Inhaltsverzeichnis. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 9

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2 Inhaltsverzeichnis Vorwort (Christian Kreuzer)... 5 Vorwort (Dieter Gerlach)... 7 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 2 (Praxisbeispiele) Zielsetzung und Aufbau der Broschüre Aufgabenspektrum des Personalcontrollers und Personalcontrolling- Prozessmodell Aufgaben des Personalcontrollers Einordnung des Personalcontrollings im Unternehmen Das Personalcontrolling-Prozessmodell Personalcontrolling-Prozesse Strategische Personalplanung Praxisbeispiel zu 3.1: Strategische Personalplanung bei den Stadtwerken München Operative Personalplanung und Budgetierung Praxisbeispiel zu 3.2: Budgetierung im Rahmen des Planungsverfahrens am Beispiel Commerzbank AG Personalforecast Personalkosten- und Leistungsrechnung Praxisbeispiel zu 3.4: Kostenplanung am Beispiel der Heidelberger Druckmaschinen Management-Reporting Praxisbeispiel zu 3.5: Das HR-Cockpit der Celesio AG Personalrisikomanagement Praxisbeispiel zu 3.6. Personalrisikomanagement am Beispiel Kapsch TrafficCom Funktionscontrolling Praxisbeispiel zu 3.7: Kennzahlen für ein Controlling der Personalbeschaffung Personalwirtschaftliche Beratung Praxisbeispiel zu 3.8: Das HR-Business-Partner-Modell bei VERBUND Weiterentwicklungen der Methoden, Prozesse und Tools Praxisbeispiel zu 3.9: Globale Implementierung SAP HCM bei der Lanxess Deutschland GmbH Management von Personalcontrolling-Prozessen Zusammenfassung und Integration in den Controlling-Jahreskalender Leistungsmessung der Personalcontrolling-Prozesse Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 9

3 Inhaltsverzeichnis 4.3. Darstellung der Aktivitätenebene (Prozessebene 4) am Beispiel des Themas Messung der Arbeitgeberattraktivität Fazit Literaturverzeichnis Anhang 1: Aufgaben eines Personalcontrollers Operative Aufgaben Strategische Aufgaben Anforderungen eines Personalcontrollers am Praxisbeispiel aus der Energiebranche Stellenbeschreibung für einen Personalcontroller Autorinnen und Autoren Stichwortverzeichnis Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell

4 Abbildungsverzeichnis 1 Abbildung 1: Akteure im Personalcontrolling Abbildung 2: Controller und Controlling Abbildung 3: Einordnung des Personalcontrollings in die Prozesslandkarte des Unternehmens Abbildung 4: Darstellung eines Modells des Personalmanagements Abbildung 5: Controlling-Prozessmodell mit Einordnung der Personalcontrolling-Prozesse Abbildung 6: Übersicht der Prozessebenen für das Personalcontrolling Abbildung 7: Personalcontrolling-Prozessmodell als Ableitung aus dem Controlling-Prozessmodell Abbildung 8: Aufbau des Prozesses strategische Personalplanung Abbildung 9: Gestaltung der operativen Personalplanung und Budgetierung Abbildung 10: Zusammenwirken unterschiedlicher Akteure in der Personalplanung Abbildung 11: Gestaltung des Personalforecasts Abbildung 12: Gestaltung der Personalkosten- und Leistungsrechnung Abbildung 13: Gestaltung des Personalmanagement-Reportings Abbildung 14: Gestaltung des Personalrisikomanagements Abbildung 15: Gestaltung des Prozesses Beschaffungscontrolling Abbildung 16: Gestaltung des Prozesses personalwirtschaftliche Beratung Abbildung 17: Gestaltung des Prozesses der Weiterentwicklung der Methoden, Prozesse, Tools und Richtlinien Abbildung 18: Controlling-Jahreskalender gemäß IGC Abbildung 19: Leistungsmessgrößen aus dem Personalcontrolling (Beispiele) Abbildung 20: Prozesskennzahlen am Beispiel Personalbeschaffung Abbildung 21: Ermittlung des Personalmarketing-Index Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 11

