Bachelorthesis. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die kooperative Entwicklung eines Unternehmensleitbildes

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1 Bachelorthesis Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die kooperative Entwicklung eines Unternehmensleitbildes Vorgelegt am: Von: Zehrfeld Thomas Försterteich 3 Mölbitz Doberschütz Studiengang: Automobilmanagement Seminargruppe: AM11 Matrikelnummer: Praxispartner: Heinz Kühne GmbH & Co. KG Zeppelinstraße Wiedemar Gutachter: Dipl. Kfm. Mike Kühne (Heinz Kühne GmbH & Co. KG) Prof. Dr. Ing. Torsten Olschewski (Staatliche Studienakademie Glauchau)

2 Freigabeerklärung Hiermit erklären wir uns einverstanden / nicht einverstanden, dass die Bachelorthesis des Studenten Name, Vorname: Zehrfeld, Thomas SG: AM11 zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der Staatlichen Studienakademie Glauchau bereitgestellt wird. Thema der Arbeit: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die kooperative Entwicklung eines Unternehmensleitbildes

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4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII 1 Einleitung Problemstellung Themenabgrenzung Arbeitszufriedenheit Was ist Mitarbeiterzufriedenheit Die Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation Die Maslow sche Bedürfnispyramide Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie McClellands und Atkinsons Leistungsmotivations-Theorie Abschließende Betrachtungen zu den Inhaltstheorien Prozesstheorien der Arbeitsmotivation Prädezisionale Phase Das VIE-Modell Präaktionale Phase Die Theorie der Zielsetzung Aktionale Phase Die Theorie der Selbstregulation Postaktionale Phase Die Equity-Theorie Abschließende Betrachtungen zu den Prozesstheorien Korrelate der Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung Arbeitszufriedenheit und Absentismus Arbeitszufriedenheit und Fluktuation Arbeitszufriedenheit und Kundenzufriedenheit Abschließende Betrachtungen zu den Korrelaten der Arbeitszufriedenheit Die Mitarbeiterzufriedenheit der Autohaus Kühne GmbH Arbeitsentgelt Möglichkeiten das eigene Wissen und Können einzusetzen Eigenverantwortung während der Arbeit Beschaffenheit des Arbeitsplatzes Rückmeldung über die geleistete Arbeit Lob und Anerkennung Berufliche Weiterbildung Abschließende Betrachtungen zur Mitarbeiterzufriedenheit der Autohaus Kühne GmbH Seite IV

5 Inhaltsverzeichnis 3 Das Unternehmensleitbild Was ist ein Unternehmensleitbild Die Entwicklung von Leitbildern Nutzen und Funktion von Leitbildern Das Leitbild der Autohaus Kühne GmbH Die Leitbildüberarbeitung Offene und ehrliche Kommunikation Kontinuierliche Qualifizierung Mitsprachemöglichkeiten Abschließende Betrachtungen Quellenverzeichnis Anhangsverzeichnis Seite V

6 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ausgewählte Arbeiten zum Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit... 5 Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow Abbildung 3: Funktionen von Leitbildern Seite VI

7 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vergleich von Leistung und Lohn sowie die daraus resultierende Reaktion nach der Equity-Theorie Tabelle 2: Moderierende Effekte und diesbezügliche Hypothesen Tabelle 3: Untersuchungsergebnisse bezüglich der moderierenden Effekte Tabelle 4: Unterscheidungsmerkmale von Leitbildern Seite VII

8 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Trotz des rückläufigen Wirtschaftswachstums der Bundesrepublik Deutschland blicken viele Betriebe optimistisch in die Zukunft und rechnen in den kommenden Jahren mit steigenden Umsatzzahlen und einer guten Auftragslage 1;2. Diese Entwicklung spiegelt sich ebenso in der Arbeitsmarktsituation wider. Seit Monaten sind die Arbeitslosenzahlen rückläufig und in vielen Betrieben können vakante Stellen aufgrund eines Fachkräftemangels nicht besetzt werden 3. In allen Wirtschaftszweigen, aber vor allem im Handwerk, werden Fachkräfte gesucht. Besonders stark ausgeprägt ist diese Entwicklung im Osten Deutschlands. Im letzten Quartal 2013 waren hier Stellen unbesetzt. Dieser Wert markiert den Höchststand seit sechs Jahren 4. Zum einen ist der demografische Wandel mit seinen sinkenden Geburtenraten für diesen Umstand verantwortlich, zum anderen aber auch die mangelnde Attraktivität der betrieblichen Ausbildung 5. In diesem Zusammenhang ist es signifikant, dass vor allem Wirtschaftszweige mit unterdurchschnittlicher Ausbildungsvergütung stärkere Rekrutierungsprobleme haben, als solche, die ihre Azubis durchschnittlich oder besser bezahlen. Eine weitere Beziehung besteht zwischen der Misserfolgsquote bei der beruflichen Abschlussprüfung und der Ausbildungsattraktivität. Laut DGB sind Berufe mit einer höheren Misserfolgsquote unbeliebter als Berufsausbildungen mit niedrigerer Durchfallquote in der Gesellenprüfung 6. Als letzter der drei Faktoren sei die Qualität der betrieblichen Ausbildung nach Meinung der Azubis genannt. Insbesondere in diesem Aspekt zeigt sich, dass die Ausbildungsqualität in Korrelation zur Attraktivität steht 7. Bei allen drei genannten Faktoren zur Ausbildungsattraktivität belegt das Kfz-Handwerk nur mittelmäßige Bewertungen. Somit kann davon ausgegangen werden, dass auch zukünftig Lehrstellen aufgrund mangelnder Bewerber nicht besetzt werden können. Besonders heikel wird diese Entwicklung für kleine und mittelständische Betriebe, wenn in ihrer Region große Konzerne, Werke und Niederlassungen eröffnen. Aufgrund der oftmals besseren Arbeitsbedingungen und höheren Ausbildungsvergütung durch die Tarifgebundenheit entscheiden sich viele Azubis eher für eine Lehre in der Industrie, als beim ortsansässigen Meisterbetrieb zu lernen. Doch nicht nur das Heranziehen von Nachwuchskräften wird für kleine und mittelständische Betriebe zunehmend schwieriger, sondern auch das Halten der 1 vgl. online: manager magazin online, 2014 ( ) 2 vgl. online: Mulatz, 2013 ( ) 3 vgl. online: Bundesagentur für Arbeit, 2014 ( ) 4 vgl. online: Spiegel online, 2014 ( ) 5 vgl. online: IG Metall, 2013 ( ) 6 vgl. online: DGB, 2013a, S. 4 f. ( ) 7 vgl. online: DGB, 2013b, S. 44 ( ) Seite 1

