IT-Strategiemanagement in der praktischen Anwendung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "IT-Strategiemanagement in der praktischen Anwendung"

Transkript

1 IT-Strategiemanagement in der praktischen Anwendung 12. Internationales IT Service Management Herbstsymposium, Wien Seite 1 1

2 MASTERS Consulting GmbH Unternehmensberatung, spezialisiert auf IT Service Management. entwickelt innovative Konzepte und Werkzeuge zur Erleichterung der Einführung und Verbesserung von ITSM-Prozessen.... ist der Anbieter aller ITIL Schulungen mit Zertifikat. MASTERS Consulting GmbH Seite 2 2

3 MASTERS Consulting GmbH Portfolio Projektmanagement Prozessmanagement MASTERS Qualitätsmanagement Ausbildung MASTERS Consulting GmbH Seite 3 3

4 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 4 4

5 Motivation und Positionierung Das Paradoxon der Serviceverfügbarkeit Sicht des Service Providers Business-Sicht Nichtverfügbarkeit Nichtverfügbarkeit Zeit Abnahme der Nichtverfügbarkeit aber Zeit größere Auswirkungen der Ausfälle Seite 5 Dank technologischer Verbesserungen nimmt die Nichtverfügbarkeit kontinuierlich ab. Die Abhängigkeit des Geschäftsbetriebes von der IT nimmt jedoch kontinuierlich zu, so dass IT-Ausfälle heute wesentlich größere Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben als früher. Deshalb reichen heute Ausfallhäufigkeit und Ausfalldauer als Bewertungsgrößen für die Servicequalität nicht mehr aus. 5

6 Motivation und Positionierung Was sagt ITIL dazu? The perhaps strongest single idea of this book is the concept of competition. Every provider faces competition. Seite 6 6

7 Motivation und Positionierung IT als strategischer Vermögenswert (Asset) IT als Komponente IT als Funktion IT als Service IT als Vermögenswert (Asset) Komponenten von Systemen und Prozessen Geschäftseinheit oder Unternehmensfunktion Von den Geschäftsbereichen genutzte Dienstleistungen Interne Geschäftsfunktion, Shared Service Unit, Externer Service Provider Fähigkeiten und Ressourcen, mit denen geschäftliche Einnahmen unterstützt oder erzeugt werden können Seite 7 Für die Servicelieferanten stellt Service Management einen strategischen Vermögenswert dar, dessen Steuerungsgrößen Services und Kundenvereinbarungen sind. Investitionen sollen in verlässliche IT-Komponenten erfolgen, sodass diese über ein ausreichendes Leistungsprofil und eine geringe Risikowahrscheinlichkeit verfügen. Die Kunden sehen ihre Vorteile in einer kontinuierlichen Zusammenarbeit, während der die durch den Servicelieferanten erbrachten Leistungen immer stabiler werden. Für die Kunden stellt der IT-Service ebenfalls einen Vermögenswert dar, anhand dessen sie Wertschöpfung für ihren Geschäftsbetrieb erzeugen. 7

8 Motivation und Positionierung Governance ENTERPRISE GOVERNANCE Corporate Governance Konformität IT Governance Leistungsfähigkeit Ordnungsmäßigkeit Verlässlichkeit Wertschöpfung Ressourcennutzung Seite 8 Das Thema Governance ist in der IT seit Mainframe-Zeiten bekannt. Die zentralen HOST-Systeme verfügen über wichtige Überwachungs- und Auswertungselemente, die in den verteilten Umgebungen der neunziger Jahre, in dem Internet- und Virtualisierungszeitalter verloren gegangen sind. Heute drängt sich das Thema Governance mit aller Macht wieder in der IT. IT ist gezwungen, sich mit nationalem und internationalem Recht und mit zunehmenden regulativen Anforderungen auseinanderzusetzen. 8

9 Motivation und Positionierung Die Rolle des CIO Künftig wird der CIO aus seiner Rolle als reiner IT-Manager herauswachsen. Er wird zu einem Manager, der sich mit anderen Geschäftseinheiten im Unternehmen vernetzen muss, um deren Effizienz und Performance zu verbessern. Bei dieser Veränderung muss er folgende Herausforderungen meistern. 1. Werte definieren (Strategische Ziele definieren) 2. Alignment (Anpassung an die Kundenstrategien) 3. Governance (Ganzheitliche Steuerung) 4. Integration (Entwickeln einer Business-IT-Architektur) 5. IT-Sourcing (Steuerung und Integration der internen und externen Leistungserbringer) 6. Leistungsmessung (Investitionssicherung) 7. Sicherheit und Risiko 8. IT und Gesetze 9. Mitarbeiterförderung 10. Kundendienst CIO, , Seite 9 9

10 Motivation und Positionierung Positionierung der IT IT-gestützte Geschäftsergebnisse Rolle der IT IT-gestützte Geschäftsentwicklung ORIENTIERUNG Außensicht (Kunde) Innensicht (IT) Geschäftspartner Service Provider Strategischer Partner IT-Unternehmer Schnelle Anpassung Anführer INNOVATION IT-Geschäft CIO, , Seite 10 10

11 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 11 11

12 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Wertkette Differenzierung Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Seite 12 12

13 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte /-dienste Ersatzprodukte Fünf, die Branchenrentabilität bestimmende Wettbewerbskräfte Seite 13 13

14 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Die Wirkung dieser fünf Kräfte ist in jeder Branche unterschiedlich. Sie bestimmen die durchschnittliche Rentabilität einer Branche. Angebot und Nachfrage sind Funktionen einer kurzfristigen Rentabilität. Die Branchenstruktur ist die eigentliche Ursache langfristiger Rentabilität. Durch die Unternehmensstrategie können diese fünf Kräfte beeinflusst werden. Strategien, welche die Branchenstruktur ändern, können sich als zweischneidiges Schwert erweisen, da Struktur und Rentabilität einer Branche genauso leicht zerstört wie verbessert werden kann. Die führenden Firmen tragen eine besondere Verantwortung zum Erhalt der Branche im Sinne der Rentabilität und eines Gleichgewichts von Konkurrenten. Seite 14 14

15 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Wertkette einer IT-Organisation Lieferantenwertketten Vertriebskanalwertketten Abnehmerwertketten Wertsystem einer auf eine Branche beschränkten IT-Organisation Seite 15 15

16 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Primäre Aktivitäten Unterstützende Aktivitäten EINGANGS- LOGISTIK UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR OPERATIONEN PERSONALWIRTSHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN- DIENST GEWINNSPANE GEWINNSPANE Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000 Seite 16 16

17 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Aktivitätstypen Direkte Aktivitäten (an der Wertbildung für den Abnehmer direkt beteiligt) Indirekte Aktivität (ermöglichen die kontinuierliche Ausführung der direkten Aktivitäten) Qualitätssicherung (sichern die Qualität anderer Aktivitäten) Seite 17 17

18 Grundelemente der IT-Strategie Arten von Wettbewerbsstrategien WETTBEWERBSVORTEILE niedrigere Kosten Differenzierung WETTBEWERBSFELD weit gefasst eng gefasst 1. Kostenführerschaft 2. Differenzierung 3a. Kostenschwerpunkt 3b. Differenzierungsschwerpunkt Seite 18 18

