Systematische Kundenorientierung in der Softwareentwicklung durch QFD-Qualitätsplanung

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1 W. Mellis, G. Herzwurm* Systematische Kundenorientierung in der Softwareentwicklung durch QFD-Qualitätsplanung Inhaltsverzeichnis 1 Kundenorientierung als Ziel 2 Was ist Quality Function Deployment (QFD)? 3 QFD als Grundlage des Qualitätscontrolling 3.1 QFD-Daten für das Qualitätscontrolling am Beispiel SAP R/3 Terminkalender 3.2 Weitere QFD-Daten für das Qualitätscontrolling 4 Die Bedeutung des QFD für das Qualitätscontrolling 5 Literatur * Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik - Systementwicklung, Prof. Dr. Mellis, Universität zu Köln veröffentlicht in: Tagungsband Controlling '96, 11. Deutscher Controlling Congress, Mai 1996, Düsseldorf

2 1 Kundenorientierung als Ziel Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, ist es notwendig, alle Geschäftsprozesse auf den Kunden auszurichten Gerade beim Softwareherstellungsprozesses treten dabei erhebliche Schwierigkeiten auf. Probleme die Softwareherstellung kundenorientiert zu gestalten: 1. Kunden- vs. Technologieorientierung Softwareprodukte sind bisher hauptsächlich als Innovationen verkauft worden. Aus diesem Grund sind Softwarehersteller, insbesondere ihre Entwicklungsabteilungen, häufig in ihren Entscheidungen an der Technologie orientiert. Mit der zunehmenden Verbreitung von Softwareprodukten ändern sich die Kundenanforderungen. Der Wert der Neuheit alleine genügt nicht mehr. 2. Undifferenziertes Bild des Kunden Oft liegt der Entwicklung eines Softwareproduktes nur eine grobe Vorstellung vom Kunden zugrunde. Bei näherem Hinsehen entpuppt sich der Kunde aber als eine Menge von unterschiedlichen Kundengruppen mit unterschiedlichen Anforderungen, deren gleichzeitige Erfüllung nicht immer (wirtschaftlich) möglich ist. Die Anforderungen, die auf der Basis der undifferenzierten groben Vorstellung vom Kunden entstehen, entpuppen sich mitunter als eine Art Durchschnitt der Anforderungen verschiedener Kundengruppen. Es gibt aber keine Gewähr dafür, daß es überhaupt Kunden gibt, die diese durchschnittlichen Anforderungen an das Produkt haben. 3. Unklares Bild für die Entwickler Die Anforderungen, die der Entwicklung zugrundegelegt werden, sind häufig unscharf und verkürzt, weil kein konkreter Kunde befragt wurde. Die Anforderungen entstanden durch Introspektion auf der Basis einer groben Vorstellung vom Kunden. Es hilft auch nicht, wenn die kundennahen Bereiche des Unternehmens ein klareres Bild von den Kundenanforderungen besitzen, die-

3 jenigen, die täglich mit ihren Entscheidungen das Produkt formen, aber keinen ausreichenden Zugang zu diesem Bild haben. 4. Keine echten Anforderungen Ein häufiges Problem besteht darin, daß keine echten Anforderungen vorliegen. Der Entwickler hat sich vielmehr in den Kunden und seine Anwendungssituation hineinversetzt. Es ist aber klar, daß es sich bei den so durch Introspektion entstandenen Anforderungen um Vermutungen handelt. Auch dann wenn sich der Entwickler gar nicht vorstellen kann, daß der Kunden andere Anforderungen hat. Mitunter sind aber auch die expliziten Anforderungen des Kunden keineswegs korrekter. Z.B. weil keine klare Vorstellung vom Geschäftsprozeß existiert, der von dem gewünschten Produkt unterstützt werden soll. In diesem Fall entstehen auch die Anforderungen des Kunden durch Introspektion. 5. Keine überprüfbaren Anforderungen Oft findet man Anforderungen, die keiner Überprüfung zugänglich sind, weil sie z.b. nicht präzise genug sind. Hat man Glück, werden sie zufällig richtig interpretiert oder sind sie dem Kunden nicht so wichtig, dann sind sie keine Quelle der Unzufriedenheit. Sind sie aber wichtig und werden sie vom Entwickler und vom Kunden unterschiedlich interpretiert, so können sie aber leicht Grundlage von Streitigkeiten werden. Hat der Entwickler ein Anforderungsdokument wie in der Individualsoftware-Entwicklung, so kann versuchen sich damit für nicht verantwortlich zu erklären. An der Unzufriedenheit des Kunden ändert das nichts.

