Herausforderung Agiles Management selbstverantwortlicher Teams

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1 Herausforderung Agiles Management selbstverantwortlicher Teams Peter Schnell und Birgit Mallow KEGON AG 2014

2 Wer ist hier im Raum? - Die Referenten und die Teilnehmer - 2

3 Peter Schnell Seit KEGON AG, Projektleitung, Interims-Management, Systemund Business-Analyse, Coaching und Consulting b+m Informatik AG Projektleitung, Teamleitung, Risikomanagement und Systemanalyse ALD Autoleasing D GmbH in Hamburg, Abteilungs- und Projektleiter für IT Car Financing (BDK) 1994 bis 2005 Gothaer Versicherungen/IDG mbh in Göttingen, (Groß-)Projektleitung und Systemanalyse 1988 bis 1994 Studium der Informatik an der TU Clausthal Schwerpunkte/Erfahrungen: Projektleitung mittlerer und größerer agiler und konventioneller Software-Projekte im ebusiness- Umfeld, insbesondere bei Banken und Versicherungen Weitreichende Erfahrungen mit Krisensituationen im Projektverlauf (Intervention bei Projektkrisen, Coaching von Projektverantwortlichen, Projektretrospektiven) Risikomanagement sowie Requirements-Engineering und Testmanagement Personelle und fachliche Führung, Coaching von Mitarbeitern, Personal- und Interimsmanagement Kontakt: Peter.Schnell@kegon.de Info: 3

4 Birgit Mallow Seit Partnerin der KEGON AG Seit KEGON AG, Projektleitung, Organisationsentwicklung, Change Management, Consulting IT-Management, Coaching von Projekten und Führungskräften, Agiler Coach, Trainerin plenum Management Consulting GmbH, Projektleitung, Consulting IT-Management / IT-Organisation, Change Management 1990 bis 1996 Studium der Informatik an der TU München Schwerpunkte/Erfahrungen: Agiler Coach bei der Einführung agiler Vorgehensweisen nach Scrum Projektleitung für die Neuausrichtung der Konzern-IT mit mehreren Standorten in Deutschland und USA, IT-Service Management, Enterprise Architecture Management, Geschäftsprozessmanagement Projektleitung für die Neuausrichtung der Anwendungsentwicklung, neue Rollen und Stellenmodelle Umfangreiche Erfahrungen mit Change Prozessen (Kommunikationsmanagement, Großgruppen-/ Informationsveranstaltungen, Coaching von Mitarbeitern und Führungskräften in neuen Rollen) Trainings für Beraterkompetenzen (Soft Skills, Methodisches, ) Kontakt: birgit.mallow@kegon.de Info: 4

5 KEGON AG wer sind wir? KEGON ist Die KEGON AG ist ein unabhängiges, mittelständisches IT-Beratungshaus mit Sitz in Wiesbaden und besteht seit 2002 erfolgreich am Markt. Wir setzen auf eine gesunde Wachstumsstrategie - ohne fremdes Kapital und ohne fremden Einfluss. Wir bieten erstklassige und innovative Unterstützung bei Management, Organisation und Implementierung hocheffizienter IT-Lösungen und -Architekturen. Unsere Kunden sind sowohl internationale Konzerne als auch mittelständische Unternehmen. Unsere Expertise Projektmanagement, IT-Management & IT-Prozesse/IT-Kennzahlen Unterstützung bei der Erstellung von Enterprise-Softwarelösungen (Entwicklung, Integration, Betrieb) Design und Analyse neuer und bestehender Softwarearchitekturen Einführung agiler Verfahren in Großunternehmen und Verankerung dieser Verfahren in der Organisation In den Branchen Versicherungen/Banken Gesundheit Logistik Info: 5

6 Teilnehmer 6

7 Warum reden wir hier überhaupt über Selbstorganisation von Teams? 7

8 Aus der agilen Praxis: reale Leitlinien von Hochleistungsteams Jedes Teammitglied fühlt sich für das Ergebnis verantwortlich, nimmt Aufgaben/Risiken aktiv in Angriff. Wir haben die Ressourcen, die wir benötigen. Unsere Produkte / Auslieferungen sind getestet. Überlast und Wartezeiten wollen wir vermeiden. Wir haben den richtigen Mix aus Teammitgliedern mit verschiedenen Vorkenntnissen und Ansichten, haben alle notwendigen Technologien und werden hinsichtlich unserer Interaktion gefördert. Vertrauen, Loyalität und Zusammenhalt sind unsere Indikatoren. Autonomie gibt uns Freiheiten, unsere Prozesse selbst anzupassen. Das Planen der Iterationen ist unsere Teamaufgabe. 8

