Der Einfluss unternehmensspezifischer Faktoren auf das Outsourcing von HRM-Funktionen

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1 Der Einfluss unternehmensspezifischer Faktoren auf das Outsourcing von HRM-Funktionen Semesterarbeit Institut für Strategie und Unternehmensökonomik Universität Zürich Lehrstuhl Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuung: Verfasserin: Studienrichtung: Ursin Bernard, lic. phil. Dominique Diana Meier Sonnenhofstrasse Hochfelden Publizistikwissenschaft Betriebswirtschaft Politikwissenschaft Matrikelnummer: Studierte Semester: 9 Abgabetermin: Januar 2006

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... IV 1 Einleitung Ausgangslage Fragestellung Aufbau der Arbeit Abgrenzungen Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen Grundlagen des Outsourcing Theoretische Ansätze zum Outsourcing Outsourcing von HRM-Funktionen Grundlagen Motive und Ziele Formen Forschungsbedarf Outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren Spezifität von HRM-Funktionen Strategische Bedeutung von HRM-Funktionen Zusammenspiel der Faktoren "Strategische Bedeutung" und "Spezifität" Häufigkeit von HRM-Funktionen Unsicherheit von HRM-Funktionen Firmenspezifisches HRM-Wissen Unternehmensgrösse und Kosten Überblick outsourcingrelevanter unternehmensspezifischer Faktoren... 27

3 Inhaltsverzeichnis II 4 Einflüsse unternehmensspezifischer Faktoren auf das Outsourcing von HRM-Funktionen Outsourcing im Aufgabenfeld "Beschäftigung" Personalplanung Personalbeschaffung Personalauswahl Personalfreisetzung Outsourcing im Aufgabenfeld "Beurteilung" Leistungsbeurteilung Outsourcing im Aufgabenfeld "Belohnung" Vergütung Outsourcing im Aufgabenfeld "Entwicklung" Personalentwicklung Fort- und Weiterbildung Outsourcing im Aufgabenfeld "Administration" Personalverwaltung Lohn- und Gehaltsabrechnung Outsourcing-Portfolio der HRM-Funktionen Framework zum Outsourcing von HRM-Funktionen Zusammenfassung und Ausblick Beantwortung der Fragestellungen Kritische Würdigung der Arbeit Ausblick und weiterführende Gedanken Literaturverzeichnis...57

4 Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Formen des Outsourcing im Personalbereich...10 Abbildung 2: Outsourcing-Portfolio Abbildung 3: Outsourcingentscheidung in Abhängigkeit unternehmens- spezifischer Faktoren...28 Abbildung 4: Outsourcing-Portfolio der HRM-Funktionen...46 Abbildung 5: Outsourcingeignung von HRM-Funktionen...50

5 Tabellenverzeichnis IV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vor- und Nachteile eines Outsourcing unternehmerischer Funktionen...4 Tabelle 2: Englisch- und deutschsprachige Zeitschriften der Sekundäranalyse...15 Tabelle 3: Aufgabenfelder des HRM und deren Funktionen...29 Tabelle 4: Framework zum Einfluss unternehmensspezifischer Faktoren auf die Outsourcingeignung von HRM-Funktionen...48 Abkürzungsverzeichnis bzw. evtl. HR HRM MA z.b. beziehungsweise eventuell Human Resource Human Resource Management Mitarbeiter zum Beispiel

6 Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Der in den letzten Jahren zu beobachtende zunehmende Wettbewerbsdruck sowie die wirtschaftliche Rezession zwingt viele Unternehmen dazu, ihre Effizienz zu steigern und Kosten zu senken. Schlankere Strukturen, Reorganisationen und Prozessoptimierungen sind deshalb seit einiger Zeit weitverbreitete Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit unternehmensinterner Strukturen. 1 Eine grosse Anzahl Unternehmen prüft deshalb, welche Leistungen intern effizient und zuverlässig erbracht werden können und welche besser unternehmensextern bezogen werden. Diese Auslagerung von Leistungen an externe Dritte (Outsourcing) erlaubt den unter finanziellem Druck stehenden Unternehmen eine konsequentere Konzentration auf ihre Kernkompetenzen, was Kosteneinsparungen zur Folge haben kann. 2 Produkte und Dienstleistungen, die nicht im Kerngeschäft eines Unternehmens liegen, werden deshalb oft ausgelagert. In der Folge kann gerade im Personalbereich, welcher meist zu den Unterstützungsaktivitäten eines Unternehmens zählt, ein zunehmender Trend zum Outsourcing beobachtet werden: HR outsourcing presents the option of cost reduction and the choice to hold or release control of selected HR activities. 3 Die zunehmende Tendenz zum Auslagern von HRM-Funktionen lässt sich in Zahlen festhalten: Das Geschäft mit dem Outsourcing HRM-Funktionen wird künftig laut Studien jährlich zwischen 15 und 24 Prozent wachsen. Zwischen 2001 und 2004 ist die Anzahl multinationaler Unternehmen, welche ihr gesamtes HRM ausgelagert haben, von 6 auf 40 gestiegen und eine zunehmende Anzahl Outsourcing-Anbieter offerieren globale HR-Lösungen, wie beispielsweise Exult, Accenture oder IBM. 4 Beim Outsourcing von HRM-Funktionen stellt sich in der Praxis eine zentrale Frage: Welche Funktionen und Teilbereiche eignen sich für eine Auslagerung und welche 1 vgl. Meckl (1999): S. 7 2 vgl. Ruoff (2001): S. 4 3 Greer/Youngblood/Gray (1999): S vgl. Schiele (2005): S. 93

