IT-Strategiemanagement in der praktischen Anwendung

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1 IT-Strategiemanagement in der praktischen Anwendung 12. Internationales IT Service Management Herbstsymposium, Wien Seite 1 1

2 MASTERS Consulting GmbH Unternehmensberatung, spezialisiert auf IT Service Management. entwickelt innovative Konzepte und Werkzeuge zur Erleichterung der Einführung und Verbesserung von ITSM-Prozessen.... ist der Anbieter aller ITIL Schulungen mit Zertifikat. MASTERS Consulting GmbH Seite 2 2

3 MASTERS Consulting GmbH Portfolio Projektmanagement Prozessmanagement MASTERS Qualitätsmanagement Ausbildung MASTERS Consulting GmbH Seite 3 3

4 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 4 4

5 Motivation und Positionierung Das Paradoxon der Serviceverfügbarkeit Sicht des Service Providers Business-Sicht Nichtverfügbarkeit Nichtverfügbarkeit Zeit Abnahme der Nichtverfügbarkeit aber Zeit größere Auswirkungen der Ausfälle Seite 5 Dank technologischer Verbesserungen nimmt die Nichtverfügbarkeit kontinuierlich ab. Die Abhängigkeit des Geschäftsbetriebes von der IT nimmt jedoch kontinuierlich zu, so dass IT-Ausfälle heute wesentlich größere Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben als früher. Deshalb reichen heute Ausfallhäufigkeit und Ausfalldauer als Bewertungsgrößen für die Servicequalität nicht mehr aus. 5

6 Motivation und Positionierung Was sagt ITIL dazu? The perhaps strongest single idea of this book is the concept of competition. Every provider faces competition. Seite 6 6

7 Motivation und Positionierung IT als strategischer Vermögenswert (Asset) IT als Komponente IT als Funktion IT als Service IT als Vermögenswert (Asset) Komponenten von Systemen und Prozessen Geschäftseinheit oder Unternehmensfunktion Von den Geschäftsbereichen genutzte Dienstleistungen Interne Geschäftsfunktion, Shared Service Unit, Externer Service Provider Fähigkeiten und Ressourcen, mit denen geschäftliche Einnahmen unterstützt oder erzeugt werden können Seite 7 Für die Servicelieferanten stellt Service Management einen strategischen Vermögenswert dar, dessen Steuerungsgrößen Services und Kundenvereinbarungen sind. Investitionen sollen in verlässliche IT-Komponenten erfolgen, sodass diese über ein ausreichendes Leistungsprofil und eine geringe Risikowahrscheinlichkeit verfügen. Die Kunden sehen ihre Vorteile in einer kontinuierlichen Zusammenarbeit, während der die durch den Servicelieferanten erbrachten Leistungen immer stabiler werden. Für die Kunden stellt der IT-Service ebenfalls einen Vermögenswert dar, anhand dessen sie Wertschöpfung für ihren Geschäftsbetrieb erzeugen. 7

8 Motivation und Positionierung Governance ENTERPRISE GOVERNANCE Corporate Governance Konformität IT Governance Leistungsfähigkeit Ordnungsmäßigkeit Verlässlichkeit Wertschöpfung Ressourcennutzung Seite 8 Das Thema Governance ist in der IT seit Mainframe-Zeiten bekannt. Die zentralen HOST-Systeme verfügen über wichtige Überwachungs- und Auswertungselemente, die in den verteilten Umgebungen der neunziger Jahre, in dem Internet- und Virtualisierungszeitalter verloren gegangen sind. Heute drängt sich das Thema Governance mit aller Macht wieder in der IT. IT ist gezwungen, sich mit nationalem und internationalem Recht und mit zunehmenden regulativen Anforderungen auseinanderzusetzen. 8

