Vertrieb 16 Hebel für mehr Produktivität. Helmut Bähr Ludwigsburg, 15. Mai 2012

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1 Vertrieb 16 Hebel für mehr Produktivität Helmut Bähr Ludwigsburg, 15. Mai 2012

2 Der Käufermarkt Seite 2

3 Austauschbarkeit Die Ähnlichkeitsfalle Wir haben viel zu viel ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen dazugehören, werden Sie es künftig schwer haben. Seite 3

4 Vertriebsorganisationen heute Oft sieht es so aus (1) Kundenbearbeitung nach dem Gießkannenprinzip! Unternehmen konzentrieren sich oft nicht auf die wirklich strategierelevanten Kunden. Kundenportfolios werden nicht aktiv gemanagt. Unterschätzung des Entscheidungsgeflechtes! Gute Beziehungen zu Einzelpersonen ersetzen nicht die systematische Betreuung aller am Kaufentscheidungsprozess Beteiligten. Bindet der Zufall? Gezieltes Kundenbindungsmanagement fehlt. Geschäftsbeziehungen mit den wichtigen Kunden werden nicht systematisch weiterentwickelt. Konditionsdschungel vernichtet Rendite! Leistungsbezogene Konditionssysteme sind in der Minderheit. Unsystematisch vereinbarte Rabatte/Boni reduzieren die Profitabilität. Sind produktorientierte Verkäufer die Verlierer? Kunden erwarten Lösungen, mit denen die eigenen Herausforderungen ganzheitlich besser gemeistert werden können. Seite 4

5 Vertriebsorganisationen heute Oft sieht es so aus (2) Zu wenig Verkaufszeit! Häufig bleiben nur 10% der Vertriebszeit für aktives Verkaufen und Akquisition wegen administrativer Überlastung und mangelnder Steuerung. Vertriebsarbeit in der Black Box? Informationsdefizite über Renditezahlen führen zum Blindflug und fördern Fehlentscheidungen basierend auf Umsatzzahlen und Gefühl. Wird der richtige Anreiz gesetzt? Umsatzfokussierung ist nicht zielführend Anreize müssen auch qualitativ gesetzt werden. Interne Koordination nicht optimal! Defizite im Informationsfluss führen zu unkoordinierten Aktionen. etc. Seite 5

6 Vertriebsorganisationen heute Oft sieht es so aus (3) Ich muss sägen und habe keine Zeit fürs Schleifen Seite 6

7 Die Herausforderung für den Vertrieb Steigerung der Produktivität Unternehmensstrategie Effektivität Das Richtige tun Produktivität Das Richtige richtig tun Vertriebsstrategie Zielregionen/-länder Zielbranchen 70% 60% + X% Produktivität Zielkunden Leistungspaket Effizienz Es richtig tun 50% 70% Prozesse Kompetenzen Kundenbeziehung Seite 7

8 Beispiel Hebel im Vertrieb Die Wirkung von Vertriebsorganisationen Ein Beispiel Umsatz 100 Mio., 5% Umsatzrendite, DB I (Umsatz HK) 50%, Lagerbestand 20 Mio., offene Forderungen 13,7 Mio., kalkulatorische Zinsen 8% Deckungsbeitragsmix verändern + 1 % = ca.+0,5 Mio. Ergebnis Rechnungsrabatte reduzieren - 0,2% = ca.+0,2 Mio. Ergebnis Forderungsbestand von 50 Tagen reduzieren - 5 Tage = ca. + 0,1 Mio. Ergebnis Lagerbestände reduzieren - 15% = ca. + 0,2 Mio. Ergebnis Steigerung der Profitabilität um ca. 1,0 Mio.! Seite 8

9 Beispiel Hebel im Vertrieb Der 1% Effekt Szenario I II Konditionen - +1 % Umsatz 100 Mio. 99 Mio. Kosten 90 Mio. 90 Mio. Ergebnis 10 Mio. 9 Mio. Konditionserhöhung um + 1% Reduktion des Ergebnisses um - 10% Mehrumsatz für gleiches Ergebnis + 11% Seite 9