9 Reifegrade von Teams Keine Phasen i.s. automatischen Durchlaufs Agile Teams mindestens Norming Rückfall auf niedrigere Stufen möglich Forming Kennenlernen/ Beschnuppern Unsicherheit Storming Spannungen/ Konflikte Ich-Orientierung Norming Suche nach eigenen Team-Regeln Konstruktiv/ sachlich Wir-Orientierung Performing Team-Flow Gemeinsame Verantwortung Hochleistung 9

10 Haltung und Werkzeuge für Teamentwicklung Forming Moderieren Storming Konfliktmanagement Norming Loslassen!!! Performing Orientierung und Regeln geben Empowerment Vertrauen investieren & Fehlerkultur etablieren kultivieren Team nach außen den Rücken frei halten Kennenlernen ermöglichen, Wertschätzung zeigen, Kommunikation betreiben und fördern, Feedback-Kultur etablieren 10

11 Failure Recovery is more important than Failure Avoidance Failure Avoidance Failure Recovery Quelle: Henrik Kniberg: culture over process KEGON AG 2014 ScrumDay

12 Good practice: Moving Motivators - Kennenlernen und Reflektion fördern - Quelle: Management

13 Good Practice: Delegation Board - Empower your Team - Handlungskompetenzen Urlaube absprechen Team Drucker funktionsfähig halten Fred Spieleabend organisieren Team Neues Teammitglied aufnehmen Team Features für Entw. auswählen Von Teammitglied trennen Aber: Verantwortung bleibt immer bei der Führungskraft! Quelle: Management

14 Wie verändert sich Führung? 14

15 Brauchen agile Unternehmen noch Führungskräfte? Das Missverständnis: Agile Unternehmen brauchen keine Führungskräfte mehr Auch flache Hierarchien erfordern Führungskräfte Disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter, Teamleiter, Schwerpunkt Personalentwicklung und Heimat-geben Anzahl benötigter Führungskräfte abhängig von der Gestaltung der Aufbauorganisation Auch selbstorganisierte Teams benötigen Führung! 15

16 Leader as Delevoper for People Veränderte Sicht auf Führung: Mitarbeiter-zentriert, statt Manager-zentriert Verändertes Verhalten: Leader as Developer erzeugt ein Team, das gemeinsam für den Erfolg verantwortlich ist fragt Wie lösen wir ein Problem, damit es das Engagement meiner Mitarbeiter erhöht und ihre Fähigkeiten entwickelt? gibt sich damit mehr Zeit für seine Entwicklung und die Förderung des Gesamtbereichs Bedeutet Führung als dienende Führungskraft 16

17 Dienende Führungskraft Dienende Führungskraft bedeutet Werte vorzuleben Hindernisse zu beseitigen Bei Konflikten zu moderieren Mitarbeiter zu coachen Mitarbeiter und Teams zu entwickeln Rahmen zu schaffen für intrinsische Motivation Quelle: Delegation von Aufgaben und Handlungskompetenz Die Gesamtverantwortung verbleibt bei der Führungskraft! 17

18 Führung ändert sich Führung in einem agilen Unternehmen bedeutet eine Wandlung der bisherigen Rollen Die Rollen im unteren und mittleren Management ändern sich Fokussierung auf personelle Führung Schaffung von Freiräumen Beseitigung von Hindernissen Die Rollen im oberen Management ändern sich Leadership Visionen Leitplanken für die Teams und die Führungskräfte Führungskräfte aller Ebenen benötigen mehr Sozialkompetenz 18