9 Motivation und Positionierung Die Rolle des CIO Künftig wird der CIO aus seiner Rolle als reiner IT-Manager herauswachsen. Er wird zu einem Manager, der sich mit anderen Geschäftseinheiten im Unternehmen vernetzen muss, um deren Effizienz und Performance zu verbessern. Bei dieser Veränderung muss er folgende Herausforderungen meistern. 1. Werte definieren (Strategische Ziele definieren) 2. Alignment (Anpassung an die Kundenstrategien) 3. Governance (Ganzheitliche Steuerung) 4. Integration (Entwickeln einer Business-IT-Architektur) 5. IT-Sourcing (Steuerung und Integration der internen und externen Leistungserbringer) 6. Leistungsmessung (Investitionssicherung) 7. Sicherheit und Risiko 8. IT und Gesetze 9. Mitarbeiterförderung 10. Kundendienst CIO, , Seite 9 9

10 Motivation und Positionierung Positionierung der IT IT-gestützte Geschäftsergebnisse Rolle der IT IT-gestützte Geschäftsentwicklung ORIENTIERUNG Außensicht (Kunde) Innensicht (IT) Geschäftspartner Service Provider Strategischer Partner IT-Unternehmer Schnelle Anpassung Anführer INNOVATION IT-Geschäft CIO, , Seite 10 10

11 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 11 11

12 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Wertkette Differenzierung Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Seite 12 12

13 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte /-dienste Ersatzprodukte Fünf, die Branchenrentabilität bestimmende Wettbewerbskräfte Seite 13 13

14 Grundelemente der IT-Strategie Branchenstruktur Die Wirkung dieser fünf Kräfte ist in jeder Branche unterschiedlich. Sie bestimmen die durchschnittliche Rentabilität einer Branche. Angebot und Nachfrage sind Funktionen einer kurzfristigen Rentabilität. Die Branchenstruktur ist die eigentliche Ursache langfristiger Rentabilität. Durch die Unternehmensstrategie können diese fünf Kräfte beeinflusst werden. Strategien, welche die Branchenstruktur ändern, können sich als zweischneidiges Schwert erweisen, da Struktur und Rentabilität einer Branche genauso leicht zerstört wie verbessert werden kann. Die führenden Firmen tragen eine besondere Verantwortung zum Erhalt der Branche im Sinne der Rentabilität und eines Gleichgewichts von Konkurrenten. Seite 14 14

15 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Wertkette einer IT-Organisation Lieferantenwertketten Vertriebskanalwertketten Abnehmerwertketten Wertsystem einer auf eine Branche beschränkten IT-Organisation Seite 15 15

16 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Primäre Aktivitäten Unterstützende Aktivitäten EINGANGS- LOGISTIK UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR OPERATIONEN PERSONALWIRTSHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN- DIENST GEWINNSPANE GEWINNSPANE Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000 Seite 16 16

17 Grundelemente der IT-Strategie Wertkette Aktivitätstypen Direkte Aktivitäten (an der Wertbildung für den Abnehmer direkt beteiligt) Indirekte Aktivität (ermöglichen die kontinuierliche Ausführung der direkten Aktivitäten) Qualitätssicherung (sichern die Qualität anderer Aktivitäten) Seite 17 17

18 Grundelemente der IT-Strategie Arten von Wettbewerbsstrategien WETTBEWERBSVORTEILE niedrigere Kosten Differenzierung WETTBEWERBSFELD weit gefasst eng gefasst 1. Kostenführerschaft 2. Differenzierung 3a. Kostenschwerpunkt 3b. Differenzierungsschwerpunkt Seite 18 18

