Vertriebssteuerung ist ein geordneter informationsverarbeitender Prozess zur Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung von vorgegebenen

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1 Vertriebssteuerung: Die PS auf die Straße bringen Oder: die Quadratur des Kreises zwischen Kundenorientierung, Ertragsverbesserung, Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung in Banken 1 1. Einleitung und Fragestellungen 23 war wahrlich kein gutes Jahr für die deutsche Bankenlandschaft. Die Eigenkapitalrentabilität (vor allem bei den Großbanken) war heftigst eingebrochen 2, fast 4. Menschen verloren bei den großen Vier ihren Arbeitsplatz 3, Zins- und Provisionsüberschüsse fielen im internationalen Vergleich 4 ausgesprochen mager aus. In jenem Jahr stellte der Internationale Währungsfonds (International Monetary Fund) der Vereinten Nationen zum deutschen Bankenmarkt u.a. fest (vgl. IMF 23, S. 59): Die Zahl der Banken sei im internationalen Vergleich sehr hoch und zersplittert, darüber hinaus seien die Banken eher klein, die Profitabilität (z.b. gemessen an der Cost-Income-Ratio) sei in den vergangenen fünf Jahren stark gefallen und lasse sehr zu wünschen übrig. Was tun angesichts eines derartigen (fast vernichtenden) Urteils? Glaubt man den (offenbar hochrangigen) Interviewpartner/innen der Studie einer Unternehmensberatung, so sind die entscheidenden Hebel der notwendigen Ertragssteigerung eindeutig. Sie fordern (vgl. Booz-Allen-Hamilton/Hering Schuppener Consulting 23, S. 3): 1. eine stärkere Vertriebsaktivierung, 2. ein risiko- und aufwandsgerechtes Pricing, 3. weitere Prozessverschlankungen, 4. eine Reduktion der Produktkomplexität sowie 5. stärker leistungsbezogene Anreize. Dies sei notwendig, um die PS auf die Straße zu bringen (ebd.) oder auch, wie es Duderstadt (26, S. 8) eher ausdrücken würde, die Zielgrößen der Vertriebssteuerung Kund/innen-Orientierung, Qualitätssteigerung, Ertragsverbesserung und Kostensenkung gleichermaßen zu verfolgen. Seit dem fast dramatisch anmutenden Jahr 23 mag sich die Situation stellenweise gebessert haben, zumindest bis zur gegenwärtigen spektakulären Bankenkrise (27 und 28), deren Auswirkungen hier außer Betracht bleiben. Angesichts der rasanten Entwicklungen im Bankenmarkt bleibt jedenfalls festzuhalten, dass die richtige Steuerung des Vertriebes eine Herausforderung ist, der man mit immer elaborierteren Methoden beizukommen versucht. Was aber ist unter dem schillernden Begriff der Vertriebssteuerung zu verstehen? Eine aktuelle Dissertationsschrift definiert Vertriebssteuerung wie folgt: Vertriebssteuerung ist ein geordneter informationsverarbeitender Prozess zur Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung von vorgegebenen 1 Die Autor/innen danken der Hans-Böckler-Stiftung für die Finanzierung des Projektes Vertriebssteuerung in Banken, dessen erste Ergebnisse hier vorgestellt werden. 2 Nach Angaben der Gewerkschaft Ver.di wiesen die Großbanken 23 eine Eigenkapitalrentabilität (vor Steuern) von minus 12,9 % auf. Vgl. S. 6 [Stand: , 14:45 Uhr MEZ]. 3 Vgl. Booz-Allen-Hamilton/Hering Schuppener Consulting (23), S Vgl. etwa Bundesverband Deutscher Banken (23), S

2 Zielen im Bereich der betrieblichen Leistungsverwertung. Dabei geht es primär um die zielorientierte Lenkung von Prozessen zur Realisation gesetzter Vertriebspläne und -ziele und um die Lenkung von Entscheidungs- und Verhaltensprozessen von Vertriebsmitarbeitern zur Durchsetzung und Sicherung dieser Vertriebsziele. Um dies sicherzustellen, sind einzelne Ansätze der Vertriebssteuerung durch Vor- und Rückkopplungsinformationen in ein entsprechendes Gesamtsystem zu integrieren, so dass eine optimale Steuerung im Hinblick auf die zu erreichenden Unternehmensziele ermöglicht wird (Duderstadt 26, S. 7). Wenn das, was hier formuliert wurde, entsprechend umfassend in die Praxis umgesetzt wird, bleibt bei Vertriebsarbeitsplätzen im Retailbanking kein Stein auf dem anderen. Worum geht es dabei? Angestrebt wird ein 1. umfassendes Gesamtsystem, das 2. durch entsprechende, allumfassende IT-Unterstützung flankiert wird, die es ermöglicht, 3. den gesamten Vertriebsprozess von der Zielfindung bis zum Controlling von Zielerreichungsgraden 4. optimal zu steuern, dabei 5. nicht zielführendes Verhalten von Vertriebsmitarbeiter/innen in die richtigen Bahnen zu lenken, wobei 6. die Ziele, um die es hier geht, letztlich vorgegebene und zwar die Unternehmensziele sind. Dabei werden natürlich Ertrags-, Risiko- oder Kostenaspekte berücksichtigt, vom Anspruch her sollen aber durchaus auch qualitative Gesichtspunkte einfließen. Selbstredend sind auch alle am Vertrieb beteiligten Einheiten zu erfassen (vgl. Duderstadt 26, S. 7). Wer einen derart universalen Geltungsbereich skizziert, braucht ein System, das alle Aspekte ebenso universal zu integrieren in der Lage ist. Einfache Excel-Listen helfen hier langfristig kaum weiter. Wie ein integriertes Vertriebssystem im Überblick aussehen könnte, zeigt Abbildung 1. 2

