Darstellung und kritische Würdigung des market-based-view nach Porter im strategischen Management

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1 Darstellung und kritische Würdigung des market-based-view nach Porter im strategischen Management Seminararbeit am Lehrstuhl für Unternehmungsführung und Organisation Prof. Dr. Wilfried Krüger (BWL II) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Justus-Liebig-Universität Giessen Vorgelegt von: Antje Achenbach (alte Rechtschreibung ) 1

2 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Problemstellung 1 2. Grundlagen des market-based-view 1 3. Darstellung des market-based-view Wettbewerbskräfte Wettbewerbsvorteil, Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Umsetzung der Wettbewerbsstrategie in der Wertschöpfungskette Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Kritische Würdigung des market-based-view Ansatz und Vorgehensweise Ausgestaltung und Anwendung Schlußbetrachtung 14 Literaturverzeichnis 15 I

3 Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1: Wettbewerbsstrategien 2 Abb. 2: : Die fünf Wettbewerbskräfte 4 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise et al. et alibi evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber S. Seite sog. sogenannt u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel II

4 1. Problemstellung Gerade in wirtschaftlich schwachen Zeiten wie den jetzigen ist es von ungeheurer Bedeutung, unternehmerischen Erfolg zu erzielen und sich optimal im Wettbewerb zu positionieren. Jedoch stellt sich zuerst die Frage, was überhaupt die Quelle des Erfolgs ist und wo eine Unternehmung ansetzen muß, um sich gegenüber der Konkurrenz abzusetzen. Antwort hierauf bietet der marktorientierte Ansatz, auch market-based-view genannt, der im Rahmen des strategischen Management diskutiert wird. Michael E. Porter ist Hauptvertreter dieses Ansatzes, der strategischen Unternehmungserfolg durch Branchenstruktur und strategisches Verhalten erklärt. In der folgenden Arbeit wird zuerst in den Grundlagen (siehe 2.) der Zusammenhang zwischen diesen Faktoren ausgeführt. Im Rahmen der Darstellung (siehe 3.) wird die Branchenstruktur, in der der Wettbewerb wurzelt, 1 angesprochen, indem die Wettbewerbskräfte beschrieben werden (siehe 3.1). Anschließend wird auf das strategische Verhalten, das sich in der Wahl einer Wettbewerbsstrategie ausdrückt, eingegangen (siehe 3.2). Diese hängt vom angestrebten Wettbewerbsvorteil, der unternehmerischen Erfolg herbei führt, ab. 2 Mit der Umsetzung der Strategie, die mit Hilfe der Wertkette erfolgt, schließt die Darstellung des market-basedview ab (siehe 3.3). 3 Inwieweit sich der Erfolg dieser marktorientierten Sichtweise bestätigen läßt und Porters Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg sind, zeigt eine kritische Würdigung, die zusammen mit der Schlußbetrachtung die Arbeit abschließt (siehe 4. und 5.). 2. Grundlagen des market-based-view Gegenstand des strategischen Management ist die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Erfolgspositionen und Erfolgspotentialen 4 einer Unternehmung. Es geht also um die Unternehmungsposition auf dem Aktionsfeld (Erfolgsposition) sowie die unternehmerische Erfolgsquelle (Erfolgsfaktor). Hierbei wird hinsichtlich der strategischen Betrachtungsebenen zwischen unternehmungsübergreifender Ebene, Unternehmungs-, Geschäftsfeld-, Funktional- und Prozeßebene unterschieden. 5 Der marketbased-view ist in den Bereich der Geschäftsfeldstrategie einzuordnen. Diese strebt eine 1 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Rühli, E. (1995), S. 91 ff. 3 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Krüger W. (2001), S Vgl. Krüger W. (2001), S. 21 ff. 1