10 Die Kompetenzen der Sieger Seite 10

11 16 Hebel für mehr Produktivität im Vertrieb - in vier Perspektiven Seite 11

12 Perspektive Markt/Kunde (1) Aktive Steuerung des Kundenportfolios Markt/Kunde Seite 12

13 Facetten des Kundenwertes 1. Deckungsbeitrag: Berechnung der Kundendeckungsbeiträge aus der Umsatzhistorie 2. Customer Lifetime Value: Barwert der im Lebenszyklus eines Kunden zu erwartenden Deckungsbeiträge 3. Referenzwert: Misst die Gesamtheit der Wirkungen des Kunden aus direkten oder indirekten Empfehlungen. 4. Strategischer Wert: Welche langfristigen Vorteile im Wettbewerb stiftet der Kunde? 5. Entwicklungsbeitrag: Beitrag des Kunden durch Informationen zu Produktund Prozessmodifikationen sowie -innovationen? Kundenwert: Verknüpfung durch ein Scoringmodell zu einem ganzheitlichen Kundenwert Seite 13

14 Der Unternehmensumsatz muss wertorientiert gesteuert werden Es sind nicht alle Kunden von gleicher Bedeutung Interessenten Sowohl-als-auch-Kunden Stammkunden Umsatzpotenzial für eigene Produkte T 750T 100T T 3 TOP-Interessent A 3 A-Interessent B 3 Betreuungsinteressent Beobachtungsinteressent T 2 TOP-Potenzialkunde Potenzialkunden investieren A 2 Potenzialkunde B 2 Standardkunde Vorbehaltskunden C 3 C 2 meiden Vorbehaltskunde S 1 TOP-Partnerkunde Stars A 1 halten Partnerkunde B 1 Vorzugskunde C 1 CashCow abschöpfen Lieferkunde % 80% 100% Beobachungsebene Key-Accountebene Partnerebene Betreuungsebene Potenzialausschöpfung (Umsatz) Seite 14

15 Der Unternehmensumsatz muss wertorientiert gesteuert werden Es sind nicht alle Kunden von gleicher Bedeutung Interessenten Sowohl-als-auch-Kunden Stammkunden Umsatzpotenzial für eigene Produkte T 750T 100T T 3 TOP-Interessent A 3 A 2 A 1 A-Interessent Potenzialkunde Partnerkunde Vertrieb in die Breite B 3 Betreuungsinteressent C 3 Beobachtungsinteressent T 2 TOP-Kundenbetreuung TOP-Potenzialkunde B 2 Standardkunde C 2 Vorbehaltskunde S 1 TOP-Partnerkunde (Verbesserung der Kundenstruktur) Innendienst! B 1 Vorzugskunde C 1 Lieferkunde % 80% 100% Beobachungsebene Key-Accountebene Partnerebene Betreuungsebene Potenzialausschöpfung (Umsatz) Seite 15

16 Perspektive Markt/Kunde (2) Systematische Umsatzsteuerung Markt/Kunde Seite 16

17 Systematische Umsatzsteuerung Die Wachstumsoptionen neu/zukünftig Kunden/Märkte bestehend Nichtverwender gewinnen Wettbewerber verdrängen Kunden binden + durchdringen Nichtverwender gewinnen Retention (Bindung) Wiederkäufe erzeugen Wechsel vermeiden Kunden zurückgewinnen Neue Kundenpotenziale Ausschöpfen von Lieferungspotenzialen P/L erhalten und ausbauen Kunden der Wettbewerber gewinnen Penetration Folgekäufe erhöhen Cross Selling/ Up Selling Potentiale nutzen Diversifikation Ausschöpfen von Leistungspotenzialen Echte Neuheiten entwickeln und einführen bestehend Produkte/Leistungen neu/zukünftig Seite 17