4 6. Keine durchgängigen Anforderungen Um die Herstellung von Software systematisch auf Kundenbedürfnisse auszurichten, müssen die Anforderungen des Kunden systematisch umgesetzt werden. Aus Anforderungen an das Produkt müssen Anforderungen an seine Komponenten, an den Herstellungsprozeß und an die Vermarktung des Produktes abgeleitet werden. Darüberhinaus müssen natürlich auch Anforderungen des Kunden berücksichtigt werden, die sich unmittelbar auf den Prozeß oder die Vermarktung beziehen. 7. Inkohärenz Wenn der Softwareprozeß nicht mit der systematischen Erhebung der Kundenanforderungen beginnt und wenn die so erhobenen Kundenanforderungen nicht allen Beteiligten klar sind, dann wird die große Anzahl der Entscheidungen, die auf die Gestaltung des Produktes Einfluß nehmen, nicht systematisch auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet sein. Dem Softwareprozeß fehlt die einheitliche Ausrichtung, er ist inkohärent. 8. Keine Überprüfung durch Kundenzufriedenheitsmessung Zu einer systematischen Orientierung am Kunden gehört auch die Überprüfung, inwiefern das Produkt die Kundenbedürfnisse trifft und zu Kundenzufriedenheit führt. Dazu müssen Kundenzufriedenheitsmessungen durchgeführt werden. 9. Kein Abgleich mit Unternehmensinteressen Kundenorientierung kann nicht bedeuten, daß alle Anforderungen des Kunden erfüllt werden müssen. Die Erfüllung der Kundenanforderungen muß unter Gesichtspunkten wie Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit, strategische Orientierung etc. abgewogen werden.

5 10. Keine Parallelisierung von Entwicklungsschritten Reaktionsschnelligkeit ist gerade für Softwarehersteller zu einem eigenständigen strategischen Parameter geworden. Um die Time to market zu verkürzen, kann man Entwicklungsschritte parallelisieren. Das setzt voraus, daß der Softwareprozeß mit einer umfassenden Planungsphase beginnt, in der neben dem Produkt auch der Prozeß und die Vermarktung bzw. bei der Individualherstellung die Einführung geplant wird, so daß nach Abschluß der Planung der Entwurf, die Testplanung, die Abnahmeplanung, die Vermarktung etc. parallel in Angriff genommen werden können. Kann man diese Probleme lösen, trifft man nicht nur die Kundenanforderungen, sondern vermeidet auch Aufwand für Produktmerkmale, die der Kunde nicht honoriert. Systematische Kundenorientierung trägt daher gleichzeitig zur Erhöhung des Kundennutzens und zur Erhöhung der Produktivität bei. Ferner unterstützt sie die Parallelisierung von Entwicklungsaktivitäten und ermöglicht damit die Verkürzung der Herstellungszeit. Die zentrale Methode zur Erreichung einer kundenorientierten Planung ist Quality Function Deployment. Sie liefert die notwendigen Informationen, um den Softwareprozeß zu kontrollieren und zu steuern und um schließlich den Erfolg der Entwicklung mit einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung zu überprüfen. Damit ist QFD die entscheidende Grundlage für das Qualitätscontrolling. 2 Was ist Quality Function Deployment (QFD)? QFD ist eine Planungsmethode. Sie beginnt mit der Bestimmung und Bewertung von Kundentypen. Für die ausgewählten Kundentypen werden dann Kundenanforderungen erfaßt. Dazu stehen unterschiedliche Methoden, z.b. schriftliche Befragungen, Interviews, moderierte Gruppensitzungen etc. zur Verfügung. Um zu differenzierten und statistisch abgesicherten Anforderungen zu kommen, muß man in der Regel verschiedene Verfahren kombinieren.