3 Abbildung 1: Elemente einer integrierten Vertriebssteuerung Zielsystem Vertriebssteuerungssystem Unternehmensziele Vertriebsziele Vertriebs- Informationssysteme Vertriebscontrolling Strategisches und operatives Vertriebscontrolling Leistungssystem des Vertriebs Potenzialorientierte Vertriebs- und Kundenplanung Zielgerichtete Ressourcenallokation Ergebnis- und Aktivitätencontrolling Leistungs- Anreizsysteme Quelle: nach Duderstadt 26, S. 9) Neben der entsprechenden (und nicht mehr wegzudenkenden) Spezial-IT braucht es zusätzlich ausgefeilte Planungs- und Organisationsprozesse, sorgfältig überlegte Kennzahlen entlang einer Zielpyramide von oben nach unten sowie ein Führungskonzept (mit entsprechenden Leistungs- und Anreizsystemen), das geeignet ist, die Vertriebsbeschäftigten bei der Stange zu halten. Bei allem ist unter den Bedingungen eines sich verschärfenden Wettbewerbs mit zu bedenken, dass die Qualitätsansprüche der Kund/innen trotz des hohen Produktivitätsdrucks zielgruppengerecht bedient werden müssen. Nur: Wie soll das in praxi gehen? Wer ist noch (und mit welchen Mitteln) in der Lage, dieses komplexe Geflecht aus Menschen, Daten und Maschinen zu steuern und zu koordinieren? Mit diesen Fragen befasst sich das Projektteam Vertriebssteuerung in Banken an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Vertriebssteuerung wird hierbei als Aushandlungsfeld der Akteure industrieller Beziehungen verstanden, in dem ein komplexes Zusammenspiel von Steuerungsphilosophien, motivierenden Leistungsanreizen, Organisation, Controlling und Technik zu verhandeln und umzusetzen ist. Idealtypisch lassen sich wohl zwei Steuerungsphilosophien unterscheiden. Die eine geht davon aus, eine Organisation ließe sich hierarchiegeleitet top down lenken, wobei die Steuerungshoheit beim Management liegt. Das Alternativmodell hierzu könnte in der sog. Kontextsteuerung liegen: Das übergeordnete System beschränkt sich auf die Setzung von Rahmenparametern (z. B. über ein adäquates Zielsystem), setzt ansonsten auf autonome Selbstorganisation der dezentralen Einheiten und Akteure. Um diese zum Mitmachen zu bewegen, könnten ihnen z. B. Angebote im Sinne eines Human Resource Managements gemacht werden, das die Arbeitenden als wichtigen Wettbewerbsfaktor begreift, sie fördert und entwickelt. Zwischen diesen idealtypischen Formen sind in der Praxis viele Varianten denkbar, wobei die verschiedenen Typen von Merkmalskombinationen mit ihren Konsequenzen für die Steuerungsproblematik bzw. die Akteure kaum erforscht scheinen. Das auf zwei Jahre angelegte Forschungsprojekt hat sich zum Ziel gesetzt, etwa folgende Fragen empirisch zu klären: 3