19 Grundelemente der IT-Strategie Arten von Wettbewerbsstrategien Mit Kostenführerschaft verfolgt die IT-Organisation das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Ein guter Kostenführer kann seinen Kostenvorsprung bei gleichem Verkaufspreis direkt in höhere Gewinne umsetzen oder zugunsten eines größeren Marktanteils einen Preisnachlass gewähren, der den Kostenvorsprung nicht ganz aufhebt. Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich eine IT-Organisation, in einigen, bei den Abnehmern hoch bewerteten Bereichen in seiner Branche einmalig zu werden. Für diese Einmaligkeit wird es mit höheren Preisen belohnt. Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet die Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfelds innerhalb einer Branche. Im Rahmen dieser Strategie können wiederum Kostenführerschaft oder Differenzierung angestrebt werden. Zwischen den Stühlen befindet sich eine IT-Organisation, die jeden Strategietyp verfolgt, aufgrund dessen aber keinen verwirklichen kann. Sie verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil. Seite 19 Zwischen den Stühlen: Jeder Strategietyp beruht auf einer unterschiedlichen Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur. In der Regel muss sich ein Unternehmen für einen Strategietyp entscheiden, sonst sitzt es zwischen den Stühlen : Manchmal gelingt es, für zwei weitgehend voneinander unabhängigen Unternehmenseinheiten, unterschiedliche Strategietypen zu wählen. Wenn die Unternehmenseinheiten nicht strikt voneinander getrennt gehalten werden und es zwischen diesen Einheiten zu einer Vermischung von Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur kommt, ist es zwischen die Stühle geraden. Kostenführerschaft und Differenzierung widersprechen sich, da Differenzierung in der Regel höhere Preise, aber auch höhere Kosten nach sich zieht. Wenn es einem Unternehmen gelingt, gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erreichen, wird es erhebliche Gewinne realisieren, da sich die Vorteile summieren. Unter folgenden drei Bedingungen kann dies gelingen: Wenn die Konkurrenten zwischen die Stühle geraten sind Wenn Kosten weitgehend von Marktanteilen oder Verflechtungen beeinflusst sind Wenn ein Unternehmen bahnbrechende Innovationen einführt 19

20 Grundelemente der IT-Strategie Beispiel: Kostenführerschaft - Wertkette mit Soll-/Ist-Kosten beschreiben Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 D 5.3 Externe Trainer 150/150 Q 5.3 Externe Berater 150/150 D 5.4 SPoC 2 /2 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 I 6.4 Seminarplanung 0 /0 D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Seite 20 20

21 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Durchführen einer Kostenanalyse Die Kostenanalyse erfolgt auf Basis der ermittelten Wertketten der IT-Organisation Das Kostenverhalten hängt von Kostenantriebskräften (kostenwirksame Strukturfaktoren) ab. Dazu zählen: Größenbedingte Kostendegressionen / -progressionen Lernvorgänge und deren Verbreitung in der IT-Organisation Struktur der Kapazitätsauslastung (bei erheblichen Fixkostenanteilen) Horizontale Verknüpfungen (innerhalb der Wertkette) Welche Aktivitäten im Unternehmen wirken sich auf die Kosten der betrachteten Aktivität aus? Vertikale Verknüpfungen (zwischen internen Aktivitäten und den Wertketten von Lieferanten, Vertriebskanälen und Abnehmern) Verflechtungen (mit anderen IT-Organisationen des Unternehmens) Integration (statt vertikaler Verknüpfung) Zeitwahl (Konjunktur, time to market) Unternehmensstrategische Vorgaben (Ermessensentscheidungen) Standortbedingungen Außerbetriebliche Faktoren (z. B. Gesetze, Vorschriften, Zölle, finanzielle Anreize) Seite 21 21

22 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Ermitteln der Kostenantriebskräfte je Wertaktivität Beispiel: Wertaktivität MARKETING & VERTRIEB Wertaktivi- MARKETING & VERTRIEB... Kosten- tät Marketing- Werbung Verkaufs- Außendienst- Technische Verkaufs- Antriebskraft Management verwaltung organisation Literatur förderung Größe Lernen Verknüpfungen Struktur der Kapazitätsauslast. Integration Zeitwahl Unternehmens- politik Standort Außerbetr. Faktoren Seite 22 22

23 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Vorgehensmodell 1. Die eigene Wertkette ermitteln und den Aktivitäten ihre Kosten zuordnen 2. Die Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkungen ermitteln 3. Die Wertketten der Konkurrenten und deren relative Kosten ermitteln 4. Eine Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition entwerfen 5. Sicherstellen, dass Kostensenkungen den gewünschten Differenzierungsgrad nicht beeinträchtigen 6. Dauerhaftigkeit der Kostensenkungsstrategie sicherstellen Seite 23 23

24 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Abnehmerwert Kaufkriterien Nutzungskriterien Signalkriterien Differenzierungsstrategie Seite 24 24

25 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Abnehmerwert Bemühungen um Einmaligkeit führen nur zu Differenzierung, wenn sie für den Abnehmer wertvoll ist. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der Abnehmerwertketten Abnehmerwert entsteht durch Senken der Abnehmerkosten / des Abnehmerrisikos Steigern der Abnehmerleistung Für Abnehmer ist Ihrer IT-Provider wertvoll, wenn er den Führungskräften oder Mitarbeitern Zufriedenheit oder Prestige vermittelt. Die Wertwahrnehmung des Abnehmers wird nicht nur von den physikalischen Produkteigenschaften, sondern auch von subjektiven Faktoren bestimmt. Seite 25 25

26 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Kaufkriterien Nutzungskriterien Sie entstehen aus Berührungspunkten zwischen der Wertkette der IT-Organisation und derjenigen des Abnehmers. Sie sind Kaufkriterien, die daraus entstehen, wie ein Lieferant durch Kostensenkung und Leistungssteigerung den Abnehmerwert beeinflusst. Signalkriterien Sie spiegeln die Wertsignale wider, die vom Abnehmer wahrgenommen werden. Sie beeinflussen die Wahrnehmung des Abnehmers hinsichtlich der von der IT-Organisation angebotenen Nutzungskriterien. Wertsignale sind wichtig, weil der Abnehmer weder bereit noch in der Lage ist, Unterschiede zwischen Anbietern in ihrem vollen Umfang zu erkennen. Wenn ein Anbieter Signalisierung nicht beachtet, kann er sich dem Angriff eines Konkurrenten mit geringerem Nutzungswert aber besserer Kenntnis des Abnehmerkaufprozesses aussetzen. Seite 26 26

27 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Kaufkriterien Organisation 1 (ohne Signalisierung) Organisation 2 (mit Signalisierung) Differenzierungswert Nutzungswert ohne Differenzierung Abnehmerwert Seite 27 Organisation 1 verfügt über den höheren Nutzungswert, die Abnehmer messen ihr aber aufgrund fehlender Signalkriterien nicht den richttigen Wert bei sondern favorisieren den schwächeren Anbieter. 27

28 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Beispiel Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers von Schokoladenkonfekt Nutzungskriterien Signalkriterien Endverbraucher 1. Geschmack 2. Nährwert 3. Struktur 4. Erscheinungsbild 5. Preis 6. Verfügbarkeit 7. Packungsgrößen 1. Werbung 2. Platzierung im Regal 3. Auslage im Laden 4. Verfügbarkeit Vertriebskanäle 1. Schnelligkeit der Auftragsabwicklung 2. Rendite der Vertriebskanäle 3. Zuverlässigkeit des Kundendienstes 4. Verkaufsförderung 1. Häufigkeit der Außendienstbesuche Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000 Seite 28 28