6 1. Von der Kundenstimme über das Kundenbedürfnis zur Kundenanforderung Der Kunde kauft keine Software zum Selbstzweck, sondern setzt Sie ein, um z.b. einen Geschäftsprozeß zu unterstützen. Erfahrungsgemäß fällt es jedoch nicht allen Kunden leicht, von ihrem spezifischen Verwendungskontext, z.b. dem Geschäftsprozeß, zu abstrahieren und dem Entwickler die tatsächlichen Anforderungen zu kommunizieren. Daher muß in einem interaktiven Prozeß systematisch aus dem, was der Kunde sagt ( Stimme des Kunden ), abgeleitet werden, was der Kunde braucht ( Bedürfnisse des Kunden ). Erst dann hat man die Basis zur Formulierung eindeutiger für Entwickler und Kunden gleichermaßen verständlicher Kundenanforderungen als Basis für die Produktentwicklung. Diese Form der Kundenanforderungsermittlung funktioniert am besten in Form einer moderierten Diskussion (z. B. mit Hilfe von Metaplantechnik) innerhalb eines interdisziplinären Teams, in dem repräsentativ die verschiedenen Kundentypen vertreten sind. Die Arbeit im interdisziplinären Team hat einen wichtigen Vorteil. Die Entwickler können sich ein unmittelbares, klares und differenziertes Bild nicht nur der Anforderungen, sondern auch der tatsächlichen Kundenbedürfnisse machen. Dadurch wird die im Entwicklungsprozeß auftretende große Zahl von Entscheidungen besser auf den Kundennutzen fokussiert. Die Kohärenz des Prozesses wird verbessert. 2. Die Bewertung der Kundenanforderungen Nachdem die Anforderungen in hierachischer Form gegliedert sind, vergeben die Kunden Gewichte, die die Wichtigkeit der Anforderungen angeben. Die Vergabe von Gewichten läßt sich durch spezifische Techniken, wie den paarweisen Vergleich, unterstützen. Sowohl die Beurteilung der Wichtigkeit als auch die anschließende Kundenzufriedenheitsmessung muß für jeden Kundentyp separat durchgeführt werden, denn den einzigen homogenen Kunden mit einheitlicher Meinung gibt es in der

7 Regel nicht. So erhält man zu jeder Kundenanforderung für alle Kundentypen einen Wert für die Wichtigkeit, den man z.b. in Prozent angegeben. Die Kundenanforderungen können weiter untersucht werden. So kann z.b. untersucht werden, inwiefern verschiedene Konkurrenzprodukte oder eine bereits am Markt verfügbare Version des geplanten Produktes die Anforderungen erfüllen. Das Marketing oder der Vertrieb kann Verkaufspunkte vergeben, die die Einschätzung des Vertriebs wiedergeben, wie sich die Erfüllung einzelner Anforderungen auf die Verkaufbarkeit des Produktes auswirken wird. Die absolute Einschätzung der Zufriedenheit mit dem derzeitigen Stand der Erfüllung der Kundenanforderungen erfolgt z. B. durch eine Telefon- oder Fragebogenumfrage. Als Ergebnis erhält man zu jeder Kundenanforderung für alle Kundengruppen einen Wert für die Zufriedenheit mit der Anforderungserfüllung, z.b. auf einer Skala von 1 bis Von der Entwicklerstimme zum Produktmerkmal oder Qualitätsmerkmal In der zweiten Sitzung des Teams kommen die Entwickler zu Wort. Sie benennen die möglichen technischen Merkmale (Qualitätsmerkmale), die sie dem Produkt geben können, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Für jedes Produktmerkmal wird eine Zielgröße bestimmt. In der dritten Sitzung wird für jedes Merkmal (mit seiner Zielgröße) und für jede Kundenanfordernung bestimmt, ob es stark, mittel, schwach oder gar nicht zur Erfüllung der Kundenanforderungen beiträgt. Diese Korrelationen zwischen Produktmerkmalen und Kundenanforderungen werden mit den Zahlenwerten 9, 3, 1 und 0 in eine Matrix eingetragen, das House of Quality (HoQ).