4 1. Welches Steuerungsverständnis ist in den jeweiligen Banken in der praktischen Umsetzung dominant das so genannte plandeterminierte Verfahren oder die Kontextsteuerung bzw. Zwischenformen von beiden? Sind spezifische Entwicklungspfade erkennbar? Gibt es irgendwo eine quasiomnipotente Vertriebszentrale, die alle Fäden in der Hand behält, entlang von detaillierten Plänen und nahezu tayloristischer Arbeitsvorbereitung die Prozesse durchorganisiert? Oder sucht die Praxis das Heil eher in dezentralen Steuerungsmodellen, bei denen die Zentrale vielleicht Rahmendaten setzt, die konkrete Ausgestaltung der Vertriebsarbeit eher der Selbstregulierung dezentraler Einheiten überlässt? 2. Welche Reibungen, Widersprüche, Fehlanpassungen usw. entstehen zwischen den Ausprägungsformen der Steuerung? 3. Welche Akteure sind bei der Entwicklung, Festlegung und Umsetzung dieser Verfahren eingebunden? 4. Welche Chancen und Risiken bzw. welche Handlungsmöglichkeiten bergen die unterschiedlichen Ansätze in der Praxis? Wo liegen (einengende) Grenzen und wo (ermöglichende) Spielräume moderner Vertriebssteuerungssysteme? 2. Datengrundlage und Ablauf der Untersuchung Um sich den Grundlagen unterschiedlicher Steuerungskonzeptionen empirisch zu nähern, stand am Beginn der Untersuchung eine bundesweite schriftliche Erhebung zum Umsetzungsstand des Vertriebscontrollings sowie der daran gekoppelten mitarbeiter/innen-orientierten Motivationsinstrumente. Diese Erkenntnisse aus der Breite werden derzeit durch Telfoninterviews und Fallstudien in der Tiefe ergänzt. Da die Auswertungsarbeiten noch nicht abgeschlossen sind, kann hier nur ein grober Einblick in erste Ergebnisse der quantitativen Erhebung vermittelt werden. Ziel der quantitativen Befragung war es, zunächst einen Überblick über den Status Quo der Vertriebssteuerung in allen drei Säulen des deutschen Bankensystems zu bekommen. Hierzu galt es zunächst, aus der Gesamtzahl von mehr als 2. Kreditbanken, Sparkassen, Landesbanken und Kreditgenossenschaften eine Auswahl zu treffen. Grundlage hierfür waren die Angaben in der Hoppenstedt Firmendatenbank, die ver.di-adressdateien zu Sparkassen und Genossenschaftsbanken sowie die Angaben auf den Internetseiten des Bundesverbandes deutscher Banken und der Spitzeninstitute der Sparkassen und der Genossenschaftsbanken. Wir entschieden uns für eine Vollerhebung unter den Instituten ab 15 Beschäftigten, wobei z. B. Spezialinstitute mit Sonderaufgaben oder Auslandsbanken aus dem Sample ausgeschlossen wurden. Hintergrund war die Vermutung, dass etwa Spezialinstitute mit abweichenden Steuerungsproblemen zu kämpfen haben, in kleineren Instituten entweder weniger ausgeprägte oder aber von den Großen adaptierte Vertriebssteuerungs- und Controllingstrategien zu erwarten wären. Bereinigt um falsch adressierte bzw. unzustellbare Fragebögen wurden letztlich 318 Genossenschaftsbanken, 115 Privatbanken und 383 Sparkassen angeschrieben. Der Rücklauf an auswertbaren Fragebögen betrug acht private Geschäftsbanken (7 %), 73 Sparkassen (19 %) und 46 Genossenschaftsbanken (14,5 %), insgesamt ergibt sich also eine Rücklaufquote von 15,56 %. 4

5 3. Ergebnisse Die Ergebnisse werden hier aggregiert für alle Bankengruppen aufgeführt. Die Bezugsgrößen, die jeweils mit n = xy angegeben werden, schwanken etwas, weil nicht immer alle Fragebögen komplett beantwortet wurden. Die jeweils angegebene Ziffer n umschreibt somit die Zahl der in dem jeweiligen Punkt auswertbaren Fragebögen. 3.1 Strukturelle Befunde Abbildung 2 zeigt die Beschäftigtenverteilung innerhalb der antwortenden Banken und Sparkassen. Die 13 Institute mit weniger als 15 Beschäftigten wurden von der weiteren Analyse ausgeschlossen 5. Ihre Erhebung dient aber der Kontrolle, ob der Ausschluss kleinerer Banken das Ergebnis verfälscht. Etwa die Hälfte der analysierten Banken hat 15-5 Beschäftigte, die andere Hälfte mehr als 5. Abbildung 2: Beschäftigtenzahl der Banken nach Größenklassen Beschäftigte <15 <3 <5 < > Quelle: Eigene Erhebung (n = 14) Die Gesamtheit der auswertbaren und ausgewerteten Fragebögen ergab die in Abbildung 3 wiedergegebene Aufteilung nach Bankentypen. Auffallend ist die Unterrepräsentanz der privaten Geschäftsbanken. Die Betriebsräte dieser Institute sind in deutlich geringerem Umfang unserer Bitte nach Ausfüllung des Fragebogens nachgekommen. 5 Eine Erinnerungsrunde lief über ver.di per an alle Sparkassen und Genossenschaftsbanken, ohne die Institute mit weniger als 15 Beschäftigten auszuschließen. Deshalb ergaben sich im Rücklauf einige Fragebögen, die nicht in die weitere Analyse einbezogen wurden. 5

6 Abbildung 3: Struktur der auswertbaren Fragebögen mit 15 Beschäftigten und mehr (nach Bankentyp) Privatbank GeNobank Sparkasse Quelle: Eigene Erhebung (n = 127) Wir haben nach der Beschäftigtenentwicklung in den letzten drei Jahren gefragt. Deutlich mehr als die Hälfte der Institute hat in dieser Zeitspanne die Zahl der Beschäftigten reduziert. Nur sehr wenige Institute haben ihre Beschäftigtenzahl erhöht, was sich in vermutlich nicht wenigen Fällen auch auf Fusionen zurückführen lässt. Die Größenordnung des Fusionseffektes können wir nicht kontrollieren, wir können sie aufgrund von Zusatzinformationen nur als hoch vermuten. Abbildung 4: Entwicklung der Beschäftigtenzahl in den letzten drei Jahren Beschäftigtenentwicklung >= -% > bis -% > bis +% >= + % Quelle: Eigene Erhebung (n = 126) Abbildung 5 zeigt die Bilanzsummen der Institute, wobei etwas mehr als die Hälfte unter 2 Milliarden Euro Bilanzsumme und etwas weniger als die Hälfte über 2 Mrd. Euro Bilanzsumme liegen. 6