18 Perspektive Markt/Kunde (3) Systematische Verbesserung der Akquisitionserfolge und Kundenbindung Markt/Kunde Seite 18

19 Mehr Kundenaufträge durch einen transparenten Akquisitionsprozess Märkte und Kunden verstehen Seminare Publikationen Direktmailing 16 Messen PHASEN Kundenkontakt Bearbeitung des Verkaufsprozesses einleiten Kundenidentifikation Informationen beschaffen, Bedarf identifizieren Erste Ansprechpartner Buying Center ermitteln NO-GO- Entscheidung Projekt nicht realisiert Verlorene Projekte Kundenqualifikation Erfolgschancen prüfen, Kaufbeeinflusser identifizieren Projekt-Roadmap Rote Flaggen beseitigen Kundendialog Aktivieren der Kaufbeeinflusser WIN-WIN-Strategie erarbeiten Kundengewinnung Angebotsinhalt und -taktik bestimmen Angebot erstellen Entscheidung beeinflussen Projekt gewonnen Projektumsetzung und Beginn der Phase After-Sales Seite 19

20 Grundsätzliche Möglichkeiten der Kundenbindung Psychologische Bindungen Zufriedenheit Vertrauen/persönliche Beziehungen Immaterielle" Wechselkosten Kundenbindung Faktische Bindungen Ökonomische Bindungen (u. a. Entwicklungspartnerschaft, Onside Produktion) Vertragliche Bindungen Materielle" Wechselkosten Seite 20

21 Perspektive Markt/Kunde (4) Markt/Kunde Schlüsselkunden ( Key-Accounts ) werden differenzierter bearbeitet als alle anderen Kunden. Seite 21

22 Key Account Management 4-Stufen-Modell Von der reinen Kunden-Lieferanten hin zur Kunden-Partner-Beziehung Stufe 4 Stufe 3 Stufe 2 Partner Wettbewerbsposition des Kunden stärken (kundenspezifische Lösungen entwickeln) INTERNE PROBLEMLÖSUNG (Betriebliche Abläufe verbessern/ Probleme des Kunden lösen) SERVICE (Installation, Wartung, Schulung, Garantien) Value Selling Stufe 1 PRODUKT (Leistungsmerkmale im Vordergrund) Austauschbarer Lieferant 4 Stufen des Verkaufens Produktverkauf Seite 22

23 Key Account Management Kundenentwicklungsplan Aktivitäten und Prozesse Kompetenzen Analyse Realisierung Voraussetzung für einen Key-Account-Plan ist ein tiefes Kundenverständnis. Dazu zählt u.a.: Markt in dem der Kunde aktiv ist (Marktmodell, Trends, Wettbewerber, ) Kundenstrategie/Kundenziele Stärken/Schwächen, Kompetenzen, Wettbewerbsstärke Prozesse Entscheidungsgeflecht/ Buying-Center-Analyse etc. Ein Key-Account Plan Kunde X enthält u.a.: 1. Vision und Ziele der Zusammenarbeit 2. Organisations- und Entscheidungsstrukturen 3. Personen und Erwartungen 4. Kundenbearbeitungsstrategie 5. Projekte und Problemlösungen 6. Aufgabe, Prozesse und Partner 7. Key-Account Team und Führung 8. Meilenstein und Kennzahlen Seite Seite 23 23

24 Key Account Management Facette Buying Center Analyse Rollen Einfluss Handlungsbedarf Haltung Wichtige Informationen Prüfer Groß Zwingend ++ Begeistert Entscheidungskriterien Anwender Klein Signifikant + Positiv Eigeninteresse Entscheider Mittel Gering 0 Neutral Vorteile/Nachteile aus Kundensicht Coach Klein - Negativ - - Feindlich Hr. Joh. Schmalfuss Leiter Vertrieb Hr. Karl Schmalfuss Geschäftsführer E G Z 0 Wirtschaftlichkeit! Hr. Sauger Technischer Leiter C M S + Technische Lösung P G Z + Wirtschaftlichkeit Persönl. Profilierung (-) technische Lösung (+) Marktführer Sicherheit für seine Strategie (+) Branchen- Erfahrung! Hr. Meister Leiter E-Konstruktion P M G + Einfache Lösung Möglichst wenig Arbeit Sicherheit in der Realisierung Hr. Kämmerer Leiter M-Konstruktion P K G + Technische Lösung Sicherheit in der Realisierung (+) Sonderfunktionen Seite 24