8 +: 67(7 %$) %$ ( 54' ))9 "! 10/ A D D A A H F E AG F E > = < ; M 54 K (*J 5(* )6 I %$# & )(' *+,-. B = %$ 67( 5(* *L )6 I Bei der technologie- oder entwicklergetriebenen Produktentwicklung kann es sehr leicht passieren, daß Produktmerkmale implementiert werden, die der Kunde überhaupt nicht braucht oder daß umgekehrt Kundenanforderungen nicht durch Produktmerkmale abgedeckt sind. QFD liefert mit der Korrelationsmatrix ein Instrument, mit dem der Zusammenhang zwischen Produktmerkmalen und Kundenanforderungen dargestellt und kontrolliert werden kann. Der Vorteil der Diagrammform ist, daß alle Beteiligten ein übersichtliches Bild erhalten, in dem alle wesentlichen Informationen für die Planung enthalten sind. Das HoQ ist allerdings zunächst auf die Produktplanung eingeschränkt. Für die Planung der Komponenten, des Prozesses oder des Marketings werden weitere Matrizen benötigt. 4. Die Bewertung der Produktmerkmale Bei der Planung einer neuen Produktversion können die Entwickler in der vierten Sitzung zusätzlich die aktuellen und die angestrebten Niveaus der Erfüllung der Produktmerkmale beurteilen. Diese beiden Werte (Zielwert und aktueller Wert) werden auf einer Nominalskala von 1 für nicht erfüllt bis 5 für vollständig erfüllt erhoben. Hinter diesen Zahlen verbergen sich jeweils konkrete Erfüllungsgrade, die für die Entwickler widerspiegeln, was für die bessere Umsetzung der einzelnen Merkmale zu machen ist. Wenn keine Verbesserung

9 eines bestimmten Merkmals im Rahmen dieser Weiterentwicklung angestrebt wird, stimmen der aktulle Wert und der Zielwert überein. Darüber hinaus wird der Schwierigkeitsgrad zur Erreichung der Zielwerte ermittelt, wiederum auf einer Nominalskala von 1 bis 5, von sehr leicht bis sehr schwer. Für die Merkmale mit gleichem aktuellem und angestrebten Niveau der Erfüllung wird der Schwierigkeitsgrad auf 1 gesetzt, für sehr aufwendige Verbesserungen auf 5. Nachdem die Korrelationen bestimmt sind, kann die Bedeutung der Produktmerkmale berechnet werden. Dazu werden die Gewichte der Kundenanforderungen mit den Korrelationen multipliziert. Diese Produkte (gewichtete Korrelationen) werden für jedes Merkmal aufsummiert und ergeben die Bedeutung des Merkmals. Als nächstes können Abhängigkeiten zwischen den Produktmerkmalen bestimmt und in eine dreieckige Korrelationsmatrix, das Dach des HoQ eingetragen werden. Sie drücken aus, ob zwei Produktmerkmale sich gegenseitig ausschließen oder ob das eine das andere begünstigt. Auch hinsichtlich der Produktmerkmale wird ein Vergleich mit Konkurrenzprodukten durchgeführt, der zeigt, hinsichtlich welcher Produktmerkmale das geplante Produkt die Konkurrenzprodukte übertreffen kann, mit ihnen gleichziehen kann oder hinter ihnen zurückbleiben wird. 5. Auswertung des HoQ Schließlich kann das HoQ zur Planung ausgewertet werden. Es werden die Produktmerkmale in die Planung aufgenommen, die die höchste Bedeutung besitzen, d.h. die am meisten zur Erfüllung der wichtigsten Anforderungen beitragen. Als weitere Gesichtspunkte für die Entscheidung kann der Vergleich mit den Konkurrenzprodukten, der Schwierigkeitsgrad der Merkmale, ihre gegenseitige Abhängigkeit etc. herangezogen werden. Alle Informationen, um entscheiden zu können, welche Merkmale das geplante Produkt besitzen sollte,

10 damit der Kunde sich für das Produkt entscheidet, sind übersichtlich im HoQ dargestellt. 6. Weitere Anwendungen von QFD Softwareprodukte bestehen ist in der Regel aus vielen Komponenten, die in einem arbeitsteiligen Prozeß hergestellt werden. Die angestrebten Produktmerkmale müssen daher zur Planung der Komponentenentwicklung als Anforderungen an die Produktkomponenten formuliert werden. Auch der Prozeß der Herstellung des Produktes läßt sich auf der Basis der Anforderungen gestalten. Z.B. lassen sich die Fragen behandeln, welche Testfälle notwendig sind, ob zur Verbesserung der Änderbarkeit eine bestimmte Entwicklungstechnologie benutzt werden soll, z.b. die Objektorientierung oder welche Tools verwendet werden müssen, um die geforderte Benutzerschnittstelle zu erreichen etc. Teilweise gibt es auch Anforderungen unmittelbar an den Prozeß, nämlich dann, wenn Software im individuellen Auftrag hergestellt wird. Schließlich muß die Vermarktung des Produktes geplant werden. Auch das kann durch QFD unterstützt werden. Da alle diese Planungen während der Analysephase möglich sind, unterstützt QFD bei konsequenter Anwendung auch die Parallelisierung von Prozeßgestaltung, Entwicklung, Prüfung und Vermarktung. 3 QFD als Grundlage des Qualitätscontrolling Zur Erfüllung der Grundfunktionen Planung, Kontrolle und Steuerung des Controlling müssen Ziel-/Plangrößen festgelegt werden, die für eine spätere Abweichungsanalyse geeignet sind. QFD liefert hierzu bereits in der Phase des ersten Produktplanungsprozesses wertvolle Hilfestellungen.