7 Abbildung 5: Bilanzsummen der beteiligten Banken und Sparkassen Bilanzsummen <1 Milliarde 1-2 Milliarden Milliarden 3-4 Milliarden Milliarden 5- Milliarden > Milliaden Quelle: Eigene Erhebung (n = 126) Die Angaben zur Bilanzsummenentwicklung in den letzten drei Jahren werden in Abbildung 6 wiedergegeben. Nur sehr wenige Institute haben einen Rückgang zu verzeichnen, sehr viele blieben konstant und die relative Mehrheit hatte eine Zunahme der Bilanzsumme im betrachteten Zeitraum zu verzeichnen. Abbildung 6: Entwicklung der Bilanzsummen in den letzten drei Jahren Bilanzsummenentwicklung >= -% > bis -% > bis +% >= + % Quelle: Eigene Erhebung (n = 125) Im Gegensatz zur Beschäftigtenentwicklung kann im Bereich der Filialanzahl in den letzten drei Jahren (vgl. Abbildung 7) eine relative Konstanz beobachtet werden. Der noch vor einiger Zeit beobachtete Prozess der Schließung von Filialen scheint damit (vorerst) abgeschlossen zu sein. 7

8 Abbildung 7: Entwicklung der Filialanzahl in den letzten drei Jahren Entwicklung der Filialanzahl >= -% > bis -% > bis +% >= + % Quelle: Eigene Erhebung (n = 125) 3.2 Vertriebs-Strukturen Wir haben alsdann nach der Nutzung und Bedeutung verschiedener Vertriebswege gefragt. Dabei zeigte sich zwar, dass neben der Filiale auch andere Vertriebswege genutzt werden, die Bedeutung des Filialbankings (gemessen am Anteil des Vertriebsvolumens) aber überragend bleibt. Dies spiegelt auch die Ergebnisse anderer Erhebungen wider, nach der die Kund/innen in Deutschland ihrer Bankfiliale vor Ort große Bedeutung zumessen. Abbildung 8: Nutzung und Bedeutung unterschiedlicher Vertriebswege Vertriebsw ege und ihre Bedeutung Wird genutzt? (Prozent) Bedeutung in Prozent (Median) Filialbanking Direktbanking Internetbanking Externer Außendienst Sonstige Quelle: Eigene Erhebung (n = 127) 3.3 Controlling und Kennziffern-Einsatz Art und Umfang des Vertriebscontrollings zu erheben war das Ziel der nächsten Fragen. Dabei haben wir zunächst nach der Konsequenz der Umsetzung der Strategie des Instituts in ein betriebliches Zielsystem gefragt. Zudem baten wir um eine Einschätzung, ob das Controlling stark ausgeprägt ist und ob intensiv mit Kennzahlen gearbeitet wird. Die Ergebnisse, wiedergegeben in Abbildung 9, zeigen ein sehr deutlich ausgeprägtes Controlling in den Instituten, wobei die konsequente Umsetzung 8

9 der Strategie in ein betriebliches Zielsystem und die intensive Nutzung von Kennziffern geringer ausgeprägt, aber noch immer sehr deutlich ist. Abbildung 9: Ausmaß von Strategieumsetzung, Controllingintensität und Kennziffernnutzung Strategie und Controlling Trifft voll zu 6 Trifft etwas zu Trifft gar nicht zu Strategische Ziele Ausgeprägtes Controlling Intensive Kennziffernnutzung Quelle: Eigene Erhebung (n = ) Anschließend haben wir nach dem Einsatz verschiedener Kennziffernkategorien im Vertriebscontrolling gefragt. Im Ergebnis spielen Kennziffern zu Volumen und Zahl der verkauften Produkte, die Zahl der Kundengespräche, Provisionen und der Zinsüberschuss die größte Rolle in der Vertriebssteuerung, während Risikomaße und die Kundenzufriedenheit deutlich unterrepräsentiert sind. Abbildung : Nutzung von Kennziffern zur Vertriebssteuerung Kennziffern zur Vertriebssteuerung (Häufigkeit der Nutzung in Prozent) ,9 87,4 64,6 62,2 85,8 78,7 52 7,1 48 9,4 Verkaufte Produkte Kundengespräche Neukunden Kundenzahl Provisionen Zinsüberschuß Kundenzufriedenheit Deckungsbeitrag Risikomaße Sonstige Quelle: Eigene Erhebung (n = 127; Mehrfachnennungen möglich) 9