25 Perspektive Markt/Kunde (5) Markt/Kunde Konditionssysteme werden konsequent auf Leistung und Gegenleistung aufgebaut. Seite 25

26 Konditionssysteme Beispiel für Renditevernichtung So sollte es nicht sein! Höhe der Konditionen 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Umsatz Kunden Seite 26

27 Konditionssystem am Beispiel eines Herstellers von Türen und Fensterrahmen Kriterium Top-Händler Schwerpunkt-Händler sonstige Händler Durchschnittlicher Umsatz in den letzten drei Jahren über 2,5 Mio. Euro 1 Mio. bis 2,5 Mio. Euro unter 1 Mio. Euro Lagerhaltung alle Produktlinien Produktlinien Standard und Superior Produktlinie Standard Rabatt- bzw. Bonusart Top-Händler Schwerpunkt-Händler sonstige Händler Händler-Grundrabatt % % % Mengenrabatt Logistikrabatt ab Euro: 3 % ab Euro: 5 % bei Abnahme einer vollen Lkw-Ladung: 4 % -- Frühbucherrabatt bei früherer Bestellung (mindestens 72 Std. vor Auslieferung) 2 % Rabattbefugnis für den Außendienst 5-7 % 3 % 1 % Exklusivitätsbonus 3 % 2 % -- Werbekostenzuschuss bis zu 60 % der Kosten bis zu 30 % der Kosten bis zu 10 % der Kosten Bonus Umsatzsteigerung (Steigerung zum Vorjahr) bei mindestens 20 % Steigerung gegenüber dem Vorjahr: 7 % bei mindestens 10 % Steigerung gegenüber dem Vorjahr: 6 % bei mindestens 5 % Steigerung gegenüber dem Vorjahr: 5 % Seite 27

28 Perspektive Markt/Kunde (6) Es werden die Potenziale aller strategisch sinnvollen Distributionskanäle genutzt. Markt/Kunde Seite 28

29 Distributionskanäle Mehrkanalsystem für eine maximale Marktausschöpfung Beispiel: Mehrkanalsystem eines Automobilzulieferers Automobilzulieferer Eigene/assoziierte Vertriebsstufen Niederlassungen Werksvertreter Klassischer Großhandel 1. Handelsstufe Großhandelskooperationen Top-Großhandel/ Key-Accounts Neue Distributionsformen Erstausstattung (PKW-Hersteller) E-Commerce Facheinzelhandel 2. Handelsstufe Reifenfachhandel Fachmärkte Schnellreparaturketten Werkstatt PKW-Besitzer Seite 29

30 Distributionskanäle Mehrkanalsystem und Regeln für die Funktionenaufteilung Beispiel: Coverage-Mix eines Herstellers von Kopiergeräten Außendienst Innendienst/ Call Center Internet Großhandel Sonstige Arbeitnehmer Facheinzelhandel Behörden/ öffentliche Institutionen Marktsegmente Verkauf, Beratung, Wartung, ggf. Reparatur Vertriebskanäle Großunternehmen Copyshops Kleine und mittelständische Unternehmer Verkauf, Beratung, Hilfestellung bei kleineren technischen Problemen Verkauf, Information Lagerhaltung, Verkauf, Beratung, Wartung, ggf. Reparatur Lagerhaltung, Verkauf, Beratung, Wartung, ggf. Reparatur Seite Weissman Seite 30 & Cie. Weissman Weissman & Cie Institut

31 Perspektive Markt/Kunde (7) Markt/Kunde Die Vertriebsmannschaft verkauft keine Produkte sondern Lösungen und Systeme. Seite 31

32 Verkauf von Lösungen/ Leistungspaketen statt Produkten Produkt Lösung Herstellung von Medikamenten Erhalt/Verbesserung der Gesundheit Herstellung von Heizungen Wärme bereit stellen Verleih von PKWs Mobilität ermöglichen Seite 32