7 Einleitung 2 Beurteilungskriterien und Faktoren sind dabei als Entscheidungsgrundlage zu verwenden? 1.2 Fragestellung Vorliegende Arbeit soll aufzeigen, welche HRM-Funktionen sich für ein Outsourcing eignen und welche unternehmensspezifische Faktoren dabei eine entscheidende Rolle spielen. Ziel ist, eine Matrix zu erstellen, welche den Einfluss ausgewählter unternehmensspezifischer Faktoren auf die Auslagerung von HRM-Funktionen widergibt. Daraus resultieren folgende zu beantwortende Fragestellungen: Welchen Einfluss üben unternehmensspezifische Faktoren auf ein Outsourcing von HRM-Funktionen aus? Welche HRM-Funktionen eignen sich unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren für ein Outsourcing? 1.3 Aufbau der Arbeit Zur Beantwortung der Fragestellung müssen einerseits outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren identifiziert und andererseits zentrale HRM-Funktionen eines Unternehmens definiert werden. Erst dann kann aufgezeigt werden, welche Funktionen des HRM sich unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Faktoren für ein Outsourcing eignen und wie diese Faktoren definiert werden. Als Basis dieser Arbeit dient deshalb die systematische Analyse wissenschaftlicher Beiträge der vergangenen zehn Jahre zum Thema "Outsourcing von HRM- Funktionen" in wirtschaftswissenschaftlichen Zeitschriften aus dem englisch- und deutschsprachigen Raum. Dadurch können die meistgenannten outsourcingrelevanten und unternehmensspezifischen Faktoren ausfindig gemacht, sowie deren Einfluss auf das Outsourcing von HRM-Funktionen aufgezeigt werden Zunächst wird im folgenden Kapitel auf den Begriff "Outsourcing" näher eingegangen. Eine genaue Definition dieses Begriffes sowie die Betrachtung theoretischer Grundlagen eines Outsourcingentscheides sind als Basis der Arbeit

8 Einleitung 3 notwendig. Danach kann im Sinne einer "Top-Down-Betrachtung" das Auslagern von HRM-Funktionen als eine mögliche Ausprägung des Outsourcing detaillierter betrachtet werden. In diesem Abschnitt werden Motive aufgezeigt, die zu einer Auslagerung von HRM-Funktionen veranlassen, verschiedene Ausprägungen des Outsourcing dargelegt sowie auf die Problematik des Outsourcing im HRM eingegangen. Im dritten Kapitel folgt die Fokussierung auf outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren. Es wird aufgezeigt, weshalb diese Faktoren beim Outsourcingentscheid eine zentrale Rolle spielen und welchen Einfluss sie auf ein Outsourcing von HRM-Funktionen ausüben. Das vierte Kapitel beinhaltet die Zusammenführung unternehmensspezifischer Faktoren mit den HRM-Funktionen im Hinblick auf deren Outsourcing. In diesem Kapitel werden die Einflüsse der unternehmensspezifischen Faktoren auf das Outsourcing von Funktionen des HRM dargelegt. Das Kapitel wird mit einem ganzheitlichen Überblick in Form einer Matrix sowie einer Darstellung zur Outsourcingeignung von HRM-Funktionen abgerundet, welche die Ergebnisse zusammenfassend darstellen. Im fünften Kapitel werden die Fragestellungen beantwortet, die Arbeit sowie deren Ergebnisse kritisch gewürdigt und Tendenzen des Outsourcing im HRM in einer persönlichen Stellungnahme dargelegt. 1.4 Abgrenzungen Die Arbeit wird aufgrund Literaturstudien und theoretischen Überlegungen verfasst und beinhaltet keine eigene empirische Untersuchung. Die vorhandene Forschung zum Thema "Outsourcing von HRM-Funktionen" wird gezielt aufgearbeitet und in Form eines Eigenbeitrages in einen neuen Bezugsrahmen gesetzt. Das zentrale Thema der Arbeit ist das Outsourcing von HRM-Funktionen. Dabei wird die Sicht des auslagernden Unternehmens eingenommen. Unter HRM wird die Summe aller (Führungs-)Tätigkeiten rund um das Personal verstanden. 5 5 vgl. Berthel/Becker (2003): S. 7