11 3.1 QFD-Daten für das Qualitätscontrolling am Beispiel SAP R/3 Terminkalender An einem Beispiel wird gezeigt, wie die verschiedenen Daten für das Controlling in den 4 Phasen: Ermittlung von Kundenbedürfnissen und Kundenzufriedenheit, Ermittlung von Produktmerkmalen, Bewertung der Produktmerkmale und Auswertung und Interpretation des House of Quality bestimmt werden können. Als Beispiel dient die Planung eines unternehmensweiten R/3-Terminkalenders. Es handelt sich hierbei um einen Ausschnitt aus einem QFD-Pilotprojekt, das der Lehrstuhl zusammen mit der SAP AG in Walldorf durchgeführt hat. Das Beispiel wurde zum Zwecke dieser Veröffentlichung erheblich vereinfacht und verfremdet, so daß z. B. sowohl Kundenanforderungen als auch Produktmerkmale unvollständig sind. Ermittlung von Kundenbedürfnissen und Kundenzufriedenheit Bereits in dieser sehr frühen Phase ergeben sich die ersten Daten für das Qualitätscontrolling: Diese können sowohl als Plan- als auch als Ist-Größen verwendet werden und die Basis für einen anschließenden Soll-Ist-Vergleich bilden (z.b. Abweichung: Vorgabe von Zielgrößen für Erreichung einer bestimmten Kundenzufriedenheit von der tatsächlich erzielten Zufriedenheit). Gewichtete Kundenzufriedenheit (Berechnung: Gewicht * Kundenzufriedenheit) Die gewichtete Kundenzufriedenheit ist eine Kennzahl, wie man sie aus der klassische Kundenzufriedenheitsmessung kennt. Sie kennzeichnet die Zufriedenheit des Kunden mit der Erfüllung der Kundenanforderung unter Berücksichtigung ihrer Wichtigkeit. Zur Analyse eines existierenden Produktes kann

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13 U V die gewichtete Kundenzufriedenheit erste Hinweise liefern. 1. Datum für das Qualitätscontrolling Gewichtete Kundenzufriedenheit als Maßstab für die Beurteilung realisierter Produktmerkmale Kundenanforderungsbedeutung (Berechnung: Gewicht / Kundenzufriedenheit) Nimmt man für die Weiterentwicklung eines Produktes die gewichtete Zufriedenheit, käme man allerdings zu falschen Ergebnissen: So würde durch die Multiplikation der Wichtigkeit mit der Kundenzufriedenheit die Bedeutung einer Kundenanforderung steigen, wenn der Kunde besonders zufrieden ist. Das bedeutet aber, daß man an den Stellen Aufwand investiert, an denen der Kunde ohnehin zufrieden ist und die anderen Anforderungen weiterhin unberücksichtigt bleiben. Im Kölner QFD Ansatz findet daher die Kundenanforderungsbedeutung Verwendung, bei der das Gewicht durch die Kundenzufriedenheit dividiert wird. Diese Kennzahl kennzeichnet die Bedeutung der Kundenanforderung für die Weiterentwicklung des Produktes unter Berücksichtigung der Wichtigkeit und der Zufriedenheit. 2. Datum für das Qualitätscontrolling Kundenanforderungsbedeutung als Maßstab für die Beurteilung geplanter Produktmerkmale Kundenzufriedenheitsindex (Berechnung: Mittelwert der gewichteten Kundenzufriedenheit über alle Kundenanforderungen bzw. über alle Kundenanforderungsgruppen) Der Kundenzufriedenheitsindex ist eine Kenngröße für die Zufriedenheit der Kunden mit dem Produkt als Basis für einen Zeit- oder / und Produktvergleich. Ähnlich wie der Preisindex des statistischen Bundesamtes ermöglicht der Kundenzufriedenheitsindex einen Vergleich verschiedener Produkte oder