5 starke Marktposition des Geschäftsfeldes an, in der es Wettbewerbsvorteile erzielen und behaupten kann. 6 Ein Wettbewerbsvorteil stellt eine Leistung dar, die sich von denen der Konkurrenz abhebt und nicht ohne weiteres eingeholt werden kann, also dauerhaft ist. Außerdem muß sie vom Kunden wahrgenommen und für wichtig befunden werden. 7 Will die Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil erzielen, muß sie sich zwischen den Grundtypen Kostenführerschaft oder Differenzierung entscheiden. Ob sie in einem weiten oder engen Wettbewerbsfeld tätig sein will, muß ebenso festgelegt werden. Kombiniert man diese beiden Kriterien, ergeben sich die in Abb.1 ersichtlichen Wettbewerbsstrategien. Porter unterscheidet hier zwischen den drei Strategietypen Kostenführerschaft, Differenzierung und der Konzentration auf Schwerpunkte, wobei zwischen einem Kosten- und Differenzierungsschwerpunkt zu trennen ist. 8 WETTBEWERBSVORTEILE niedrigere Kosten Differenzierung weites Ziel Kostenführerschaft Differenzierung WETTBEWERBSFELD enges Ziel Kostenschwerpunkt Differenzierungsschwerpunkt Abb. 1: Wettbewerbsstrategien 9 Der unternehmerische Erfolg hängt u.a. von der Wettbewerbsintensität einer Branche ab, die wiederum durch die Wettbewerbskräfte determiniert wird. 10 Diese fünf Triebkräfte des Wettbewerbs - Verhandlungsstärke von Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Bedrohung durch neue Konkurrenten sowie Rivalität unter bereits bestehenden Unternehmungen - geben außerdem Aufschluß über Rentabilität und Attraktivität der Branche. Durch Verfolgen einer Wettbewerbsstrategie ergreift die Unternehmung geeignete Maßnahmen, um sich gegenüber diesen 6 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Simon, H. (1988), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S In Anlehnung an Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S

6 Wettbewerbskräften behaupten und so eine gefestigte Position innerhalb der Branche erreichen zu können. 11 Das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma, welches Wettbewerbsvorteile (also Performance) durch die Branchenstruktur (Industry Structure) und das strategische Verhalten (Conduct) 12 einer Unternehmung erklärt, verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen, -strategien und -kräften. 13 Nach Porter muß sich die Unternehmung eindeutig für eine der beiden sog. generischen Wettbewerbsstrategien, also entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung entscheiden. 14 Kann keine Entscheidung getroffen werden und bleibt so die Umsetzung einer der Strategien aus, befindet sich die Unternehmung in einer sehr schlechten strategischen Position, da sie zwischen den Stühlen sitzt. 15 Diese Situation wird in der kritischen Würdigung erneut angesprochen, soll in der folgenden Darstellung jedoch nicht diskutiert werden, da sie für Porter keine zu wählende Alternative darstellt. Von den generischen sind die hybriden Wettbewerbsstrategien zu unterscheiden, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombinieren. 16 Diese Möglichkeit betrachtet Porter jedoch nur in Ausnahmefällen als erfolgreich. 17 In Zusammenhang mit der Umsetzung der Wettbewerbsstrategien spielt die Wertkette eine große Rolle, da sie Ansätze zu Kostenführerschaft und Differenzierung identifiziert. Die Wertkette gliedert die Unternehmung in ihre Tätigkeiten und hilft, alle Aktivitäten und deren Wechselwirkungen zu untersuchen. Sie setzt sich aus Gewinnspanne und Wertaktivitäten zusammen, wobei zwischen primären und unterstützenden Wertaktivitäten unterschieden wird. Die Art, wie diese ausgeführt werden, entscheidet darüber, welchen Beitrag sie zu Kostenvorteilen oder Differenzierung leisten und sich so gegenüber den Wertketten der Konkurrenten abheben. Die Unterschiede in den jeweiligen Wertketten spielen für die Wettbewerbsvorteile die entscheidende Rolle Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 33 f. 12 Bea, F. X./Haas, J. (2001), S Vgl. Bea, F.X./Haas, J. (2001), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 150 ff. 15 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 78 f. 16 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 46 ff. 3

7 3. Darstellung des market-based-view 3.1 Wettbewerbskräfte Die Wahl der Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung wird unter Kenntnis und Bewertung der Wettbewerbsregeln getroffen. Ziel ist es, diese zu beherrschen und möglichst zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Die Wettbewerbsregeln werden durch die im Folgenden beschriebenen und in Abbildung 2 dargestellten Wettbewerbskräfte bestimmt. 19 Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Die die Branchenrentabilität bestimmenden fünf Wettbewerbskräfte stellen sich wie folgt dar: Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber: Potentielle Konkurrenz stellt einen Wettbewerbsfaktor dar, 21 da das Eintreten neuer Marktteilnehmer eine Kapazitätsaus- Ersatzprodukte Abb. 2: Die fünf Wettbewerbskräfte Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 63 ff. 19 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 28 f. 20 In Anlehnung an Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S