9 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 4 2 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 2.1 Grundlagen des Outsourcing Der ursprünglich aus den USA stammende Begriff "Outsourcing" setzt sich aus den Wörtern "Outside Resource Using" zusammen, was den Zugriff auf ausserhalb des Unternehmens liegender Quellen zur Erfüllung von Unternehmensfunktionen umschreibt. 6 Unter Outsourcing wird demnach...die Auslagerung, Ausgliederung und Fremdvergabe von im Unternehmen erbrachten ökonomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen... verstanden. 7 Der Begriff "Outsourcing" wird deshalb im weiteren Verlauf der Arbeit auch mit dem Synonym "Auslagerung" bezeichnet. In der Diskussion rund um das Outsourcing ist ein Abwägen von Vor- und Nachteilen einer Auslagerung unternehmerischer Funktionen zentral. Tabelle 1 stellt zusammenfassend die wesentlichen wahrgenommenen Argumente für und gegen ein Outsourcing aus Unternehmenssicht dar. Es ist zu berücksichtigen, dass die Vorund Nachteile eines Outsourcing je nach Perspektive und Situation des auslagernden Unternehmens unterschiedlich gedeutet werden können. Vorteile Outsourcing Nachteile Outsourcing Chance einer Kostenreduktion Konzentration auf das Kerngeschäft Mögliche Leistungsoptimierung Erfahrung spezialisierter Outsourcing-Partner Chance auf grössere Flexibilität Abhängigkeit gegenüber Outsourcing-Partner Verlust von Know-How und Kompetenz Erhöhte Transaktionskosten Angst der MA vor Arbeitsplatzverlust Risiko eines Qualitätsverlust Tabelle 1: Vor- und Nachteile eines Outsourcing unternehmerischer Funktionen (eigene Darstellung) 6 vgl. Voss (1996): S Meckl (1999): S. 11

10 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 5 Erwägt ein Unternehmen ein Outsourcing einer bestimmten Funktion, erfolgt die Entscheidung in der Regel zielorientiert. Durch eine Auslagerung wird im weiteren Sinne einen positiven Beitrag zur unternehmerischer Tätigkeit erwartet. Im engeren Sinne bedeutet dies eine mögliche Verbesserung der Kostenposition sowie die Möglichkeit zur stärkeren Konzentration auf das Kerngeschäft. 8 Ein Outsourcing von peripheren Unternehmenstätigkeiten erlaubt einem Unternehmen, sich auf Unternehmensbereiche zu fokussieren, welche Wettbewerbsvorteile mit sich bringen sowie flexibler auf Veränderungen zu reagieren. Durch die Zusammenarbeit mit spezialisierten externen Dienstleistern erhoffen sich Unternehmen eine Optimierung der angebotenen Leistung. 9 Many specialist suppliers can achieve much higher levels of performance in certain activities than can be achieved internally Den positiven Auswirkungen einer Fremdvergabe stehen die Risiken einer Abhängigkeit gegenüber Outsourcing-Partnern, der mögliche Verlust von unternehmensspezifischem Wissen und Qualität sowie allfällige Mehrkosten durch die Inanspruchnahme des Marktes (Transaktionskosten) 11 gegenüber. Zudem kann oft eine Verunsicherung seitens der Arbeitnehmer und Angst vor einem möglichen Abbau von Unternehmensbereichen beobachtet werden. 12 Auf die theoretischen Grundlagen des Outsourcing sowie die Motive, die hinter einem Outsourcingentscheid stehen, wird im Kapitel 2.2. bzw näher eingegangen. Erwägt ein Unternehmen eine strategische Auslagerung eines oder mehrer Teilbereiche, müssen die erwähnten Vor- und Nachteile eines Outsourcing beachtet werden. Seit den 90er Jahren ist Outsourcing als Begriff und Konzept auch in europäischen Unternehmen populär. Obwohl die Auslagerung von Unternehmensfunktionen in der betriebswirtschaftlichen Diskussion relativ neu ist, beschreibt dieser Vorgang im Prinzip den Sachverhalt der seit Mitte des 20. Jahrhunderts zentralen Make-or-Buy- Fragestellung: Sollen Leistungen extern bezogen oder selbst erbracht werden? 13 Während in den letzten Jahrzehnten Industrieunternehmen ihre Fertigungstiefe der erstellten Produkte immer mehr reduzierten, erlauben die enormen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien diesen Grundgedanken heute 8 vgl. Engelbrecht (2004): S vgl. Matiaske/Kabst (2002): S McIvor (2005): S Erläuterungen zu Transaktionskosten siehe Kapitel vgl. Engelbrecht (2004): S vgl. Engelbrecht (2004): S. 19