19 Grundelemente der IT-Strategie Arten von Wettbewerbsstrategien Mit Kostenführerschaft verfolgt die IT-Organisation das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Ein guter Kostenführer kann seinen Kostenvorsprung bei gleichem Verkaufspreis direkt in höhere Gewinne umsetzen oder zugunsten eines größeren Marktanteils einen Preisnachlass gewähren, der den Kostenvorsprung nicht ganz aufhebt. Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich eine IT-Organisation, in einigen, bei den Abnehmern hoch bewerteten Bereichen in seiner Branche einmalig zu werden. Für diese Einmaligkeit wird es mit höheren Preisen belohnt. Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet die Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfelds innerhalb einer Branche. Im Rahmen dieser Strategie können wiederum Kostenführerschaft oder Differenzierung angestrebt werden. Zwischen den Stühlen befindet sich eine IT-Organisation, die jeden Strategietyp verfolgt, aufgrund dessen aber keinen verwirklichen kann. Sie verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil. Seite 19 Zwischen den Stühlen: Jeder Strategietyp beruht auf einer unterschiedlichen Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur. In der Regel muss sich ein Unternehmen für einen Strategietyp entscheiden, sonst sitzt es zwischen den Stühlen : Manchmal gelingt es, für zwei weitgehend voneinander unabhängigen Unternehmenseinheiten, unterschiedliche Strategietypen zu wählen. Wenn die Unternehmenseinheiten nicht strikt voneinander getrennt gehalten werden und es zwischen diesen Einheiten zu einer Vermischung von Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur kommt, ist es zwischen die Stühle geraden. Kostenführerschaft und Differenzierung widersprechen sich, da Differenzierung in der Regel höhere Preise, aber auch höhere Kosten nach sich zieht. Wenn es einem Unternehmen gelingt, gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erreichen, wird es erhebliche Gewinne realisieren, da sich die Vorteile summieren. Unter folgenden drei Bedingungen kann dies gelingen: Wenn die Konkurrenten zwischen die Stühle geraten sind Wenn Kosten weitgehend von Marktanteilen oder Verflechtungen beeinflusst sind Wenn ein Unternehmen bahnbrechende Innovationen einführt 19

20 Grundelemente der IT-Strategie Beispiel: Kostenführerschaft - Wertkette mit Soll-/Ist-Kosten beschreiben Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 D 5.3 Externe Trainer 150/150 Q 5.3 Externe Berater 150/150 D 5.4 SPoC 2 /2 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 I 6.4 Seminarplanung 0 /0 D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Seite 20 20

21 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Durchführen einer Kostenanalyse Die Kostenanalyse erfolgt auf Basis der ermittelten Wertketten der IT-Organisation Das Kostenverhalten hängt von Kostenantriebskräften (kostenwirksame Strukturfaktoren) ab. Dazu zählen: Größenbedingte Kostendegressionen / -progressionen Lernvorgänge und deren Verbreitung in der IT-Organisation Struktur der Kapazitätsauslastung (bei erheblichen Fixkostenanteilen) Horizontale Verknüpfungen (innerhalb der Wertkette) Welche Aktivitäten im Unternehmen wirken sich auf die Kosten der betrachteten Aktivität aus? Vertikale Verknüpfungen (zwischen internen Aktivitäten und den Wertketten von Lieferanten, Vertriebskanälen und Abnehmern) Verflechtungen (mit anderen IT-Organisationen des Unternehmens) Integration (statt vertikaler Verknüpfung) Zeitwahl (Konjunktur, time to market) Unternehmensstrategische Vorgaben (Ermessensentscheidungen) Standortbedingungen Außerbetriebliche Faktoren (z. B. Gesetze, Vorschriften, Zölle, finanzielle Anreize) Seite 21 21

22 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Ermitteln der Kostenantriebskräfte je Wertaktivität Beispiel: Wertaktivität MARKETING & VERTRIEB Wertaktivi- MARKETING & VERTRIEB... Kosten- tät Marketing- Werbung Verkaufs- Außendienst- Technische Verkaufs- Antriebskraft Management verwaltung organisation Literatur förderung Größe Lernen Verknüpfungen Struktur der Kapazitätsauslast. Integration Zeitwahl Unternehmens- politik Standort Außerbetr. Faktoren Seite 22 22

23 Grundelemente der IT-Strategie Kostenführerschaft Vorgehensmodell 1. Die eigene Wertkette ermitteln und den Aktivitäten ihre Kosten zuordnen 2. Die Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkungen ermitteln 3. Die Wertketten der Konkurrenten und deren relative Kosten ermitteln 4. Eine Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition entwerfen 5. Sicherstellen, dass Kostensenkungen den gewünschten Differenzierungsgrad nicht beeinträchtigen 6. Dauerhaftigkeit der Kostensenkungsstrategie sicherstellen Seite 23 23

24 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Abnehmerwert Kaufkriterien Nutzungskriterien Signalkriterien Differenzierungsstrategie Seite 24 24

25 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Abnehmerwert Bemühungen um Einmaligkeit führen nur zu Differenzierung, wenn sie für den Abnehmer wertvoll ist. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der Abnehmerwertketten Abnehmerwert entsteht durch Senken der Abnehmerkosten / des Abnehmerrisikos Steigern der Abnehmerleistung Für Abnehmer ist Ihrer IT-Provider wertvoll, wenn er den Führungskräften oder Mitarbeitern Zufriedenheit oder Prestige vermittelt. Die Wertwahrnehmung des Abnehmers wird nicht nur von den physikalischen Produkteigenschaften, sondern auch von subjektiven Faktoren bestimmt. Seite 25 25

26 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Kaufkriterien Nutzungskriterien Sie entstehen aus Berührungspunkten zwischen der Wertkette der IT-Organisation und derjenigen des Abnehmers. Sie sind Kaufkriterien, die daraus entstehen, wie ein Lieferant durch Kostensenkung und Leistungssteigerung den Abnehmerwert beeinflusst. Signalkriterien Sie spiegeln die Wertsignale wider, die vom Abnehmer wahrgenommen werden. Sie beeinflussen die Wahrnehmung des Abnehmers hinsichtlich der von der IT-Organisation angebotenen Nutzungskriterien. Wertsignale sind wichtig, weil der Abnehmer weder bereit noch in der Lage ist, Unterschiede zwischen Anbietern in ihrem vollen Umfang zu erkennen. Wenn ein Anbieter Signalisierung nicht beachtet, kann er sich dem Angriff eines Konkurrenten mit geringerem Nutzungswert aber besserer Kenntnis des Abnehmerkaufprozesses aussetzen. Seite 26 26

27 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Kaufkriterien Organisation 1 (ohne Signalisierung) Organisation 2 (mit Signalisierung) Differenzierungswert Nutzungswert ohne Differenzierung Abnehmerwert Seite 27 Organisation 1 verfügt über den höheren Nutzungswert, die Abnehmer messen ihr aber aufgrund fehlender Signalkriterien nicht den richttigen Wert bei sondern favorisieren den schwächeren Anbieter. 27

28 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung - Beispiel Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers von Schokoladenkonfekt Nutzungskriterien Signalkriterien Endverbraucher 1. Geschmack 2. Nährwert 3. Struktur 4. Erscheinungsbild 5. Preis 6. Verfügbarkeit 7. Packungsgrößen 1. Werbung 2. Platzierung im Regal 3. Auslage im Laden 4. Verfügbarkeit Vertriebskanäle 1. Schnelligkeit der Auftragsabwicklung 2. Rendite der Vertriebskanäle 3. Zuverlässigkeit des Kundendienstes 4. Verkaufsförderung 1. Häufigkeit der Außendienstbesuche Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000 Seite 28 28

29 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Beispiel: Wertkette mit Kaufkriterien beschreiben Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 Abnehmerrelevanz Vollständigkeit des Portfolios I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 Kontrolle des Abnehmerwerts I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Berater- Trainerverfügbarkeit Unternehmensgröße Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 Beratungs- / Trainingsqualität Professionalität 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 rechtzeitig, vollständig Qualität, Professionalität I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 Komplementärprodukte Vollständigkeit des Portfolios D 5.3 Externe Trainer 150/150 Abfedern Kapazitätsspitzen Q 5.3 Externe Berater 150/150 Spezialisten für jedes Thema Qualität, Professionalität D 5.4 SPoC 2 /2 Erreichbarkeit Verbindlichkeit, Verlässlichkeit 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 Umsetzungsqualität I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 Arbeitseffizienz D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 Beratungsqualität Professionalität I 6.4 Seminarplanung 0 /0 Verbindlichkeit, Qualität D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Niedrige Durchführungskosten Qualität, Professionalität Seite 29 29

30 Grundelemente der IT-Strategie Differenzierung Vorgehensmodell 1. Ermitteln, wer der reale Käufer ist 2. Die Abnehmerwertkette ermitteln und den eigenen Einfluss darauf ermitteln 3. Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln 4. Quellen der Einmaligkeit in der eigenen Wertkette ermitteln (Welchen Einfluss haben die einzelnen Wertaktivitäten auf die Kaufkriterien des Abnehmers?) 5. Die Kosten möglicher Differenzierungsformen ermitteln 6. Wertaktivitäten so definieren, dass eine gute Relation zwischen Differenzierungskosten und Differenzierungswert für den Abnehmer entsteht 7. Differenzierungsstrategie auf ihre Haltbarkeit prüfen (Barrieren gegen Nachahmung) 8. Bei Aktivitäten ohne Einfluss auf die gewählten Differenzierungsformen, Kosten senken Seite 30 30

31 Was sagt ITIL dazu? Subjektiver Servicewert aus Kundensicht Wahrnehmung Präferenzen filter Geschäftsergebnisse Kontext Attribute Seite 31 Die Berechnung des ökonomischen Werts eines Service kann bisweilen unmittelbar finanztechnisch erfolgen. Häufig jedoch ist die Bestimmung des Werts nicht so einfach möglich, da dieser nicht ausschließlich mit den Geschäftsergebnissen der Kunden korreliert, sondern auch von der Kundenwahrnehmung abhängt und somit einen immateriellen Wert erlangt. Der subjektive Wert eines Service wird durch Attribute beeinflusst, die als Signale für Hochwertigkeit dienen durch bisherige Erfahrungen mit solchen Attributen oder durch den Vergleich mit Wettbewerbern und anderen Marktbeteiligten. Die eigene Wahrnehmung wird auch durch die Selbsteinschätzung oder aktuelle Marktposition des Kunden, z. B. als Innovator oder Marktführer, beeinflusst. Definition und Differenzierung eines Wertes erfolgen in der Wahrnehmung der Kunden. Je immaterieller der Wert, desto mehr Bedeutung kommt der Definition und Differenzierung des Wertes zu. Der Servicelieferant muss den Wert seines Service darstellen, die Wahrnehmung des Kunden beeinflussen und dessen Präferenzen berücksichtigen. Die Wahrnehmung des Werts eines Service wird in erster Linie durch die Erwartungshaltung der Kunden bestimmt. Diese entsteht durch Referenzwerte, die häufig nur vage bestimmt sind. Ein Beispiel für solche Referenzwerte sind die bestehenden Kosten hausinterner Funktionen oder Services. Der Servicelieferant muss diese Bezüge erkennen und ein Gefühl für diese Referenzwerte bekommen. Diese können durch einen intensiven Dialog mit dem Kunden, den Vergleich mit einer ähnlich gelagerten Kundengruppe oder über eine Marktanalyse ermittelt werden. Letztlich muss der Wert eines Service jedoch über den geschäftlichen Nutzen bestimmt werden. Die Fokussierung auf das Geschäftsergebnis bei der Bewertung eines Service bedeutet die Verlagerung des Betrachtungshorizonts von der Effizienz des Ressourceneinsatzes hin zu einer effektiven Realisierung der vom Geschäftsbetrieb erwarteten Ergebnisse. 31

32 Was sagt ITIL dazu? Quantifizierbarer Wertanteil eines Service Ausreichende Leistungsfähigkeit? Einschränkungen beseitigt? NUTZBARKEIT ODER W/F Fit for purpose? Ausreichend verfügbar? Ausreichende Kapazität? Ausreichender Eventualfallschutz? Ausreichend sicher? UND W/F VERLÄSSLICHKEIT Fit for use? UND W: wahr F: falsch Wertschöpfung W/F Seite 32 Es ist nützlich, für Design-, Entwicklungs- und Verbesserungszwecke zwischen den Aspekten Brauchbarkeit und Nutzbarkeit sowie Gewährleistung und Verlässlichkeit zu unterscheiden. Aus Marketingsicht erhält man einen tiefen Einblick in die Herausforderungen und Möglichkeiten, die sich auf Kundenseite ergeben können. Kunden bewerten positive Effekte aus Sicht der Nutzbarkeit eines Service, die Absicherung dieser positiven Effekte entspricht dessen Verlässlichkeit. Seitens der Kunden besteht Unsicherheit, wenn nur die Servicekosten, nicht aber die Serviceergebnisse abgesichert sind. Die versprochene Nutzbarkeit eines Service wird durch schlechte Gewährleistung (Verlässlichkeit) infrage gestellt. Die Servicequalität sinkt. Zur Beherrschung dieser Einflüsse ist es wichtig, dass der Wert eines Service vollständig in Kategorien von Nützlichkeit und Verlässlichkeit beschrieben wird. 32

33 Inhalt Motivation und Positionierung Grundelemente der IT-Strategie IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Strategische Definition von IT-Services nach ITIL Seite 33 33

34 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten Horizontalstrategie Komplementärprodukte Seite 34 34

35 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten Verflechtungen sind bei kostenintensiven Aktivitäten wirkungsvoll und bei Aktivitäten, die durch Verflechtung zu Wettbewerbsvorteilen führen (z. B. Know-How-Transfer). Verflechtungen sind bei indirekten Wertaktivitäten leichter zu realisieren, als bei direkten. Durch Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten können Kostenführerschaft und Differenzierung leichter erreicht werden (Synergien). Die durch Verflechtungen entstandenen Wettbewerbsvorteile sind für Konkurrenten schwer kopierbar (Barriere zur Erhaltung des Differenzierungsgrads). Seite 35 35

36 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Arten von Verflechtungen Es werden drei Arten von Verflechtungen unterschieden: Materielle Verflechtungen Gemeinsame Durchführung von Wertaktivitäten mit verwandten Unternehmenseinheiten (aufgrund gemeinsamer Abnehmer, Vertriebskanäle, Technologien, etc.) Immaterielle Verflechtungen Transfer von Management-Know-How zwischen getrennten Wertketten Konkurrentenverflechtungen Rivalen, die in mehr als einer Branche Konkurrenten für ein Unternehmen sind (Mehrpunktkonkurrenten) Seite 36 36

37 Grundelemente der IT-Strategie Verflechtung - Wertkette mit potentiellen / tatsächlichen Verflechtungen Aktivitäts- Wertkette Kosten Verflech- Nutzungskriterien Signalkriterien typ Soll/Ist tung 1. UNTERNEHMENSSTRUKTUR I 1.1 Geschäftsführung 4 /4 M I 1.2 Unternehmensplanung 0 /0 M I 1.3 Portfolioverwaltung 0 /0 M,K Abnehmerrelevanz Vollständigkeit des Portfolios I 1.4 Finanzen und Rechnungswesen 10 /10 M Q 1.5 Qualitätskontrolle 0 /0 Kontrolle des Abnehmerwerts I 1.6 Rechtsfragen 10 /10 2. PERSONALWIRTSCHAFT Q 2.1 Personalplanung 0 /0 M I 2.2 Personalbeschaffung 2 /0 Berater- Trainerverfügbarkeit Unternehmensgröße Q 2.3 Personalentwicklung 1 /1 Beratungs- / Trainingsqualität Professionalität 5. EINGANGSLOGISTIK Q 5.1 Bereitstellung Seminarunterlagen 3 /3 M rechtzeitig, vollständig Qualität, Professionalität I 5.2 Externe Seminaranbieter 0 /0 K Komplementärprodukte Vollständigkeit des Portfolios D 5.3 Externe Trainer 150/150 K Abfedern Kapazitätsspitzen Q 5.3 Externe Berater 150/150 K,I Spezialisten für jedes Thema Qualität, Professionalität D 5.4 SPoC 2 /2 M Erreichbarkeit Verbindlichkeit, Verlässlichkeit 6 OPERATIONEN I 6.1 Produktentwicklung 30 /30 M Umsetzungsqualität I 6.2 IT-Betrieb 4,5 /4,5 M Arbeitseffizienz D 6.3 Beratungsleistungen 0 /0 M Beratungsqualität Professionalität I 6.4 Seminarplanung 0 /0 M,K Verbindlichkeit, Qualität D 6.5 Seminardurchführung 0 /0 Niedrige Durchführungskosten Qualität, Professionalität Seite 37 37