14 W X Y der Entwicklung eines Produktes sowohl zeitpunkt- als auch zeitraumbezogen. Die Kundenanforderungen werden ähnlich behandelt wie der Warenkorb beim Preisindex. D. h. trotz sich ändernder Kundenanforderungen bleibt der Kundenzufriedenheitsindex vergleichbar. 3. Datum für das Qualitätscontrolling Maßstab für den Produkt-, Zeit- oder / und Unternehmensvergleich (Benchmarking) Ermittlung von Produktmerkmalen Mit Hilfe der Korrelationsmatrix können verschiedene Analysen durchgeführt werden. Beim Review der Matrix wird für jede Anforderung untersucht, ob sie gemäß ihres Gewichts und insbesondere ihrer Bedeutung in adäquater Weise in Produktmerkmale umgesetzt worden ist. Leere oder nur schwach besetzte Zeilen deuten auf fehlende Produktmerkmale bzw. nicht erkannte Korrelationen hin, leere Spalten auf überflüssige Merkmale. Kundenanforderungen werden nie angezweifelt, denn die Erhöhung der Kundenzufriedenheit bzgl. dieser Anforderungen ist das wichtigste Anliegen von QFD; die Aussagen der Kunden blieben somit unantastbar. Konsistenzanalyse 1: Werden mit den geplanten Produktmerkmalen alle Kundenanforderungen erfüllt? 4. Datum für das Qualitätscontrolling Besetzung der Zeilen der Korrelationsmatrix als Maßstab zur Beurteilung der Vollständigkeit der Produktmerkmale Konsistenzanalyse 2: Sind überflüssige Produktmerkmale geplant, d. h. solche die nicht zur Erfüllung von Kundenanforderungen beitragen? 5. Datum für das Qualitätscontrolling

15 Z Besetzung der Spalten der Korrelationsmatrix als Indikator zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Produktmerkmale Bewertung der Produktmerkmale Während die bisherige Betrachtungsweise ein Qualitätscontrolling aus der Sicht des Kunden erlaubt, steht bei den nachfolgenden Schritten die technische Sicht auf die Produktmerkmale im Mittelpunkt. Die Wichtigkeit der Produktmerkmale Die Korrelationswerte werden mit den Gewichten und Bedeutungen der Anforderungen zur Ermittlung der Wichtigkeit der Produktmerkmale benutzt. Die Berechnung der Merkmalswichtigkeiten erfolgte über alle Kundengruppen, jeweils anhand der Gesamt-Gewichte und Gesamt-Bedeutungen separat. Für jedes Produktmerkmal k, über alle Kundenanforderungen j: AbsoluteWichtigkeit( k) = Korrelationswert ( j, k) Gesamt Gewicht( j) j Diese Werte werden dann mittels Division durch die Summe der absoluten Wichtigkeiten aller Produktmerkmale (l) zu 100% normalisiert: AbsoluteWichtigkeit ( k ) ( Relative )Wichtigkeit ( k ) = AbsoluteWichtigkeit ( l) l Eine analoge Rechnung wird auch für die Gesamt-Bedeutungen durchgeführt. Somit ergeben sich für jedes Produktmerkmal zwei Wichtigkeitswerte, der eine bzgl. des Gesamt-Anforderungsgewichts und der andere bzgl. der Gesamt-Anforderungsbedeutung. Sie zeigen in Verbindung mit dem zugehörigen Werten der Kundenanforderungen die Beiträge der Verbesserung eines einzelnen Produktmerkmals zur Erhöhung der Gesamt- Kundenzufriedenheit auf. 6. Datum für das Qualitätscontrolling