10 Neben der reinen Erhebung der genutzten Kennziffern haben wir zudem nach der Entwicklung der Ergebnisse in diesen Kennziffern in den letzten drei Jahren gefragt. Dabei zeigte sich ein deutlicher Rückgang des Zinsüberschusses gegenüber einer deutlichen Zunahme der Provisionen. Zudem nahmen die verkauften Produkte und die Zahl der Kundengespräche ebenfalls deutlich zu. Abbildung 11: Entwicklung der Ergebnisse in den Kennziffern in den letzten drei Jahren Entwicklung der Kennziffern in den letzten drei Jahren (in Prozent) Verkaufte Produkte Kundengespräche Neukunden Kundenzahl Provisionen Zinsüberschuß Kundenzufriedenheit Deckungsbeitrag Risikomaße Sonstige stark abgenommen abgenommen gleich geblieben zugenommen stark zugenommen Quelle: Eigene Erhebung (n = ) Die Abbildungen 12 und 13 geben die Ebenen wieder, auf denen Kennzahlen und Zielgrößen regelmäßig erhoben und analysiert werden. Es zeigt sich allgemein, dass ein differenzierter und umfassender (ebenenübergreifender) Controllingansatz die Regel ist. Dabei spielt die zentrale Erhebung der Kennzahlen die größte Rolle, nahezu gleich häufig erfolgt die Analyse aber auch auf der Teamebene. Filiale, regionale Ebene und der einzelne Mitarbeiter unterliegen in über 85% der Fälle dem regelmäßigen Controlling.

11 Abbildung 12: Ebenen des Controlling (Angaben in %) Controlling Ebenen ,1 94,5 89,8 86,6 86,6 Mitarbeiter Team Filiale Regionale Ebene Zentrale Quelle: Eigene Erhebung (n = 1-122) Die Frage nach der Häufigkeit der Erhebung und Analyse der Kennzahlen ergibt ein etwas verändertes Bild. Die Intensität ist am stärksten ausgeprägt auf der Mitarbeiter/innen- und der Teamebene, wo in über einem Drittel der Fälle wöchentlich, wenn nicht gar (in wenigen Fällen) täglich Kennziffern erhoben und analysiert werden. Am häufigsten wird aber zu über 5% der Nennungen auf allen Ebenen im Monatsrhythmus analysiert. Abbildung 13: Häufigkeit des Controllings auf unterschiedlichen Ebenen (Angaben in %, Mehrfachnennung möglich) Häufigkeit der Analyse täglich wöchentlich monatlich vierteljährlich halbjährlich jährlich 2 Mitarbeiter Team Filiale Regionale Ebene Zentrale Quelle: Eigene Erhebung (n = 1-122) 3.4 Steuerungsinstrumente und -konzepte Wir haben sodann nach dem Einsatz verschiedener Steuerungsinstrumente im Vertrieb gefragt und um eine Einschätzung des Erfolgs der eingesetzten Maßnahme gebeten, sofern Erfahrungen hierzu vorliegen. Wie in Abbildung 14 ersichtlich, spielen Zielvereinbarungen, Benchmarkings und spezielle Arbeitsgruppen die größte Rolle, gefolgt von individuellen Anreizsystemen. Dabei wurde jedoch häufiger handschriftlich auf den rein formalen Charakter der 11

12 Zielvereinbarungen verwiesen, die sich in der Praxis als Zielvorgaben darstellten. Andere Verfahren, wie z. B. die Analyse und Bewertung der Kundenzufriedenheit, spielen nur in etwas mehr als der Hälfte der Institute eine Rolle. Abbildung 14: Einsatz von Steuerungsinstrumenten im Vertrieb (Angaben in %, Mehrfachnennungen) Instrumenteneinsatz im Vertrieb (Prozent) Verbundprodukte Verhaltensrichtlinien KennzahlenSchulung Benchmarking Kundenzufriedenheit Spezielle Arbeitsgruppen Zielvereinbarungen Anreize Team Anreizsysteme Vertrauensarbeitszeit Profitcenter 41,3 52,4 36,5 56,7 55,1 34,1 5,4 82,5 82,7 91,3 76, Quelle: Eigene Erhebung (n = 127); zur Bedeutung der Schlagworte: - Provisionen für Vermittlung von Verbundprodukten - Verhaltensrichtlinien für Vertriebs-Mitarbeiter/innen im Umgang mit Kund/innen - Schulung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen im Umgang mit Kennzahlen - Ergebnisvergleich der Filialen im Sinne eines Benchmarking - Analysen der Kundenzufriedenheit - Einsatz spezieller Arbeitsgruppen (z. B. Qualitätszirkel, Projektgruppen) - Einsatz von Zielvereinbarungen - Anreize speziell für Teams - Steuerung der Vertriebs-Mitarbeiter/innen durch Leistungs- Anreizsysteme - Einsatz der sog. Vertrauens-Arbeitszeit - Steuerung der Vertriebseinheiten nach dem Profit-Center- Prinzip Als eher erfolgreiche Instrumente (vgl. Abb. 15) werden von den befragten Betriebs- und Personalräten die Vertrauensarbeitszeit (die aber vergleichsweise selten zum Einsatz kommt) und Anreize auf Teamebene benannt, während Anreizsysteme auf der Ebene der Mitarbeiter/innen eine auffallend starke Spreizung zwischen positiver und negativer Bewertung aufweisen. Der Einsatz individueller Anreizsysteme in mehr als drei Viertel der Institute zeugt von der hohen Bedeutung, die dieser Art marktlicher Steuerung beigemessen wird. Die sehr ambivalente Bewertung durch die befragten Betriebs- und Personalräte lässt unseres Erachtens die Problematik der mit individueller Anreizsetzung verbundenen individuellen Leistungsmessung und -zuordnung auch im Hinblick auf ihre betriebliche oder/und tarifliche Normierung aufscheinen. Betrachtet man 12