9 Einleitung bestehenden Facharbeiter. Die besseren Arbeitsbedingungen bei tarifgebundenen Arbeitgebern sind allgemein bekannt und werden auch von den Gewerkschaften propagiert. Laut IG-Metall hat eine Fachkraft mit der Entgeltgruppe 5 in Sachsen seit dem 01. Mai 2014 einen Bruttolohn von ca und 30 Tage Urlaub 8. Zusätzlich gibt es Urlaubsgeld in Höhe von 50 % des monatlichen Durchschnittseinkommens und eine jährliche Sonderzahlung in Höhe von 50 % des monatlichen Durchschnittseinkommens. Besonders in der Automobilindustrie fallen die jährlichen Sonderzahlungen jedoch beträchtlich großzügiger aus, als von der Gewerkschaft gefordert. So erhielt ein BMW-Facharbeiter in der Entgeltgruppe 5 für das Geschäftsjahr 2013 eine Sonderzahlung von 8140, was ca. 320 % eines durchschnittlichen Monatslohnes entspricht 9. Auch Azubis der Metall- und Elektroindustrie können sich freuen: Sie erhalten im ersten Ausbildungsjahr bereits eine Ausbildungsvergütung von 890. Mechatroniker-Azubis kleinerer Betriebe müssen sich hingegen mit weitaus weniger zufrieden geben. Ihnen stehen im Durchschnitt ca. 450 brutto zur Verfügung. Anhand dieser Zahlen zeigt sich ganz deutlich, dass kleinere Betriebe in Bezug auf die extrinsischen Faktoren der Arbeitszufriedenheit kaum eine Chance haben, mit den großen Industrieunternehmen mitzuhalten. Sie müssen daher ihre Mitarbeiter überwiegend durch intrinsische Faktoren für ihre Arbeit begeistern. Damit sich jedoch ein Mitarbeiter für seine Arbeit begeistern kann, muss die Möglichkeit der Identifikation mit dem Unternehmen, in dem er seine Arbeit verrichtet, gegeben sein. Aus diesem Grund werden von vielen Unternehmen Leitbilder formuliert, die ihren Angestellten eine Orientierungshilfe bieten sollen. Wofür stehen wir? Was wollen wir erreichen? Wie wollen wir es erreichen? Das sind die drei zentralen Fragen, die mittels des Leitbildes geklärt werden und den Mitarbeitern die Richtung weisen sollen 10. Die Frage nach dem Wie regelt hierbei die Werte und Grundsätze, die das Unternehmen und somit auch die Mitarbeiter vertreten. Sie hat direkte Auswirkungen auf den Umgang mit Kunden, Geschäftspartnern, Kollegen und anderen Stakeholdern. Dadurch wird klar, dass diese Frage auch von wesentlicher Bedeutung für die Mitarbeiterzufriedenheit ist. Leider wird die Erstellung eines Unternehmensleitbildes noch viel zu oft als alleinige Aufgabe des Managements verstanden. Die Folge ist, dass die bei diesem Top-Down -Verfahren entwickelten Grundsätze bei den Mitarbeitern nicht die erwünschte oder gar keine Wirkung erzielen 11. Das Unternehmensleitbild wird nicht gelebt und ist aufgrund dessen zum Scheitern verurteilt. 8 vgl. online: IG-Metall, 2014, S. 5 ( ) 9 vgl. online: Badische Zeitung, 2014 ( ) 10 vgl. online: Rößler ( ) 11 vgl. Giesel, 2007, S. 96 Seite 2

10 Einleitung 1.2 Themenabgrenzung Die vorliegende Arbeit soll am Beispiel der Autohaus Kühne GmbH die theoretischen Grundlagen für ein Unternehmensleitbild schaffen, welches die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert. Anlass für die Erstellung dieser Arbeit ist die als stark schwankend empfundene Mitarbeiterzufriedenheit in den einzelnen Unternehmensteilen. Im Kapitel 2.1 soll auf die Fragen eingegangen werden, was Arbeitszufriedenheit ist. Kapitel 2.2 setzt sich mit der Frage der Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit auseinander und erläutert anhand einiger ausgewählter Beispiele die Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitszufriedenheit. Welche positiven Effekte zufriedene Mitarbeiter für ihr Unternehmen haben, ist Gegenstand der Untersuchung in Kapitel 2.3. Die Mitarbeiterzufriedenheit der Autohaus Kühne GmbH wird im Kapitel 2.4 anhand der Ergebnisse einer im Mai 2014 durchgeführten Mitarbeiterbefragung untersucht. Ferner soll der Leitbildbegriff einer näheren Analyse unterzogen werden. Welche Formen von Leitbildern es gibt, soll im Kapitel 3.1 dargelegt werden. Unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Entwicklung von Leitbildern werden in Kapitel 3.2 vorgestellt. Kapitel 3.3 erläutert anschließend den Nutzen und die Funktionen, welche Leitbilder mit sich bringen. Das Unternehmensleitbild der Autohaus Kühne GmbH wird darauffolgend im Kapitel 3.4 einer näheren Untersuchung unterzogen. Da das vorhandene Leitbild nicht in ausreichendem Maße von den Mitarbeitern gelebt wird, sollen die neuen Erkenntnisse in das bestehende Leitbild eingebunden werden. Bei den zu entwickelnden Grundsätzen soll es sich jedoch nicht um ein Top-Down -Verfahren handeln, bei welchen die oberste Leitungsebene Grundsätze formuliert, die von allen anderen Mitarbeitern gelebt werden sollen. Vielmehr soll die Entwicklung partizipativ erfolgen, um das Commitment der Mitarbeiter zu steigern. Letztendlich werden in Kapitel 4 Aspekte zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit entwickelt, welche in der durchgeführten Mitarbeiterbefragung im besonderen Maße herausstachen. Darüber hinaus fließen insofern Ansichten, die in der Mitarbeiterbesprechung als wesentlich empfunden wurden, mit in die Leitbildentwicklung ein. Kapitel 5 fasst den Inhalt und die Ergebnisse der Arbeit abschließend zusammen und gibt Handlungsempfehlungen, wie mit dem neu entwickelten Leitbild vorgegangen werden könnte. Seite 3

11 Arbeitszufriedenheit 2 Arbeitszufriedenheit Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit stößt sowohl in der Psychologie wie in der Betriebswirtschaftslehre auf breites Interesse. Dabei werden in beiden Forschungsfeldern unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte gesetzt. Die ersten Untersuchungen zu diesem Thema aus den 50er Jahren, welche sich hauptsächlich mit den psychologischen Aspekten der Mitarbeiterzufriedenheit auseinandersetzten, versuchten lediglich eine Abgrenzung des Begriffes herzuleiten. In den 70er Jahren gingen die Untersuchungen weiter und es wurde erstmalig versucht, Einflussgrößen und die Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit zu untersuchen. Weiterhin konnte während dieser Zeit eine erste Unterscheidung unterschiedlicher Formen der Mitarbeiterzufriedenheit festgestellt werden 12. Die Diskussion der Mitarbeiterzufriedenheit als Indiz für arbeitnehmergerechte Arbeitsbedingungen beginnt Anfang der 80er Jahre. Somit gewinnt dieses Thema für die Betriebswirtschaftslehre immer mehr an Bedeutung. Im Dienstleistungsmarketing und dem Vertriebsmanagement wird die Mitarbeiterzufriedenheit als Voraussetzung für angemessene Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kundenkontakt untersucht 13. Während dieser Zeit wird die Mitarbeiterzufriedenheit aus psychologischer Sichtweise nur sehr wenig untersucht. Erst mit dem Beginn der 90er Jahre steigt das Interesse dieses Forschungsgebietes an der Mitarbeiterzufriedenheit wieder. Der Untersuchungsschwerpunkt kommt den unterschiedlichen Formen der Mitarbeiterzufriedenheit zu. Weiterhin ist während dieser Zeit das Interesse sowohl der Personalforschung als auch der Organisationswissenschaften an den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf Mitarbeiter im Kundenkontakt sehr groß. Seit 2000 werden vermehrt psychologische Untersuchungen über die Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Auswirkungen auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Fluktuation, Abwesenheit oder dem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit durchgeführt. Aufgrund einer steigenden Kundenorientierung rückt das Thema der Mitarbeiterzufriedenheit wieder stärker in den Fokus der Marketingforschung. Untersucht werden die Auswirkungen Auf Vertriebs- und Dienstleistungsmitarbeiter. Abbildung 1 zeigt zusammenfassend ausgewählte Arbeiten zum Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit im Zeitverlauf. 12 vgl. Stock-Homburg, 2012, S vgl. ebd. S. 15 Seite 4

