation und persönliche Einschätzung der Mitarbeiter: Immer noch greifen Unternehmen auf althergebrachte Methoden zurück, um zu planen, wie sie ihr Personal einsetzen. Und das, obwohl Einsatzplanung mehr denn je als strategischer Erfolgsfaktor von Unternehmen angesehen wird. So kommt es, dass viele Betriebe in Sachen IT-Lösungen zur Einsatzplanung stark hinterher hinken. Die bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die zielgerichtete Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle sowie der effizienten Nutzung der Ressource Personal. Fazit Eine markt- und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung hat weiterhin einen hohen Stellenwert für viele Unternehmen. Vor allem Unternehmen, die unter einem hohen Wettbewerbsdruck stehen und viel Personal beschäftigen, haben die Bedeutung dieser Themen als kritische Erfolgsfaktoren erkannt und bemühen sich, in diesem Bereich Verbesserungen zu erzielen. Die Vorgehensweisen dabei sind breit gestreut und reichen von der Nutzung externer Beratungsunterstützung über den Aufbau von internem Know-how bis hin zur Einführung systematischer Methoden der Bedarfs- und Einsatzplanung (unter Nutzung von technischen Lösungen). Die flexible Reaktion auf Bedarfsschwankungen, die Verbesserung der Flexibilität der eigentlichen Einsatzplanung sowie die vorausschauende Steuerung des Personaleinsatzes sind für die teilnehmenden Unternehmen an dieser Studie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine effiziente und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung im betrieblichen Alltag. Grundsätzlich wird dem Instrument Personaleinsatzplanung zwar große Bedeutung beigemessen und viele Unternehmen sind in diesem Bereich auch schon tätig geworden. Dennoch hat ein signifikanter Anteil erheblichen Nachholbedarf bei der effizienten und bedarfsorientierten Einsatzplanung. Dieser Trend zeichnet sich schon seit rund 10 Jahren ab. Trotzdem steckt das Thema Personaleinsatzplanung erstaunlicherweise oftmals noch in den Kinderschuhen oder wurde nicht konsequent und nachhaltig umgesetzt. In vielen Fällen wurden die gewünschten Effekte mit einer Softwareeinführung nicht annähernd erreicht. Bei den bestehenden, in den Betrieben realisierten Lösungen, gibt es bei über der Hälfte der befragten Unternehmen (53%) weiterhin Verbesserungsbedarf oder man ist unzufrieden mit den heute implementierten Softwarelösungen (vgl. Abb. 7). Abb. 7: Zufriedenheit mit PEP - Systemen Quelle: Working Time Alliance, Zum Autor Jürgen Wintzen Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisationsberatung, Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der Working Time Alliance. 55

13 GRUNDLAGEN - ERGEBNISSE III Anspruch und Wirklichkeit Was können Produkte zur Personaleinsatzplanung heute leisten, wo sind Grenzen? AUTOR: Arne Iwersen, bm-orga GmbH Was Unternehmen brauchen und was Sie bekommen Für Unternehmen sind die kritischen Erfolgsfaktoren für den Einsatz einer Software im Bereich Personaleinsatzplanung im Wesentlichen die flexible Reaktion auf Bedarfsschwankungen, die Verbesserung der Flexibilität der eigentlichen Einsatzplanung sowie die vorausschauende Steuerung des Personaleinsatzes, um die Herausforderungen im betrieblichen Alltag meistern zu können. Komponenten, wie ein Employee Self Service sowie eine skalierbare Personalbedarfsermittlung gehören heute eigentlich zum Pflichtprogramm einer modernen Softwarelösung. Softwareprodukte für Personaleinsatzplanung müssen diese Anforderungen heute bestmöglich unterstützen. Zur Kür gehören Themen wie Automatische Einsatzplanung, Wunschdienstplanung, Schichttauschbörsen, Kennzahlensysteme und vieles mehr. Dennoch gibt es immer noch erheblichen Nachholbedarf in den Unternehmen. Man sollte meinen dass z.b. im deutschen Markt jedes namhafte Unternehmen mittlerweile mit einer Personaleinsatzplanung ausgestattet ist weit gefehlt es gibt hier noch viel zu tun. Eines der grundsätzlichen Probleme in den Unternehmen, in denen man sich der Thematik Personaleinsatzplanung schon angenommen hat, ist dass Softwarelösungen nicht nachhaltig implementiert und in die unternehmensspezifischen Planungsprozesse verankert wurden. Features & Functions bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache. Oftmals werden durch