16 [ Wichtigkeit der Produktmerkmale bezüglich der Kundenzufriedenheit Basis: Anforderungsgewicht (Neuentwicklung) oder Anforderungsbedeutung (Weiterentwicklung) Die Wichtigkeit bzgl. Verbesserungsverhältnis Mit Hilfe der Erfüllungsgrade und der Schwierigkeitsgrade können noch zwei weitere Wichigkeitswerte der Produktmerkmale gebildet werden. Dazu werden in einem ersten Schritt der Zielwert, d.h. der angestrebte Erfüllungsgrad eines Merkmals durch den aktuellen Wert dividiert. Für jedes Merkmal k: Verbesserungsverhältnis (k) = Zielwert( k ) KalenderJetzt( k ) Die Wichtigkeit eines Produktmerkmals bzgl. der Gesamt-Bedeutung wird dann mit diesem Wert multipliziert. Um dabei die Merkmale bzgl. derer keine Verbesserung bei dieser Weiterentwicklung angestrebt wird unberücksichtigt zu lassen (Verbesserungsverhältnis = 1), wurde vorher noch 1 vom Verbesserungsverhältnis subtrahiert. Für jedes Merkmal k: Wichtigkeit (k) bzgl. Verbesserungsverhältnis = [ ] Wichtigkeit( k) bzgl. Gesamt Bedeutung Verbesserungsverhältnis( k) - 1 (inklusive der Normalisierung dieser Werte zu Prozentzahlen). Dieser Wichtigkeitswert spiegelt die Bedeutung eines Merkmals bzgl. des Umfangs der angestrebten Verbesserung wieder. 7. Datum für das Qualitätscontrolling Wichtigkeit der Produktmerkmale bezüglich der angestrebten Verbesserung sowie Verbesserungsverhältnis als Quotient aus Kalender jetzt und Zielwert als Maß für die angestrebte Veränderung Die Wichtigkeit bzgl. Schwierigkeitsgrad

17 ] \ Um auch noch den Aufwand zur Erreichung dieser Zielvorgaben mit in die Planung einzubeziehen, wird die Wichtigkeit bzgl. der Gesamt-Bedeutung noch durch den entsprechenden Schwierigkeitsgrad dividiert. Für jedes Merkmal k: Wichtigkeit (k) bzgl. Schwierigkeitsgrad = ( Verbesserungsverhältnis( k) - 1) Wichtigkeit( k) bzgl. Gesamt Bedeutung Schwierigkeitsgrad( k) (inklusive der Normalisierung dieser Werte zu Prozentzahlen). 8. Datum für das Qualitätscontrolling Wichtigkeit der Produktmerkmale bezüglich Schwierigkeitsgrad Weitere Daten für das Qualitätscontrolling Priorisierung der Produktmerkmale Entwicklungsvorgaben für Design und Programmierung (Was ist konkret mit welcher Priorität zu entwickeln?) Basis für die Budgetvergabe/Aufwandsverteilung (Fokussierung: hinsichtlich der Maximierung der Kundenzufriedenheit optimale Verteilung der knappen Ressourcen; z. B. auch ABC-Analyse) 3.2 Weitere QFD-Daten für das Qualitätscontrolling Das hier vorgestellte HoQ zeigt lediglich einen Teil der Möglichkeiten von QFD auf. Zum einen sind innerhalb des HoQ noch weitere Analysen möglich - etwa der Vergleich mit den Wettbewerbern (technisches Benchmarking der Produktmerkmale oder kundenorientiertes Benchmarking der Anforderungserfüllung), zum anderen ist die Qualitätsplanung im HoQ lediglich der erste Schritt im QFD. Die Ergebnisse können im Rahmen der Komponenten- und Prozeßplanung auch zu Vorgaben an den Prozeß oder an das Marketing führen.

18 Im Rahmen des Cost-Deployment können Aufwände Kundenanforderungen oder Produktmerkmalen zugeordnet werden. Das Entwicklungsteam kann erkennen, welchen Aufwand es zur Erfüllung einer Kundenanforderung oder zur Realisierung eines Produktmerkmales investiert. Auf diese Weise läßt sich feststellen, ob einer unbedeutenden Kundenanforderung bzw. einem unbedeutenden Produktmerkmal zuviel Aufmerksamkeit gewidmet wird oder ob neue Konzepte (z. B. Redesign) notwendig sind. Das nachstehende fiktive und unvollständige Beispiel zeigt das Design mit den verschiedenen Komponenten/Modulen des Kalenders sowie die entsprechenden Aufwendungen (in PT = Personentagen) und setzt hierzu die in der vorangegangenen Matrix ermittelten Produktmerkmale in Beziehung. Basis für den Beziehungswert (untere Zahl der Zellen; die Summe ergibt 100%) ist der prozentuale Beitrag, den das Modul für die Realisierung des Produktmerkmals liefert. Kalender Subsystem Kalender 13 PT 6 PT 8 PT 9 PT 10 PT 14 PT Komponente Kalender Aufwand für Komponente Aktionen anstoßen Oberfläche von R/3 Navigation per Mausklick mehrere Kalender weltweiter Zugriff 6,5PT 50% 6,5PT 50% 2,1PT 35% 2,1PT 25% 1,8PT 30% 0,4PT 5% 5,6PT 70% 2PT 25% 0,5PT 5% 4,9PT 55% 3,6PT 40% 3,5PT 35% 3,5PT 35% 3PT 30% 9,8PT 70% 2,1PT 15% 2,1PT 15% 15,8PT 26% 9,1PT 15% 15,4PT 9% 15,7PT 27% 14,0PT 23% erforderlicher Aufwand Am Ende der Zeilen läßt sich dann der Aufwand zur Erfüllung des Produktmerkmals und dessen Anteil am Gesamtaufwand ableiten. Der so ermittelte Wert kann mit den Ergebnissen der ersten QFD-Planungsmatrix verglichen werden. Die relativen Wichtigkeitswerte der einzelnen Produktmerkmale, welche die Bedeutung der einzelnen Komponenten für die Realisierung von