12 Arbeitszufriedenheit Abbildung 1: Ausgewählte Arbeiten zum Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit (Stock-Homburg, 2012, S. 14) Seite 5

13 Arbeitszufriedenheit 2.1 Was ist Mitarbeiterzufriedenheit Trotz des großen Interesses vieler Wissenschaftsbereiche an der Thematik der Arbeitszufriedenheit gibt es keine allgemeingültige Definition für dieses Konstrukt. Vielen Untersuchungen liegt nicht einmal eine begriffliche Definition zugrunde. Die Begriffe Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit werden oftmals synonym verwendet. Jedoch beschreibt Arbeitszufriedenheit vielmehr das bewertete Objekt, also die Arbeit. Mitarbeiterzufriedenheit hingegen richtet den Fokus auf den Akteur, also den ausführenden Mitarbeiter. Selbst diese Differenzierung wird nicht in allen Untersuchungen vorgenommen. An dieser Stelle soll die Annahme getroffen werden, dass Arbeitszufriedenheit eine Komponente der Mitarbeiterzufriedenheit ist. Es wird somit vorausgesetzt, dass ein Mitarbeiter erst dann in seinem Unternehmen zufrieden ist, wenn er es mit seiner täglichen Arbeit sein kann. Auch Bruggemann, Groskurth und Ulich nehmen keine begriffliche Unterscheidung vor und definieren Arbeitszufriedenheit [als] Zufriedenheit mit einem gegebenen [betrieblichen] Arbeitsverhältnis. [ ] Arbeitszufriedenheit bezeichnet damit eine Attitüde, die das Arbeitsverhältnis, mit allen Aspekten, hinsichtlich der Beurteilungsdimensionen zufrieden unzufrieden betrifft 14. Zufriedenheit mit einem Arbeitsverhältnis beinhaltet jedoch mehr Faktoren, als die bloße Zufriedenheit mit der reinen Arbeit. Das Betriebsklima, eine angemessene Bezahlung, die Möglichkeit der Verantwortungsübernahme aber auch der Arbeitsplatzsicherheit sind Faktoren, die einen Menschen zur Zufriedenheit mit seinem Arbeitsverhältnis veranlassen. Im englisch sprachigen Raum wird häufig auch der Begriff job satisfaction verwendet. Das Konstrukt, welches unter dieser Bezeichnung zusammengefasst wird, beschreibt die Einstellung des Individuums zu seinem Beruf. Während bei der Mitarbeiterzufriedenheit eine starke Ausrichtung auf die Zufriedenheit des Arbeitnehmers als Mitarbeiter eines ganz bestimmten Unternehmens gerichtet wird, findet bei dem Begriff job satisfaction eine Verschiebung hin zur Zufriedenheit mit der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Berufsgruppe statt. Als Beispiel seien Ehrenkodexe bestimmter Handwerksgruppen genannt, welche dem Arbeitnehmer bestimmte Tugenden wie Fleiß, Beständigkeit und Hingabe in die handwerkliche Tätigkeit abverlangen, wiederum aber für ein Verbundenheitsgefühl mit der Berufsgruppe sorgen beschreibt Bullock Job Satisfaction als [ ] an attitude which results from a balance and summation of many specific likes and dislikes experienced in connection with the job 15. Diese Vorlieben (likes) und Abneigungen (dislikes) können nach dieser Definition auch Faktoren der Zufriedenheit sein, welche nicht von einem einzelnen Arbeitgeber beeinflusst werden können. Der Begriff der Berufszufriedenheit, welcher hin und wieder zu finden ist, kann bis weilen als 14 Bruggemann, Groskurth, Ulich, 1975, S Stock-Homburg, 2012, S. 16 Seite 6

14 Arbeitszufriedenheit Synonym der job satisfaction betrachtet werden. Um dennoch eine Unterscheidung der beiden Begriffe vorzunehmen, ist eine Berücksichtigung des Untersuchungszeitraumes sinnvoll. Nach Bruggemann beschreibt die Berufszufriedenheit eher die affektive Reaktion des Arbeitnehmers bezogen auf den ausgeübten Beruf und kann dadurch als durchschnittliche Arbeitszufriedenheit über einen längeren Zeitraum gesehen werden 16. Der Begriff job satisfaction beschreibt hingegen die Zufriedenheit im Hier und Jetzt. Ein weiterer englischer Begriff, welcher die Zufriedenheit von Arbeitnehmern beschreibt ist morale Da es für diesen Begriff jedoch keine eindeutige Übersetzung in die deutsche Sprache gibt, wird er in der Literatur oftmals direkt übernommen. Das Konstrukt morale richtet seinen Schwerpunkt stärker auf die Beziehungen eines Individuums zu einer Gruppe (wie z. B. Arbeitskollegen) und die Identifizierung mit deren Zielen. Somit lässt sich dieser Begriff viel mehr als kollektives Konstrukt sehen, als die individuelle Arbeitszufriedenheit 17. Andere Untersuchungen sehen Arbeitszufriedenheit als das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs schreibt von Rosenstiel: Zufriedenheit muß als Prozeß interpretiert werden. Sie tritt nicht auf gleiche objektive Ereignisse in gleicher Weise auf, da das Erreichen der Ziele zu neuen Adaptionsniveaus führt. In einem theoretischen Konzept hohen Allgemeinheitsgrades stellt sich die Zufriedenheit dabei als Folge der wahrgenommenen Anpassung der personalen Situation an ein Idealkonzept dar [...] 18. Ähnlich sehen diesen Zusammenhang auch Bruggemann, Groskurth und Ulich. Sie gehen davon aus, dass sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder minder bewußter Soll-Wert für konkrete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert 19. All diese unterschiedlichen Aspekte zum Thema der Arbeits- und Mitarbeiterzufriedenheit, sowie der anderen verwandten oder teilweise auch überschneidenden Begrifflichkeiten lassen auch in Zukunft keine eindeutige Definition dieses Konstrukts zu. Dazu muss vorab geklärt werden, auf welcher Ebene die Beobachtungen zu den jeweiligen Untersuchungen stattzufinden haben - ob kollektiv oder individuell. Ferner muss geklärt werden, ob Faktoren wie das Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Berufsgruppe und deren Normen mit in die Untersuchung einfließen oder welcher Zeitbezug für die angestrebte Untersuchung gewählt wird. Aufgrund dieser Unklarheiten hinsichtlich der Definition der Arbeitszufriedenheit wurden in der Vergangenheit viele unterschiedliche Instrumente zur Messung der 16 vgl. Liebig, 2006, S. 27 f. 17 vgl. ebd. S von Rosenstiel, 1975, S Bruggemann, Groskurth, Ulich, 1975, S. 132 Seite 7