11 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 6 auch auf Dienstleistungen zu übertragen. Die Leistungstiefe wird optimiert, indem administrative Prozesse und unterstützende Funktionen gegebenenfalls an Drittunternehmen abgegeben werden. 14 In dieser Arbeit richtet sich das Augenmerk auf eine Ausprägung solcher unterstützender Unternehmensfunktionen: das Personalmanagement. Um die Überlegungen, die hinter einem Outsourcingentscheid stehen, besser zu verstehen, werden nachfolgend die wesentlichen theoretischen Grundlagen dazu erläutert. 2.2 Theoretische Ansätze zum Outsourcing Im folgenden Kapitel werden diejenigen theoretischen Erklärungsansätze zum Outsourcing im Personalwesen herausgearbeitet, welche für die Beantwortung der Fragestellungen eine hohe Prognose- und Erklärungskraft liefern. Die theoretischen Grundlagen liefern die Basis für alle weiteren Ausführungen und spielen deshalb eine wesentliche Rolle für die Argumentationsweise dieser Arbeit. Die Grundidee des kostenrechnerischen Ansatzes ist der Vergleich der Kosten der Fremderstellung (Outsourcing) mit denen der Eigenerstellung. Der Angebotspreis eines Outsourcing-Partners muss demnach bei gleicher Qualität niedriger sein als die variablen Kosten, falls die Fixkosten im Unternehmen bestehen bleiben und er muss niedriger sein als die Herstellkosten, falls die Fixkosten abgebaut werden können. 15 Bei der Anwendung dieses Ansatzes besteht die Gefahr, dass wichtige Kostenkomponenten, wie beispielsweise Komplexitäts- und Koordinationskosten gegenüber Outsourcing-Anbietern, nicht berücksichtigt werden. Aspekte wie strategische Abhängigkeit gegenüber Outsourcing-Partnern oder Qualität der Leistungserstellung werden ausgeklammert. 16 Ein weiteres bei Outsourcingentscheidungen häufig beigezogenes Modell ist die von Coase und Williamson begründete Transaktionskostentheorie, bei der unter Bezugnahme der Transaktionskosten das Outsourcing als eine alternative Form der 14 vgl. Hermes/Schwarz (2005): S vgl. Meckl (1997): S vgl. Engelbrecht (2004): S. 43

12 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 7 Abwicklung von Leistungsbeziehungen im Vergleich zur unternehmensinternen Eigenerstellung betrachtet wird. Ein Unternehmen hat sich demnach zwischen Markt (Outsourcing), Hierarchie (Eigenerstellung) oder Kooperation (Allianzen) zu entscheiden. Es wird sich für diejenige Variante entscheiden, welche die geringsten Transaktionskosten generiert. 17 Die Höhe der Transaktionskosten wird durch die Eigenschaften der jeweiligen Transaktion zwischen Unternehmen und Outsourcing- Partner bestimmt, wobei man vier wesentliche Determinanten einer Transaktion unterscheiden kann: Spezifität, Unsicherheit, strategische Bedeutung und Häufigkeit einer Transaktion. 18 Ein wesentlicher Kritikpunkt der Transaktionskostentheorie besteht in der Ausklammerung der Produktionskosten und der Schwierigkeit der Erfassung der Transaktionskosten. 19 Es bleibt offen, ab welchen Ausprägungsgraden eine Personalfunktion als spezifisch, unsicher, strategisch bedeutsam und häufig bezeichnet wird. Die Hauptaussage des sogenannten ressourcenbasierten Ansatzes empfiehlt dem Management eines Unternehmens, einen starken Fokus auf den Aufbau und die Pflege unternehmensspezifischer Fähigkeiten und Ressourcen zu legen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile und dauerhafte überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. 20 Vor allem intangible Ressourcen wie spezifisches Wissen, Erfahrung in der Erstellung einer Leistung aber auch Patente, Marken und Firmenreputation sind Quellen von Wettbewerbsvorteilen, da diese sehr spezifisch und kurzfristig nicht kopierbar sind. 21 Ist eine Ressource für die vom Unternehmen beabsichtigte Leistungserstellung relevant und knapp, stellt der Besitz dieser Ressource eine Kernkompetenz dar. Kernkompetenzen sind schwer imitierbare, spezifische Schlüsselfähigkeiten eines Unternehmens, die Basis für geschäfts- bzw. prozessübergreifende Wettbewerbsvorteile sein können. 22 Im Rahmen der Outsourcingentscheidung muss berücksichtigt werden, welche Unternehmensbereiche als Kernkompetenzen gelten und nicht ausgelagert werden sollten. Der situative Ansatz, oft auch als Kontingenztheorie bezeichnet, begründet unterschiedliche Ausgestaltungen von Organisationsstrukturen mit den jeweils vor- 17 vgl. Klaas/McClendon/Gainey (2001): S vgl. Engelbrecht (2004): S vgl. Engelbrecht (2004): S vgl. Meckl (1997): S vgl. Engelbrecht (2004): S vgl. Meckl (1999): S. 26