5 Abbildungsverzeichnis 2 (Praxisbeispiele) Praxisbeispiel Abbildung 1: Ablauf der strategischen Personalplanung bei den Stadtwerken München Praxisbeispiel Abbildung 2: Beispiel für ein Jobfamilienmodell Praxisbeispiel Abbildung 3: Struktur des Personalaufwandsbudgets bei der Commerzbank Praxisbeispiel Abbildung 4: Steuerungsmöglichkeiten im Personalaufwand Praxisbeispiel Abbildung 5: Entwicklung der Ausbildungsbedarfe Praxisbeispiel Abbildung 6: Entwicklung der Vollkosten Praxisbeispiel Abbildung 7: Die 7 HR-Prozesse bei Celesio Praxisbeispiel Abbildung 8: Ziele und Inhalte des HR-Cockpits Praxisbeispiel Abbildung 9: Enterprise-Risk-Management-Prozess in der Kapsch TrafficCom Praxisbeispiel Abbildung 10: Personal-/Organisations-/Prozessrisiken im Risikokatalog der Kasch TrafficCom Praxisbeispiel Abbildung 11: Maßnahmencontrolling Praxisbeispiel Abbildung 12: Risikoberichtswesen Praxisbeispiel Abbildung 13: Vom Personalmarketing-Controlling zum Rekrutierungs-Controlling Praxisbeispiel Abbildung 14: Kosten-Nutzen-Verhältnis verschiedener Rekrutierungskanäle (in Österreich) Praxisbeispiel Abbildung 15: Auswahl einer Spitzenkennzahl für Beschaffungscontrolling Praxisbeispiel Abbildung 16: Ausgangssituation heterogene operative Organisation Praxisbeispiel Abbildung 17: Organisation nach Optimierungsmaßnahmen Praxisbeispiel Abbildung 18: Projektübersicht Praxisbeispiel Abbildung 19: Soll-HR-IT-Infrastruktur Praxisbeispiel Abbildung 20: Implementierung als Projekt Praxisbeispiel Abbildung 21: Zeitplan der Umsetzung Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 13

6 3. Personalcontrolling-Prozesse 3.1. Strategische Personalplanung Ziele Ziel der strategischen Personalplanung ist das aktive Steuern aller Personalrisiken (bzw. Chancen) und Personalstrukturen sowie die Vernetzung der wesentlichen Einflussgrößen der Personalarbeit unter besonderer Berücksichtigung von zukünftigen Anforderungen an die Kompetenzen des Unternehmens/der Organisation. Es geht darum, die bestehenden personellen Erfolgspotenziale bestmöglich zu erhalten und neue aufzubauen. 16 Die strategische Personalplanung (siehe Abbildung 8) legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen bezüglich der Anzahl der Mitarbeiter und der Mitarbeiterstruktur fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Personalthemen. Hierbei orientiert sie sich immer an den unternehmenspolitischen Festlegungen. Gegenstände der strategischen Personalplanung sind u. a. Personalportfolios, Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt, Innovationen, Technologie, Kernkompetenzen, Ressourcen. Inhalte Abbildung 8: Aufbau des Prozesses strategische Personalplanung Moderation Im Rahmen der strategischen Personalplanung übernimmt entweder der Controller oder der Personalcontroller falls diese Rolle im Unternehmen verankert ist eine Moderatorenrolle. Das Personalcontrolling respektive das Controlling bestimmt weder die strategische Ausrichtung noch die In- 16 Schmitz, 2009, S. 63 ff. 26 Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell

7 3.1. Strategische Personalplanung halte der strategischen Personalplanung. Vielmehr unterstützt der Personalcontroller die Führungskräfte indirekt, während der Business-Partner als Bindeglied als unmittelbarer Ansprechpartner der Führungskräfte fungiert. Der Personalcontroller moderiert den gesamten Prozess und kommuniziert an die Controller und an die Unternehmensleitung. Die strategische Personalplanung beginnt mit der Vorbereitungsphase des Prozesses, den strategischen Analysen. 17 In dieser Vorbereitungsphase müssen die Verantwortlichen ebenso bestimmt werden wie die Inhalte der strategischen Planung und die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen. Gegebenenfalls müssen die Methoden der strategischen Personalplanung und die EDV, die zur Unterstützung eingesetzt werden soll, implementiert werden. Außerdem muss der Zeithorizont der strategischen Personalplanung definiert werden. In den meisten Fällen wird ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren betrachtet, allerdings ist gerade im Bereich der Kompetenz- und Qualifikationsplanung eine längere Frist von zehn oder sogar 15 Jahren sinnvoll. Eine Festlegung, für welchen Zeithorizont eine strategische Personalplanung erfolgen soll, setzt zugleich den Rahmen für die operative Personalplanung. Hier ist insbesondere darauf zu achten, dass ein Schnittstellenmanagement genau definiert wird, das die Verknüpfung mit der operativen Personalplanung später sicher stellt. 18 Die langfristige Personalplanung sollte im Sinne einer Szenarioplanung durchgeführt werden. Auf die strategische Analyse folgt die Überprüfung der Personalstrategie mit einer eventuellen Anpassung. Wichtig sind hier vor allem eine realistische Selbsteinschätzung bezüglich der Stärken und Schwächen des Mitarbeiterportfolios sowie Qualifikations-, Altersstruktur- und Kapazitätsanalysen. Dabei muss zunächst abstrakt die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen und Qualifikationen langfristig benötigt werden. Erst im nächsten Schritt ergeben sich aus der Kombination von internen Gegebenheiten hinsichtlich der verfügbaren Mitarbeiter und den externen Rahmenbedingungen des Arbeitsmarkts sowie der geplanten strategischen Ausrichtung des Unternehmens qualitative und quantitative strategische Lücken aus personalwirtschaftlicher Sicht. 19 Auf Basis der strategischen Lücken wird der Veränderungsbedarf festgestellt. Vision, Mission, Strategie und insbesondere Personalstrategie und Geschäftsmodell müssen hinsichtlich der notwendigen Kernkompetenzen der Mitarbeiter, bezogen auf Realisierbarkeit und Markterfolg, überprüft und gegebenfalls angepasst werden. Aus den aktualisierten strategischen Stossrichtungen sind Auswirkungen auf die Qualität und Quantität der Mitarbeiter sowie konkrete personalwirtschaftliche strategische Ziele abzuleiten und in einer Strategy Map mithilfe von Ursache-Wirkungs-Ketten Strategische Analyse Überprüfung Personalstrategie und Strukturen Strategische Stoßrichtungen und Maßnahmen festlegen 17 Vgl. z. B. IGC (Hrsg.) 2011, S. 23 f. 18 Vgl. Wickel-Kirsch et al., 2008, S. 9 ff. 19 Vgl. Sattelberger/Strack, 2009, S. 54 ff. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 27

8 3. Personalcontrolling-Prozesse Kostenplanung Strategieabstimmung und Kommunikation Strategisches Monitoring darzustellen. Für jedes strategische Ziel müssen personalwirtschaftliche Messgrößen mit konkreten Zielwerten definiert werden. Im Anschluss daran sind Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele mit konkretem Zeitbezug zu definieren. Die geplanten Maßnahmen sind mit ihren finanziellen Auswirkungen zu bewerten Das heißt, hier ist eine Personakostenplanung bzw. eine Bewertung der Maßnahmen auf die Personalbudgets durchzuführen. Nach Abstimmung der Personalstrategie mit den Führungskräften und der Geschäftsführung muss die verabschiedete Strategie dokumentiert und kommuniziert werden. Hierfür hat sich das Konzept der Balanced Scorecard bewährt, dessen großer Vorteil in der Integration verschiedener Perspektiven und der Verknüpfung personalwirtschaftlicher Ziele mit Kennzahlen und damit der Messbarkeit der Zielerreichung liegt. 20 Die Messung der Umsetzung der strategischen Planung schließlich muss laufend durchgeführt werden und sollte mithilfe eines Performance- Measurement-Systems erfolgen. Die Leistungsmessung gibt Aufschluss darüber, ob die strategischen Ziele erreicht werden und die Maßnahmen erfolgreich sind. Hierfür sind Key Performance Indicators (KPIs) erforderlich. Durch eine permanente Überwachung und regelmäßige Feedback- Runden mit den operativ und strategisch tätigen Führungskräften können Abweichungen frühzeitig aufgedeckt und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Zwischen den einzelnen hier aufgeführten Phasen sind häufig Rückkopplungen nötig, daher handelt es sich nicht um eine strikt einzuhaltende Reihenfolge. Tipp: Empfehlungen für einen erfolgreichen strategischen Personalplanungsprozess Ableitung der Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie. Zunächst Planung der Anzahl der Mitarbeiter. Die strategische Qualifikationsplanung ist der wichtige zweite Schritt: Das Bild des heutigen besten Mitarbeiters ist nicht gleichzusetzen mit dem idealen Mitarbeiter in fünf oder zehn Jahren. Abstimmung der strategische Personalplanung mit den Führungskräften. Nur diese können wissen, wie sich das Geschäft verändert. Eine abstrakte Personalplanung ohne Berücksichtigung der Anforderungen aus dem Geschäft und der Gegebenheiten vor Ort stellt keine belastbare Planungsgrundlage dar. 20 Vgl. Wickel-Kirsch, 2001, S. 277 ff. 28 Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell

9 3.1. Strategische Personalplanung Praxisbeispiel zu 3.1: Strategische Personalplanung bei den Stadtwerken München (Marina Münch, Leitung Personalcontrolling, und Martin Gassner, Referent Personalcontrolling, Stadtwerke München) Ziele Im Sinne eines ganzheitlichen Talentmanagements gibt die strategische Personalplanung den Orientierungsrahmen für das Personalmanagement vor. In der Umsetzung des Leitgedankens Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit mit der richtigen Qualifikation an der richtigen Stelle leistet der Personalbereich seinen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen. Sie ermöglicht dem Personalbereich und dem Management eine zielgerechte Bewertung unternehmerischer bzw. strategischer Personalentscheidungen. Mittels Szenarien und Simulationstechniken werden die (langfristige) personalwirtschaftliche Ausrichtung und die damit zusammenhängenden Entscheidungen unterstützt und vorbereitet. Es werden Chancen und Risiken abgeleitet, Handlungsfelder identifiziert und adäquate Maßnahmen festgelegt. Zukünftige Auswirkungen personalpolitischer Entscheidungen werden dargestellt und die Entscheidungsvarianten dadurch vergleichbar. Qualifizierte und leistungsbereite Mitarbeiter sind ein wettbewerbsrelevanter Erfolgsfaktor. Es müssen langfristig die richtigen Mitarbeiter identifiziert, rekrutiert, weiterentwickelt und nicht strategiekonform nutzbare Ressourcen freigesetzt werden. Die strategische Personalplanung beantwortet deshalb auch die Frage, ob ein in der Zukunft identifizierter Personalbedarf kostengünstiger intern durch Ausbildung bzw. Qualifizierung oder durch externe Beschaffung gedeckt werden kann (make or buy?). So können Rekrutierungskosten minimiert werden, Mittel für Personalmarketing zielgerichtet eingesetzt werden, oder die Personalentwicklung kann zielgruppengerechter ausgerichtet werden. Darüber hinaus liefert sie einen Beitrag zur Risikominimierung, indem Qualifikationsdefizite frühzeitig erkannt werden. Die Betrachtung kritischer und nicht-kritischer Mitarbeitergruppen bildet die Grundlage für eine aktive Steuerung von Mengen, Kosten und Qualifizierung/Kompetenzen. Daraus resultieren auch Vorgaben für die operative Mehrjahresplanung. Darüber hinaus dient die strategische Personalplanung der Überprüfung der Personalstrategie in Bezug auf Ausrichtung und Umsetzung. Die strategische Personalplanung orientiert die Personalarbeit darauf, Lücken bei Bedarfen zu schließen, die momentan noch nicht existieren, mit Qualifikationen, die erst später benötigt werden, damit strategische Ziele erreicht werden können, die noch nicht kommuniziert wurden Vgl. Kannisto/Kamahele, 2011, S. 6: Using data already in existence, tomorrow s staffing leader can use college recruiting to fill openings that don t currently exist, with skills that will be important at a later time, to meet strategic objectives that have not yet been communicated. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell 29

10 3. Personalcontrolling-Prozesse Prozess Praxisbeispiel Abbildung 1: Ablauf der strategischen Personalplanung bei den Stadtwerken München Der Prozess besteht aus drei Phasen: In der ersten Phase wird der strategische Rahmen konzipiert, und Planungsprämissen werden festgelegt, wobei dem Strategiebereich die moderierende und koordinierende Rolle zufällt. Es gilt, die zahlreichen internen und externen Einflussfaktoren zu benennen, zu analysieren und Auswirkungen auf die Personalarbeit oder eine konkrete personalpolitische Fragestellung abzuleiten. Hierzu gehören insbesondere die Abbildung der strategischen Bedarfsentwicklung der Bereiche, die Abstimmung über die strategischen Planungsprämissen sowie die Bewertung externer Einflussfaktoren wie Arbeitsmarkt, Politik, rechtliche Gegebenheiten, gesellschaftlicher Wertewandel usw. In der zweiten Prozessphase werden Szenarien auf Basis der in Phase 1 bestimmten Rahmenbedingungen simuliert und Maßnahmen bewertet. Zur weiteren Konkretisierung werden verschiedene Szenarien nebeneinandergelegt. Dabei empfiehlt sich stets die Ermittlung eines 0- Szenarios, in dem zunächst keine Maßnahme angenommen wird. Erst danach sollten weitere Szenarien mit konkreten Maßnahmen gebildet und dem 0-Szenario gegenübergestellt werden. In einer dritten Phase folgen die Maßnahmenplanungen. Auf Basis der in Phase 2 erlangten Erkenntnisse werden konkrete Maßnahmen geplant. Dies sind innerhalb der strategischen Personalplanung die Perso- 30 Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling-Prozessmodell