15 Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit entwickelt, deren Grundlagen alle auf nicht vergleichbaren Konzepten beruhen, wodurch die Validität der Ergebnisse zu hinterfragen ist 20. Für die vorliegende Arbeit sollen abschließend die folgenden, innerhalb der Scientific Community anerkannten, Annahmen für das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit getroffen werden: 1. Arbeitszufriedenheit ist ein heterogenes und mehrdimensionales Konstrukt. 2. Sie beschreibt die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit oder gegenüber einzelner Facetten seiner Arbeit. 3. Neben der kognitiven beinhaltet Arbeitszufriedenheit außerdem eine affektive Komponente. 2.2 Die Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit Nachdem sich das vorherige Kapitel mit der Frage was unter Mitarbeiterzufriedenheit zu verstehen ist und welche synonymen Begriffe es gibt, beschäftigte, soll dieses Kapitel die unterschiedlichen Faktoren und Theorien zur Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit näher untersuchen. Eine gängige Unterscheidung der unterschiedlichen Theorien zur Entstehung von Arbeits- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit ist die Einteilung in Inhalts- und Prozesstheorien. Dabei handelt es sich vielmehr um Theorien, welche sich mit der Frage beschäftigen, wodurch Motivation zur Durchführung einer bestimmten Handlung entsteht. Aufgrund dessen soll Motivation im folgenden Abschnitt als Grundvoraussetzung zur Entstehung von Arbeitszufriedenheit gesehen werden. Bevor jedoch die einzelnen Theorien, welche das Zusammenwirken der einzelnen Faktoren näher beschreiben, näher betrachtet werden, soll auf die wesentlichen Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit eingegangen werden. Nach Weinert entsteht Arbeitszufriedenheit, wenn die Arbeitssituation 21 geistig anspruchsvoll ist. das Gefühl des Erfolgs vermittelt. den Mitarbeiter das Gefühl von Selbstwertschätzung und Achtung durch die Leistungserbringung vermittelt. den physischen und psychischen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht. 20 vgl. Wirth, 2008, S vgl. Weinert, 1992, S. 296 ff. Seite 8

16 Arbeitszufriedenheit die Möglichkeit der Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet. ein angemessenes Be- und Entlohnungssystem enthält, welches an die individuelle Leistung gekoppelt ist. Einen Führungsstil beinhaltet, der die Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Individuums dienlich ist. Vermehrt wurde in Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit die Feststellung gemacht, dass es Arbeitnehmern sehr wichtig ist, ihre Talente und Fähigkeiten anwenden zu können und ferner neue Arbeitsinhalte zu erlernen. Weiterhin besteht ein Streben nach Verantwortung, Selbstbestimmung, Kontrolle und Autonomie. Eine abwechslungsreiche, kreative und auch schwierige Arbeit, die Aussicht auf Erfolg verspricht, wird bevorzugt. Der Arbeiter muss den Sinn seiner Arbeit verstehen und durch seine Arbeit geistig wachsen können, sowie ein Gefühl der Kompetenz empfinden. 22 Sind diese Arbeitsplatzbedingungen erfüllt oder zumindest in Teilen gegeben, wirkt sich das Vorhandensein dieser Faktoren positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus. Von Rosenstiel nennt weiterhin die folgenden Umstände als entscheidend für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und ein gutes Betriebsklima 23 : Verbundenheit und Identifikation mit der Arbeit und der Organisation Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie der körperlichen Unversehrtheit Moderne Formen der Arbeitsgestaltung, wie Job Enrichment, Job Enlargement, Job Sharing oder Job Rotation Äußere Arbeitsbedingungen wie Lärm, Hitze, Staub oder Geruch Kooperation im Sinne von Wärme zwischenmenschlicher Beziehungen, Teamorientierung, Solidarität und Hilfsbereitschaft sowie gegenseitige Unterstützung bei der Erledigung von Aufgaben Zwischenmenschliche Beziehungen wie Zusammenhalt, Qualität des Umgangs und Unterstützung Weiterhin sieht von Rosenstiel eine besondere Bedeutung des Arbeitsentgeltes und der Aufstiegschancen in einem Unternehmen. Er zeigt am Beispiel einer Betriebskantine, dass durchaus kleine Geldbeträge eine große Wirkung auf die Zufriedenheit haben können. In seinem Beispiel muss die Geschäftsleitung darüber entscheiden, ob ein Geldbetrag von 30 pro Mitarbeiter monatlich zusätzlich zum 22 vgl. Weinert, 1992, S. 296 f. 23 vgl. von Rosenstiel, 1992, S. 22 Seite 9

17 Arbeitszufriedenheit Lohn ausgezahlt wird oder ob dieser Betrag in die Verbesserung des bemängelten Kantinenessens investiert wird. Da der einzelne Mitarbeiter die Gehalts oder Lohnerhöhung aufgrund der geringen Höhe wohl als unwesentlich empfinden würde, sei es die bessere Lösung, das Geld in die Verbesserung der Verpflegung zu investieren. Es sei also nicht die Höhe des Geldbetrages, sondern vielmehr die richtige Verwendung bedeutend für die Auswirkungen. Ferner beschreibt er den sozialen Vergleich als zweiten wesentlichen Faktor, welchen es bei der Entgeltgestaltung zu berücksichtigen gilt. Damit sei gemeint, dass es zu Missstimmungen führt, wenn unterschiedliche Arbeitnehmer ohne ersichtlichen Grund unterschiedlich hohe Vergütungen für ihre Arbeitsleistungen erhalten. Der Mitarbeiter, welcher weniger bekommt, wird sein Entgelt spätestens dann als zu gering empfinden, wenn er erfährt, dass ein anderer ohne ersichtlichen Grund mehr bekommt als er. Der Faktor der Aufstiegschancen ist gleichgewichtet mit dem der Entlohnung. 24 Aufgrund des hohen Anteils hoch qualifizierter Fachkräfte in Deutschland und des damit verbundenen Anspruchs auf beruflichen Aufstieg muss davon ausgegangen werden, dass die Aufstiegserwartungen oftmals höher sind, als die tatsächlichen Chancen. Die ehrliche Kommunikation der tatsächlichen Chancen ist für Führungskräfte somit unumgänglich, wenn nicht auf längerfristige Sicht versucht werden soll, einen Unmut aufgrund ausbleibender Beförderungen vorzubeugen. 25 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sowohl der Entlohnung, wie auch den Aufstiegschancen folgende Eigenschaften zugeschrieben werden: Sie erfüllen psychologische Bedürfnisse. Sie besitzen Symbolcharakter. Sie sind Statussymbole. Sie bedeuten Anerkennung und Sicherheit. Sie bedeuten mehr Freiheit. Durch sie können andere Werte gewonnen werden. 24 vgl. Weinert, 1992, S. 297 f. 25 vgl. von Rosenstiel, 1992, S. 26 Seite 10