13 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 8 handenen situativen Merkmalen. 23 Als wesentliche situative Faktoren gelten Umweltfaktoren, Unternehmensgrösse und Produktionstechnologie. Der situative Ansatz untersucht den Einfluss solcher Faktoren auf die Effizienz einer Organisationsform. Dieses Modell bietet bei Outsourcingentscheidungen die Möglichkeit, den Einfluss organisationsspezifischer Faktoren herbeizuziehen. 2.3 Outsourcing von HRM-Funktionen Grundlagen Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf das Outsourcing von HRM- Funktionen. Diese werden synonym auch als personalwirtschaftliche Funktionen bezeichnet. HRM und Personalmanagement werden ebenfalls als synonyme Begriffe verwendet. Meckl und Eigler 24 liefern mit ihrer Definition des Outsourcing von HRM- Funktionen die Ausgangslage und Basis dieser Arbeit: Unter Outsourcing im Personalbereich versteht man die Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen aus der Unternehmung und deren Fremdbezug von Dritten. In der Outsourcing-Debatte ist das Auslagern von HRM-Funktionen seit einiger Zeit ein zentrales Thema, da sich gerade in diesem Unternehmensbereich zahlreiche Veränderungen ergeben haben. Einerseits werden Personalabteilungen seit den 90er Jahren durch den wirtschaftlichen Abschwung zu mehr Effizienz gezwungen, andererseits wurde das gesetzliche Umfeld im Personalwesen durch vermehrte Vorschriften immer komplexer. Hinzu kommt eine zunehmende Anzahl von Fusionen zwischen Firmen, bei denen die Personalabteilungen zusammengelegt werden, sowie eine enorme Entwicklung der Technologie, welche die personalwirtschaftlichen Funktionen vollkommen verändert hat. 25 Durch die Fremdvergabe personalwirtschaftlicher Funktionen wird versucht, dem Kosten- und Zeitdruck im wirtschaftlichen Wettbewerb entgegenzuwirken. Unternehmen konzentrieren sich vermehrt auf ihre Kernkompetenzen und lagern die 23 vgl. Engelbrecht (2004): S. 61f 24 Meckl/Eigler (1998): S vgl. Adler (2003): S. 53

14 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 9 übrigen Funktionen wie beispielsweise das Personalmanagement aus. 26 Der hohe Stellenwert des Outsourcing im HRM verdeutlichen die Resultate einer Studie der "American Management Association" bei den tausend grössten amerikanischen Unternehmen, derzufolge im Jahr Prozent aller Firmen mindestens ein Bereich des Personalwesens ausgelagert haben Motive und Ziele Grundsätzlich stehen hinter dem Entscheid für ein Outsourcing von HRM-Funktionen kosten- und qualitätsorientierte Motive. 28 Kostenorientierte Ziele beinhalten die Reduktion von Personalkosten oder des personalwirtschaftlichen Aufwands sowie die Umwandlung fixer in variable Kosten. Oft wird das Einsparen von Kosten als zentrales Motiv bei Outsourcing-Vorhaben im Personalbereich genannt. Die Kostenreduktion resultiert vor allem aus der Ausnutzung der Skaleneffekte (economies of scale), indem sich Outsourcing-Anbieter auf die angebotenen HRM- Funktionen spezialisieren und diese meist in weitaus höheren Volumina herstellen als die auslagernden Unternehmen. Die Outsourcing-Partner können deshalb ihre Ressourcen effizienter ausnutzen (Grössenvorteile) und vom steigenden Erfahrungszuwachs (economies of scope) profitieren. 29 Qualitätsorientierte Ziele setzen sich aus der Erhöhung des personalwirtschaftlichen Wissens, der flexiblen Reaktion auf Nachfrageänderungen personalwirtschaftlicher Funktionen und der Ausdehnung des Angebots dieser Leistungen zusammen. 30 Ein professioneller Outsourcing-Anbieter verfügt über eine spezialisierte Wissensbasis und kann den ausgelagerten Prozess somit effizienter und rationeller erstellen (Spezialisierungsvorteile). Zudem ermöglicht ein Outsourcing im Personalbereich einem Unternehmen eine stärkere Konzentration auf dessen wertschöpfende Aktivitäten und Kernkompetenzen. 31 Hierbei muss erwähnt werden, dass HRM- Funktionen erfahrungsgemäß nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gezählt werden, allerdings beeinflussen einige personalwirtschaftliche Funktionen die 26 vgl. Gilley/Greer/Rasheed (2002): S vgl. Gainey/Klaas (2002): S vgl. Meckl/Eigler (1998): S vgl. Hermes/Schwarz (2005): S vgl. Meckl/Eigler (1998): S vgl. Gilley/Greer/Rasheed (2002): S.232

15 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 10 erfolgreiche Entwicklung von Kernkompetenzen erheblich. 32 Ein weiterer Grund für ein Outsourcing im Personalbereich besteht in der Risikominderung. Durch die bereits erwähnte vermehrte gesetzliche Regelung im Personalwesen entstehen für ein Unternehmen immer mehr Risiken, welche durch eine Auslagerung an einen kompetenten und etablierten Anbieter gemindert werden können. 33 Zwischen den erwähnten Motiven für eine Auslagerung von HRM-Funktionen bestehen Beziehungen, welche meist eine trennscharfe Abgrenzung erschweren. Insofern existiert selten ein isoliertes Motiv, bei einem Outsourcingentscheid spielen erfahrungsgemäss mehrere Motive und Ziele miteinander eine Rolle Formen Je nach Gegebenheiten und strategischen Zielen des auslagernden Unternehmens kann das Outsourcing von HRM-Funktionen unterschiedlich wahrgenommen werden. 35 Es sollen hier kurz die wesentlichen Formen des Outsourcing im Personalbereich erwähnt werden, wobei diese anhand verschiedener Unterscheidungsmerkmale zustande kommen. Anhand des Umfanges der ausgelagerten personalwirtschaftlichen Funktionen lassen sich verschiedene Formen des Outsourcing im Personalbereich ordnen. 36 Abbildung 1 verdeutlicht diese anhand eines "Intensitätsstrahles". Umfang der ausgelagerten Leistungen + Personal- Einzel-Prozess Personal- Gesamte wirtschaftliche der personal- wirtschaftliche Personalarbeit Einzel-Aufgabe wirtschaftlichen Teilfunktion Leistungserstellung Abbildung 1: Formen des Outsourcing im Personalbereich nach Meckl (1999: 12) 32 vgl. Meckl (1997): S vgl. Cook (1999): S vgl. Lamers (1997): S Es wird bewusst nur auf das sogenannte "Externe Outsourcing" eingegangen, bei welchem im Gegensatz zum "Internen Outsourcing" ein Leistungsaustausch mit einem Unternehmen ausserhalb des Konzerns, also eine Koordination über den Markt erfolgt (vgl. Hermes/Schwarz 2005: 29) 36 vgl. Meckl (1999): S. 12

16 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 11 Den geringsten Umfang ausgelagerter Leistungen umfasst das Outsourcing einer begrenzten personalwirtschaftlichen Einzelaufgabe, sogenannten Tasks, wie beispielsweise die Erstellung einer Stellenanzeige oder die Durchführung eines Assessment Centers durch ein externes Unternehmen. Diese Form des Outsourcing wird von den meisten Unternehmen praktiziert und besitzt die geringste Wertschöpfungstiefe. Der Outsourcing-Partner wird für Einzelleistungen bezahlt und kennt deshalb den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Aktivität meist nicht. 37 Auf der nächsten Stufe werden Einzel-Prozesse, zum Beispiel die Personalakquisition für eine Führungsposition, abgetreten. Bei dieser Form - auch Business Process Outsourcing (BPO) genannt - wird der gesamte Prozess, von der Kandidatensuche bis hin zur Auswahl und Einstellung, ausgelagert. 38 Die heute etablierte Prozessdenkweise erschwert zunehmend eine Isolation und Auslagerung einzelner Funktionen, es werden deshalb vermehrt ganze Prozesse und Unternehmensteilbereiche inklusive der sie unterstützenden IT-Prozesse und Infrastrukturen ausgelagert. 39 Schliesslich besteht die Möglichkeit, komplette personalwirtschaftliche Teilfunktionen, wie beispielsweise die gesamte Personalbeschaffung oder -entwicklung, an externe Anbieter auszulagern. 37 Diese Form des Outsourcing sowie das Auslagern einzelner Prozesse werden unter dem Begriff "Partielles Outsourcing" zusammengefasst. Die extremste Form des Outsourcing im HRM stellt das sogenannte "Total Outsourcing", auch "Strategisches Outsourcing" genannt, dar. Hier wird das gesamte Personalwesen an einen sogenannten "Full-Service-Anbieter" vergeben. Das "Totale Outsourcing" wird neben dem "Business Process Outsourcing" als die aufwendigste Form des Outsourcing angesehen. 41 Insbesondere im Rahmen des Lean Management 42 propagieren Unternehmen dieses Auslagern ganzer Funktionen. Im Zusammenhang mit den Auslagerungsaktivitäten im HRM entstehen durch diese Form des Outsourcing sogenannte Professional Employer Organisations, welche vor 37 vgl. Hermes/Schwarz (2005): S vgl. Meckl (1999): S vgl. Hermes/Schwarz (2005): S vgl. Meckl (1999): S. 12f 42 Mit dem Begriff "Lean Management" wird die Verschlankung von Unternehmen bezeichnet

17 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen 12 allem in den USA weit verbreitet sind und die volle rechtliche Verantwortung für die gesamte Personaladministration eines Unternehmens übernehmen. 43 Neben dem Umfang ausgelagerter Leistungen können als Unterscheidungskriterium bezüglich der Form des Outsourcing auch die Eigentumsverhältnisse seitens des Lieferanten der HRM-Funktion herbeigezogen werden. 41 Der klassische Fall sind vollständig unabhängige Outsourcing-Partner, wobei seit einiger Zeit vermehrt Organisationsteile einer Firma gesellschaftsrechtlich selbständig gemacht werden. Bei diesen sogenannten Profit Centers besteht innerhalb dieser Konzeption die Möglichkeit, die HRM-Funktionen nach innen und aussen zu Marktpreisen zu verkaufen und damit Gewinne zu erwirtschaften. Allerdings besteht bei dieser Möglichkeit die Gefahr, dass die externe Konkurrenz die Leistungen günstiger anbietet. 44 Unterscheidet man die Form des Outsourcing nach der Anzahl Leistungsersteller, kann zwischen Single-Sourcing und Multi-Sourcing unterschieden werden, wobei ersteres das Auslagern mehrerer HRM-Funktionen an einen einzigen Anbieter umschreibt. Das Multi-Sourcing hingegen folgt dem Prinzip der Spezialisierung, indem verschiedene HRM-Funktionen an den jeweils besten Outsourcing-Partner vergeben werden. 45 Nachteilig wirkt sich im Multi-Sourcing das Problem der Schnittstellen zwischen den einzelnen Outsourcing-Anbieter aus, da die Koordination bei mehreren Outsourcing-Partnern schwieriger wird. Die Auflistung der möglichen Ausprägungen des Outsourcing im Personalbereich machen deutlich, wie differenziert sich dieser Prozess gestalten lässt. Zwischen den Polen "Totales Outsourcing aller Personalfunktionen" und "vollständiger Verzicht auf eine Auslagerung" existiert eine Vielzahl möglicher Abstufungen. Ein Outsourcing im Personalbereich stellt sich somit als komplexes Entscheidungsproblem dar. In den folgenden Ausführungen steht das partielle Outsourcing im Vordergrund, auf das Auslagern von einzelnen Aufgaben sowie auf das totale Outsourcing wird im Rahmen dieser Arbeit nicht detailliert eingegangen. 43 vgl. Hermes/Schwarz (2005): S vgl. Müller/Prangenberg (1997): S vgl. Hermes/Schwarz (2005): S.33