die Anbieter Highlights der jeweiligen Softwareprodukte im Verkaufsprozess in den Fokus gestellt, die aber später bei der Bewältigung der Basics im Planungsprozess nur eine untergeordnete Rolle spielen. Dabei geht dann in vielen Projekten zur Einführung einer Personaleinsatzplanung die Fokussierung auf das Wesentliche verloren. Oft werden Pflicht und Kür verwechselt oder man möchte zu viel auf einmal erreichen. Die unternehmensspezifischen Prozesse der eigentlichen Einsatzplanung sollten den Softwareeinsatz prägen und nicht umgekehrt. Grundsätzlich ist der an wichtigen Planungsprozessen im Unternehmen ausgerichtete Softwareeinsatz im Bereich Personaleinsatzplanung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil bei der Bewältigung der immer komplexer werdenden Planungsaufgaben im betrieblichen Umfeld. Die Landschaft bei der Systemunterstützung ist aber immer noch sehr heterogen ausgeprägt, obwohl seit Jahren sehr leistungsstarke und auch branchenspezifische Produkte auf dem Markt verfügbar sind. Anbieter von Produkten zur Personaleinsatzplanung verfügen heute über Applikationen mit i.d.r. sehr mächtigem Funktionsumfang. Der Kunde kann oftmals nicht mehr objektiv entscheiden, welche Ausprägung (Funktionen) einer Softwarelösung wirklich benötigt wird. Weniger ist manchmal mehr dieses Motto würde bei manchem Implementierungsprojekt die bereits beschriebene Fokussierung auf das Wesentliche nicht vernachlässigen. Es sollte darauf geachtet werden, dass mit einer ersten Ausbaustufe die eingangs skizzierten Themen unterstützt werden. Erst wenn diese Ziele realisiert und in der Praxis angekommen sind, sollte die Applikation weiter ausgebaut werden. Erfolgreiche Implementierungen von Produkten zur Personaleinsatzplanung bestreiten genau diesen Weg. Software ist nur Mittel zum Zweck Es sind auch noch andere Faktoren zu beachten Softwareprodukte zur Personaleinsatzplanung sind am Ende nur Mittel zum Zweck. Im Gesamtprozess sind auch noch andere Faktoren zu beachten, die maßgeblich für einen erfolgreichen Betrieb sind. 62

14 GRUNDLAGEN - ERGEBNISSE III Die richtige Personalbedarfsermittlung Für die Planung des Personalbedarfs sowie der erforderlichen Personalreserven, zur Abdeckung von kurzfristigen Ausfällen oder Arbeitsspitzen ist eine sorgfältige Voruntersuchung der Bedarfstreiber erforderlich. Anzahl und Qualifikation der einsatzfähigen Mitarbeiter werden hier ebenso bestimmt wie der punkt- und zeitgenaue Bedarf für ihren Einsatz. In Bezug auf die Planungsprozesse muss eine fundierte Voruntersuchung auch die kritische Bewertung der praktizierten Personalplanung und den derzeitigen Stand des Informationsflusses beinhalten. Auch branchenspezifische Details wie z.b. das Volumen des tatsächlichen Wareneingangs und der Zeitaufwand für Umverpackung, Konfektionierung und Auszeichnung müssen berücksichtigt werden. Ziel dieser Bedarfsuntersuchung ist eine präzise Beschreibung des Bedarfs in eng unterteilte Zeiträume. Die Daten bilden dann die Grundlage einer Prognose des Personalbedarfs. Ohne eine fundierte Personalbedarfsermittlung kann nachfolgend nur schwer ein kostenoptimaler Personaleinsatz geplant werden. Flexible Gestaltung der Arbeitszeit Anpassung der Arbeitszeitmodelle an den Bedarf Voraussetzung für eine flexible Personaleinsatzplanung ist die entsprechende Gestaltung der Arbeitszeitmodelle. Auch hier ist eine ausführliche Voruntersuchung zu empfehlen. Einflussfaktoren wie gesetzliche Arbeitszeitbestimmungen, Tarifbestimmungen und Betriebsvereinbarungen sind feste Rahmenbedingungen. Es gilt, den gegebenen arbeitsrechtlichen Rahmen maximal auszuschöpfen oder sogar durch neue Regelungen zu erweitern. Personeller Unter- oder Überdeckung kann man jedoch nur dann schnell und flexibel begegnen, wenn die Arbeitszeitmodelle und -regelungen entsprechend gestaltet sind. Arbeitszeitkonten einrichten - über einen möglichst langen Zeitabschnitt ist eine gute Maßnahme, einen geeigneten Rahmen für eine weitgehende Arbeitszeitflexibilisierung zu finden. Die Steuerung der Arbeitszeiten muss in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat erfolgen und sollte es den Arbeitnehmern erlauben, ihre Freizeit- und Urlaubsansprüche oder persönliche Gegebenheiten wie etwa Elternzeit und Kinderbetreuung in die Planung