38 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Arten materieller Verflechtung Infrastrukturverflechtung Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologische Verflechtung Technologienentwicklung Beschaffungsverflechtung Beschaffung gemeinsamer Inputs Produktionsverflechtung Eingangslogistik Operationen Marktverflechtungen Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Kundendienst Seite 38 38

39 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Konkurrentenverflechtung Die Wettbewerbsposition eines Mehrpunktkonkurrenten ist eher eine Funktion seiner Gesamtposition innerhalb einer Gruppe verwandter Branchen, als seines Marktanteils in jeder einzelnen Branche Der Wettbewerb in mehreren Branchen eröffnet mehr Möglichkeiten zu signalisieren, zu drohen oder Riegelstellungen aufzubauen. Ein in einer Branche bedrohtes Unternehmen kann in einer anderen Branche Vergeltung üben und damit ein Signal seines Mißfallens senden, ohne in der bedrohten Branche destabilisierend zu wirken. Ein Konkurrent mit einem anderen Verflechtungsmuster wird versuchen, den Abnehmerbedarf in die von ihm vertretenen Branchen zu verschieben, um möglichst große Verflechtungsvorteile zu erzielen. Seite 39 39

40 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Konkurrentenverflechtung - Mehrpunktkonkurrentenmatrix Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Geschäftsbereich 4 Konkurrent A Konkurrent B X X X X X X Konkurrent C X X Konkurrent D X X Konkurrent E X X Konkurrent F X Konkurrent G X Konkurrent H X Seite 40 Vorhandene Mehrpunktkonkurrenten lassen sich mit der dargestellten Matrix relativ leicht feststellen: A, B, C und D sind Mehrpunktkonkurrenten Die Unternehmensbereiche 2 und 3 sind miteinander verwandt, weil sich in beiden Branchen vier weitere Wettbewerber befinden. Dies ist ein starkes Indiz dafür, dass es sich um verwandte Branchen handelt. Die Branchenverwandtschaft ist ein Indiz zur Vorhersage potentieller Mehrpunktkonkurrenten. Der Wettbewerber H ist der wahrscheinlich nächste Mehrpunktkonkurrent, da seine Eintrittsbarriere in die verwandte Branche 3 gering sind. 40

41 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Explizite Horizontalstrategie In vielen diversifizierten Unternehmen sind die einzelnen Branchen gut entwickelt, die Strategien der Unternehmenseinheiten werden jedoch nicht koordiniert. Die Aufbauorganisation der meisten Unternehmen behindert Verflechtungen. Portfolio-Management erweist sich in Kombination mit Verflechtungsstrategien eher als kontraproduktiv, da der Ausbau oder das Abschöpfen von Unternehmenseinheiten einzig vor dem Hintergrund eines finanziell ausgeglichenen Unternehmensportfolios betrieben wird. Verflechtungsabhängigkeiten zwischen den Unternehmenseinheiten werden dabei nicht hinreichend berücksichtigt. Aus diesen Gründen sollten Verflechtungen über eine explizite Horizontalstrategie gesteuert und die Aufbauorganisation entsprechend angepasst werden. Seite 41 41

42 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Eine Horizontalstrategie formulieren 1. Alle materiellen Verflechtungen ermitteln 2. Vorhandene materielle Verflechtungen mit fremden Branchen von Partnerunternehmen identifizieren (Quellen zur Branchendiversifizierung) 3. Immaterielle Verflechtungen ermitteln 4. Konkurrentenverflechtungen ermitteln 5. Die Wettbewerbsbedeutung von Verflechtungen analysieren 6. Eine koordinierte Horizontalstrategie definieren (um die wichtigsten Verflechtungen herzustellen und auszugestalten) 7. Horizontale Organisationsmechanismen schaffen (z. B. Methoden zur Förderung gruppenübergreifender Zusammenarbeit, Integrationsprinzip statt Autonomieprinzip) Seite 42 42