29 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Beispiel: Wertkette mit Kaufkriterien beschreiben Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 Abnehmerrelevanz Vollständigkeit des Portfolios I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 Kontrolle des Abnehmerwerts I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Berater- Trainerverfügbarkeit Unternehmensgröße Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 Beratungs- / Trainingsqualität Professionalität 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 rechtzeitig, vollständig Qualität, Professionalität I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 Komplementärprodukte Vollständigkeit des Portfolios D 5.3 Externe Trainer 150/150 Abfedern Kapazitätsspitzen Q 5.3 Externe Berater 150/150 Spezialisten für jedes Thema Qualität, Professionalität D 5.4 SPoC 2 /2 Erreichbarkeit Verbindlichkeit, Verlässlichkeit 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 Umsetzungsqualität I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 Arbeitseffizienz D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 Beratungsqualität Professionalität I 6.4 Seminarplanung 0 /0 Verbindlichkeit, Qualität D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Niedrige Durchführungskosten Qualität, Professionalität Seite 29 29

30 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Vorgehensmodell 1. Ermitteln, wer der reale Käufer ist 2. Die Abnehmerwertkette ermitteln und den eigenen Einfluss darauf ermitteln 3. Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln 4. Quellen der Einmaligkeit in der eigenen Wertkette ermitteln (Welchen Einfluss haben die einzelnen Wertaktivitäten auf die Kaufkriterien des Abnehmers?) 5. Die Kosten möglicher Differenzierungsformen ermitteln 6. Wertaktivitäten so definieren, dass eine gute Relation zwischen Differenzierungskosten und Differenzierungswert für den Abnehmer entsteht 7. Differenzierungsstrategie auf ihre Haltbarkeit prüfen (Barrieren gegen Nachahmung) 8. Bei Aktivitäten ohne Einfluss auf die gewählten Differenzierungsformen, Kosten senken Seite 30 30

31 Was sagt ITIL dazu? Subjektiver Servicewert aus Kundensicht Wahrnehmung Präferenzen filter Geschäftsergebnisse Kontext Attribute Seite 31 Die Berechnung des ökonomischen Werts eines Service kann bisweilen unmittelbar finanztechnisch erfolgen. Häufig jedoch ist die Bestimmung des Werts nicht so einfach möglich, da dieser nicht ausschließlich mit den Geschäftsergebnissen der Kunden korreliert, sondern auch von der Kundenwahrnehmung abhängt und somit einen immateriellen Wert erlangt. Der subjektive Wert eines Service wird durch Attribute beeinflusst, die als Signale für Hochwertigkeit dienen durch bisherige Erfahrungen mit solchen Attributen oder durch den Vergleich mit Wettbewerbern und anderen Marktbeteiligten. Die eigene Wahrnehmung wird auch durch die Selbsteinschätzung oder aktuelle Marktposition des Kunden, z. B. als Innovator oder Marktführer, beeinflusst. Definition und Differenzierung eines Wertes erfolgen in der Wahrnehmung der Kunden. Je immaterieller der Wert, desto mehr Bedeutung kommt der Definition und Differenzierung des Wertes zu. Der Servicelieferant muss den Wert seines Service darstellen, die Wahrnehmung des Kunden beeinflussen und dessen Präferenzen berücksichtigen. Die Wahrnehmung des Werts eines Service wird in erster Linie durch die Erwartungshaltung der Kunden bestimmt. Diese entsteht durch Referenzwerte, die häufig nur vage bestimmt sind. Ein Beispiel für solche Referenzwerte sind die bestehenden Kosten hausinterner Funktionen oder Services. Der Servicelieferant muss diese Bezüge erkennen und ein Gefühl für diese Referenzwerte bekommen. Diese können durch einen intensiven Dialog mit dem Kunden, den Vergleich mit einer ähnlich gelagerten Kundengruppe oder über eine Marktanalyse ermittelt werden. Letztlich muss der Wert eines Service jedoch über den geschäftlichen Nutzen bestimmt werden. Die Fokussierung auf das Geschäftsergebnis bei der Bewertung eines Service bedeutet die Verlagerung des Betrachtungshorizonts von der Effizienz des Ressourceneinsatzes hin zu einer effektiven Realisierung der vom Geschäftsbetrieb erwarteten Ergebnisse. 31

32 Was sagt ITIL dazu? Quantifizierbarer Wertanteil eines Service Ausreichende Leistungsfähigkeit? Einschränkungen beseitigt? NUTZBARKEIT ODER W/F Fit for purpose? Ausreichend verfügbar? Ausreichende Kapazität? Ausreichender Eventualfallschutz? Ausreichend sicher? UND W/F VERLÄSSLICHKEIT Fit for use? UND W: wahr F: falsch Wertschöpfung W/F Seite 32 Es ist nützlich, für Design-, Entwicklungs- und Verbesserungszwecke zwischen den Aspekten Brauchbarkeit und Nutzbarkeit sowie Gewährleistung und Verlässlichkeit zu unterscheiden. Aus Marketingsicht erhält man einen tiefen Einblick in die Herausforderungen und Möglichkeiten, die sich auf Kundenseite ergeben können. Kunden bewerten positive Effekte aus Sicht der Nutzbarkeit eines Service, die Absicherung dieser positiven Effekte entspricht dessen Verlässlichkeit. Seitens der Kunden besteht Unsicherheit, wenn nur die Servicekosten, nicht aber die Serviceergebnisse abgesichert sind. Die versprochene Nutzbarkeit eines Service wird durch schlechte Gewährleistung (Verlässlichkeit) infrage gestellt. Die Servicequalität sinkt. Zur Beherrschung dieser Einflüsse ist es wichtig, dass der Wert eines Service vollständig in Kategorien von Nützlichkeit und Verlässlichkeit beschrieben wird. 32

33 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 33 33

34 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten Horizontalstrategie Komplementärprodukte Seite 34 34

35 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten Verflechtungen sind bei kostenintensiven Aktivitäten wirkungsvoll und bei Aktivitäten, die durch Verflechtung zu Wettbewerbsvorteilen führen (z. B. Know-How-Transfer). Verflechtungen sind bei indirekten Wertaktivitäten leichter zu realisieren, als bei direkten. Durch Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten können Kostenführerschaft und Differenzierung leichter erreicht werden (Synergien). Die durch Verflechtungen entstandenen Wettbewerbsvorteile sind für Konkurrenten schwer kopierbar (Barriere zur Erhaltung des Differenzierungsgrads). Seite 35 35

36 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Arten von Verflechtungen Es werden drei Arten von Verflechtungen unterschieden: Materielle Verflechtungen Gemeinsame Durchführung von Wertaktivitäten mit verwandten Unternehmenseinheiten (aufgrund gemeinsamer Abnehmer, Vertriebskanäle, Technologien, etc.) Immaterielle Verflechtungen Transfer von Management-Know-How zwischen getrennten Wertketten Konkurrentenverflechtungen Rivalen, die in mehr als einer Branche Konkurrenten für ein Unternehmen sind (Mehrpunktkonkurrenten) Seite 36 36