8 weitung zur Folge hat, welche dazu führen kann, daß das Preisniveau sinkt, die Kosten etablierter Unternehmungen erhöht und hierdurch die Rentabilität gesenkt werden. 22 Die Gefahr des Markteintritts wird im wesentlichen durch Eintrittsbarrieren sowie befürchtete Reaktionen bereits im Markt befindlicher Anbieter bestimmt. Eintrittsbarrieren können z.b. Betriebsgrößenersparnisse und Produktdifferenzierung etablierter Unternehmungen oder der für den Markteintritt nötige Kapitalbedarf sein. 23 Grad der Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Ein weiterer Faktor unter den Wettbewerbskräften ist die Rivalität etablierter Unternehmungen. In diesem Zuge treten Preiswettbewerb, Werbeschlachten sowie das Überbieten der Konkurrenten durch bessere Serviceleistungen oder gar neue Produkte zu Tage. Der Grad der Rivalität wird durch Faktoren wie z.b. Anzahl der Wettbewerber, Branchenwachstum oder fehlende Differenzierung bestimmt. 24 Druck durch Substitutionsprodukte: Unternehmungen einer Branche stehen in Konkurrenz zu Branchen, die Ersatzprodukte (Substitute) herstellen. 25 Sie stellen einen Wettbewerbsfaktor dar, da das Gewinnpotential einer Branche u.a. von der Ausweichmöglichkeit der Kunden auf andere Produkte beeinflußt wird. Die Stärke der Bedrohung ist u.a. vom Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte abhängig. 26 Verhandlungsstärke der Abnehmer: Die Marktmacht der Abnehmer kommt zur Geltung, wenn sie bei den Unternehmungen Druck auf Preis und Qualität ausübt oder die Wettbewerber gegeneinander ausspielt. Hierdurch bleibt eine Beeinträchtigung der Rentabilität nicht aus. Die Stärke der Abnehmergruppe hängt z.b. von deren Gewinnund Kostensituation (wirkt sich auf die Preissensibilität aus) sowie deren Anteil an den Umsätzen der Verkäufer ab. 27 Verhandlungsstärke der Lieferanten: Lieferanten können ihre Marktmacht ausspielen, indem sie mit höheren Preisen oder geringerer Qualität drohen. Kann eine Kostenerhöhung nicht weitergegeben werden, wird die Rentabilität der Branche erheblich beeinträchtigt. Die Faktoren, die den Grad der Lieferantenstärke bestimmen, sind im Prinzip spiegelbildlich zu denen der Abnehmermacht. Die Lieferantengruppe gilt z.b. als stark, 22 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 37 ff. 24 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 50 ff. 25 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 58 ff. 5

9 wenn sie von wenigen Unternehmungen beherrscht wird und die Branche als Kunde für den Lieferanten eher unwichtig ist Wettbewerbsvorteil, Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft Eine der generischen Wettbewerbsstrategien ist die Kostenführerschaft im Rahmen eines weiten Wettbewerbsfeldes, also einer breiten Marktabdeckung. Hier ist die Unternehmung auf mehreren Segmenten oder sogar dem Gesamtmarkt tätig. 29 Sie strebt einen durch niedrige Kosten geprägten Wettbewerbsvorteil an, genauer gesagt, die kostengünstigste Unternehmung der Branche zu sein. 30 Eine solche Position ermöglicht der Unternehmung die Realisierung von überdurchschnittlichen Erträgen, selbst, wenn die Wettbewerbskräfte stark sind. Für einen Kostenvorsprung sind u.a. eine effiziente Größe der Produktionsanlagen, ein hoher Marktanteil, strenge Kostenkontrolle und das Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen von Vorteil. 31 Allerdings dürfen Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Qualität, Service und Marketing nicht vernachlässigt und hier die Kosten nicht wesentlich minimiert werden. 32 Hieran ist zu sehen, daß trotz einer Verfolgung der Kostenführerschaft die Differenzierung keinesfalls unberücksichtigt bleiben darf. 33 Wird eine starke Kostenposition erreicht, ermöglicht diese es, mit einem günstigen Preis auf den Markt zu gehen und den Kunden hierdurch einen Wettbewerbsvorteil, nämlich einen Preisvorsprung zu bieten Differenzierung Auch hier betrachtet man das weite Wettbewerbsfeld, also das branchenweite Auftreten auf dem Markt. Ziel der Unternehmung ist es, ein Produkt anzubieten, das durch seine Einzigartigkeit die Konkurrenzprodukte übertrifft. Ausgangspunkt des so erreichten Wettbewerbsvorteils können Design, Markenname, Technologie, besonderer Kundendienst oder Ähnliches sein. 35 Ziel der hier verfolgten Differenzierungsstrategie ist, daß 28 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 61 f. 29 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 71 f. 32 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 152 f. 35 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 73 ff. 6