43 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Komplementärprodukte Komplementärprodukte stellen eine Verflechtungsform zwischen Branchen dar. Methoden: Kontrolle der Komplementärprodukte (eine vollständige Palette von selbsterstellter Komplementärprodukten anbieten) Koppeln / Entkoppeln von Komplementärprodukten Subventionierung des Grundproduktes und Koppeln ertragreicher Zusatzprodukte (schafft Eintrittsbarrieren für die ertragreichen Produkte) Verhindern von Ersatzprodukten für die ertragreichen Produkte Komplementärprodukte schaffen Wettbewerbsvorteile (Differenzierung, Wahrnehmung, Preispolitik, Kostensenkung bei Marketing & Vertrieb, etc.) Mit selbsterstellten Komplementärprodukten können Eintrittsbarrieren geschaffen werden Seite 43 43

44 IT-Strategie und Wettbewerbsvorteile Substitution (Ersatzprodukte) Substitution gehört zu den fünf die Rentabilität einer Branche beschränkenden Wettbewerbskräften. Der geplante Umgang mit der Substitutionsgefahr basiert auf der Durchführung von Substitutionsanalysen. Die Substitutionsgefahr ist eine Funktion des relativen Wertes oder Preises eines Ersatzproduktes im Vergleich zum Originalprodukt der Umstellungskosten für das Ersatzprodukt der Umstellungsneigung des Abnehmers Diese Faktoren definieren gleichzeitig den zur Verfügung stehenden Handlungsspielraum. Seite 44 44

45 Was sagt ITIL dazu? Wertschöpfungskette und Wertschöpfungsnetzwerk Abnehmer Abnehmer IT-Organisation Complementor IT-Organisation Substitutor Zulieferer Zulieferer Seite 45 In der Regel wird die Generierung von Wertschöpfung auf die Bindeglieder in einer Wertschöpfungskette bezogen. Das Modell der Wertschöpfungsketten wird auf Produktionslinien angewandt. Diese sind mit wertschöpfenden Aktivitäten sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Auslieferungsseite verknüpft. Verbesserungspotentiale ergeben sich aus der Analyse der einzelnen Arbeitsschritte in der Kette. Im Service Management sind jedoch große Teile der Wertschöpfung immateriell und komplex. Zu ihrer Erbringung werden technologische Expertise, strategische Informationen, Prozessabläufe und kollaborative Elemente benötigt. Die Wertschöpfung ergibt sich häufig aus der Art und Weise, wie diese immaterielle Größen kombiniert, zusammengestellt und ausgetauscht werden. Lineare Modelle kommen hier schnell an ihre Grenzen, da sie Informationen häufig als unterstützende Elemente und nicht als Wertschöpfungsquelle betrachten. Information wird eher zur Überwachung und Steuerung eingesetzt als zur Erzeugung neuer Werte. Wertschöpfungsketten stellen nach wie vor wichtige Werkzeuge dar. Sie ermöglichen eine vertikale Integration und Koordination aller Vermögenswerte, die zur Produktentwicklung benötigt werden. In diesen traditionellen Servicemodellen gibt es drei Rollen: den Abnehmer, den Servicelieferanten und die Zulieferer. Enge Kopplung ist das Prinzip von Wertschöpfungsketten. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in linearen Modellen basieren auf der Bewertung der durchschnittlichen Kosten. Wird die Summe der Kosten eines Service als wettbewerbsfähig eingestuft, so werden keine weiteren Kostenverbesserungen an den Bindegliedern innerhalb der Kette vorgenommen. Globales Sourcing und moderne verteilte Technologien unterminieren diese Logik. Ein Servicelieferant kann sich nicht mehr länger den Luxus leisten, schwache Leistungsfähigkeit in einem Bereich mit Stärken in einem anderen Bereich auszugleichen. Der Fokus liegt also auf den wertschöpfenden Elementen selbst und nicht mehr auf einer fixierten Anordnung von Aktivitäten innerhalb einer Kette. 45

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