33 Perspektive Prozesse (8) Die Vertriebsorganisation wird zielorientiert gesteuert. Prozesse Seite 33

34 Vertriebssteuerung Wo liegen die Kundenschwerpunkte? Seite 34

35 Vertriebssteuerung Wie gut werden die Ressourcen eingesetzt? Von 100% Ausgangszeit 24% bleiben ¾ für den Vertrieb 1% 25% 23% zu wenig zu viel zu wenig 13% 5% 4% 3% Seite 35

36 Vertriebssteuerung Ressourcenplanung und Distributionssystem Beispiel: Einsatz von Außendienstressourcen eines Komponentenherstellers Außendienst des Unternehmens 50 % Planer Handel 20 % Anlagenbauer Anlagenbetreiber 30 % Vertriebsweg Zeitverteilung des Außendienstes Beeinflussung der Produktwahl Seite 36

37 Vertriebssteuerung Passen die Vertriebsziele zu den Unternehmenszielen? Beispiel: Zielsystem für einen Vertriebsleiter Pharmaindustrie Wirtschaftliche Dimensionen Teilziele Maßnahmen Ist Umsatz im lfd. Jahr: 70 Mio. Euro DB im lfd. Jahr: 30 Mio. Euro Umsatzsteigerung bei Bestandskunden, Akquisition neuer Kunden s.o.u. Kostensenkung in der Logistik Kundenbezogene Dimensionen Teilziele Maßnahmen Ist Kundenzufriedenheitsinde x bei den Key Accounts: 82 Akquisition fünf neuer Kunden 80 % 55 % Aufbau eines Key- Account-Management- Programms Messebesuche, Mailing, Kundenservice Einführung ITgeschütztes Beschwerdemanagement Vertriebsstrategien 45 % 80 % Teilziele Maßnahmen Ist Teilziele Maßnahmen Ist Verkürzung Auftragsbearbeitung um 20 % Bearbeitung Beschwerden in drei Tagen Interne Prozessdimensionen Neustrukturierung Auftragsbearbeitungs -prozess 10 % 100 % Aufbau eines Wissens- Management-Systems Alle Mitarbeiter beherrschen CRM-Modul Wesentlicher Beitrag im Rahmen des Projektteams Alle Mitarbeiter besuchen Seminare und schließen mit Erfolg ab 75 % 33 % Lern- und Entwicklungsdimension Seite 37

38 Vertriebssteuerung Ohne Datawarehouse findet Vertrieb in der Black-Box statt Seite 38

39 Perspektive Prozesse (9) Die interne (Schnittstellen-) Kommunikation ist systematisch organisiert. Prozesse Seite 39

40 Schnittstellen Vertrieb Herausforderungen durch externe/interne Schnittstellen Zentralvertrieb Forschung & Entwicklung Vertrieb Vertrieb Produkt A Innendienst Vertrieb hat eine große Anzahl an natürlichen Schnittstellen, u. a.: Extern: Kunden Dienstleister Vertriebspartner Produktion Regionalvertrieb Vertrieb Produkt B Außendienst Marketing Intern: Vertrieb: Innendienst Außendienst Vertriebsregionen Vertriebszentrale Vertriebskunden A Vertriebskunden B Andere: Marketing Produktion Finanzen/Controlling Logistik HR F&E etc. Seite 40

41 Perspektive Prozesse (10) Der Austausch von Wissen und Erfolgsrezepten wird konsequent praktiziert. Prozesse Seite 41

42 Best Practises Alle lernen von den Besten! Seite 42

43 Perspektive Prozesse (11) Kundenverluste werden systematisch analysiert und für Verbesserungen genutzt. Prozesse Seite 43

44 Gründe für Kundenverluste ein Beispiel Kein Bedarf Gründe für Auftragsverluste 43,2 % Preis 29,6 % Aufträge 37,8 % Verlorene Aufträge 62,2 % Loyalität Technik 4,5 % 16,1 % Betreuungsqualität 3,9 % Gebrauchtmaschine 2,4 % Lieferzeit 0,3 % Seite 44