19 Was also bedeutet Führung in einem agilen Unternehmen? Führung in einem agilen Unternehmen bedeutet Führung durch persönliche und/oder fachliche Autorität mehr Leadership und weniger Management ( servant leader ) neuer Schwerpunkt Personal- und Teamentwicklung die Schaffung von Freiräumen zum Lernen (Learning by Doing, Fehlerkultur) für Kreativität zur Übernahme von Eigenverantwortung Empowerment und kompetenzorientierte Delegation das Führen von selbstorganisierten Teams eine Wandlung des bisherigen Führungsverständnisses 19

20 Welche Fragen gibt es für das Personalmanagement? 20

21 Konfliktfeld Fachkarriere D E E P Mitarbeiter sind i.d.r. funktionale Spezialisten, wollen sich differenzieren Mitarbeiter suchen Karrierewege B R O A D Scrum sieht crossfunktionale Teams vor Teamerfolge basieren auf Zusammenarbeit und Generalistentum KEGON AG

22 Konfliktfeld Vergütung Konfliktfeld in Ihrem Unternehmen? Betrachtung auf Mitarbeiter- oder Teamebene: Transparenz für Gehälter einführen? Bonuszahlungen für Zielerreichung abschaffen / umwandeln? Nicht monetäre Incentives anbieten aber welche? Anerkennung guter Leistungen aber wie? Gehalt ist nur ein Hygienefaktor! KEGON AG

23 Konfliktfeld Mitarbeiterbeurteilung Schneller iterativer Arbeitsrhythmus passt nicht zu Jahresgesprächen Zielvereinbarungen mehrfach unterjährig ändern vs. span of control / micro management Mitarbeiterbeurteilung schwer möglich, weil keine direkte Zusammenarbeit Agile Teams arbeiten selbstorganisiert Team beurteilt Mitarbeiter? 360 -Feedback teuer und begleitungsintensiv Vertrauen = Eigenbeurteilung des Mitarbeiters Verbesserung der Beurteilung wichtiger als absoluter Wert KEGON AG

24 Hat HR eine Schlüsselrolle im agilen Wandel? Geeignete agile Profile und Stellenausschreibungen Agile Stellenbesetzungsprozesse Geeignete Programme zur Führungskräfte-Entwicklung Geeignete Instrumente für Vergütung und Beurteilung Skillbasierte Rollenmodelle statt fester Stellenbeschreibungen Weiterbildungskonzepte für Mitarbeiter für die neuen skillbasierten Rollenlevel zur Unterstützung des Empowerments KEGON AG

25 Fazit: Wie funktioniert also die Führung selbstverantwortlicher Teams? 25

26 Fazit Wir haben die Herausforderung des agilen Management selbstverantwortlicher Teams angenommen. Das bedeutet ein gewandeltes Führungsverständnis Leitplanken im Unternehmen zu schaffen Teams und Mitarbeiter zu entwickeln Empowerment zu ermöglichen und damit zufriedene Mitarbeiter und Kunden! 26

27 Haben Sie noch Fragen? Jetzt ist noch Zeit für Fragen und Diskussion! Ansonsten stehen wir aber auch im Nachgang noch für Fragen und Anregungen zur Verfügung: KEGON AG Biebricher Allee Wiesbaden Tel.: Fax.: Peter Schnell Senior-Berater peter.schnell@kegon.de info@kegon.de Birgit Mallow Management-Berater birgit.mallow@kegon.de KEGON AG 2014 ScrumDay 2014 Seite 27

28 Links und Literatur 28

29 Links und Literatur Links Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel H. Pink Studie aus dem Software-Forum Leipzig: /usergroups_4/pit/1 arbeitstreffen/umfrage_personalmanage ment_it.pdf Artikel von Mary Poppendieck ck_os_01_13_p5t3.pdf 29

30 Links und Literatur Literatur Boris Gloger: Erfolgreich mit Scrum - Einflussfaktor Personalmanagement Daniel H. Pink: Drive Was Sie wirklich motiviert Daniel H. Pink: Drive The Surprising Truth About What Motivates Us John Kotter: Das Pinguin-Prinzip John Kotter: Leading Change Jürgen Appelo: How to Chance the world Change Management 3.0 Jürgen Appelo: Management 3.0 Dean Leffingwell: Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise Hans-Peter Korn u. Jean Pierre Berchez (Herausgeber): Agiles IT-Management in großen Unternehmen 30

31 Management 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders Seminar des KEGON-Partners KEGON AG