einfließen zu lassen. Dies wird von den Mitarbeitern sehr geschätzt und trägt damit im Allgemeinen zur Motivation und Loyalität bei. Die Verantwortlichen behalten die Kontrolle und den Überblick über die geleisteten Arbeitsstunden und die anfallenden Kosten durch den Einsatz eines Personaleinsatzplanungssystems. Die Erwartungen der Unternehmen an eine Softwareunterstützung sind oftmals zu hoch Hausaufgaben werden nicht gemacht In vielen Fällen wird seitens der Unternehmen aber auch zu viel von Softwarelösungen zur Personaleinsatzplanung erwartet. Viele Unternehmen versuchen oftmals alle Themen rund um den effizienten Personaleinsatz mit einer Softwarelösung in den Griff zu bekommen. Dabei können organisatorische Defizite in den Unternehmen nur bedingt durch den eigentlichen Softwareeinsatz verbessert, beziehungsweise optimiert werden. Besonders, wenn es keinen definierten Prozess der Personaleinsatzplanung gibt. Die Aufgabendefinition der am Planungsprozess beteiligten Rollen müssen strukturiert und klar geregelt sein, sonst plant jeder Einsatzplaner individuell vor sich hin. Vielfach wurden seitens der Unternehmen aber auch noch nicht die notwendigen Voraussetzungen für eine nachhaltige Softwareunterstützung geschaffen. Starre Arbeitszeitmodelle, komplexe und sich wiedersprechende Regelwerke (Tarif und Betriebsvereinbarungen) sowie eine nicht richtig abgeleitete Bedarfssituation führen sehr oft zu großen Problemen in der Einsatzplanung. Ein falsch abgeleiteter Personalbedarf kann nur schwer mit einer Software zur Personaleinsatzplanung korrigiert werden. Sollte das trotzdem gelingen, ist dies dem Geschick des Einsatzplaners zu verdanken oder ganz einfach Zufall. Definierte Zielgrößen werden i.d.r. nicht erreicht und realisiert. Schuld ist dann in der internen Kommunikation oftmals die mangelnde Softwareunterstützung oder die mangelhaf- Flexible Arbeitszeitmodelle und die möglichst exakte Prognose zum benötigen Personalbedarf sind die entscheidenden Grundvoraussetzung für den flexiblen Personaleinsatz und somit die Basis für jede Softwareimplementierung. - Arne Iwersen 63

15 GRUNDLAGEN - ERGEBNISSE III te Implementierungsleistung. Bei genauerer Betrachtung ist dies dann aber kein Problem der Softwareunterstützung oder der Beratungsleistung bei der Softwareimplementierung, sondern unzureichender Rahmenbedingungen für die eigentliche Softwareunterstützung für eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung. Bevor eine Software zur Einsatzplanung implementiert wird, müssen seitens der Unternehmen unbedingt die Hausaufgaben gemacht werden. Ansonsten kann die beste Softwarelösung keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefern und ein Implementierungsprojekt gerät schnell in ein falsches Licht bzw. auf die schiefe Bahn. Die Einsatzplanung darf nicht alleine der Software überlassen werden Prinzipiell zeigen diese Entwicklungen, dass es an schlüssigen Konzepten bei der Softwareimplementierung mangelt. Die Folge ist, dass die Ressource Personal nicht optimal und wirtschaftlich verplant wird. Hier gibt es in vielen Unternehmen weiterhin erhebliche Optimierungspotenziale, auch bei bereits implementierten Lösungen. Es muss auch klar gesagt werden, dass die Einsatzplanung nicht vollständig der Software überlassen werden darf. Dies kann keine Software der im Markt gängigen Lösungen leisten. Der Faktor Mensch - nennen wir ihn hier einmal Personaleinsatzplaner - ist nach wie vor der wichtigste Erfolgsfaktor für eine gute Planung. Die beste Softwareunterstützung kann nicht funktionieren, wenn der Mensch die Software nicht richtig bedient oder im Planungsprozess nicht die richtigen Entscheidungen trifft. Fazit Eine markt- und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung hat einen hohen Stellenwert für viele Unternehmen. Vor allem Unternehmen, die unter einem hohen Wettbewerbsdruck stehen und viel Personal beschäftigen, haben die Bedeutung der kritische Erfolgsfaktoren erkannt und bemühen sich, in diesem Bereich Verbesserungen zu erzielen. Die Vorgehensweisen dabei sind breit gestreut und reichen von der Nutzung externer Beratungsunterstützung über den Aufbau von internem Know-how bis hin zur Einführung systematischer Methoden der Bedarfs- und Einsatzplanung (unter Nutzung von technischen Lösungen). Trotz des immer wieder oft beschriebenen Reifegrads zur Softwareunterstützung im Bereich Personaleinsatzplanung, ist es umso bemerkenswerter, dass viele Unternehmen immer noch auf althergebrachte Methoden zurückgreifen, wie sie ihr Personal einsetzen und somit viele Betriebe in Sachen IT-Lösungen zur Einsatzplanung hinter den aktuellen Möglichkeiten liegen. Ein signifikanter Anteil hat hier auch in den nächsten Jahren noch erheblichen Nachholbedarf bei der effizienten und bedarfsorientierten Einsatzplanung. Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung erfolgreich in den Unternehmen umzusetzen wird auch in den kommenden Jahren ein wichtiges Thema bleiben. Dabei sind praxistaugliche Konzepte gefragt, um Softwareprodukte konsequent an den eigentlichen Zielgrößen für einen effizienten und kostenoptimierten Mitarbeitereinsatz auszurichten. Zum Autor Arne Iwersen Arne Iwersen, Jahrgang 1967, studierte technische Informatik. Hr. Iwersen ist seit über 15 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben als Software-Entwicklungsingenieur, Berater und Projektleiter in den Themenschwerpunkten Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitmanagement tätig. Heute ist Arne Iwersen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung. 64

16 GRUNDLAGEN - VORGEHEN III Ursachen für innerbetriebliche Konfliktpotenziale bei der Personaleinsatzplanung und -steuerung AUTOR: Jürgen Wintzen, bm-orga GmbH Die Personaleinsatzplanung birgt das größte innerbetriebliche Konfliktpotenzial. Kaum ein anderes Thema im HR-Management führt zu mehr Auseinandersetzungen zwischen Unternehmen auf der einen Seite sowie der Arbeitnehmervertretung auf der anderen Seite. Immer häufiger werden Konflikte bis in die letzte Instanz einer Einigungsstelle oder einer gerichtlichen Auseinandersetzung geführt. Um die Gründe hierfür zu verstehen, muss der Prozess der Personaleinsatzplanung verstanden werden. Schnell führt dies zu der Erkenntnis, dass die reine Dienst- oder Schichtplanerstellung nicht das gesamte Problem darstellt. Arbeitsbedarfs- wie Personalbedarfsermittlung, Reserveplanung, Qualifizierungskonzepte und vornehmlich die verwendete Planungsmethodik an sich, sind Bestandteile eines Prozesses, von dem die Personaleinsatzplanung nur einen Teil einnimmt. Der ganzheitliche Prozess wird mit dem Begriff Personallogistik definiert. Arbeitsrecht und Arbeitszeitmanagement Wer die Personallogistik (vgl. Abb. 1) in einem für beide Betriebsparteien zielführenden Sinne steuern möchte, der muss sich zwei Aufgaben stellen. Die erste besteht in dem Verständnis der zeitlichen Komponenten der Personaleinsatzplanung, Entscheidungszeitpunkt und Ankündigungsfrist, Bedarfsverläufe und Zeitstrecken sowie Betrachtungszeitpunkte und Arbeitszeitmengen. Die zweite ist die Kenntnis der entsprechenden Rahmenbedingungen in Form von Gesetzen, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen, Regelungsabreden aber auch individuellen Arbeitsverträgen sowie deren nachhaltige und idealerweise unverfälschte Interpretation. Man muss sich mit dem Umstand auseinandersetzen, dass Regelungen geschaffen wurden, die im Sinne einer positiven Gesamtlösung verändert werden müssen. Sei es über den Umweg des Günstigkeitsprinzips, Öffnungsklauseln oder aber durch unmittelbare Neufassungen von betrieblichen Regelungen. Auseinandersetzungen, die entweder rein auf rechtlicher Ebene oder ausschließlich auf der fachlichen Ebene der Personallogistik ausgetragen werden, haben kaum Aussicht auf Erfolg bezüglich Nachhaltigkeit und einem ausgewogenen Kompromiss zwischen den betrieblichen Belangen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Optimierte Verteilung des Personals anhand der Kriterien - Ort - Zeit - Qualifikation - Menge - Kosten Abb. 1: Grundverständnis Personallogistik Quelle: bm-orga GmbH, Hamburg,