45 Perspektive Prozesse (12) Prozesse Die Reklamationsbearbeitung erfolgt mit System, schnell und in engem Kundenkontakt. Seite 45

46 Was Reklamationsbearbeitung bewirken kann Beschwerdemanagement als Schlüssel zur Kundenbindung Kundenbindung Kritisches Ergebnis Beschwerde Effektive Beschwerdebearbeitung Positives Ergebnis: Dauerhaft erhöhte Kundenbindung Negatives Ereignis: Dauerhaft reduzierte Kundenbindung Kundenzufriedenheit vor der Beschwerde Nicht effektive Beschwerdebearbeitung Zeit Seite 46

47 Perspektive Finanzen (13) Die Steuerung des Vertriebs erfolgt über Kennzahlen. Finanzen Seite 47

48 Das Vertriebs-Cockpit URSACHE Kunde/Markt Führung Prozesse WIRKUNGEN Finanzen Nur was wir messen können, können wir auch steuern. Seite 48

49 Das Vertriebs-Cockpit Beispiel Unternehmenswert Umsatz (=Wachstum) Rendite Risiko Wertschöpfung pro Kunde Kundenbindung Neukunden Produktivität Leistungserstellungsrisiko Aktive Referenz Prozessqualität Wiederkaufsrate Kundenzufriedenheit Produktqualität/ Dienstleitungsqualität Mitarbeiter- Qualifikation Seite 49

50 Perspektive Mitarbeiter (14) Führung Die Mitarbeiterkompetenzen werden individuell und strategiekonform Weiterentwickelt. Seite 50

51 Erfolg und Kompetenzen Kompetenzen im Vertrieb Kompetenzlücke Was sind die Kompetenzen meines Vertriebes morgen noch wert? Seite 51

52 Perspektive Mitarbeiter (15) Führung Das Anreizsystem setzt richtige Schwerpunkte der Umsatz steht NICHT im Mittelpunkt. Seite 52

53 Perspektive Mitarbeiter (16) Führung Es wird nicht gemanagt, sondern geführt um eine höhere Leistungsbereitschaft zu erreichen. Seite 53

54 GALLUP-Engagement-Studie Deutschland Engagement Index Deutschland 100% 80% % 40% % 0% keine Bindung geringe Bindung hohe Bindung Seite 54 54

55 Der Unterschied zwischen Führung und Management Führung Menschen bewegen Werte Verantwortungsbewusstsein wirkt auf Menschen Motivation Stimmung Kultur Werte Management Ziele, Aufgaben mit Technik und Methode erreichen Methodische Kompetenz Fachliche Kompetenz wirkt auf Projekte Dinge Aktionen Ergebnisse Produkte Seite 55

56 Führung schafft die richtigen Rahmenbedingungen Leistungsbereitschaft Leistungsbedingungen Leistungsfähigkeit Optimale Leistungsbedingungen und Leistungsfähigkeiten führen zu einer hohen Leistungsbereitschaft! Seite 56

57 aber all dies ist mit Veränderungen verbunden! LUST LUST VERÄNDERUNG 70 : : Meter LEIDENSDRUCK Ziel für Unternehmen: Lust auf Veränderung schaffen Seite 57

58 und wenn es innen nicht brennt, kann es außen nicht leuchten Seite 58

59 Helmut Bähr Geschäftsleitung Weissman & Cie. Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Sulzbacher Straße 70, Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / / Fax -20 Mobil: +49 / 151 / Seite 59

60 Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH Sulzbacher Straße 70 D Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / Fax +49 / 9 11 / institut@weissman.de Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich zu behandeln und dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. Jegliche Inhalte, insbesondere die strategischen Ansätze, das»system Weissman«und die vorgestellten Tools dieser Präsentation sind Eigentum der Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH und unterliegen den gängigen Copyright-Bestimmungen. Jedwede Verwendung, Veröffentlichung oder Weitergabe, auch auszugsweise, ist nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis von Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH zulässig. Für alle in dieser Präsentation verwendeten Bilder, Illustrationen und Fotos hat Weissman Institut die vollen Nutzungsrechte. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und Markenzeichenrechts handelt.

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