37 Grundelemente der IT-Strategie Verflechtung - Wertkette mit potentiellen / tatsächlichen Verflechtungen Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 M I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 M I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 M,K Abnehmerrelevanz Vollständigkeit des Portfolios I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 M Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 Kontrolle des Abnehmerwerts I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 M I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Berater- Trainerverfügbarkeit Unternehmensgröße Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 Beratungs- / Trainingsqualität Professionalität 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 M rechtzeitig, vollständig Qualität, Professionalität I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 K Komplementärprodukte Vollständigkeit des Portfolios D 5.3 Externe Trainer 150/150 K Abfedern Kapazitätsspitzen Q 5.3 Externe Berater 150/150 K,I Spezialisten für jedes Thema Qualität, Professionalität D 5.4 SPoC 2 /2 M Erreichbarkeit Verbindlichkeit, Verlässlichkeit 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 M Umsetzungsqualität I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 M Arbeitseffizienz D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 M Beratungsqualität Professionalität I 6.4 Seminarplanung 0 /0 M,K Verbindlichkeit, Qualität D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Niedrige Durchführungskosten Qualität, Professionalität Seite 37 37

38 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Arten materieller Verflechtung Infrastrukturverflechtung Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologische Verflechtung Technologienentwicklung Beschaffungsverflechtung Beschaffung gemeinsamer Inputs Produktionsverflechtung Eingangslogistik Operationen Marktverflechtungen Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Kundendienst Seite 38 38

39 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Konkurrentenverflechtung Die Wettbewerbsposition eines Mehrpunktkonkurrenten ist eher eine Funktion seiner Gesamtposition innerhalb einer Gruppe verwandter Branchen, als seines Marktanteils in jeder einzelnen Branche Der Wettbewerb in mehreren Branchen eröffnet mehr Möglichkeiten zu signalisieren, zu drohen oder Riegelstellungen aufzubauen. Ein in einer Branche bedrohtes Unternehmen kann in einer anderen Branche Vergeltung üben und damit ein Signal seines Mißfallens senden, ohne in der bedrohten Branche destabilisierend zu wirken. Ein Konkurrent mit einem anderen Verflechtungsmuster wird versuchen, den Abnehmerbedarf in die von ihm vertretenen Branchen zu verschieben, um möglichst große Verflechtungsvorteile zu erzielen. Seite 39 39

40 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Konkurrentenverflechtung - Mehrpunktkonkurrentenmatrix Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Geschäftsbereich 4 Konkurrent A Konkurrent B X X X X X X Konkurrent C X X Konkurrent D X X Konkurrent E X X Konkurrent F X Konkurrent G X Konkurrent H X Seite 40 Vorhandene Mehrpunktkonkurrenten lassen sich mit der dargestellten Matrix relativ leicht feststellen: A, B, C und D sind Mehrpunktkonkurrenten Die Unternehmensbereiche 2 und 3 sind miteinander verwandt, weil sich in beiden Branchen vier weitere Wettbewerber befinden. Dies ist ein starkes Indiz dafür, dass es sich um verwandte Branchen handelt. Die Branchenverwandtschaft ist ein Indiz zur Vorhersage potentieller Mehrpunktkonkurrenten. Der Wettbewerber H ist der wahrscheinlich nächste Mehrpunktkonkurrent, da seine Eintrittsbarriere in die verwandte Branche 3 gering sind. 40

41 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Explizite Horizontalstrategie In vielen diversifizierten Unternehmen sind die einzelnen Branchen gut entwickelt, die Strategien der Unternehmenseinheiten werden jedoch nicht koordiniert. Die Aufbauorganisation der meisten Unternehmen behindert Verflechtungen. Portfolio-Management erweist sich in Kombination mit Verflechtungsstrategien eher als kontraproduktiv, da der Ausbau oder das Abschöpfen von Unternehmenseinheiten einzig vor dem Hintergrund eines finanziell ausgeglichenen Unternehmensportfolios betrieben wird. Verflechtungsabhängigkeiten zwischen den Unternehmenseinheiten werden dabei nicht hinreichend berücksichtigt. Aus diesen Gründen sollten Verflechtungen über eine explizite Horizontalstrategie gesteuert und die Aufbauorganisation entsprechend angepasst werden. Seite 41 41

42 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Eine Horizontalstrategie formulieren 1. Alle materiellen Verflechtungen ermitteln 2. Vorhandene materielle Verflechtungen mit fremden Branchen von Partnerunternehmen identifizieren (Quellen zur Branchendiversifizierung) 3. Immaterielle Verflechtungen ermitteln 4. Konkurrentenverflechtungen ermitteln 5. Die Wettbewerbsbedeutung von Verflechtungen analysieren 6. Eine koordinierte Horizontalstrategie definieren (um die wichtigsten Verflechtungen herzustellen und auszugestalten) 7. Horizontale Organisationsmechanismen schaffen (z. B. Methoden zur Förderung gruppenübergreifender Zusammenarbeit, Integrationsprinzip statt Autonomieprinzip) Seite 42 42

43 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Komplementärprodukte Komplementärprodukte stellen eine Verflechtungsform zwischen Branchen dar. Methoden: Kontrolle der Komplementärprodukte (eine vollständige Palette von selbsterstellter Komplementärprodukten anbieten) Koppeln / Entkoppeln von Komplementärprodukten Subventionierung des Grundproduktes und Koppeln ertragreicher Zusatzprodukte (schafft Eintrittsbarrieren für die ertragreichen Produkte) Verhindern von Ersatzprodukten für die ertragreichen Produkte Komplementärprodukte schaffen Wettbewerbsvorteile (Differenzierung, Wahrnehmung, Preispolitik, Kostensenkung bei Marketing & Vertrieb, etc.) Mit selbsterstellten Komplementärprodukten können Eintrittsbarrieren geschaffen werden Seite 43 43

44 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Substitution (Ersatzprodukte) Substitution gehört zu den fünf die Rentabilität einer Branche beschränkenden Wettbewerbskräften. Der geplante Umgang mit der Substitutionsgefahr basiert auf der Durchführung von Substitutionsanalysen. Die Substitutionsgefahr ist eine Funktion des relativen Wertes oder Preises eines Ersatzproduktes im Vergleich zum Originalprodukt der Umstellungskosten für das Ersatzprodukt der Umstellungsneigung des Abnehmers Diese Faktoren definieren gleichzeitig den zur Verfügung stehenden Handlungsspielraum. Seite 44 44