18 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen Forschungsbedarf Die grundlegende Herausforderung beim Outsourcing im HRM ist die Frage nach der Identifikation auslagerungsgeeigneter personalwirtschaftlicher Funktionen und die Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe, das heisst die Überlegung, welche Leistungen das Unternehmen selbst erbringt und welche ausgelagert werden sollen. 46 Die Outsourcing-Praxis zeigt eine grosse Bandbreite unterschiedlicher HRM-Funktionen, welche an Dritte abgegeben wurden. Es gibt jedoch wenig Anhaltspunkte, welche dieser Funktionen nach ökonomischen Kriterien für ein Outsourcing in Frage kommen. 47 Aufgrund seiner Komplexität und strategischen Bedeutung kann der Personalbereich oft nicht als Ganzes externalisiert werden. 48 Es müssen demnach bei konkreten Outsourcingentscheiden Kriterien hinzugezogen werden, welche die personalwirtschaftlichen Funktionen nach ihrem Grad der Eignung zur Auslagerung beurteilen. Laut Meckl 49 besteht in der Praxis hohe Aufmerksamkeit auf die Frage, welche personalwirtschaftliche (Einzel-)Leistungen für eine Auslagerung in Frage kommen und welche Beurteilungskriterien dabei als Entscheidungsgrundlage zu verwenden sind. Die folgenden Ausführungen sollen dieser Frage nachgehen und anhand unternehmensspezifischer Faktoren auslagerungsgeeignete HRM-Funktionen identifizieren. 46 vgl. Meckl (1999): S. 8ff 47 vgl. Drumm (2000): S vgl. Müller/Prangenberg (1997): S vgl. Meckl (1999): S. 8ff

19 Outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren 14 3 Outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren Um die Fragestellungen beantworten zu können, werden in den beiden folgenden Kapiteln einerseits outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren identifiziert und evaluiert, andererseits wird der Einfluss dieser Faktoren auf das Auslagern bestimmter HRM-Funktionen hin untersucht. Schliesslich soll ein Framework als Beurteilungsraster für Outsourcingentscheide im HRM resultieren. Wird von einem Unternehmen ein Outsourcing im Personalbereich in Betracht gezogen, spielen situative Bedingungen (Kapitel 2.2) eine wesentliche Rolle: Organisational charactersitics have different effects on various types of HR activities outsourced. 50 Diese Bedingungen werden deshalb in dieser Arbeit als "outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren" bezeichnet. In der Praxis existiert eine Vielzahl dieser Faktoren, welche ein Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen begünstigen bzw. einschränken können. Given that oganizations have unique competitve environments, cultures, practices, and strategies, organizational differences are likely to affect the advantages or disadvantages assocciated with outsourcing HR. As such, factors unique to the organization are likely to influence the decision to aquire HR services from external vendors. 51 Aufgrund der systematischen Analyse wissenschaftlicher Beiträge der vergangenen zehn Jahre ( ) zum Thema "Outsourcing von HRM-Funktionen" in den aufgeführten wirtschaftswissenschaftlichen Zeitschriften (Tabelle 2), konnten die meistgenannten outsourcingrelevanten und unternehmensspezifischen Faktoren ausfindig gemacht werden. 50 Conklin (2005): S vgl. Klaas/McClendon/Gainey (2001): S. 126

20 Outsourcingrelevante unternehmensspezifische Faktoren 15 Englischsprachige Zeitschriften Academy of Management Executive Human Resource Management: The make or buy decision (Greer/Youngblood/Gray: 1999) HR Focus What You Need to Know Now About Outsourcing HR Functions (Mobley: 2000) Outsourcing: Is it the HR Department of the Future? (Maurer/Mobley: 1998) Outsourcing of HR continues (McGlone: 1997) Human Resource Management Outsourcing HR as a Competitive Strategie? Literature Review and an Assesment of Implications (Cooke/Shen/McBride: 2005) Outsourcing HR: The Impact of Organizational Characteristics (Klaas/McClendon/Gainey: 2001) Human Resource Management Review A contingency framework for the delivery of HR practices (Lepak/Bartol/Erhardt: 2005) Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century (Lepak/Snell: 1998) Human Resource Planning An Analysis of Managerial Motivations Behind Outsourcing Practices in Human Resources (Lever: 1997) Journal of Business Research Human resource outsourcing and organizational performance in manufacturing firms (Gilley/Greer/Rasheed: 2002) Long Range Planning Risks and Rewards in HR Business Process Outsourcing (Conklin: 2005) MIT Sloan Management Review Making the HR Outsourcing Decision (Adler: 2003) People Management How to Outsource the HR Function (Rippin: 2001) Personnel Psychology HR Outsourcing and its Impact: The Role of Transaction Costs (Klaas/McClendon/Gainey: 1999) Personnel Review Outsourcing payroll: beyond transaction-cost economics (Dickmann/Tyson: 2005) Strategic Change Outsourcing the HR-Function Personal Threat or Valuable Opportunity (Shaw/Fairhust: 1997) Journal of Management The Outsourcing of Training and Development: Factors Impacting Client Satisfaction (Gainey/Klaas: 2002)

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