19 Kundenanforderungen repräsentieren, und die daraus abgeleiteten Aufwandsanteile sollten korrelieren. Sobald der Quotient aus Produktmerkmalswichtigkeit und Aufwandsanteil größer als 1 wird, kann man vermuten, daß der relative Ressourceneinsatz für diese Komponente im Vergleich zu den anderen Komponenten eventuell zu gering ist und somit die untersuchte Produktkomponente aus der Sicht des Kunden zu einfach ausfällt. (Anmerkung: Da im Cost Deplyoment-Beispiel nur 5 Produktmerkmale selektiert wurden, können diese Ergbnisse natürlich nicht mit der ersten QFD- Planungsmatrix verglichen werden.) Bei komplexer Software ist das Cost Deployment außerdem eine geeignete Methode, um den Testaufwand auf die wesentlichen Produktkomponenten bzw. Module zu konzentrieren. In diesem Fall befinden sich - ausgehend von dem Gesamtbudget, das für Testen zur Verfügung steht - die verschiedenen Testarten am Kopf der QFD-Matrix. 4 Die Bedeutung des QFD für das Qualitätscontrolling Werden Softwareprojekte konventionell geplant, so stehen für das Qualitätscontrolling in der Regel nur unzureichende Daten für den Soll/Ist-Vergleich zur Verfügung. Die verfügbaren Daten sind darüberhinaus nicht geeignet zu einer kundenorientierten Steuerung der Entwicklung, da in der Regel die in der Einleitung beschriebenen Probleme bei der kundenorientierten Gestaltung des Entwicklungsprozesses ungelöst bleiben und sich dies in den Solldaten spiegelt. So sind die Solldaten an einem unklaren Bild der Kundenanforderungen orientiert oder bieten keine Gewähr für einen kohärenten Prozeß. Die Darstellung des QFD als Grundlage für das Qualitätscontrolling zeigt, daß durch den Einsatz von QFD eine systematische Kundenorientierung in der Planung erreicht werden kann, d.h. daß die in der Einleitung genannten Probleme gelöst werden können. QFD liefert Solldaten, die

20 1. an echten, präzisen und differenzierten Kundenanforderungen orientiert sind, 2. die strategisch ausgeglichene Vorgaben machen, d.h. die Verbesserungen unterstützen und zwar gleichzeitig im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Kundennutzen, 3. die eine umfassende Basis für das Controlling des Produktes, seiner Komponente und des Prozesses bilden, 4. die überprüfbare, quantitative Vorgaben hinsichtlich der zu erreichenden Kundenzufriedenheit liefern und 5. die die Sicherung der Kohärenz des Entwicklungsprozesses erlauben. QFD stellt sich damit als besonders geeinete Basis für das kundenorientierte Qualitätscontrolling dar. 5 Literatur Lou Cohen: QFD: The House of Quality. In: American Programmer. Nr. 6, 1993, S Dietrich Seibt: Informationsmanagement und Controlling. In: Wirtschaftsinformatik. Nr. 1, 1990, S Richard E. Zultner: Quality Function Deployment (QFD): Structured Requirements Exploration. In: G. Gordon Schulmeyer, James I. McManus (Hrsg.): Total Quality Management for Software. New York - London 1992, S