Integriertes Controlling: Voraussetzung für integrierte Versorgungsprozesse

Transkript

1 Prof. Dr. Günter Neubauer Integriertes Controlling: Voraussetzung für integrierte Versorgungsprozesse Beitrag zur DVKC-Session am Düsseldorf

2 Übersicht 1. Integrierte Versorgung als Ziel 2. Baustellen einer Integrierten Versorgung 3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung 4. Treiber des Integrierten Controllings 5. Ausblick

3 1.1 Integrierte Versorgung: eine Never ending story Quelle: Auszug Vortrag Prof. Neubauer: Reformbedarf und Reformansätze im Bereich Krankenhausfinanzierung,

4 1.2 Integrierte Versorgung: eine Never ending story Quelle: Auszug Vortrag Prof. Neubauer: Reformbedarf und Reformansätze im Bereich Krankenhausfinanzierung,

5 1.3 Integrierte Versorgung: eine Never ending story - bis heute (KU November 2018)

6 Übersicht 1. Integrierte Versorgung als Ziel 2. Baustellen einer Integrierten Versorgung 3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung 4. Treiber des Integrierten Controllings 5. Ausblick

7 2.1 Ursachen mangelnder Integration der Versorgungsprozesse Getrennte Budgetierung Für Krankenhäuser und KVen Inkompatible Vergütungssysteme: DRG vs. EBM Getrennte Leistungs- und Kostensysteme Spezialisierung und Arbeitsteilung : DRGs als Treiber

8 2.2 Spezialisierung der Behandlungsprozesse durch DRGs

9 2.3 Mangelnde Kompatibilität der EDV /KIS Systeme Versichertenpauschale für vernetzte Vollversorgung pro eingeschriebenen Versicherten

10 Übersicht 1. Integrierte Versorgung als Ziel 2. Baustellen einer Integrierten Versorgung 3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung 4. Treiber des Integrierten Controllings 5. Ausblick

11 3.1 Wandel des Controllings: Von der Datensammlung über entscheidungsorientiertem Controlling zum Integrierten Controlling Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, Management Support I 2018: Modernes Controlling, S. 22ff.

12 3.2 Integriertes Controlling steuert bereichsübergreifend Leistungsprozesse und unterstützt Management Abteilungsbezogenes Management Prozessbezogenes Management Abt. 1/ Fktn. bereich Abt. 2/ Fktn. bereich usw. Prästationäre Versorgung Zentrum für Zentrum für Patient Zentrum für Poststationäre Versorgung w w w Optimierung innerhalb der Funktionseinheiten Optimierung funktionsübergreifend Integriertes Controlling unterstützt die Optimierung des stationären Behandlungsprozesses funktionsübergreifend und unter Einschluss der prä- und poststationären Versorgung

13 3.3 IC unterstützt horizontale Integration und Kooperationen und schafft Wettbewerbsvorteile Altenheim Altenheim Rehabilitation Geriatrie MVZ Home Care Krankenhaus Krankenhaus Krankenhaus Niedergelassener Allgemeinarzt Arzt Patient

14 3.4 IC unterstützt vertikale Integration und Kooperationen und verlängert die Wertschöpfungskette Altenheim Rehabilitation Geriatrie MVZ Home Care Krankenhaus Krankenhaus Krankenhaus Allgemeinarzt Patient

15 Übersicht 1. Integrierte Versorgung als Ziel 2. Baustellen einer Integrierten Versorgung 3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung 4. Treiber des Integrierten Controllings 5. Ausblick

16 4.1 Öffnung der Krankenhäuser für ambulante MVZs

17 Das MVZ als Profitcenter des Krankenhauses KH-Budget Facharztzentrum Krankenhaus Gemeinsame Geschäftsführung Belegrecht und Ermächtigung Integrierte Patientenversorgung 140 ff KV-Budget als MVZ mit selbständigen und angestellten VÄ

18 4.2 Digitalisierung als Treiber

19 Gesundheitskarte Vivy Quelle: _PM_September_final.pdf

20 Gesundheitskarte TK-Safe Quelle:

21 4.3 Episodenbezogene Vergütung durch Selektivverträge Quelle: Eigene Darstellung

22 4.4 Ambulantisierung und tagesklinische DRGs

23 Deutschland unterversorgt mit tagesklinischen Leistungen Tagesklinische Fälle pro Einwohner im internationalen Vergleich Quelle: Eigene Darstellung nach Geissler in: Krankenhausreport 2016, S. 34

24 4.4.2 Tagesklinische (Hybrid-) DRGs durch Ausgliederung der Hotelkosten

25 4.5 Externe Investoren als Treiber Quelle: deutsches Ärzteblatt Jg. 115 Heft 39 A 1688

26 Übersicht 1. Integrierte Versorgung als Ziel 2. Baustellen einer Integrierten Versorgung 3. Integriertes Controlling als Voraussetzung für Integrierte Versorgung 4. Treiber des Integrierten Controllings 5. Ausblick

27 5. Ausblick: Digitalisierung Datenhoheit für die Patienten hat Priorität Kompatibilität der verschiedenen Systeme erforderlich Zusammenführung der Patientendaten in EPA erwünscht Umsetzung der EPA in Fallkosten Verfügbarkeit der Daten auf dem Smartphone (mobile health) Zunehmender Trend: Abnehmende Hospitalisierung Zunehmende Ambulantisierung explosive Domestizierung der Gesundheitsapps in Social Media (ca )

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weiterführende Literatur: Ein Jahrzehnt Gesundheitsökonomie und Gesundheitspolitik Band I und Band II Ausgewählte Beiträge von Günter Neubauer Zu bestellen über IfG Institut für Gesundheitsökonomik Frau-Holle Str. 43, München Tel. 089 / Fax: 089 / ifg@ifg-muenchen.com

29 Anhang

30 Fusionsradar zeigt Dynamik des Krankenhausmarktes

31

32 2 Baustellen einer integrierten Versorgung Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Versorgung (MVZ) Angleichung der Vergütungssysteme (a. Op., Notfallvergütung) Spezialisierung und Arbeitsteilung Wettbewerbsvorteile Digitalisierung Zunehmende vertikale und horizontale Integration

33 Auswirkungen der Patientenzahlen auf Fallkosten und Behandlungsqualität Qualität Fallkosten FDA & PUG Fallzahl Behandlungsqualität Mindestqualität Mindestmenge Pers.-Kapgrenze

34 4. Verbünde und Zusammenschlüsse als Treiber Integriertes Controlling als Basis für Managemententscheidungen Verbünde brauchen Integriertes Controlling zur Verbundsteuerung Integriertes Controlling: Zukunftsfeld in einem digitales KH

35 MVZ als Konkurrenten um tagesklinische Patienten KH-Budget KV-Budget Krankenhaus 250 Betten

36 Anteil der Patienten Tagesklinische Potenzialschätzung für deutsche Krankenhäuser 60% 40% 38,6% 46,5% Australischer Ansatz 20% 9,8% 22,6% 23,1% 0% Schätzansatz