13 die positive Bewertung von Provisionen für den Verkauf von Verbundprodukten, die als on-top Bezahlung bezeichnet werden können, so liegt die Vermutung nahe, dass (individuelle) Anreizsysteme dann negativ betrachtet werden, wenn Sie lange Zeit reguläre ( fixe ) Entgeltanteile durch variable Entgeltbestandteile ersetzen. Abbildung 15: Erfolg der eingesetzten Steuerungsinstrumente im Vertrieb (Angaben in %) Erfolg von Steuerungsinstrumenten im Vertrieb (jeweils prozentualer Anteil der Antworten pro Instrument) Profitcenter Vertrauensarbeitszeit Anreizsysteme Anreize Team Zielvereinbarungen Spezielle Arbeitsgruppen Kundenzufriedenheit Benchmarking KennzahlenSchulung Verhaltensrichtlinien Verbundprodukte nicht erfolgreich wenig erfolgreich teils/teils eher erfolgreich sehr erfolgreich Quelle: Eigene Erhebung (Angaben in %; n = ) Schließlich haben wir auf einem Kontinuum die Einschätzungen zu Teilaspekten der betrieblichen Steuerung erfragt, deren Ergebnisse in der nachfolgenden Abbildung wiedergegeben werden. Dabei stehen in wechselndem Rhythmus die Aussagen auf einer Seite für Indikatoren der plandeterminierten, die auf der jeweils anderen Seite für solche der Kontextsteuerung. Deutlich werden, in gewissem Widerspruch zur Ziel vereinbarung, die Betonung der Zielvorgaben und die starke Strukturierung der Vertriebsarbeit. Diese Tendenz wird begleitet von einer intensiven Vorgabe des Technikeinsatzes ohne große Spielräume für die Mitarbeiter/innen. Die meisten Befragten stimmen der These in der Tendenz zu, dass der Technikeinsatz zu einer Verminderung der Freiheitsgrade der Mitarbeiter/innen führt. Die Entscheidungsprozesse sind deutlich zentralisiert und der Aufwand für Planung/Budgetierung und Controlling wird als hoch wahrgenommen. Zusammenfassend lässt sich mit einiger Berechtigung empirische Evidenz für die These der Industrialisierung der normalen Vertriebsarbeit im Bereich der deutschen Banken und Sparkassen feststellen. 13

14 Abbildung 16: Aussagen zu Details der betrieblichen Steuerungsphilosophien (Angaben auf eine 5-er Skala zwischen gegensätzlichen Items, angegeben ist der jeweilige arithmetische Mittelwert) l Abbildung 16: Steuerungsphilosophien Die Vertriebsziele werden von oben vorgegeben ,542 Die Vertriebsziele werden unter Beteiligung der MA vereinbart. Die Beratertätigkeit ist stark spezialisiert. 2,655 Bei uns arbeiten im Vertrieb Generalisten. Die VertriebsMA werden aktiv aufgefordert, in ihrem Bereich über Verbesserungen nachzudenken. 2,857 Verbesserungsvorschläge der MA spielen keine Rolle. Die Geschäftsabläufe sind stark strukturiert und vorgegeben. 2,9 Die Geschäftsabläufe sind nicht stark strukturiert und vorgegeben. Die FilialMA werden nur über Ziele und Ergebnisse gesteuert, der Weg bleibt ihnen freigestellt. In unserem Institut wird die Teamleistung betont. 2,896 3,236 Den FilialMA wird recht genau vorgegeben, wie sie ihre Ziele und Ergebnissse erreichen sollen. In unserem Institut wird die Einzelleistung betont. Unter den MA im Betrieb wird durch die Führungskräfte ein starkes Konkurrenzverhältnis aufgebaut. 2,746 Die Führungskräfte bemühen sich um ein kollegiales Klima. Die VertriebsMA werden über wichtige Änderungen in ihrem Bereich frühzeitig informiert. 3,41 Die VertriebsMA werden bei wichtigen Änderungen vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Personalführung in den Filialen ist kooperativ. 2,81 Die Personalführung in den Filialen ist autoritär. Die eingesetzte Technik führt zu einer Erhöhung der Freiheitsgrade der MA. 3,619 Die eingesetzte Technik führt zu einer Verminderung der Freiheitsgrade der MA. Die Art und Weise des Technikeinsatzes ist stark vorgegeben. 1,588 Auf die Art und Weise des Technikeinsatzes können die Filialen Einfluss nehmen. Die Entscheidungsprozesse sind zentralisiert. 2,12 Die Entscheidungsprozesse sind dezentralisiert. Der in unserem Institut betriebene Aufwand für Planung/Budgetierung/Controlling ist sehr hoch 1,977 Der in unserem Institut betriebene Aufwand für Planung/Budgetierung/Controlling ist sehr niedrig. Quelle: Eigene Erhebung (n = 127) 14