18 Arbeitszufriedenheit Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation Inhaltstheorien klassifizieren menschliche Bedürfnisse und versuchen aufzuzeigen, welche Anreize diese Motive aktvieren und das Arbeitsverhalten motivieren. 26 Vertreter und deren zugehörige Theorien sind: Maslow - Bedürfnistheorie Herzberg - Zwei-Faktoren-Theorie McClelland und Atkinson - Leistungsmotivationstheorie Alderfelder - Existance-Relatedness-Growth-Theorie In den folgenden Kapiteln sollen einige der genannten Theorien näher erläutert werden Die Maslow sche Bedürfnispyramide Die Bedürfnispyramide von Maslow zählt wohl zu einer der bekanntesten Darstellungen zur Beschreibung des Zusammenwirkens menschlicher Bedürfnisse. Maslow unterscheidet die Bedürfnisse in fünf verschiedene Motivklassen (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow (Maslow, 1954, S. 35) Nach Maslow sind diese Bedürfnisse hierarchisch aufgebaut. Das nächsthöherer 26 vgl. Schuler, 2001, S. 352 Seite 11

19 Arbeitszufriedenheit Bedürfnis wird somit erst aktiv, wenn des darunterliegende befriedigt ist. Aufgrund dessen ist das hierarchisch niedrigere Bedürfnis das stärkere 27. Die einzelnen Motiv- oder Bedürfnisgruppen werden von Maslow in zwei weitere Gruppen klassifiziert, deren Erfüllung oder Nichterfüllung unterschiedliche Auswirkungen auf den Betroffenen haben. So werden physiologische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse sowie Achtung und Wertschätzung als Defizitmotive bezeichnet. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung wird auch als Wachstumsmotiv angesehen. Die Nichterfüllung von Defizitmotiven führt nach Maslow zu einem Spannungszustand im Betroffenen. Die Erfüllung hingegen führt nicht automatisch zur Harmonie, sondern vermeidet lediglich diesen Spannungszustand. Der Zustand der inneren Harmonie wird nach Maslow erst erreicht, wenn der Mensch eine unvoreingenommene Realitätswahrnehmung besitzt, sich spontan und selbstbestimmt verhält und seine kreativen Potentiale ausnutzt. Eine weitere Voraussetzung ist die Akzeptanz seiner selbst und der Mitmenschen. Das Wachstumsmotiv mit dem zentralen Wunsch nach Selbstverwirklichung bleibt hingegen den Defizitmotiven unbegrenzt bestehen. 28 Maslow beschreibt diese Verlangen wie folgt: Es bezieht sich auf das menschliche Verlangen nach Selbsterfüllung also auf die Tendenz, das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt. Diese Neigung kann als das Verlangen formuliert werden, mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist. 29 Aufgrund der guten Anschaulichkeit ist die Theorie von Maslow in der Praxis sehr beliebt. Die einzelnen Motivklassen sind jedoch so stark verallgemeinert, dass sie keine konkrete Verhaltensweise für ein bestimmtes Motivniveau erklären können Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Ähnlich wie Maslow geht Herzberg von zwei Motivklassen aus. Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden bei der Zwei-Faktoren-Theorie als zwei unabhängige Dimensionen betrachtet. Faktoren wie: Unternehmenspolitik Arbeitsplatzbedingungen Zwischenmenschliche Beziehungen Arbeitsentgelt Status Sicherheit Privatleben 27 vgl. Schuler, 2001, S vgl. Mertel, 2006, S Maslow, 1977, S. 89 Seite 12

20 Arbeitszufriedenheit bezeichnet Herzberg als Hygiene-Faktoren oder auch extrinsische Faktoren. Extrinsisches Verhalten resultiert nach Herzberg durch äußere Einflüsse und wirken somit auf das äußere Arbeitsumfeld. Arbeitsfaktoren wie: Leistung Anerkennung die Arbeit an sich Verantwortung Beförderung Wachstum werden als Motivatoren oder intrinsische Faktoren bezeichnet. 30 Hygiene-Faktoren können jedoch keine Zufriedenheit stiften. Ihre Erfüllung sorgt lediglich zu einem nicht unzufrieden sein. Der Grad ihrer Erfüllung spiegelt sich somit auf der unzufrieden nicht unzufrieden -Dimension wider. Intrinsische Motivation erfährt der Handelnde durch die Arbeit an sich und entsteht im Handelnden. Im Gegensatz zu den intrinsischen Faktoren sind extrinsische Faktoren nach ihrer Erfüllung nicht mehr handlungsbestimmend. Motivatoren hingegen können trotz ihrer Befriedigung weiterhin fortbestehen. Sie sind es auch, welche im Arbeitnehmer Zufriedenheit hervorrufen. Intrinsische Faktoren können jedoch keine Unzufriedenheit stiften. Der Grad ihrer Erfüllung spiegelt sich somit auf der zufrieden nicht unzufrieden - Dimension wider. Das nicht zufrieden sein wird von Herzberg als neutraler Zustand des Arbeitnehmers bezeichnet. Dieser Zustand kann in zwei Fällen eintreten. Zum einen, wenn extrinsische Faktoren erfüllt werden und zum anderen, wenn intrinsische Faktoren nicht erfüllt werden. Herzbergs Theorie wird häufig kritisiert. Hauptkritikpunkt ist zumeist das methodische Vorgehen Herzbergs bei seinen Untersuchungen. Die Befragten sollten sich an besonders unangenehme und besonders positive Ereignisse aus ihrem Arbeitsleben erinnern und diese schildern. Aufgrund dessen wurden bei Herzbergs Theorie statt Alltagserlebnissen nur Ausnahmesituationen erfasst. Oftmals ist es jedoch so, dass Befragte zum Schutz des Selbstwertes dazu neigen, externe Gründe für Unzufriedenheit und interne Gründe für Zufriedenheit zu nennen. Somit scheint es nur als zu natürlich, dass Herzbergs Untersuchungen in einer Theorie münden, welche Arbeitszufriedenheit als Resultat zweier Dimensionen sieht. 31 Spätere Untersuchungen belegten zudem auch, dass sich extrinsische und intrinsische Faktoren gegenseitig beeinflussen. Untersuchungen an Kindergartengruppen zeigten, dass Kinder, die ohne extrinsische Motivation gern 30 vgl. online: Große Boeß; Kaseric, ( ) 31 vgl. Kirchler, 2005, S. 247 f. Seite 13

21 Arbeitszufriedenheit malten, ihr Interesse an der Tätigkeit verlierten. Im Gegensatz dazu blieb in der Versuchsgruppe, in welcher keine Belohnung versprochen wurde, das Interesse unverändert. Gleiches zeigte sich in der Versuchsgruppe, welche eine unerwartete Belohnung bekamen. Aufgrund dieser Ergebnisse kann festgehalten werden, dass extrinsische Motivation intrinsische korrumpiert. Eine weitere Beeinflussung der beiden Faktoren wurde von Calder und Staw 1975 festgestellt. Bei ihrem Versuch wurden Zusammensetzaufgaben in einer langweiligen Version und einmal in einer interessanten Version aufgegeben. Durch extrinsische Motivation in Form von Bezahlung für die Erledigung konnte festgestellt werden, dass die Zufriedenheit an der interessanten Version sank und die der uninteressanten Version stieg. Da jedoch nach Herzbergs Modell die Vergütung für eine Tätigkeit einen extrinsischen Faktor darstellt, kann hieraus keine Zufriedenheit entstehen. Somit wird angenommen, dass die intrinsische Motivation aufgrund der anfänglichen extrinsischen Motivation steigt McClellands und Atkinsons Leistungsmotivations-Theorie Leistungsmotivation wird definiert als Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab als verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. McClelland konnte feststellen, dass es zwei Motivtendenzen bei der Ausführung von Tätigkeiten gibt: zum einen die Hoffnung auf Erfolg und zum anderen die Furcht vor Misserfolg. Dabei verknüpft der Mensch einzelne Merkmale oder Situationen mit den Handlungen, in denen diese Gefühle aufgetreten sind. Bei späteren Handlungen, in denen dieselben Merkmale auftreten, führt diese Assoziation zu zuwendenden oder vermeidenden Handlungstendenzen. 33 Die Untersuchungen McClellands zeigen somit, dass diese Handlungstendezen aufgrund von Lernprozessen ausgeprägt werden, welche in bestimmten Bedürfniskonfigurationen münden, die die Arbeitsleistung beeinflussen. Die drei Schlüsselbedürfnisse sind nach McClelland im: Leistungsstreben sozialen Streben Machtstreben 32 vgl. Kirchler, 2005, S vgl. ebd. S. 331 ff. Seite 14

22 Arbeitszufriedenheit zu finden. Priorität hat jedoch das Leistungsstreben. Ausgelöst von Situation und Anreizen, von denen Menschen annehmen, dass ein bestimmtes Verhalten ein Gefühl von Erfolg und Leistung bewirkt. Durch Bewältigung der Aufgabe resultiert ein Gefühl von Zufriedenheit und Stolz 34. Das Arbeitsverhalten 35 resultiert demnach aus: der Stärke der Motivation, Valenz bzw. der Attraktivität des Anreizes, und den Erwartungen des Individuums, dass ein bestimmtes Verhalten zum Erhalt des Anreizes führt. Aus dem Produkt dieser Faktoren resultiert der Leistungsmotivationsindex. Personen mit einem hohen Index-Wert sind in der Lage, sich hohe fordernde Ziele zu setzen, wobei ihnen die persönliche Leistung wichtiger ist, als die in Aussicht stehende Belohnung. Ferner legen Sie mehr Wert auf eine Rückmeldung über ihre Arbeit, als über ihre Person. Ein weiterer wichtiger Faktor, welcher aus der Arbeit McClellands hervorgeht, ist, dass Leistungsmotivation trainiert werden kann, indem bestehende Assoziationen mit leistungsthematischen Situationen ausgebaut, bewusst gemacht und mit kulturellen Werten in Verbindung gebracht werden Abschließende Betrachtungen zu den Inhaltstheorien Die Theorien und Untersuchungsergebnisse der Inhaltstheorien treffen Aussagen, welche Faktoren einem bestimmten Verhalten zugrunde liegen können. Wenn auch sie nicht erklären, welche kognitiven Prozesse zur Motivation dieses Verhaltens führen. Sie haben jedoch einen großen Beitrag zur Humanisierung der Arbeit geleistet und den Grundstein gelegt, um Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen eine Entfaltung der Persönlichkeit und Selbstverwirklichung erst möglich wird. Die Erkenntnisse dieser Theorien sind heute wiederzufinden in Mitarbeiter-Partizipations- Programmen oder in Strategien der Arbeitsstrukturierung entsprechend dem job enlargement, job rotation, oder dem job enrichement. 34 vgl. Mertel, 2006, S. 19 f. 35 vgl. ebd. S vgl. Kirchler, 2005, S. 334 f. Seite 15

23 Arbeitszufriedenheit Prozesstheorien der Arbeitsmotivation Prozesstheorien beschreiben Handlungen als eine Entscheidung zwischen mehreren Möglichkeiten. Sie versuchen im Gegensatz zu den Inhaltstheorien darzulegen, welche Motive in einem Menschen wirken, wenn dieser sich für eine bestimmte Handlung entscheidet. Dabei kann eine Handlung nach Nerdinger in vier Phasen unterteilt werden. In der ersten Phase entscheidet sich der Handelnde für eine Handlungsalternative. In dieser als prädezisionale bezeichneten Phase ist die Motivation des Handelnden von entscheidender Bedeutung für die zu treffende Wahl. Theorien, welche diese Entscheidungen untersuchen werden als Erwartungs-mal-Wert-Theorien bezeichnet. Bekanntestes Beispiel für derartige Theorien ist die VIE-Theorie von Vroom, auf welche im Kapitel eingegangen werden soll. Welche Ziele mit der Handlung verfolgt werden, wird in der zweiten Phase geklärt. Da dies noch vor der eigentlichen Ausführung geschieht, wird diese Phase als präaktionale Phase bezeichnet. In dieser Phase ist der Wille die entscheidende Eigenschaft des Ausführenden, da von ihm die Realisierung der Aufgabe abhängt. Die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham soll als Beispiel für diese Phase im Kapitel erläutert werden. Nachdem die Ziele, welche mit einer Handlung erreicht werden sollen, geklärt sind, folgt die eigentliche Handlung. Da die in dieser Phase beschriebenen Prozesse parallel zur eigentlichen Aktion ablaufen, bezeichnet man diesen Schritt als aktionale Phase. Wie in der präaktionalen Phase ist der Wille das entscheidende Handlungsmerkmal, da die Handlungen immer wieder auf Zielkurs gebracht werden müssen. Die Theorien der Selbstregulation beschreiben die während einer Handlung durchlaufenen Prozesse und sollen im Kapitel näher erläutert werden. In der letzten Phase kommt es zu einer Bewertung der Handlung. Dieser Schritt erfolgt nach der eigentlichen Handlung und wird aufgrund dessen als postaktionale Phase bezeichnet. Diese Bewertungen erfolgen zum einen durch den Handelnden selbst, wie auch durch andere Personen wie Vorgesetzte. Aufgrund der Konsequenzen der Bewertungen, wie Stolz oder Scham, wirkt diese Phase entscheidend auf zukünftige Handlungsprozesse. Im Kapitel wird auf die Problematik der Handlungsbewertung näher eingegangen. Seite 16

24 Arbeitszufriedenheit Prädezisionale Phase Das VIE-Modell In der ersten Phase des Motivationsmodells kommt es zur Entscheidung für eine bestimmet Handlungsalternative. Nach der Theorie der Nutzensmaximierung fällt die Wahl auf diejenige Entscheidung, welche den größten Nutzen für den Handelnden zu versprechen scheint. Im Jahr 1964 unternimmt Vroom den Versuch, verschiedene Variablen der Motivation miteinander zu verknüpfen. Das Resultat ist die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie 37. Die Valenz beschreibt den individuellen Wert der Handlung oder des Handlungsergebisses. Als Beispiel kann hier eine in Aussicht stehende Beförderung oder Gehaltserhöhung genannt werden. Je nach persönlichen Bedürfnissen des Ausführenden kann der Nutzen der beiden Handlungsergebnisse höher oder niedriger ausfallen. Instrumentalität beschreibt die Erwartung des Menschen, dass seine Handlung zu dem gewünschten Ergebnis führt. Hat zum Beispiel ein Mitarbeiter den Wunsch nach Beförderung, jedoch sind alle höheren Stellen besetzt und werden auch in naher Zukunft nicht frei, so wird die Erwartung, dass ausgezeichnete Arbeitsleistungen zur angestrebten Beförderung führen sehr gering oder gar negativ sein. Der Instrumentalitätswert kann demnach zwischen -1 und +1 variieren. Die Erwartung beschreibt die Ausführbarkeit der Handlung. Ist eine Handlung mit Sicherheit zu realisieren entspricht dies dem Wert +1. Eine unmögliche Handlung hingegen dem Wert Durch die Multiplikation der einzelnen Faktoren lässt sich nach Vroom vorhersagen, für welche Handlungsalternative sich ein Mensch entscheidet, nämlich für diejenige, welche den höchsten Wert erreicht. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass eine Handlung immer mehrere Folgen mit sich zieht. So kann die Teilnahme an einem zusätzlichen Projekt für einen Angestellten die Notwendigkeit von Überstunden zur Folge haben. Wenn ein Mitarbeiter also durch die freiwillige Teilnahme an einem Projekt eine Beförderung anstrebt, aber als Folge dessen Einbußen in seiner Freizeit machen muss, wird er auch diese Folgen und die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens abwägen und in die Entscheidung zur Durchführung mit einbeziehen. Die Handlungsfolge der Erbringung von Überstunden wird für gewöhnlich ein negativer Instrumentalitätswert zugeschrieben. Im Beispiel soll dieser -0,5 sein. Die Teilnahme an dem Projekt muss jedoch nicht zwingend zu Überstunden führen, weswegen die Wahrscheinlichkeit des Eintretens mit +0,5 angenommen wird. Die Erwartung des Eintretens multipliziert mit der Instrumentalität ergibt somit einen Wert von -0,25. Dieser Wert beschreibt die persönliche 37 vgl. Schuler, 2001, S. 345 ff. 38 vgl. Kirchler, 2005, S. 350 f. Seite 17

25 Arbeitszufriedenheit Gewichtung der Handlungsergebnisfolgen. Geht der Arbeitnehmer mit sehr hoher Sicherheit davon aus, dass er nach erfolgreicher Projektdurchführung die angestrebte Beförderung erhält, wird dieser Handlungsfolge ein positiver Erwartungswert zugeschreiben und weiterhin eine positive Instrumentalität. Im Beispiel sollen beide Werte +1 sein. Daraus ergibt sich erneut eine Bewertung der Handlungsfolgen, die dem Wert +1 entsprechen. Unter Berücksichtigung aller weiteren Handlungsfolgen, wie zum Beispiel gesteigertes Ansehen, mehr Verantwortung und selbstständigeres Arbeiten, für welche es jeweils auch Instrumentalitäts- und Erwartungswerte gibt, lässt sich durch Summenbildung die Gesamthandlungsfolge errechnen. Im Beispiel der zwei genannten Faktoren würde dieser Wert +0,75 betragen und somit würde die Summe aller Handlungsfolgen als positiv bewertet. Hätte der Arbeitnehmer eine weitere Handlungsalternative als die Teilnahme an dem Projekt, so würde auch diese Alternative nach dem obigen Schema bewertet werden. Die Wahl würde dann auf die Handlungsalternative fallen, welche insgesamt den höchsten Wert ergeben würde. Wie soeben gezeigt geht das Modell von Vroom besonders auf die individuellen Wertvorstellungen des Handelnden ein. Die daraus resultierenden Erkenntnisse können im besonderen Maße in der Mitarbeitermotivation durch Personal- und Zielvereinbarungsgespräche genutzt werden. Während dieser Gespräche kann ein vorgesetzter gezielt einzelne Faktoren der Motivation hinterfragen und die Arbeitssituation den Bedürfnissen des Mitarbeiters anpassen. Es lassen sich somit die Erwartungen beeinflussen und das Selbstvertrauen des Mitarbeiters aufbauen. 39 Kritik wird der VIE-Theorie zu Teil, da die Verknüpfung der einzelnen Faktoren mittels Multiplikation die Unabhängigkeit der einzelnen Variablen voraussetzt und ferner ein absoluter Nullpunkt gegeben sein muss, was in der Praxis selten der Fall ist. 39 vgl. Schuler, 2001, S. 356 Seite 18

26 Arbeitszufriedenheit Präaktionale Phase Die Theorie der Zielsetzung Locke und Latham beschäftigen sich mit der Intensität der Handlungsrealisierung und beschreiben dabei Volitions- und Willensprozesse. Ihre Theorie besagt, dass Ziele motivierend wirken, indem Sie die Anstrengungen regulieren und die Aufmerksamkeit auf relevante Informationen lenken. Weiterhin geben Ziele eine Handlungsrichtung vor und tragen zur Entwicklung von Strategien zur Aufgabenlösung bei. Den Kern der Zielsetzungstheorie bilden zwei Aussagen. 1. Schwierige und herausfordernde, aber dennoch zu bewältigende Ziele führen zu einer höheren Leistung, als mittelschwere oder leichte Ziele. 2. Präzise und spezifisch formulierte Ziele führen ebenfalls zu einer Leistungssteigerung, als unklar formulierte Ziele. Nach den Untersuchungen Lockes und Lathams wirken zwei wesentliche Faktoren auf die Leistungsbereitschaft 40. Diese sind zum einen die Moderatoren, welche über die Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Variablen, in diesem Fall also über die Stärke des Zusammenhangs zwischen Zielen und der Leistung entscheiden und die Wirkmechanismen, welche die Richtung, Intensität und Ausdauer der Handlung bestimmen. Der Moderator der Zielbindung beschreibt dabei das Gefühl der Verbundenheit des handelnden mit den Gesetzten Zielen. Je stärker die Verbundenheit mit dem Ziel, desto stärker wird die Leistung sein, die er zur Zielerreichung bereit ist zu erbringen. Die Möglichkeit des Ausnutzens dieses Effekts ergibt sich, wenn Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung von Zielen partizipieren können. Selbstwirksamkeit ist der nächste der genannten Moderatoren. Dieser Begriff kann auch als Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten bezeichnet werden. Dieser Faktor hat entscheidende Auswirkungen auf den erlebten Stress während der Tätigkeitsausübung, die Ansprüche an die eigene Leistung und die Anfälligkeit für Selbstanklagen im Falle des Scheiterns der Handlung oder Zielverfehlung 41. Rückmeldungen sollen den Betroffenen Informationen über den Status der Erfüllung einer Aufgabe geben, um das Handeln weiterhin auf Zielkurs zu halten oder ggf. Korrekturen vornehmen zu können. Dazu ist es notwendig, dass Beurteilungszyklen nicht in zu langen Abständen festgelegt werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass Feedbacks einen positiven Effekt auf die Leistungserbringung haben, wenn sie sich auf die Aufgabe oder einzelne Ausführungsschritte beziehen. Es ist jedoch auch 40 vgl. Kirchler, 2005, S. 363 f. 41 vgl. Schuler, 2001, S. 359 Seite 19

27 Arbeitszufriedenheit möglich, dass ein Feedback keine bis negative Wirkung hat. Dieser Effekt wurde beobachtet, wenn die Rückmeldung über die Person selbst erfolgt 42. Unter der Maßgabe, dass Handlungsziele genau spezifiziert und herausfordernd sind, können sie gezielt auf die Handlungsrichtung einwirken. Darunter wird verstanden, dass sich der Mitarbeiter lediglich auf solche Informationen konzentriert, die für die Erfüllung der Aufgabe von Bedeutung sind. Alle anderen Informationen werden hingegen ausgeblendet 43. Als Handlungsintensität wird die Anstrengung gesehen, mit welcher ein Mensch an der Verwirklichung seiner Ziele arbeitet. Nach dem Schwierigkeitsgesetz der Motivation werden im Menschen mehr Kräfte mobilisiert, wenn eine gestellte Aufgabe anspruchsvollere Leistungen als die bisher gezeigten abverlangt und dabei jedoch noch realisierbar ist 44. Ein weiterer Wirkmechanismus beschreibt die Ausdauer, mit der eine Handlung verfolgt wird. Unter der Prämisse, dass keine zeitliche Begrenzung für die Realisierung eines Handlungszieles besteht, steigt die Ausdauer, mit der das Ziel verfolgt wird 45. Der letzte der Wirkmechanismen beschreibt die zur Zielerreichung angewandten Pläne und Strategien. Ist eine Arbeitsaufgabe weniger komplex, so sind meist schon erprobte Vorgehensweisen vorhanden. Bei komplexeren Zielen wird die Abrufung solcher Pläne und Strategien gefördert. Lediglich bei sehr komplexen Aufgaben müssen vom Ausführenden neue Strategien gefunden werden. Dies erfolgt oftmals durch Studium der Problemlage, Versuch-Irrtum-Verfahren oder den Einsatz kreativer Problemlösungstechniken. Im letzten Fall ist jedoch aufgrund des hohen Zeitaufwandes kein positiver Zusammenhang zwischen der Leistung und dem Anspruchsniveau der Aufgabe zu sehen 46. Die Erkenntnisse der Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham liefert direkte Hinweise, wie Führungskräfte Ziele zu vermitteln und zu formulieren haben, damit diese für die Mitarbeiter motivierende Wirkung haben. Zusammenfassend können folgende Aussagen formuliert werden: Ziele müssen möglichst spezifisch sein. Es muss genau erklärt werden, was erreicht werden soll. Am besten sind quantitative Ziele, welche sich mit Zahlen belegen lassen. Wichtig dabei ist jedoch, dass die Führungskraft auch auf die Notwendigkeit der Einhaltung qualitativer Ziele hinweist, damit diese nicht vernachlässigt werden. 42 vgl. Kirchler, 2005, S. 368 f. 43 vgl. Schuler, 2001, S vgl. Rheinberg, 2008, S vgl. Schuler, 2001, S. 359 f. 46 vgl. ebd. S. 360 Seite 20

28 Arbeitszufriedenheit Ziele sollen so formuliert werden, dass ihre Erreichung in einem realistischen Maß über der bisherigen Leistung liegt. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass Ziele, die von den Mitarbeitern als unrealistisch hoch angesehen werden, zu einer Resignation führen, auf welche gar keine Anstrengungen mehr erfolgen. Aufgrund der höheren Zielbindung bei partizipativ erarbeiteten Zielen, sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter in die Zielfestlegung integrieren. Ferner ist bei derartigen Zielvereinbarungen das Vertrauen des Mitarbeiters in die eigenen Fähigkeiten zu stärken, um auf diesem Weg eine höhere Selbstwirksamkeit zu erzielen. Die Tatsache, dass die Bedingungen, welche Locke und Latham an die Formulierung von Zielen stellen, absolut identisch in die SMART-Regel übernommen wurde, welche in unzähligen Managementseminaren gelehrt wird, zeigt den großen Nutzen, welcher dieser Theorie entspringt Aktionale Phase Die Theorie der Selbstregulation Mit Beginn der Handlung wird die Realisierung der gesetzten Ziele eingeleitet. In dieser Phase der Zielverwirklichung ist der Wille und die Selbstmotivation entscheidend für die Realisierung der Ziele. Nach Bandura durchläuft der Mensch in dieser Phase einen dreistufigen Prozess, welcher sich aus der Phase der Selbstbeobachtung, Selbstbewertung und Selbstreaktion zusammensetzt 47. Die wichtigsten Funktionen der Selbstbeobachtung sind die Diagnose und die Motivation. Während der Selbstbeobachtung sammelt der Handelnde Informationen über die eigene Person. Das Wissen über die eigenen Gedanken, emotionele Reaktionen oder der situativen Bedingungen ermöglicht es dem Handelnden das eigene Verhalten besser zu regulieren und den Gegebenheiten anzupassen. Je nach persönlicher Einstellung kann durch die Selbstbeobachtung eine Neigung hin zu schwierigeren Zielen erfolgen. Die Setzung schwierigerer Ziele bewirkt wiederum eine steigende Anstrengung zur Zielerreichung durch bewertende Selbstbekräftigungen. Es erfolgt eine Selbstmotivation. Nach der Beobachtung des eigenen Handelns erfolgt dessen Bewertung durch den Vergleich mit persönlichen Standards, welche sich der Handelnde selbst auferlegt. Diese Maßstäbe werden zum einen bereits durch die Erziehung im Elternhaus, aber auch aus der Beobachtung des Verhaltens von Kollegen erworben. Auf die Selbstbewertung erfolgt direkt die Selbstreaktion. Diese kann positiv, aber auch negativ ausfallen. Wird das eigene Verhalten als negativ bewertet, kommt es zu 47 vgl. Hier und im Folgenden: Schuler, 2001, S. 362 ff. Seite 21