17 GRUNDLAGEN - VORGEHEN III Arbeitsbedarfsberechnung Bedarf Bedarf Bedarf Ziel der Personallogistik ist die Abdeckung eines Arbeitsbedarfs mit der Ressource Arbeitskraft. Der Arbeitsbedarf definiert sich durch seine zeitliche Lage, die Qualifikation und Anzahl Mitarbeiter die er beansprucht sowie dem Ort an dem er erbracht werden soll. Ort, Anzahl sowie Qualifikation sind dabei zumeist Kriterien, die unabhängig vom Betrachtungszeitpunkt eine feste Größe darstellen. Bedarf Bedarf So ist eindeutig, dass eine Dienstleistung (beispielsweise ein Telefonat an der Hotline eines Call Centers) eine Anzahl Mitarbeiter (in diesem Beispiel einen Mitarbeiter) mit gewissen Qualifikationen (in diesem Beispiel Produkt- und spezifische Sprachkenntnisse) erfordert. An welchem Tag und zu welcher Uhrzeit dieser Bedarf entstehen wird, ist eine Aussage, die mit zunehmender zeitlicher Entfernung immer unzuverlässiger wird (in obigem Beispiel ist dies erst möglich, wenn das Telefon klingelt; der zeitliche Abstand also Null ist). Zwar bieten statistische Verfahren basierend auf historischen Werten sowie zukünftige Planungen (beispielsweise ein Flugplan oder ein Auftragsbuch) die Möglichkeit gewisse Aussagen zu treffen, dennoch sind diese umso ungenauer je weiter entfernt vom Ereignistage man diese Annahmen trifft. Umgekehrt gilt dies für die Verfügbarkeit der Mitarbeiter in gleichem Maße. Mit dem Vorlauf eines Jahres können zur Anzahl der Mitarbeiter die sich an einem Ereignistag im Urlaub befinden oder krankheitsbedingt ausfallen nur statistische Aussagen getroffen werden. Zwei Tage vor einem Ereignistag ist zumindest die Anzahl der Mitarbeiter im Urlaub nahezu fest. Zielkonflikt Ankündigungsfrist Unter der Zielvorgabe der Personaleinsatzplanung einen Arbeitsbedarf möglichst exakt zu befriedigen zu viele Mitarbeiter verursachen Mehrkosten, zu wenig Mitarbeiter mindestens Qualitätseinbußen wenn nicht Liefersäumnis läge es nahe, die Entscheidung über den Einsatz eines Mitarbeiters möglichst nahe am Ereignis zu treffen. Dieses unternehmerische Interesse steht dem des Mitarbeiters an Planungssicherheit unmittelbar entgegen. Ein Mitarbeiter, dem man erst am Vortage mitteilt ob und wann er zur Arbeit verplant wurde, kann seinerseits Freizeit und andere Aktivitäten (Arztbesuch, Nebenerwerb, Kinderbetreuung, Pflege, etc.) nicht verbindlich vorplanen. Arbeitsbedarfsverläufe / -schwankungen Unabhängig von der Kenntnis eines Arbeitsbedarfs stellt dessen Ausprägung die nächste Herausforderung für die Einsatzplanung dar. Unter der gleichen Zieldefinition (Anzahl der Mitarbeiter, deren Qualifikation, Einsatzort und Zeitpunkt) gilt es einen Arbeitsbedarfsverlauf möglichst optimal Schicht F1 Schicht F2 Schicht S1 Schicht S2 Abb. 2: Grundprinzip Bedarf und Personaleinsatz mit Mitarbeitern zu bedienen. Auch hier gilt es die zeitlichen Dimensionen zu berücksichtigen. Bedarfe können im Laufe eines Tages unterschiedlich stark ausfallen. Die Besetzung einer Krankenstation beispielsweise ist im Nachtdienst nur ein Bruchteil des Bedarfs der tagsüber benötigt wird. Zum anderen kann der Arbeitsbedarf im Verlauf einer Kalenderwoche schwanken so ist die Anzahl der benötigten Fahrer im öffentlichen Nahverkehr am Wochenende und an Feiertagen geringer als an Werktagen. Daneben gibt es monatliche, saisonale und jährliche Schwankungen auf die unter der Zielvorgabe der Einsatzplanung reagiert werden muss. Zielkonflikt Arbeitszeitverteilung Plakativ dargestellt ist das unternehmerische Interesse rein mathematischer Natur. Kauft der Arbeitgeber jährlich rund Stunden Arbeitszeit (es sei angemerkt, dass ihm davon nur rund Stunden zur Verplanung zur Verfügung stehen) von einem Mitarbeiter, so versucht er diese bedarfsgerecht auf genau die Zeiträume zu verteilen, in denen entsprechend Arbeit anfällt um den Mitarbeiter möglichst effizient auszulasten. Seitens der Mitarbeiter aber auch seitens der Sozialpartner (Mitbestimmung, Betriebsvereinbarung) sowie durch Tarifverträge und gesetzliche Regelungen stehen diesem Bestre- Quelle: bm-orga GmbH, Hamburg,