15 4. Erste Interpretation der Ergebnisse In struktureller Hinsicht hat unsere Erhebung zunächst den Befund ergeben, dass die Beschäftigtenzahl in den befragten Banken in den letzten Jahren weiter zurückgegangen ist. Die wenigen Antworten, die auf eine Erhöhung der Zahl der Mitarbeiter/innen hinauslaufen, sind möglicherweise auf Fusionseffekte zurückzuführen. Der Prozess der Reduktion der Zahl der Filialen ist indes nach unseren Ergebnissen zu einem (zumindest vorläufigen) Ende gekommen. In den Vertriebsstrukturen hat sich zwar der Ansatz des multichannelling, die parallele Nutzung mehrerer Vertriebskanäle, fest etabliert, es zeigt sich aber nach wie vor eine alles überragende Bedeutung des klassischen Filialbankings. Wie nicht anders zu erwarten, hat die Untersuchung klar ergeben, dass in den Instituten mit hohem Aufwand ausgefeilte Planungs-, Ziel- und Controllingsysteme praktiziert werden. Es werden in der Regel intensive, ausdifferenzierte Kennzahlensysteme eingesetzt (insbesondere auf der Basis von Umsatzgrößen). Fast überall (in ca. 95% der Institute) werden die als relevant erachteten Kennzahlen bis auf die Teamebene herunter gebrochen; in über 85% der Fälle geht dieser Prozess sogar noch weiter bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter/innen im Vertrieb. Unsere Befunde zeigen auch, dass die Kennzahlen intensiv nachgehalten und kontrolliert werden, zumeist monatlich, in über einem Drittel der Fälle sogar im Wochenrhythmus, in wenigen Fällen täglich. Unsere Resultate haben im Hinblick auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten des Weiteren gezeigt, dass am häufigsten mit Zielvereinbarungen und Benchmarkings gearbeitet wird. Die Befunde zeigen zwar den verbreiteten Einsatz marktlicher Steuerungsverfahren, allerdings lässt sich daraus nicht auf eine tatsächliche Zurückdrängung des plandeterminierten Steuerungsansatzes schließen. Denn die Untersuchung offenbart recht klar, dass sich hinter dem Etikett der Ziel vereinbarung zumindest im Vertrieb wohl eher strikte Zielvorgaben von oben verbergen und dass die Abläufe in bester tayloristischer Manier stark strukturiert und den Mitarbeiter/innen, Teams und Filialen vorgegeben sind. Die Entscheidungsprozesse werden von der klaren Mehrheit der Befragten als zentralisiert charakterisiert. Ein deutlicher Trend in Richtung plandeterminierter Steuerung zeigt sich auch in der Technik, die nach unseren Resultaten als strikt reglementierend und wenig Freiheitsgrade zulassend wahrgenommen wird. Die Beratertätigkeit wird als eher spezialisiert denn generalisiert beschrieben. Eine frühzeitige Information der Vertriebsmitarbeiter/innen über Veränderungen in ihrem Bereich wird eher verneint. Allerdings haben wir auch bescheidene Ansätze der Kontextsteuerung aufzeigen können, die aber jeweils in unseren Befunden nicht sehr stark ausgeprägt waren. Das Prinzip des Steuerns mit Rahmenparametern und die Stärkung einer marktlichen Koordination sind in den Ergebnissen erkennbar: Im hohen Stellenwert von Zielen, ebenso in der Bedeutung des Benchmarking wie in den Äußerungen, wonach die Konkurrenzverhältnisse zwischen den einzelnen Mitarbeiter/innen durchaus gegeben sind (z. B. Betonung der Einzelleistung). Selbstorganisation, Mitarbeiterorientierung und ein Wertlegen auf gute, motivierende Arbeitsbedingungen sind jedoch Ansatzpunkte, die bestenfalls in Spuren sozusagen mit der Lupe zu erkennen sind. Dass den Mitarbeiter/innen der Weg der Zielerreichung freigestellt sei (im Gegensatz zu einem genauen Vorschreiben des Wie der Zielerreichung), wurde immerhin in einer leichten Tendenz wahrgenommen. Dies lässt auf das Vorhandensein gewisser, aber sicher auch nicht unbegrenzter Handlungsspielräume schließen. 15

16 Uneinheitlich waren auch die Aussagen zur Personalführung in den Filialen: Eine leichte Mehrheit neigt eher der Wahrnehmung zu, dass Führungskräfte ein Konkurrenzverhältnis unter den Mitarbeiter/innen (statt eines kollegialen Klimas) aufbauen. In fast identischer Größenordnung wird die Personalführung in den Filialen aber eher als kooperativ denn als autoritär angesehen. Womöglich deutet sich hier ein gewisses Missverhältnis zwischen der Personalführung in den Filialen und der überörtlichen Führungskultur jenseits der Filiale an. Man kann resümieren, dass keine klaren Konturen zu erkennen sind, die in Richtung auf ein einheitliches Steuerungsmodell, plandeterminiert oder kontextorientiert, weisen. Es wird schon deutlich, dass die marktorientierten Elemente aus der Kontextsteuerung im Arsenal der Lenkungsmechanismen inzwischen im Filialvertrieb der Banken fest verankert sind. Dies führt aber nach unseren Resultaten nicht zu einer Zurückdrängung der klassischen plandeterminierten Steuerung anhand von straffen, auch bis ins Detail gehenden Plänen und Vorgaben. Es sieht so aus, dass man anstatt eines konsistenten Steuerungskonzeptes einen Ansatz von Über-Steuerung aus den Befunden herauslesen kann. Die Mitarbeiter/innen werden sozusagen von allen Seiten und über verschiedene Mechanismen gelenkt - wahrscheinlich gerade wegen dieser Dichte und Vielschichtigkeit mit der Konsequenz, dass ein doppeltes Druckpotenzial auf sie entsteht. Die Vertriebsbeschäftigten stehen nach wie vor unter der direkten Kontrolle und Personalführung der Vorgesetzten. Sie haben sich den Routinen und dem Takt der EDV-Systeme ohne Wenn und Aber unterzuordnen und wohl auch exakte, bis ins Detail gehende und fremd gesetzte Vorgaben und Pläne für ihre Vertriebsarbeit zu befolgen. Es gibt keine Evidenz für die Annahme, dass die tayloristische Idee der Steuerung, wie bisweilen gern behauptet, Schnee von gestern sei. Zugleich wurden Systeme marktlicher Steuerung aufgelegt, die mittels engmaschiger Ziele mit paralleler Controlling-Unterfütterung, Etablierung von Konkurrenzmechanismen zwischen einzelnen Mitarbeiter/innen und/oder Vertriebsteams sowie wettbewerbsanalogen Benchmarkings funktionieren. Dieser Räson unterliegen auch die Vorgesetzten in den Filialen und anderen Einheiten (z. B. Bereichen) unmittelbar, so dass sich diese wiederum genötigt sehen mögen, mittels Gebrauch des (Direktions-) Rechtes über Vorgaben, Rapports der Mitarbeiter/innen, ggf. sogar Weisungen direkt-klassisch zu steuern. Dies sind Versuche, die nicht homogenen Ergebnisse unserer Breitenerhebung im Lichte unserer Untersuchungsfragestellung zu interpretieren. Ein klareres Bild ergibt sich aber erst im Zusammenspiel mit anderen Erhebungen, die wir in Form von Interviews und vertiefenden Fallstudien durchführen. 16

17 Literatur: Booz-Allen-Hamilton/Hering Schuppener Consulting (23): Was kommt nach dem Abschwung? Wege zur Ertragssteigerung im Retail-Banking. Frankfurt; München. URL: [letzter Zugriff: , 15: Uhr MESZ]. Bundesverband Deutscher Banken (23): Das deutsche Bankensystem unter der Lupe des Internationalen Währungsfonds (IWF). Berlin. URL: IWF.pdf [letzter Zugriff: , 15:25 Uhr MESZ]. Duderstadt, Stefan (26): Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling. Konzeption für das Retail-Banking. Wiesbaden: DUV. IMF [International Monetary Fund] (23): IMF Country Report No. 3/342. Germany: Selected Issues. Washington, D. C. URL: [letzter Zugriff: , 15: Uhr MESZ]. Persönliche Angaben Thomas Breisig, Prof. Dr. rer. pol., Dipl. Kfm., Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Personal, an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Arbeitsgebiete: Moderne Ansätze zur Personalbeurteilung und -auswahl (Mitarbeiter/innen-Gespräche, Zielvereinbarungen, Assessment Center), Personalentwicklung; Betriebliches Leistungsmanagement; leistungs- und erfolgsbezogene Vergütungskonzepte. E- mail: Michael Ebeling, Dipl.-Ökonom, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachgebiet von Prof. Dr. Breisig und am Johann Heinrich von Thünen-Institut, Arbeitsgebiete: Empirische Wirtschafts- und Sozialforschung, Institutionenökonomik, Fischereiökonomie. Susanne König, Dr. rer. pol., Dipl.-Kffr., Dipl.-Hdl., ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachgebiet von Prof. Dr. Breisig. Arbeitsgebiete: Fragen der Personalentwicklung, empirische Sozialforschung, Personal- und Organisationstheorien, psychologische Verträge, Qualitätsmanagement an Hochschulen. Mette Rehling, Dr. rer. pol., Dipl.-Kffr., ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachgebiet von Prof. Dr. Breisig. Arbeitsgebiete: Fragen der Personalentwicklung, Evaluation und Wirkungsmessung von PE, empirische Sozialforschung, Personal- und Organisationstheorien, Qualitätsmanagement an Hochschulen. 17