45 Was sagt ITIL dazu? Wertschöpfungskette und Wertschöpfungsnetzwerk Abnehmer Abnehmer IT-Organisation Complementor IT-Organisation Substitutor Zulieferer Zulieferer Seite 45 In der Regel wird die Generierung von Wertschöpfung auf die Bindeglieder in einer Wertschöpfungskette bezogen. Das Modell der Wertschöpfungsketten wird auf Produktionslinien angewandt. Diese sind mit wertschöpfenden Aktivitäten sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Auslieferungsseite verknüpft. Verbesserungspotentiale ergeben sich aus der Analyse der einzelnen Arbeitsschritte in der Kette. Im Service Management sind jedoch große Teile der Wertschöpfung immateriell und komplex. Zu ihrer Erbringung werden technologische Expertise, strategische Informationen, Prozessabläufe und kollaborative Elemente benötigt. Die Wertschöpfung ergibt sich häufig aus der Art und Weise, wie diese immaterielle Größen kombiniert, zusammengestellt und ausgetauscht werden. Lineare Modelle kommen hier schnell an ihre Grenzen, da sie Informationen häufig als unterstützende Elemente und nicht als Wertschöpfungsquelle betrachten. Information wird eher zur Überwachung und Steuerung eingesetzt als zur Erzeugung neuer Werte. Wertschöpfungsketten stellen nach wie vor wichtige Werkzeuge dar. Sie ermöglichen eine vertikale Integration und Koordination aller Vermögenswerte, die zur Produktentwicklung benötigt werden. In diesen traditionellen Servicemodellen gibt es drei Rollen: den Abnehmer, den Servicelieferanten und die Zulieferer. Enge Kopplung ist das Prinzip von Wertschöpfungsketten. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in linearen Modellen basieren auf der Bewertung der durchschnittlichen Kosten. Wird die Summe der Kosten eines Service als wettbewerbsfähig eingestuft, so werden keine weiteren Kostenverbesserungen an den Bindegliedern innerhalb der Kette vorgenommen. Globales Sourcing und moderne verteilte Technologien unterminieren diese Logik. Ein Servicelieferant kann sich nicht mehr länger den Luxus leisten, schwache Leistungsfähigkeit in einem Bereich mit Stärken in einem anderen Bereich auszugleichen. Der Fokus liegt also auf den wertschöpfenden Elementen selbst und nicht mehr auf einer fixierten Anordnung von Aktivitäten innerhalb einer Kette. 45

Das Erreichen strategischer Ziele setzt den Einsatz strategischer Assets (=Vermögensgegenstand) voraus. Ferner werden folgende Fragestellungen

Das Erreichen strategischer Ziele setzt den Einsatz strategischer Assets (=Vermögensgegenstand) voraus. Ferner werden folgende Fragestellungen 2 Das Erreichen strategischer Ziele setzt den Einsatz strategischer Assets (=Vermögensgegenstand) voraus. Ferner werden folgende Fragestellungen beantwortet: Welche Services sollten wir anbieten, und an

Mehr

Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis

Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis Reifegradermittlung für IT-Service-Management-Prozesse mit ISO 20000 und CMM TM in der Praxis Lothar Buhl IT Servicemanagement Frühjahrssymposium, 27.2.2007 in Wien 1 MASTERS Consulting GmbH gegründet

Mehr

Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass?

Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass? Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass? 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Zürich, 25.03.2014 Seite 1 MASTERS Consulting GmbH Konzeptionen umsetzen IT Strategy

Mehr

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Marketingstrategie Grundlagen Insbesondere die von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt-Strategie) entwickelten Strategie- Ansätze geniessen eine

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Organisation von Supply Chain-Prozessen

Organisation von Supply Chain-Prozessen Übungen zur Organisation Organisation von Supply Chain-Prozessen Doloris Rukavina Hohenheim, 14.01.2004 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Situation 1.2 Wertschöpfungskette 1.2 Supply Chain 1.3 Supply Chain

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES Von individueller Beratung bis zum bedarfsgerechten Betrieb Passen Sie Ihre IT an die Dynamik des Marktes an Unternehmen müssen heute unmittelbar und flexibel

Mehr

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 21.10.2010 Institut für Medien-

Mehr

Themen. Lebenszyklus? !!Was ist ein Service. !!Wo stehe ich als Service Provider derzeit? Vom Server zum Service - InfoNet Day 2010

Themen. Lebenszyklus? !!Was ist ein Service. !!Wo stehe ich als Service Provider derzeit? Vom Server zum Service - InfoNet Day 2010 Vom Server zum Service InfoNet Day 2010, 16. November 2010 Themen!!Was ist ein Service?!!Was ist ein Service Lebenszyklus?!!Wo stehe ich als Service Provider derzeit? 2 Vom Server zum Service - InfoNet

Mehr

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe IT-Beratung für Logistik und Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe Agenda IT Sourcing: Anspruch und Wirklichkeit Ausgangslage und Zielsetzung b Logo Sourcing Scope-Workshop Das Logo Broker-Modell:

Mehr

Master-Thesis. Peter Ludwig Stahl. Hybride Wettbewerbsstrategien im digitalen Musikmarkt. Professor Dr. Christoph Zydorek Dr.

Master-Thesis. Peter Ludwig Stahl. Hybride Wettbewerbsstrategien im digitalen Musikmarkt. Professor Dr. Christoph Zydorek Dr. 1 WS2008/SS2009 Master-Thesis Peter Ludwig Stahl Hybride Wettbewerbsstrategien im digitalen Musikmarkt Professor Dr. Christoph Zydorek Dr. Alexander Endreß 2 3 Ich bedanke mich herzlich bei Herrn Professor

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

Five Forces. Dr. Kraus & Partner

Five Forces. Dr. Kraus & Partner Five Forces 1 Begriffserklärung (1/2) Im Jahre 1980 wurde das strategische Instrument Five Forces durch Michael E. Porter eingeführt. Dabei handelt es sich um eine Analyse des Umfeldes eines Unternehmens

Mehr

Spezifische organisatorische Fähigkeiten : Service-Planung Service-Spezifizierung Planung von IT-Prozessen und organisatorischen Abläufen

Spezifische organisatorische Fähigkeiten : Service-Planung Service-Spezifizierung Planung von IT-Prozessen und organisatorischen Abläufen Spezifische organisatorische Fähigkeiten : Service-Planung Service-Spezifizierung Planung von IT-Prozessen und organisatorischen Abläufen Qualitätsmanagement Anwenderunterstützung Kundenmanagement Management

Mehr

Unternehmenspräsentation. 2007 Raymon Deblitz

Unternehmenspräsentation. 2007 Raymon Deblitz Unternehmenspräsentation 2007 Raymon Deblitz Der zukünftige Erfolg vieler Unternehmen hängt im Wesentlichen von der Innovationsfähigkeit sowie von der Differenzierung ab Vorwort CEO Perspektive Anforderungen

Mehr

DIE SCHALTHEBEL DES CIO

DIE SCHALTHEBEL DES CIO DIE SCHALTHEBEL DES CIO DAS SERVICE PORTFOLIO UND DEN SERVICEKATALOG RICHTIG ANWENDEN 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Holger Bley, Director HiSolutions AG Von unseren Kunden

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

r-tec SCHÜTZT INFORMATIONEN

r-tec SCHÜTZT INFORMATIONEN r-tec SCHÜTZT INFORMATIONEN SECURITY-CONSULTING GATEWAY-SECURITY ENDPOINT-SECURITY AUTHENTIFIZIERUNG SUPPORT-SERVICES IT-Projektmanagement nach ITIL / ITSM r.langer@r-tec.net....... 2010 r-tec IT Systeme

Mehr

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I undco. Servicekonzepte/IT-Servicemanagement Servicemanagement Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I IT Infrastructure Library Entstehung und Definition: Bestehende Best-Practices-Sammlung

Mehr

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager & ISO 20000 Consultant 9. März 2009 IT-Service Management ISO 20000, ITIL Best Practices, Service

Mehr

Globaler Rollout von IT Services

Globaler Rollout von IT Services Globaler Rollout von IT Services Chancen und Herausforderungen aus Kundensicht BITKOM AK Dienstleistungs-Management und -Standards Dr. E. Kern, bitempo GmbH, Düsseldorf bitempo ist fokussiert auf das Thema