10 die Abnehmer diese Merkmale als sehr wichtig empfinden und der gestiftete Nutzen einmalig ist, woraus die Bereitschaft hervor gehen soll, einen höheren Preis, eine sog. Preisprämie zu zahlen. 36 Die Abnehmer erfahren durch die Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil in Form eines Leistungsvorsprungs, durch den sie den höheren Preis akzeptieren. 37 Darüber hinaus bewirkt die Differenzierung, daß sich z.b. die Kunden stärker an die Marke gebunden fühlen und das differenzierte Gut schwerer zu substituieren ist. Durch diese und weitere Wettbewerbsvorteile schafft sich die Unternehmung eine Position, in der sie sich gut gegen die fünf Wettbewerbskräfte behaupten kann. Jedoch gilt auch hier, neben der Differenzierung die Kosten im Auge zu behalten Konzentration auf Schwerpunkte Dieser Strategietyp bezieht sich auf ein begrenztes Wettbewerbsfeld, wobei die Abnehmer auf nur einem oder wenigen Branchensegmenten maßgeschneidert bedient werden. 39 Durch Konzentration auf das Zielsegment, die entweder produktorientiert, regional oder kundenorientiert ausgerichtet ist, kann auf zweierlei Weise ein Wettbewerbsvorteil angestrebt werden. Zum einen kann die Unternehmung versuchen, den Abnehmern durch Differenzierung einen Leistungsvorsprung zu bieten, der die in diesem Marktsegment vorhandenen speziellen Käuferbedürfnisse durch Anbieten einer überlegenen Lösung befriedigt (Differenzierungsschwerpunkt). 40 Zum anderen kann das Kostenverhalten in diesen Segmenten genutzt werden, um einen speziellen Kostenvorteil zu erlangen (Kostenschwerpunkt). 41 Durch diese Schwerpunktsetzung ist die Unternehmung in der Lage, ihre Strategie effizienter zu erreichen als bei Konzentration auf ein weites Feld. Auch hier kann, wie im Rahmen der Differenzierung und Kostenführerschaft angesprochen, Schutz vor den Wettbewerbskräften erreicht werden Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 41 f. 40 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 75 f. 7

11 3.3 Umsetzung der Wettbewerbsstrategie in der Wertschöpfungskette Kostenführerschaft Die Wertschöpfungskette fungiert im Rahmen der Strategieumsetzung als Instrument, um durch Analysieren von Aktivitäten und deren Wechselwirkungen Ursachen für Wettbewerbsvorteile ausfindig zu machen. 43 Verfolgt eine Unternehmung das Ziel der Kostenführerschaft, muß sie bei der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie zuerst einmal ihre derzeitigen Kosten analysieren. Hierzu wird die Wertkette definiert sowie Betriebskosten und Anlagegüter den Wertaktivitäten zugeordnet, wodurch die unternehmerische Kostenverteilung verdeutlicht wird. Anschließend werden die Kostenantriebskräfte analysiert, die das sog. Kostenverhalten determinieren und so Aufschluß über die Kostensituation geben. 44 Einen Kostenvorsprung zu erreichen bedeutet, niedrigere Kosten bzgl. der Wertaktivitäten als die Konkurrenz aufzuweisen, weshalb die Wertkette der Mitbewerber ebenso in Betrachtung gezogen werden muß. Um einen solchen Kostenvorsprung zu erreichen, kann man die Kostenführerstrategie auf zweierlei Weise umsetzen: Die erste Möglichkeit bezieht sich auf die Kostenantriebskräfte der Wertaktivitäten, die zu beeinflussen und kontrollieren sind. 45 Hierzu werden im folgenden Charakterzüge und Einwirkungsmöglichkeiten auf die Kostenantriebskräfte erläutert: Größenbedingte Kostendegression: Bei diesen sog. Economies of scale sind mit zunehmender Betriebsgröße sinkende Stückkosten zu beobachten. 46 Im Sinne der Kostenführerstrategie sollte hierfür die richtige Betriebsgröße eingerichtet werden. 47 Struktur der Kapazitätsauslastung: Der Grad der Kapazitätsauslastung verdeutlicht, daß bei einer höheren Kapazitätsauslastung die Fixkosten gesenkt werden können. 48 Wichtig hierbei ist es, große Auslastungsschwankungen zu vermeiden. 49 Lerneffekte: Aus sich wiederholenden Tätigkeiten können z.b. durch Steigerung der Arbeitsproduktivität weitere Kostensenkungsmöglichkeiten genutzt werden. Verknüpfungen: Einige Aktivitäten der Wertkette sind miteinander verknüpft, was erkannt und genutzt werden muß, da aus der Koordinierung und Optimierung des Verknüpfungsgefüges ein Kostenvorteil entstehen kann Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 101 ff. 45 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 140 ff. 46 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S

12 Verflechtungen: Unternehmungseinheiten können Kosteneinsparungen erzielen, indem sie gemeinsam Wertaktivitäten, wie z.b. Marketing und Auftragsabwicklung, durchführen. 51 Hierdurch können wichtige Synergieeffekte erzielt werden. 52 Integration: Der Integrationsgrad ist ein weiterer kostenbeeinflussender Faktor, 53 der ebenso auf Kostensenkungsmöglichkeiten hin geprüft werden sollte. 54 Aspekte und Entscheidungen auf unternehmerischer Ebene (unternehmenspolitische Entscheidungen), den Standort (Standort) sowie den Zeitpunkt unternehmerischen Handelns (Zeitwahl) betreffend, sind ebenso wie außerbetriebliche Faktoren kostenwirksame Determinanten, die es hinsichtlich des Kostenfaktors zu lenken und kontrollieren gilt. 55 Die zweite Möglichkeit zum Erlangen eines Kostenvorsprungs ist die Umstrukturierung der Wertkette, so daß durch rationellere Methoden in z.b. Fertigung und Vermarktung ein Kostenvorteil entsteht. Hierbei können verschiedene Ansatzpunkte verfolgt werden, wie z.b. ein anderes Fertigungsverfahren oder Distributionsänderungen. 56 Prozeßabläufe sollten verbessert, fundamentale Wertaktivitäten wirtschaftlicher gestaltet und sich ggf. von überschüssigen Aktivitäten getrennt werden. 57 Hierdurch kann ein Kostenvorsprung gewonnen werden, da evtl. eine wirtschaftlichere Wertkette entstehen kann und die Stärken der Unternehmung besser hervor kommen können Differenzierung Ziel der Differenzierung ist es, eine einzigartige Leistung anzubieten, die durch ihre Eigenschaften einen höheren Nutzen bietet als die der Konkurrenz. 59 Um hierbei erfolgreich zu sein und herauszufinden, was genau für den Abnehmer eine einmalige wertvolle Leistung ausmacht, sind deren Präferenzen und Bedürfnisse stets im Auge zu behalten. 60 Daher betrachtet die Unternehmung zuerst einmal die Abnehmerwertkette so- 49 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 110 ff. 51 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 117 ff. 56 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 143 ff. 57 Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (2001), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (2001), S

13 wie Verbindungspunkte zwischen dieser und der eigenen Wertkette, um festzustellen, wo und wie die Wertkette des Abnehmers beeinflußt werden kann. Hierbei ist sehr wichtig, für den Abnehmer eine Senkung der Kosten oder eine Steigerung des Abnehmerwertes zu erzielen. Der für den Abnehmer geschaffene Wert muß auch als solcher wahrgenommen werden, wofür sog. Wertsignale (z.b. Werbung) sorgen sollen. Um hier wirkungsvolle Ergebnisse zu erzielen, muß zunächst der reale Abnehmer ermittelt und dessen Kaufkriterien analysiert werden. Kaufkriterien ergeben sich aus sog. Nutzungsund Signalkriterien, die an die Aktivitäten der Wertkette gekoppelt sind, was den Ansatzpunkt zu deren Erfüllung bietet. Nutzungskriterien (z.b. Produkteigenschaften) zeigen, was genau den Abnehmerwert schafft. Signalkriterien (z.b. Image und gezielte Werbung) hingegen geben Auskunft darüber, wie der Wert wahrgenommen wird. Es gibt zwei Wege, bei der Umsetzung der Differenzierung vorzugehen: Entweder sollen vorhandene Wertaktivitäten verbessert und einmaliger gestaltet oder die Wertkette mit Hinblick auf Einmaligkeit neu strukturiert werden. Bei der ersten Möglichkeit wird versucht, Bereiche wie z.b. Beschaffung oder Marketing- und Vertriebsaktivitäten einzigartiger zu gestalten. Hierbei ist auf die Einflußgrößen der Einmaligkeit einzugehen, die namentlich den Kostenantriebskräften der Kostenführerstrategie gleichen. In besonderem Maße ergeben sich unternehmenspolitische Entscheidungen, Verknüpfungen sowie die Zeitwahl als Möglichkeiten der Differenzierung. Des weiteren sind vorgesehener und tatsächlicher Produktgebrauch abzugleichen, Signale zu setzen, die den Wert der Unternehmung erkennen lassen sowie Nutzung und Signalisierung informativ zu unterstützen. Außerdem sind bei der Umsetzung der Differenzierungsstrategie stets die Kosten im Auge zu behalten und die Möglichkeit einzubeziehen, bestehende Regeln zu ändern, um neue Ansatzpunkte für Einmaligkeit zu schaffen. Bei der zweiten Möglichkeit, der Umstrukturierung der Wertkette, sollten die Wertaktivitäten besser auf die Kaufkriterien abgestimmt oder neue Verknüpfungen zwischen Abnehmerwertkette und eigener Wertkette geschaffen werden. Um für die Unternehmung einen langfristigen Vorteil zu gewährleisten, sollte die Differenzierung auf Dauerhaftigkeit ausgerichtet und somit stets vorangetrieben werden Vgl. Porter, M. E. (2001), S. 170 ff. 10

14 3.3.3 Konzentration auf Schwerpunkte Wie schon angesprochen, bedient die Unternehmung bei der Schwerpunktstrategie nur eine oder wenige Branchensegmente, wobei sie sich produktorientiert, regional oder kundenorientiert ausrichtet. 62 Ausgangspunkt sind Unterschiede zwischen den Segmenten, die genutzt werden, indem die Unternehmung die Wertkette optimal auf das Zielsegment ausrichtet. Hierdurch erhofft sie sich einen Vorteil gegenüber auf weitem Feld tätigen, zu Kompromissen gezwungenen Konkurrenten. 63 Im Prinzip orientiert man sich bei der Umsetzung einer Konzentrationsstrategie in der Wertschöpfungskette an der Kostenführer- bzw. Differenzierungsstrategie in einem weiten Feld (siehe und 3.2.2). Allerdings gibt es auch Hindernisse, wenn es um die Übertragbarkeit der Umsetzung in einem weiten Feld auf die eines engen Feldes geht. So können z.b. Größenvorteile oder Verbundeffekte nicht ohne weiteres erreicht werden Kritische Würdigung des market-based-view 4.1 Ansatz und Vorgehensweise Die Veröffentlichung Porters Arbeiten in den 80er Jahren brachte in Forschung und Managementpraxis ein Höchstmaß an Popularität, die bis heute anhält. 65 Diese Bewunderung läßt sich jedoch nicht auf alle Ebenen übertragen. Der Ansatz Porters zieht zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen Branchenstruktur und unternehmerisches Verhalten heran. 66 Dies ist jedoch eine zu einseitige Sichtweise, da in diesem Rahmen nur eine externe, nicht aber eine interne Analyse durchgeführt wird. So hilft die Analyse der Wettbewerbskräfte der Unternehmung, den Branchenwettbewerb zu verstehen, und verschafft einen Überblick über Chancen und Risiken auf diesem Markt. Zusätzlich sollte jedoch eine interne Analyse vorgenommen werden, die Stärken und Schwächen der Unternehmung betrachtet. Diese sind von erheblicher Bedeutung, wenn es darum geht, inwieweit Chancen genutzt und Risiken bewältigt werden können. 67 Auch in Forschung und Praxis werden zunehmend unternehmerische Ressourcen und Fähigkeiten betrachtet und zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen heran gezogen. 68 Dies würde gewährlei- 62 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 41 f. 63 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 343 f. 64 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S Vgl. Fleck, A. (1995), S. 1 f. 66 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 89 ff. 68 Vgl. Krüger, W. (1997), S

15 sten, daß es nicht nur zu einem reaktiven Schwächenabbau, sondern auch gezieltem Aufbau von Stärken kommen könnte. 69 Der market-based-view betrachtet die Unternehmung aus einer Outside In - Perspektive, wonach sich die Unternehmung an Wettbewerb und Kundenbedürfnissen, also der Absatzseite, ausrichtet. Obgleich hiermit den Bedürfnissen des Marktes nachgegangen wird, sollte dieser Ansatz jedoch unbedingt um Ressourcen- und Kernkompetenzorientierung ( Inside Out ) erweitert werden, um eine umfassendere Betrachtung zu haben. 70 Die Vorgehensweise des market-based-view zeigt, daß sich für eine Unternehmung aus der Wahl von Wettbewerbsvorteil und Wettbewerbsfeld eine Wettbewerbsstrategie ergibt. 71 Durch diese Strategiematrix von Porter wird der Unternehmung ein klares, einfach verständliches Orientierungsmodell und Instrument geboten, das eine eindeutige Richtung hinsichtlich der Strategiewahl vorgibt Ausgestaltung und Anwendung Bei der Ausgestaltung und Anwendung wird zunächst Branchenstruktur und strategisches Verhalten, danach der Wettbewerbsvorteil betrachtet. Im Rahmen des market-based-view hat die Unternehmung, wie schon vorher beschrieben, die Branche und somit die Wettbewerbskräfte zu analysieren. So gibt das Konzept der Wettbewerbskräfte Aufschluß über die gegenwärtigen Wettbewerbsbedingungen. Gelten diese als stabil oder die Entwicklung der Wettbewerbskräfte als absehbar, sind die Grundlagen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegeben. 73 Die Märkte können jedoch zunehmend als dynamisch betrachtet werden, was z.b. an der Verkürzung der Produktlebenszyklen oder dem raschen Veralten des Produkt- und Markt-Know-hows zu sehen ist. 74 Durch diese Veränderungen sind die Strukturelemente der Branche nur schwer erfassbar. 75 Außerdem ist in den letzten Jahren neben den klassischen Branchen, die im Rahmen des market-based-view betrachtet werden, die Bedeutung neuer Märkte gewachsen. 76 Somit ergibt sich aus der Analyse der Branche keine beständige Grundla- 69 Vgl. Corsten, H. (1998), S Vgl. Krüger, W. (1997), S. 61 ff. 71 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Rühli, E. (1995), S Vgl. Welge, M. A./Al-Laham, A. (2001), S. 201; D Aveni, R. A. (1995), S. 24 ff. 74 Vgl. Welge, M. A./Al-Laham, A. (2001), S Vgl. Hungenberg, H. (2001), S Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 25 f. 12

16 ge, die für den market-based-view von Vorteil wäre. Ändert sich nämlich die Branchenstruktur, ergeben sich wieder andere Ausgangspunkte für die Strategiewahl. Betrachtet man die in 4.1 angesprochene Strategiematrix von Porter, sollen diese generischen Strategien im wesentlichen strikt verfolgt und eingehalten werden, da sich eine Unternehmung ohne klare Strategieformulierung zwischen den Stühlen befindet ( stuck-in-the-middle ). Dies kann in einigen Branchen durch die U-Kurve Porters bestätigt werden, welche zeigt, daß zwischen den Stühlen sitzende Unternehmungen eine niedrigere Kapitalrendite aufweisen. 77 Auch die KOMPASS-Studie belegt, daß sich tatsächlich durch eine eindeutige strategische Orientierung unternehmerischer Erfolg stark beeinflussen läßt. 78 Diese Sichtweise Porters, sich eindeutig für eine sog. generische Strategie zu entscheiden, gilt in der Literatur oft als großer Kritikfaktor, da auch Unternehmungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombinieren, also hybride Wettbewerbsstrategien verfolgen, oft erfolgreich sind. 79 So zeigen vor allem Gilbert und Strebel, daß sich durch abwechselndes Verfolgen von Kostenführer- und Differenzierungsstrategie ( Outpacing ) Erfolge durchsetzen können. 80 Die ausschließliche Betrachtung generischer Strategien ist also für den Markt unzureichend. Allerdings nimmt Porter den Kritikern ein wenig Wind aus den Segeln, indem selbst er hybriden Strategien in Ausnahmefällen Erfolg zuspricht und bekräftigt, daß z.b. ein Kostenführer eine sog. paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung aufweisen muß, um herausragende Ergebnisse zu erzielen. 81 Erfolgt die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie erfolgreich, so kann die Unternehmung Wettbewerbsvorteile aufweisen. Es stellt sich jedoch die Frage, ob sich dieser Erfolg auf Dauer behaupten läßt. Ein großer Risikofaktor zeigt sich dadurch, daß die Konkurrenten den Wettbewerbsvorteil nachahmen und dieser so verloren gehen könnte. 82 Weniger angreifbar würde die Unternehmung durch verborgenes und somit kaum nachzuahmendes Wissen sein, wobei erneut die ressourcenorientierte Betrachtung Abhilfe schaffen könnte. 83 Die Entwicklung der Branche kann ebenso zu einer Gefahr für 77 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 78 ff. 78 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 29 ff. 79 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998), S Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 28 ff. 81 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 39 ff. 82 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Krüger, K. (1997), S

17 die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils werden. 84 Hinsichtlich der Strategietypen existieren u.a. Risiken, die sich durch Änderung der Grundlagen für Kostenführerschaft und Differenzierung sowie dem Verlieren des beinahe paritätischen Wettbewerbsvorteils, also z.b. im Falle der Kostenführerschaft durch Aufgabe der beinahe paritätischen Differenzierung ergeben. 85 Neben diesen existieren noch einige weitere Risiken, auf die hier jedoch aus Platzgründen nicht näher eingegangen werden soll. 5. Schlußbetrachtung Der market-based-view nach Porter findet weltweit Anerkennung und ist aus dem strategischen Management nicht mehr weg zu denken. In Wissenschaft und Praxis bietet er Ansatzpunkte für grundlegende unternehmerische Entscheidungen und deren Umsetzung. Wie in der kritischen Würdigung zu erkennen ist, sind jedoch Ressourcen und Fähigkeiten gleichermaßen von Bedeutung, wenn es um das Erlagen eines strategischen Vorteils geht. Da sowohl markt- als auch ressourcenorientierte Betrachtung für das strategische Management unerläßlich sind, gewährleistet ein Ansatz, der beide Sichtweisen integriert, eine umfasssendere Lösung Vgl. Porter, M. E. (1999a), S Vgl. Porter, M. E. (1999b), S Vgl. Krüger, W. (1997), 61 ff. 14

18 Literaturverzeichnis Bea, F. X./Haas, J. (2001): Strategisches Management, 3., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart Corsten, H. (1998): Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, Stuttgart, Leipzig D Aveni, R. A. (1995): Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt Fleck, A. (1995): Hybride Wettbewerbsstrategien: Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen, Wiesbaden Gilbert, X./Strebel, P. (1987): Strategies to outpace the competition, in: Journal of Business Strategy, 8. Jahrgang, Sommerausgabe 1987, S Hungenberg, H. (2001): Strategisches Management in Unternehmen: Ziele - Prozesse - Verfahren, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden Krüger, W. (2001): Strategisches Management (OFPIV), (Stand , 21.00), S Krüger, W./Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden Krüger, W. (1994): Organisation der Unternehmung, 3., verbesserte Auflage, Stuttgart et al Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998): Strategisches Management: Visionen entwikkeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotentiale aufbauen, 2., durchgesehene und ergänzte Auflage, Zürich

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