18 GRUNDLAGEN - VORGEHEN III täglich Bedarf Tageszeit Bedarf Bedarf Abb. 3: Arbeitsbedarfsverläufe / -schwankungen Wochentag Kalenderwoche Ø Ø Quelle: bm-orga GmbH, Hamburg, 2014 ben Einschränkungen entgegen. So wird beispielsweise die Menge der Arbeitszeit, die im Sinne saisonaler Schwankungen von einer Jahreszeit in eine andere überführt werden kann durch Regelungen bezüglich der Grenzen eines Arbeitszeitkontos begrenzt. Bei der Verteilung der Arbeitszeit innerhalb einer Kalenderwoche gilt es die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes bezüglich der maximalen Anzahl an Sonntagsdiensten im Jahr zu befolgen. Mindestruhepause, maximale tägliche und wöchentliche Arbeitszeit, Schichtlängen, Anzahl Arbeitstage in Folge, etc. sind ebenfalls Faktoren die die freie Verteilung der Arbeitszeit beeinflussen. Wie beim Zielkonflikt der Ankündigungsfristen beruhen diese Einschränkungen auf dem berechtigten Interesse der Mitarbeiter an ergonomischer Arbeitszeitgestaltung (Gesundheitsschutz), gleichmäßiger Arbeitsbelastung sowie der Möglichkeit einer probaten Freizeitgestaltung. Flexibilität Beide Zielkonflikte zusammen genommen, definieren das Modewort Arbeitszeitflexibilisierung. Mathematisch ausgedrückt ist der Index der Flexibilität das Produkt aus der Arbeitszeit und der Zeitstrecke über die diese bewegt wird, geteilt durch die Ankündigungsfrist. Wenn in einem Rahmendienstplan festgelegt wird, dass auf eine Woche mit 32 Stunden Arbeitszeit eine Woche mit 48 Stunden folgt, so ergibt dies 8 Stunden Arbeitszeit, die über eine Woche (7 Tage) verschoben wird. Die nahezu unendlich lange Ankündigungsfrist (je nachdem wie häufig die Rahmendienstpläne geändert werden) ergibt eine sehr kleine Kennzahl (0,5 bei 90 Tagen Ankündigungsfrist). Wird im Rahmen der Monatsplanung ein Mitarbeiter mit 16 Minusstunden verplant um diese im Folgemonat zusätzlich einsetzen zu können, beträgt die Arbeitszeit 16 Stunden, die Zeitstrecke 30 Tage und die Ankündigungsfrist im Mittel 30 Tage. Der Index der Flexibilität fällt mit 16 höher aus. Wird einem Mitarbeiter am Vortag mitgeteilt, dass er einen Zusatzdienst leisten muss, für den er 3 Tage später frei bekommt, so ist die Arbeitszeit 8 Stunden, die Zeitstrecke 3 Tage, die Ankündigungsfrist 1 Tag und die Kennzahl der Flexibilität somit 24. Die Entscheidung, dass zum Dienstplan eines Mitarbeiters auch Sonntags- und/oder Nachtdienste gehören, stellt hingegen keinerlei Verlagerung der Arbeitszeit im Sinne der obigen Definition dar. Werden weiterhin regelmäßig 40 Stunden die Woche geleistet (keine Arbeitszeit wird über keine Zeit verlagert) und ist diese Entscheidung bereits lange bekannt, so beträgt der Grad der Flexibilität 0. Innerbetriebliches Konfliktpotenzial Gerade zuletzt angeführtes Beispiel zeigt die Notwendigkeit einer Versachlichung der üblichen Konflikte. Untersucht man, an welchen Fragestellungen sich die meisten innerbetrieblichen Konflikte entfesseln, so weisen entsprechende Befragungen die Gestaltung der Rahmendienstpläne und die generelle Verteilung der Arbeitszeit auf Dienste zu ungünstigen Zeiten als Hauptursache auf. Beides wie im vorigen Abschnitt dargestellt Themen mit einem eher geringen Anspruch an die Flexibilität des Arbeitnehmers. Erst in den letzten Jahren beginnen Betriebsvereinbarungen 74

19 GRUNDLAGEN - VORGEHEN III und Tarifverträge sich mit dem Thema der Verlagerung von Arbeitszeit und den entsprechenden Zeitstrecken auseinanderzusetzen. Allerdings beschränken sich die Normen in der Regel dabei auf begleitende Vereinbarungen zur Gestaltung von Arbeitszeitkonten. Die zweite hier betrachtete zeitliche Dimension, die Ankündigungsfrist, findet in kaum einem Regelwerk ihre Würdigung. Während die Personallogistik klar zwischen langfristiger, mittelfristiger und kurzfristiger Planung unterscheidet, werden entsprechende Regelungen nicht auf den Entscheidungszeitpunkt bezogen und entsprechend differenziert; am allerwenigstens im Arbeitszeitgesetz. Unter Vernachlässigung oder Unkenntnis dieser essenziellen Komponente versuchen die Betriebsparteien in der Auslegung der Normen und Vereinbarungen den jeweils für Ihren Anspruch günstigsten Argumentationsstrang zu finden. Häufig führt dies zu einer schlechteren Situation für beide Parteien als dies eigentlich notwendig wäre. Ein Beispiel In Einigung eines Rahmendienstplanes interpretieren die Betriebsparteien die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes dahingehend, dass jedes 3. Wochenende zwingend von Arbeit frei zu verplanen ist. Da der Rahmendienstplan als Grundlage für die Monatsplanung gemessen am Arbeitsbedarf nun zu wenig Arbeitskräfte an Samstagen vorsieht, wird dem Betriebsrat regelmäßig ein Entwurf der Monatsplanung vorgelegt, bei dem einzelne Mitarbeiter im Ausgleich zu einem freien Tag in der Woche einen Dienst am Samstag verplant bekommen (Arbeitszeit 8 Stunden, Zeitstrecke max. 6 Tage, Ankündigungsfrist 30 Tage). Da dies eine Abweichung zum Rahmendienstplan darstellt, verweigert der Sozialpartner folgerichtig häufig seine Zustimmung. Ist kurz vor dem Ereignistag häufig noch verstärkt durch kurzfristig bekannt gewordene Mitarbeiterausfälle allen Beteiligten klar, dass der Samstag mit der geplanten Anzahl Mitarbeiter nicht zu bewerkstelligen ist (hier spielt dann auch die Mehrbelastung der wenigen, regelgerecht verplanten Mitarbeiter eine ausschlaggebende Rolle), wird in der kurzfristigen Planung den entsprechenden Anträgen auf Überstunden stattgegeben. Für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet dies in dieser Woche 6 Tage Arbeit am Stück ohne die Möglichkeit sich auf die Arbeit am Samstag entsprechend langfristig einstellen zu können. Die finanzielle Mehrbelastung des Unternehmens durch die anfallenden Überstundenzuschläge fallen dabei im Verhältnis zu den 8 falsch verplanten Stunden innerhalb der Woche noch gering aus. Mehrere Ansätze hätten hier für eine beiderseitige Verbesserung der Situation gesorgt. Eine korrekte Interpretation des Arbeitszeitgesetzes hätte ergeben, dass nicht die Periodizität der freien Wochenenden geregelt wird, sondern die Gesamtzahl der freien Sonntage im Jahr. Ein entsprechend angepasster Rahmendienstplan (geringe Flexibilität) würde der Monatsplanung bereits die korrekte Basis zur Verfügung stellen, was die Anzahl der kurzfristigen Interventionen erheblich reduzieren würde. Ein anderer Ansatz könnte ein Maß an Abweichungen zwischen Monats- und Rahmendienstplanung vorsehen, da mit der Monatsplanung immer noch ein Mindestmaß an Ankündigungsfrist gewahrt werden würde. Am Ende verzichtet der Mitarbeiter zwar auf die entsprechenden Überstundenzuschläge, wird dafür aber ergonomisch(er) und planbar(er) eingesetzt. Die hier beschriebenen Beispiele verdeutlichen exemplarisch, warum zur Lösung von Konflikten in der Einsatzplanung und steuerung der wertvollen Ressource Personal es außerordentlich wichtig ist, dass sowohl die arbeitsrechtlichen Aspekte sowie die kritischen Erfolgsfaktoren für eine effiziente Personaleinsatzplanung verzahnt und aufeinander abgestimmt gestaltet werden müssen. Zum Autor Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisationsberatung, Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der Working Time Alliance. 75

20 ANWENDUNGEN - PLANUNG III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung Ganz so einfach ist das nicht! AUTOR: Martin Schmitt, bm-orga GmbH Die Idee der automatischen Einsatzplanung und Wunschdienstplanung ist schlüssig und verspricht große Effekte bei der Einführung einer softwaregestützten Personaleinsatzplanung. Aber leider liegen Idealvorstellung und Realität oftmals weit auseinander. Idealvorstellung Mitarbeiter können sich vor Beginn der Planungsperiode ihre Dienste und Einsatzzeiten wünschen und im System hinterlegen. Die Software verarbeitet die Mitarbeiterwünsche, schlägt den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit für den richtigen Arbeitsplatz vor und der Planer muss diesen Vorschlag nur noch bestätigen! Der Mitarbeiter in seiner Rolle als Planer wird entlastet, hat mehr Zeit für seine eigentlichen Aufgaben und das Ergebnis stellt alle zufrieden. Die verplanten Mitarbeiter bekommen die gewünschten Dienste und Einsatzzeiten. Die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgebers steigt und damit auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Die Bedürfnisse von Mitarbeitern und unternehmerische Notwendigkeiten werden durch den Softwareeinsatz ausbalanciert. Die Wunschdienstpläne fördern Eigenverantwortung und wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Oft erlebte Realität So oder ähnlich wird es oftmals im Vorfeld der Einführung einer Personaleinsatzplanungs-Software definiert und als Zielsetzung ausgegeben. Ganz so einfach ist das in der Praxis leider nicht! Oft bleibt das ein unerreichtes Ziel und bringt sehr viel Unruhe in den Planungsprozess. Die Ergebnisse werden als nicht zufriedenstellend empfunden. Was gut klingt stellt bei näherer Betrachtung die Königsklasse der Personaleinsatzplanung dar und ist bei weitem nicht so einfach, wie man dies am Anfang meinen könnte. Man tut gut daran genau zu prüfen, was realistisch machbar ist und was zwar schön klingt, aber in der täglichen betrieblichen Praxis nur schwer und mit viel Mühe zu erreichen ist. Zum Autor Martin Schmitt Martin Schmitt, Jahrgang 1971, ist Betriebswirt BA und IPMA Level C zertifizierter Projektmanager. Herr Schmitt ist seit über 15 Jahren in dem Umfeld Projektleitung in Organisationsund IT-Projekten in diversen Branchen tätig gewesen. Er verfügt über sehr große praktische Erfahrung bei der Konzeption, Implementierung und Einführung von Workforce Management Systemen. Heute ist Martin Schmitt Senior Consultant bei der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg. 93

21 ANWENDUNGEN - PLANUNG III Pro und Contra Betrachtet man die Ausgangslage für den Planer, so haben sich die Planungsparameter teils drastisch verändert. Viele Faktoren sprechen für eine Unterstützung durch einen Planungsvorschlag. Dennoch sprechen auch viele Faktoren gegen einen Planungsvorschlag. Pro: Unterschiedliche Planungszeiträume müssen geplant werden. Von der langfristigen Planung im Jahresplanungsprozess über die mittelfristige Planung z.b. im letzten Quartal des (Wirtschafts-) Jahres über die rollierende Planung (z.b. monats- oder wochenweise) bis hin zur kurzfristigen Planung bei Störungen muss der Planer fundiert und schnell die richtige Planungsentscheidung treffen können. Verschiedene Planer müssen diese Planungszeiträume in einer gleichbleibend hohen Qualität planen können, da speziell im Schichtbetrieb, bei langen Öffnungszeiten oder im Vertretungsfall nicht immer der gleiche Planer anwesend ist. Personalbedarf und Personalkapazität schwanken häufig im Laufe der Planungszeiträume und verlangen eine differenzierte Personaleinsatzplanung anstatt das einfache Kopieren von Schichten. Die notwendige Anpassung der Planung an die sich verändernden Rahmenbedingungen der Unternehmung müssen letztendlich durch den Planer umgesetzt werden. Eine Vielzahl von Planungsparametern von gesetzlichen und tariflichen Regelungen über Kosten- und Bedarfsszenarien bis zu Mitarbeiterwünschen müssen berücksichtigt werden, um einen objektiv guten Plan zu erstellen. Der Planer kann dabei nur eine begrenzte Anzahl an Parametern in endlicher Zeit berücksichtigen. Planer ist heute immer weniger eine Stelle als eine Rolle, die ein Mitarbeiter ausübt. Die Planung ist dabei nicht mehr die Hauptaufgabe für den Mitarbeiter, sondern häufig Teil der Führungsaufgabe. Die zur Verfügung stehenden Zeitanteile für die Personaleinsatzplanung werden immer geringer. Viele Daten liegen in einer Personaleinsatzplanungs-Software bereits vor und könnten zur Bewertung und Prüfung genutzt werden. Die elektronische Verarbeitung von Mitarbeiterwünschen kann nur mit einer entsprechenden Softwarelösung sinnvoll gelöst werden. Die Berücksichtigung und Gewährung von Mitarbeiterwünschen in der eigentlichen Einsatzplanung ist ein zusätzlicher Komplexitätstreiber. Contra: Planer und Mitarbeiter haben häufig Ängste bezüglich einer Fremdbestimmung durch eine Maschine (Software), so dass die Akzeptanz nicht erreicht wird. Die Bereitstellung und Pflege der benötigten Daten muss inhaltlich und organisatorisch korrekt zugeordnet erfolgen. Aufwand und Nutzen müssen sich rechnen lassen. Die Verlagerung der Aufwände zur Pflege des Systems anstelle der Aufwände für die Planung muss in der Organisation verankert werden. Die Laufzeiten der mathematischen Algorithmen werden durch den Planer anders wahrgenommen, als die eigene Planungszeit. Wartezeiten von 10 oder mehr Minuten werden meistens nicht akzeptiert. Planungsvorschläge müssen objektiv verifiziert werden können, um die Akzeptanz zu erzielen. Dies erfordert neben der technischen Möglichkeit auch die Bereitstellung von geschulten Systemverantwortlichen. Die Regelwerke müssen systemisch geänderten Rahmenbedingungen (z.b. neue Betriebsvereinbarungen, Produktionsoder Kaufverhalten etc.) angepasst und verifiziert werden. Wird aufgrund von geltenden betrieblichen Rahmenparametern bei der Wunschdienstplanung keine gute Deckung mit den eingereichten Wünschen der Mitarbeiter erreicht (Quote der Wunscherfüllung), z.b. < 60 70% kann die gute Absicht schnell in ein negatives Stimmungsbild umschlagen. Auf diese Weise wird für alle Betroffenen ein objektives System geschaffen und kein Fluch, den es zu benutzen gilt. 94