Mehr

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management Die IT Infrastructure Library (ITIL) Frank Klapper, CIO-IT IT,, Universität t Bielefeld München, 08.03.2006 IT Service Management: Notwendigkeit und Definition Informationen haben

Mehr

Zukunftsforum E-Health und Krankenhausinformationssysteme

Zukunftsforum E-Health und Krankenhausinformationssysteme Zukunftsforum E-Health und Krankenhausinformationssysteme IT-Service-Management im Gesundheitswesen Dipl.-Inform. Dörte Jaskotka 2008 MASTERS Consulting GmbH Release 2.2 Seite 1 MASTERS Consulting GmbH

Mehr

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung www.ssbc.de Markenführung im Mittelstand Wie Sie durch stringente Design- und Kommunikationsmaßnahmen ihre Marke

Mehr

Siemens IT Solutions and Services presents

Siemens IT Solutions and Services presents Siemens IT Solutions and Services presents Cloud Computing Kann Cloud Computing mein Geschäft positiv beeinflussen? Ist Cloud Computing nicht nur eine Marketing-Idee? Unsere Antwort: Mit Cloud Computing

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Management Briefing Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Erhalten Sie die Einblicke, die Sie brauchen, um schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können Sales and

Mehr

1 Die IT Infrastructure Library 1

1 Die IT Infrastructure Library 1 xix 1 Die IT Infrastructure Library 1 1.1 ITIL ein erster Überblick................................. 2 1.2 Service Management Grundlegende Begriffe.................. 5 1.2.1 Dienstleistungen (Services)..........................

Mehr

MEDDIC Erfahrungen mit dem Online Vertrieb Münchner Unternehmerkreis IT München, 09 Februar 2012 www. meddic. de

MEDDIC Erfahrungen mit dem Online Vertrieb Münchner Unternehmerkreis IT München, 09 Februar 2012 www. meddic. de MEDDIC Erfahrungen mit dem Online Vertrieb Münchner Unternehmerkreis IT München, 09 Februar 2012 www. meddic. de 1 Woanders ist es immer schöner.. 2 3 Wer nicht will deichen, der muss weichen! 4 Bedeutung

Mehr

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen Studie: Markenführung gestern, heute, morgen ROLLE DER MARKE 1. Welche Rolle spielt die Marke in Ihrem Unternehmen, wofür wird sie eingesetzt? (Bitte zeichnen Sie auf dem folgenden Balken durch einen senkrechten

Mehr

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten ISO & IKS Gemeinsamkeiten SAQ Swiss Association for Quality Martin Andenmatten 13. Inhaltsübersicht IT als strategischer Produktionsfaktor Was ist IT Service Management ISO 20000 im Überblick ISO 27001

Mehr

Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager (ITIL) & ISO 20000 Consultant. 13. Januar 2011

Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager (ITIL) & ISO 20000 Consultant. 13. Januar 2011 ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager (ITIL) & ISO 20000 Consultant 13. Januar 2011 IT Service Management ISO 20000, ITIL, Process Modelling,

Mehr

Herzlichen Dank. Christine Marie Moore

Herzlichen Dank. Christine Marie Moore Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, diese Inhalte wurden sorgsam von Credo erarbeitet. Wir bitten Sie daher, bei der Verwendung dieser Unterlage die Urheberin zu nennen. Herzlichen Dank Christine

Mehr

Erfahrene Berater in einer starken Gruppe

Erfahrene Berater in einer starken Gruppe Company Profile Erfahrene Berater in einer starken Gruppe GOPA IT Gründung 1998 Erfahrene Berater aus namhaften IT Unternehmen kommen 2004 bei GOPA IT zusammen. Durchschnitt > 15 Jahre IT/SAP Erfahrung

Mehr

Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL

Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL 1. Was ist ein Service? 2. Was ist ein Asset? 3. Was ist Servicemanagement? 4. Was ist eine Rolle? 5. Was ist ein Service Provider? 6. Was ist ein Prozess?

Mehr

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement DGQ-Regionet Nordwest 13.11.2008 Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement Guido Kuper Qualitätsmanagement Wilhelm Karmann GmbH 1 Wozu benötigt man Kennzahlen? Zur Beruhigung Zur Orientierung Zur Analyse der

Mehr

Service Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-Servicemanagement. Dr. Peter Nattermann. Business Unit Manager Service Economics USU AG

Service Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-Servicemanagement. Dr. Peter Nattermann. Business Unit Manager Service Economics USU AG Economics Strategische Grundlage für Integiertes IT-management Dr. Peter Nattermann Business Unit Manager Economics USU AG Agenda 1 Geschäftsmodell des Providers 2 Lifecycle Management 3 Modellierung 4

Mehr

I T I L. ITIL ein systematisches und professionelles Vorgehen für. das Management von IT Dienstleistungen. Andreas Henniger.

I T I L. ITIL ein systematisches und professionelles Vorgehen für. das Management von IT Dienstleistungen. Andreas Henniger. I T I L ITIL ein systematisches und professionelles Vorgehen für das Management von IT Dienstleistungen. 1 ITIL Was ist ITIL? ITIL wurde von der Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) entwickelt,

Mehr

2012 MASTERS Consulting GmbH 1

2012 MASTERS Consulting GmbH 1 2012 MASTERS Consulting GmbH 1 MASTERS Consulting ist eine Unternehmensberatung für IT Service Management. Das Beratungsumfeld umfasst die Themen IT Strategy Management, IT Governance & Compliance Management,

Mehr

Creating your future. IT. αacentrix

Creating your future. IT. αacentrix Creating your future. IT. αacentrix We bring IT into Business Context Creating your future. IT. Wir sind eine Strategie- und Technologieberatung mit starkem Fokus auf die IT-Megatrends Cloud, Mobility,

Mehr

IKT Forum Fachhochschule Ansbach. Managementsysteme für IT-Serviceorganisationen

IKT Forum Fachhochschule Ansbach. Managementsysteme für IT-Serviceorganisationen IKT Forum Fachhochschule Ansbach Managementsysteme für IT-Serviceorganisationen Entwicklung und Umsetzung mit EFQM, COBIT, ISO 20000, ITIL Bernhard M. Huber Bernhard.Huber@QMvision.de 29. April 2010 Agenda

Mehr

TRANSFORMATION IN EIN HYBRIDES CLOUD MODELL

TRANSFORMATION IN EIN HYBRIDES CLOUD MODELL TRANSFORMATION IN EIN HYBRIDES CLOUD MODELL AWS Enterprise Summit 2015 Dirk M. Schiller copyright 2015 We bring IT into Business Context copyright 2015 2 Motivationsfaktoren für Cloud Eigentlich nichts

Mehr

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity www.bct-net.de Corporate Identity 1. Definition»Corporate Identity (CI) ist ein ganzheitliches Konzept, das verschiedene Bereiche eines Unternehmens betrifft. Als eine umfassende Kommunikations-Maßnahme

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

Process Management Office Process Management as a Service

Process Management Office Process Management as a Service Process Management Office Process Management as a Service Unsere Kunden bringen ihre Prozesse mit Hilfe von ProcMO so zur Wirkung, dass ihre IT- Services die Business-Anforderungen schnell, qualitativ

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler ITSM Infoday 2013 Mit Business Process Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität Peter Brückler Copyright 2013 NTT DATA EMEA Ltd. Agenda Der Druck auf Unternehmen Business Process Management

Mehr

IT-Prüfung nach dem COBIT- Ansatz. Erfahrungen des oö. Landesrechnungshofes

IT-Prüfung nach dem COBIT- Ansatz. Erfahrungen des oö. Landesrechnungshofes IT-Prüfung nach dem COBIT- Ansatz Erfahrungen des oö. Landesrechnungshofes Oö. Landesrechnungshof Landesrechnungshof ist zuständig für die Prüfung von IT-Organisationen des Landes und von Beteiligungsunternehmen

Mehr

S-ITIL: IT-Infrastructure Library

S-ITIL: IT-Infrastructure Library S-ITIL: IT-Infrastructure Library ITIL bietet eine exzellente Basis zur Ausrichtung der IT an den Geschäftsanforderungen und Kunden sowie für einen effizienten und qualitativ hochwertigen IT-Betrieb. ITIL

Mehr

Maturity Assesment for Processes in IT

Maturity Assesment for Processes in IT Maturity Assesment for Processes in IT Was ist MAPIT? Maturity Assessment for Processes in IT Werkzeug zur Reifegradbestimmung von IT Service Management Prozessen hinsichtlich ihrer Performance und Qualität

Mehr

ITIL IT Infrastructure Library

ITIL IT Infrastructure Library ITIL IT Infrastructure Library Einführung in das IT-Service-Management Andreas Linhart - 2009 Agenda IT-Service-Management Der ITIL-Ansatz Lizenzen & Zertifizierungen ITIL-Prozessmodell (v2) Service Support

Mehr

Der Zweck und Ihr Nutzen

Der Zweck und Ihr Nutzen Der Zweck und Ihr Nutzen Die Wertschöpfung im Personalmanagement ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Personal nach sich ziehen. Bei allen personalwirtschaftlichen Aktivitäten ist der

Mehr

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin

Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin Anwenderforum E-Government QuickCheck:ITIL 18.02.2010/Berlin INFORA GmbH Martin Krause Cicerostraße 21 10709 Berlin Tel.: 030 893658-0 Fax: 030 89093326 Mail: info@infora.de www.infora.de Agenda Die Ausgangssituation

Mehr

ITIL Version 3. Kompakter Überblick. Mai 2007

ITIL Version 3. Kompakter Überblick. Mai 2007 ITIL Version 3 Kompakter Überblick Mai 2007 Inhalt Struktur der Version 3 Prozesse in der Version 3 Inhaltsstruktur der neuen Bücher Die neuen ITIL Bücher Service Strategy Service Design Service Transition

Mehr

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen Kombination von IT Service Management (ITIL) und Anwendungsentwicklung Kai Witte und Matthias Kaulke, München, den 30.03.2006 Rahmeninformationen Wo sind wir? Unternehmensdarstellung (1) Unabhängiges Beratungsunternehmen

Mehr

Service Strategie und Sourcing Governance als Werkzeuge zur Durchsetzung der Sourcing Ziele auf Kundenseite

Service Strategie und Sourcing Governance als Werkzeuge zur Durchsetzung der Sourcing Ziele auf Kundenseite 1 itsmf Deutschland e.v. Service Strategie und Sourcing Governance als Werkzeuge zur Durchsetzung der Sourcing Ziele auf Kundenseite Ben Martin, Glenfis AG Zürich 26.09.2012 Service Strategie und Sourcing

Mehr

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz Reifegradmodelle Skiseminar Software Engineering Robin Schultz Agenda Grundlagen Die IT Infrastructure Library Entwicklung Aufbau Kritik Kombination mit anderen Modellen Praktischer Einsatz Fazit und Ausblick

Mehr

Kursinformationen ITIL Zertifizierung Foundation Certificate in IT-Service Management

Kursinformationen ITIL Zertifizierung Foundation Certificate in IT-Service Management Kursinformationen ITIL Zertifizierung Foundation Certificate in IT-Service Ort: FH Bonn-Rhein-Sieg, Grantham-Allee 20, 53757 Sankt Augustin Termine: 01.03-02.03.06 täglich 9.00-17.00 Uhr Veranstalter:

Mehr

Personalmarketing. - Employer Branding

Personalmarketing. - Employer Branding Personalmarketing - Employer Branding Die Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Führungskräften sind nach wie vor groß: Rekrutierungskosten steigen, die Qualität der Bewerbungen

Mehr

Wachstumsförderung mit CRM

Wachstumsförderung mit CRM Wachstumsförderung mit CRM Computerwoche CRM Initiative Feb. 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, Mitglied im CRM-Expertenrat und Research Advisor am Institut für Business Intelligence Wachstumsförderung

Mehr

ACT Gruppe. www.actgruppe.de. Effizienz. Innovation. Sicherheit.

ACT Gruppe. www.actgruppe.de. Effizienz. Innovation. Sicherheit. www.actgruppe.de ACT Gruppe Effizienz. Innovation. Sicherheit. ACT Gruppe, Rudolf-Diesel-Straße 18, 53859 Niederkassel Telefon: +49 228 97125-0, Fax: +49 228 97125-40 E-Mail: info@actgruppe.de, Internet:

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Lexmark IT Transformation wird von CA Agile Operations Suite beschleunigt

Lexmark IT Transformation wird von CA Agile Operations Suite beschleunigt CUSTOMER SUCCESS STORY JULI 2015 Lexmark IT Transformation wird von CA Agile Operations Suite beschleunigt KUNDENPROFIL Branche: IT-Services Unternehmen: Lexmark Mitarbeiter: 12.000 Umsatz: $3,7 Mrd. UNTERNEHMEN

Mehr

HERZLICH WILLKOMMEN! Ihr Geschäftsmodell im Mittelpunkt. Mein Name ist Günter Apel - Gründer und Geschäftsführer

HERZLICH WILLKOMMEN! Ihr Geschäftsmodell im Mittelpunkt. Mein Name ist Günter Apel - Gründer und Geschäftsführer HERZLICH WILLKOMMEN! Mein Name ist Günter Apel - Gründer und Geschäftsführer DAS HEUTIGE THEMA ERFOLGSKOMPONENTEN VERTRIEBSMODELL DER CLOUD Ihr Geschäftsmodell im Mittelpunkt ERFOLGSKOMPONENTEN VERTRIEBSMODELL

Mehr

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation Managed Services Mehr Effizienz in Unternehmen mit Managed Services Zuverlässige Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht exzellenten Kundendienst zu liefern und die Produktivität

Mehr

wagner management consulting

wagner management consulting IT Servicemanagement nach ITIL ITIL (IT Infrastructure Library) ist der weltweit akzeptierte Standard auf dem Gebiet des IT Service Managements und hat seinen Ursprung in UK (entwickelt durch das heutige

Mehr

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP Beruflicher Einstieg braucht Diversity Hamburg, 16. Juni 2011 Führende Diversity Expertise & Umsetzungserfahrung Profil Spezialisiert auf Diversity seit 1997 Innovativ

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Was versteht man unter kundenzentrischem Banking? Problem: Banken haben heutzutage mit stagnierenden Märkten, starkem Wettbewerb und einer sinkenden Kundenloyalität

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

Transparenz optimieren durch Managed Services. Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20

Transparenz optimieren durch Managed Services. Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20 Transparenz optimieren durch Managed Services Dr. Armin Metzger, sepp.med gmbh MID Insight, Nürnberg 2012-11-20 Inhalt Managed Services was ist das? Motivation und Benefits von Managed Services Parameter

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

1 Einführung - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces)

1 Einführung - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces) - 1 - Porters fünf Wettbewerbskräfte (Porters 5 Forces) 1 Einführung...1 2 Beschreibung der fünf Wettbewerbskräfte...2 2.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten...2 2.2 Verhandlungsmacht der Kunden...3 2.3

Mehr

Performance Monitoring Warum macht es Sinn?

Performance Monitoring Warum macht es Sinn? Performance Monitoring Warum macht es Sinn? achermann consulting ag Nicola Lardieri Network Engineer Luzern, 25.5.2011 Inhalt Definition Monitoring Warum Performance Monitoring? Performance Monitoring

Mehr

Teil I Überblick... 25

Teil I Überblick... 25 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 17 Motivation und Intention... 18 ITIL ist nicht nur reine Technik... 18 ITIL ist mehr... 19 ITIL ist auch ein Thema für die Organisation... 19 Zurück zum Thema Motivation...

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

ISIS 12. Informationssicherheit ganzheitlich und nachhaltig. Materna GmbH 2014 www.materna.de

ISIS 12. Informationssicherheit ganzheitlich und nachhaltig. Materna GmbH 2014 www.materna.de ISIS 12 Informationssicherheit ganzheitlich und nachhaltig Warum Informationssicherheit ISIS12 Dipl.-Ing Alfons Marx Materna GmbH Teamleiter Security, DQS-Auditor Security Excellence Der psychologische

Mehr

Risikobewusstsein als Ausgangspunkt für ein zielgerichtetes Risiko-Management

Risikobewusstsein als Ausgangspunkt für ein zielgerichtetes Risiko-Management Risikobewusstsein als Ausgangspunkt für ein zielgerichtetes Risiko-Management Jan van Rijs, Fausto Steidle, Alexander Loistl Risk Management Services Bern, 17. Juni 2003 Zurich Continental Europe Corporate

Mehr

Service Orientierung organisiertes IT Service Management in der BWI IT auf Basis ITIL

Service Orientierung organisiertes IT Service Management in der BWI IT auf Basis ITIL Orientierung organisiertes IT Management in der BWI IT auf Basis ITIL 97. AFCEA-Fachveranstaltung Diensteorientierung aber mit Management Heiko Maneth, BWI IT Delivery, Leitung Prozessarchitektur und -management

Mehr

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Kundenzufriedenheit mit System Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Agenda: 1. Was bringen Kundenbefragungen 2. Was ist bei einer Kundenbefragung zu beachten 3. Kundenzufriedenheit messen

Mehr

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Bereits heute differenzieren viele Unternehmen ihre Marktleistungen durch ihre Zusatzdienstleistungen gegenüber der

Mehr

Alle Kanäle Eine Plattform

Alle Kanäle Eine Plattform E-Mail Brief Fax Web Twitter Facebook Alle Kanäle Eine Plattform Geschäftsprozesse im Enterprise Content Management (ECM) und Customer Experience Management (CEM) erfolgreich automatisieren ITyX Gruppe

Mehr

Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung)

Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung) Modul 2: Geschäftsprozesse, SLA, ITIL und CMDB (Fortsetzung) M. Leischner Netzmanagement Folie 1 Was haben wir letzte Stunde gelernt? - Wiederholung Erklären Sie folgende Begriffe: Grundidee Netz als Fabrik

Mehr

Um einen Prozess bewerten zu können, sind zwei Arten von Kennzahlen erforderlich:

Um einen Prozess bewerten zu können, sind zwei Arten von Kennzahlen erforderlich: Prozessmanagement in der Instandhaltung1) 6. Kennzahlen festlegen Ob ein Prozess leistungsfähig ist, lässt sich daran ablesen, ob die Kosten eines Prozesses in einem angemessenen Verhältnis zur erbrachten

Mehr

SERVIEW: Eine ITIL-Beschreibung aus der Management-Perspektive

SERVIEW: Eine ITIL-Beschreibung aus der Management-Perspektive SERVIEW: Eine ITIL-Beschreibung aus der Management-Perspektive Copyright SERVIEW GmbH Seite 1 /6 Einführung Ob CIO-Magazin, Strategiebericht oder Trendanalysen alle aktuellen Themen und Untersuchungen

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

ITIL in 60 Minuten. Jörn Clausen. joernc@gmail.com. Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules.

ITIL in 60 Minuten. Jörn Clausen. joernc@gmail.com. Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules. ITIL in 60 Minuten Jörn Clausen joernc@gmail.com Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules. Elizabeth Swann: Hang the code, and hang the rules. They re

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Besondere Stärken: ganzheitliches Management des mobilen Arbeitsplatzes und Services für gehobenen Mittelstand

Besondere Stärken: ganzheitliches Management des mobilen Arbeitsplatzes und Services für gehobenen Mittelstand Experton Mobile Enterprise Vendor Benchmark 2015: Computacenter weiterhin führend im Mobile-Enterprise-Markt Besondere Stärken: ganzheitliches Management des mobilen Arbeitsplatzes und Services für gehobenen

Mehr

IT-Projektturnaround Krisenprojekt mit einfachen Hilfsmitteln managen - Aus der Reihe Effektives Projektmanagement -

IT-Projektturnaround Krisenprojekt mit einfachen Hilfsmitteln managen - Aus der Reihe Effektives Projektmanagement - IT-Projektturnaround Krisenprojekt mit einfachen Hilfsmitteln managen - Aus der Reihe Effektives Projektmanagement - München, 2014 Die Kern-Idee des IT-Projekt-Turnarounds VERWENDUNG DER METHODEN DES TURNAROUND-MANAGEMENT

Mehr

Der starke Partner für Ihre IT-Umgebung.

Der starke Partner für Ihre IT-Umgebung. Der starke Partner für Ihre IT-Umgebung. Leistungsfähig. Verlässlich. Mittelständisch. www.michael-wessel.de IT-Service für den Mittelstand Leidenschaft und Erfahrung für Ihren Erfolg. Von der Analyse

Mehr

Softwarewartung in der Produktentwicklung Anforderungen im komplexen Umfeld mit ITIL Prozessen managen

Softwarewartung in der Produktentwicklung Anforderungen im komplexen Umfeld mit ITIL Prozessen managen Anforderungen im komplexen Umfeld mit ITIL Anforderungen im komplexen Umfeld mit ITIL Softwarewartung ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor für die im Markt wahrgenommene Qualität der Produkte. In einem

Mehr

Durchblick schaffen. IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen

Durchblick schaffen. IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen Durchblick schaffen IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen Wir tanzen gerne mal aus der Reihe... Alle Welt spricht von Spezialisierung. Wir nicht. Wir sind ein IT-Komplettdienstleister und werden

Mehr

plain it Sie wirken mit

plain it Sie wirken mit Sie wirken mit Was heisst "strategiewirksame IT"? Während früher die Erhöhung der Verarbeitungseffizienz im Vordergrund stand, müssen IT-Investitionen heute einen messbaren Beitrag an den Unternehmenserfolg

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr