Facelift oder Modellwechsel?

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1 IT Organisation 2015 Facelift oder Modellwechsel? Dr. Bernd Wolter, Marco Chiesa, Christian Reich 05/2011 in Kooperation mit

2 Contents 1. Studienteilnehmer und Studiendesign 2. Charakteristika von IT Organisationen 3. Reifegrad und Erfolgsfaktoren von IT Organisationen 4. Aktuelle Herausforderungen & Trends IT Organisation Fit für die Zukunft Erfolg von IT Reorganisationen Page 1

3 2. Studienteilnehmer und Studiendesign

4 Wie sehen erfolgreiche IT Organisationen im Jahr 2015 aus? Detecon befragt 1000 IT-Führungskräfte & Experten in Deutschland, Österreich und Schweiz. Ziele und Inhalte der Studie Werden IT-Organisationen in fünf Jahren noch so aussehen wie heute? - Kann man den neuen Anforderungen mit einer leichten Justierung der heutigen Organisation begegnen? Oder steht ein grundlegender Wandel an? Was sind die aktuellen Herausforderungen und zentralen Problemfelder und einer IT Organisation? Wie hoch ist der durchschnittliche Reifegrad deutscher IT- Organisationen? Gibt es branchen- oder größenbedingte Unterschiede? Was sind die Merkmale erfolgreicher IT Organisationen? Quo Vadis Demand/Supply Organisation? Wie kann die IT Organisation der Zukunft aussehen? Welche Auswirkungen haben Trends wie z.b. Global IT, Cloud Computing oder Apps auf IT Organisationen? Welches sind die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine im Rahmen von IT Re-Organisationsvorhaben? Page 3

5 200 Unternehmen verschiedener Größenklassen und Branchen haben an der Studie teilgenommen. Unternehmensgröße in Mitarbeitern Branchenverteilung > Mitarbeiter 15% <500 Mitarbeiter 6% % Mitarbeiter Manufacturing 17% Technology, Media, Telecom 17% Mitarbeiter 26% Anmerkung: Studienteilnehmer n = % Mitarbeiter Unternehmensgröße in Umsatz Automotive 10% Financial Services 10% Dienstleistung 7% Food & Beverages 6% Aviation & Transport Services 6% >5 Mrd <250 Mio 9% 30% 12% Mio Life Sciences & Health Care 6% Public 6% Utilities 5% 13% Mio 5% 1 Mrd - 5 Mrd 31% 750 Mio - 1 Mrd Sonstige 6% Retail 3% Anmerkung: Studienteilnehmer n = 200 Anmerkung: Studienteilnehmer n = 200 Page 4

6 Mehr als 70% der Teilnehmer sind CIO s und Top IT Entscheider. Größe IT Organisation in Mitarbeitern IT-Budget in Euro große IT Org. >700 IT Mitarbeiter 20% mittlere IT Org IT Mitarbeiter 32% >200 Mio 20% kleine IT Org Mio <100 IT Mitarbeiter 48% 3% Mio 6% 11% Mio <10 Mio 31% 29% Mio Position Studienteilnehmer CIO/ Leitung Konzern IT 71% Sonstige Funktionen* 13% Leitung IT Strategie/ Governance 12% Leitung IT Betrieb/ Infrastruktur 4% Leitung IT Demand Management 1% *z.b. IT Abteilungsleiter, Experten, etc Page 5

7 3. Charakteristika von IT Organisationen

8 Das durchschnittliche IT-Budget einer IT Organisation beträgt 1,9 Prozent vom Umsatz des Unternehmens. IT-Budgetanteil an Umsatz Ø IT-Budgetanteil an Umsatz je Branche 4-5 % IT Budget >5% IT Budget 4% 3-4 % IT Budget 12% 1% 29% <1 % IT Budget 2-3 % IT Budget 18% Anmerkung: nur interne IT Organisationen 36% Key Findings 1-2 % IT Budget Deutlich mehr als die Hälfte der Teilnehmer hat ein IT- Budget von bis zu zwei Prozent Das durchschnittliche IT-Budget der teilnehmenden Unternehmen liegt bei 1,9 Prozent Der Publik Sektor hat das höchste IT-Budget Automotive 1.8% Aviation & Transport Services Dienstleistung 1.7% 2.3% Financial Services 2.4% Food & Beverages 0.9% Life Sciences & Health Care Manufacturing 1.6% Technology, Media, Telecom Retail 0.7% 2.4% Public 5.9% Utilities 1.5% Ø19 1,9 Anmerkung: nur interne IT Organisationen 25% 2.5% Page 7

9 Der durchschnittliche IT-Mitarbeiteranteil einer IT Organisation bezogen auf die Gesamtbelegschaft liegt bei 2,3 Prozent. IT-Mitarbeiteranteil an Gesamtbelegschaft Ø IT-Mitarbeiteranteil je Branche >4 % IT Mitarbeiter 15% 3-4 % IT Mitarbeiter 6% Automotive 1,4% <1 % IT Mitarbeiter Aviation & 24% 3,0% Transport Services Dienstleistung 1,5% 2-3 % IT Mitarbeiter 18% 36% 1-2 % IT Mitarbeiter Anmerkung: nur interne IT Organisationen Key Findings Financial Services Food & Beverages Life Sciences & Health Care 1,4% 2,2% Manufacturing 1,7% Public 1,4% 6,0% Mehr als die Hälfte der Teilnehmer hat einen IT- Mitarbeiteranteil von bis zu zwei Prozent Der durchschnittliche IT-Mitarbeiteranteil der teilnehmenden Unternehmen liegt bei 2,3 Prozent Technology, Media, Telecom Retail 1,9% Financial Services hat die höchsten IT- Mitarbeiteranteile Ø 2,3 26% 2,6% Utilities 3,6% Anmerkung: nur interne IT Organisationen Page 8

10 Das durchschnittliche IT-Budget pro Kopf (Unternehmensmitarbeiter) einer IT Organisation beträgt IT-Budget pro Kopf (Unternehmensmitarbeiter) IT-Budget pro Kopf nach Branchen % > % < % Automotive Aviation & Transport Services Dienstleistung Financial Services 18% % Food & Beverages Life Sciences & Health Care Anmerkung: nur interne IT Organisationen Manufacturing Key Findings Public Dreiviertel der Teilnehmer haben ein IT-Budget von mehr als je Mitarbeiter Das durchschnittliche IT-Budget je Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen liegt bei Technology, Media, Telecom Retail Financial Services hat das höchste IT-Budget je Mitarbeiter Ø Utilities Anmerkung: nur interne IT Organisationen Page 9

11 4. Reifegrad und Erfolgsfaktoren von IT Organisationen

12 Die geringe Reife der steuernden IT Prozesse Governance, Demand Mgmt. und Service Lifecycle Mgmt. weist ein deutliches Potenzial für Optimierung auf. Reifegrad der IT Prozesse Key Findings Untersuchte Prozesse Geringer Reifegrad Optimaler Reifegrad Service Operation 5% 20% 59% 16% Solution Delivery 5% 23% 58% 13% (Infrastrukturbereitstellung) 1% Solution Delivery 12% (Anwendungsentwicklung) 2% 26% 51% 8% 12% IT Coordination 34% 41% 11% 1% IT Demand Management 2% 20% 32% 37% 10% IT Governance 6% 20% 29% 34% 10% Han ndlungsbedarf! Steuernde IT Prozesse weisen im Vergleich zu operativen IT Prozessen einen höheren Handlungsbedarf auf Insbesondere die Prozesse IT Governance, Demand Mgmt. & SLM haben einen geringen Reifegrad Reifegrad IT Demand Mgmt. korreliert stark mit Standardisierungsgrad der Business Prozesse ITIL-Einführungen sind oft reine Luftschlösser, ein durchgängiges Service Lifecycle Mgmt. fehlt meistens. Die Größe der IT Organisation spielt bei der Einschätzung des Reifegrades keine Rolle Service Lifecycle Management 3% 20% 37% 33% 7% Reifegrad * = % der Befragten, die den Reifegrad der IT Prozesse bezogen auf Ihre Anforderungen einstuften hoch mittel niedrig Page 11

13 Die IT muss noch einige Anstrengungen unternehmen, um eine hohe Reife in der Organisation und den Prozessen zu erreichen. Reifegrad von IT Organisation und IT Prozessen Key Findings Insgesamt hat erst 1 Branche annährend eine hohe Reife in der IT erreicht Org ganisationsre eifegrad Niedrig Mittel Hoch Financial Services Manufacturing Utilities Food & Beverages Retail Aviation & Transport Services Dienstleistung Automotive Life Sciences & Health Care Technology, Media & Telecom Public Niedrig Mittel Hoch Mit steigendem Reifegrad müssen Organisations- und Prozessreife zunehmend ganzheitlich betrachtet werden In der Tendenz ist die Organisationsreife eher geringer als die Prozessreife Die Höhe des IT Budgets hat keinen signifikanten Einfluss auf die Reife der IT. Ausnahme bilden die Branchen Liefe Sciences & Health Care sowie Financial Services. insbesondere Automotive, Dienstleistung und Retail haben einen hohen Handlungsbedarf gegen über den übrigen Branchen Prozessreifegrad Größe entspricht IT Budgetanteil Page 12

14 Entscheidender Handlungsbedarf liegt in den Schlüsselaufgaben der Governance sowie an der Lösungsschnittstelle zwischen Demand und Supply. Prozessreife* und Handlungsbedarf Governance Prozesse IT Architektur Management ist existent und etabliert Steuerung der ext. IT Dienstleister erfolgt durch standardisierte Prozesse IT Innovation Mgmt. identifiziert /bewertet Geschäfts-& Technologie-Trends Steuerung der IT durch schlankes und aktuelles KPI-Reporting IT Sourcing Strategie ist definiert und wird regelmäßig aktualisiert IT Portfolio Management bewertet und priorisiert IT Vorhaben Unterjährige Portfolioanpassung aufgrund von ungeplanten Vorhaben Demand Prozesse 32,1% Demand Mgmt. erarbeitet frühzeitig Lösungsansätze mit Supply Mgmt. 39,9% 35,9% Eigenständige Rolle eines Demand Managers ist vorhanden 40,9% 39,5% Geschäftsprozess-übergreifende Konsolidierung v. Anforderungen 50,3% 41,7% Schnittstellen zwischen Business/IT sind einheitlich und hoch standardisiert 51,3% 47,1% 52,9% Demand Organisation berät pro-aktiv und weist hohes Business Know-how auf Demand-Strukturen kennzeichnet eine hohe Business-orientierte Aufstellung 61,8% 62,1% Kundenkontakte haben einen eindeutigen 67,5% 74,7% Eingangskanal für Anforderungen Supply Prozesse IT stellt angefragte Ressourcen /Skills Supply Management bietet Leistungen flexibel & schnell zur Verfügung 32,5% als Services an 54,8% IT Lösungen sind standardisiert, Betriebsübergabeprozess (TtP) ist modular und sourcingfähig 45,1% existent und strukturiert 61,9% Trennung Infrastruktur-/Appplika- tionsbereitstellung und Betrieb 52,6% Page 13 * % der Unternehmen die dem Prozess eine hohe Reife zuweisen Handlungsbedarf

15 5. Aktuelle Herausforderungen & Trends

16 Die Transformation zu einer zentralen, globalen Organisation bildet aktuell die wichtigste Herausforderung in der IT. Aktuelle Handlungsfelder einer IT Organisation Key Findings Hot Topics (kurz-/mittelfristig) % der Befragten Globalisierung/Internationalisierung 39% Trennung & Optimierung Demand/Supply 35% Standardisierung und Konsolidierung 33% Sourcing / Outsourcing / Provider Mgmt. 26% IT Governance 22% Cloud Computing und Virtualisierung i 21% Skill Mgmt. / Resource Mgmt. / HR 21% Architecture Management / SOA 18% Cost Mgmt., KPI Mgmt. 17% IT Prozessoptimierung 14% Integration IT und Business Prozess Mgmt. 13% Steigerung der Flexibilität und Agilität 10% Innovation Mgmt. 9% Business IT Alignment 9% Service Mgmt. 8% IT Portfolio Mgmt. 6% hohe Interdependenzen! Globalisierungsthemen determinieren die aktuellen Handlungsfelder der IT Entscheider Die klare Umsetzung der Demand/Supply Trennung ist in einer Vielzahl von Unternehmen noch nicht abgeschlossen Global IT erfordert schrittweise die weltweite Konsolidierung und Standardisierung von Applikationen, Infrastruktur und Prozessen Starke Tendenz zum Aufbau eines professionellen Provider-mgmts. und Verschlankung des Lieferantenportfolios auf wenige, strategische Partner mit globaler Delivery-Fähigkeit it Der Aufbau einer internationalen IT Governance gewinnt im Zuge der Globalisierung an Bedeutung Anmerkung: Basierend auf der Nennung der 3 wichtigsten Handlungsfelder Relevanz: hoch mittel niedrig Page 15

17 Die Relevanz der IT Trends variiert in Abhängigkeit der Unternehmensgröße. Große IT Organisationen bewerten alle Trends signifikant höher. Große IT Organisation Mittlere IT Organisation Kleine IT Organisation Global IT Demand Supply Trennung SW Factory Cloud: IaaS TOP Trends! Integration von Business/ IT Prozess Mgmt. Global IT SW Factory Cloud: IaaS TOP Trends! Global IT Integration v. Business/ IT Prozess Mgmt. Demand Supply Trennung Cloud: IaaS TOP Trends! IT Trends nach Relevanz in Abhängigkeit der Größe der IT Organisation* Auffälligkeiten Ø aller Befragten Große IT Organisationen Mittlere IT Organisation Kleine IT Organisationen Global IT Integr. Business & IT Prozess Mgmt. D/S- Trennung SW Factory IaaS PaaS SaaS IT Funktionen ins Business Apps/ App-Store *% der Befragten, die den Trend als sehr wichtig und wichtig einstufen Page 16

18 Durch die Integration der Business und IT Prozess Management-Verantwortung werden deutliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen erwartet. Verantwortung für BPM liegt heute bei IT Key Findings nein 60% 22% 18% ja teilweise 100,0% Gesamt 7% Große IT Org. 35,5% Mittlere IT Org. 57,5% Kleine IT Org. Vorteile der Integration von BPM und IT-Verantwortung Integration IT/ BPM erhöht Automation & Standardisierung Integration IT/ BPM erhöht die Qualität 23% 0% 29% 14% 0% 27% 2% 22% 76% -20% 86% -35% 68% 51% Die Integration von IT & Prozesse steht noch am Anfang insbes. große Organisationen haben Nachholbedarf Der Wandel zum Prozessunternehmen wird das Machtgefüge und die Rollen im Unternehmen verändern Hinsichtlich einer BPM Verantwortungs- verschiebung in die IT existiert noch kein klares Meinungsbild Unternehmen mit einer integrativen Prozess Management Verantwortung konnten deutliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen realisieren sowie die Qualität der Business Prozesse erhöhen Demgegenüber g werden die Vorteile einer Integration von BPM & IT von einer Vielzahl von CIOs noch unterschätzt BPM/IT bereits integriert BPM/IT noch nicht integriert BPM/IT bereits integriert BPM/IT noch nicht integriert Angaben in % der Befragten Antwortkategorien: Zustimmung teils/teils Ablehnung Page 17 * BPM = Business Process Management

19 Die Demand/ Supply- Trennung erfordert neue Prozessen & Rollen, führt jedoch anfangs nicht zwingend zu einer getrennten organisatorischen Verantwortung. Vorteile durch D/S-Trennung Key Findings Verbesserung Kundenorientierung 9% 6% 40% 84% Unternehmen mit D/S T Unternehmen ohne D/S- Verbesserung IT Kosten & Qualität 12% 6% 54% -44% 20% 82% -49% 40% Unternehmen mit D/S T 13% 33% Unternehmen ohne D/S- Organisatorische Implikationen der D/S-Trennung Das Konzept der org. Trennung von Demand & Supply ist ein zentraler Erfolgsfaktor für den effizienten und effektiven Einsatz von IT Unternehmen mit D/S-Trennung verbessern signifikant ihre Kundenorientierung, Kostensituation & Qualität D/S-Trennung Trennung D/S-Trennung Trennung Die Vorteile des Konzepts werden von Unternehmen ohne D/S-Trennung massiv unterschätzt Neue Prozesse und Rollen durch D/S- Trennung IT Org.-Größe Groß 82% 14% 5% Mittel 72% 22% 6% Klein 70% 18% Durch D/S-Trennung Groß 38% 10% 52% entstehen zwei IT Org. Mittel 36% 22% 42% mit getrennter Verantw. Klein 25% 23% 52% 13% Die steigende Verfügbarkeit von Outsourcing- Möglichkeiten erhöht zudem die Attraktivität des Modells Die Umsetzung der D/S-Trennung führt an der Schnittstelle zu neuen Prozessen & Rollen Eine getrennte organisatorische Verantwortung ist heute noch nicht gegeben, jedoch zukünftig zu erwarten Angaben in % der Befragten Antwortkategorien: Zustimmung teils/teils Ablehnung Page 18

20 6. IT Organisation Fit für die Zukunft

21 IT Organisation Facelift oder Modellwechsel? Die IT Organisation 2015 wird sich in Richtung einer Steuerungs- & Demand Organisation mit zunehmendem Business Know-how verschieben. Sie agiert stärker pro-aktiv, wobei die Servicesteuerung gegenüber der Serviceerbringung an Bedeutung gewinnt. STRUCTURE Organizational Structure Verschiebung in Richtung Steuerungs- & DM Organisation Global IT Org -> Stärkung von Corporate Funktionen, Abbau dezentraler IT in Regionen und Business Stärkere Trennung Demand / Supply ppy -> Lean Structure Aufbau Business Transformation Management Integration BPM / IT Prozessmanagement Aufbau SW-Factory & App Store Governance Etablierung intern. Zusammenarbeits- und Gov.-Modell Aufbau D/S-Schnittstellen Governance Processes PEOPLE MANAGEMENT DELIVERY & SOURCING MODEL IT Org 2015 GOVERNANCE SERVICES Ausbau von steuernden IT Prozessen: Supplier Mgmt., Demand Mgmt., Projekt Portfolio Mgmt., Architecture & Innovation Mgmt., Resource & Skill Mgmt., BPM People Management Stärkung von koordinierende & steuernde Tätigkeiten Neue IT Rollen und Skills an den Schnittstellen Business und Supplier (Demand Manager, BPM, Governance Officer, Supply Manager, Project Manager, Leadership & Mgmt. Skills) Split der CIO Rolle in CPO & CTO PROCESSES Change Impact gering Change Impact hoch Services, Delivery & Sourcing Model Standardisierung & Modularisierung v. IT Lösungen Aufbau von Global Services, Apps als neuer IT Service Verstärktes Outsourcing & Nutzung von Cloud Diensten Aufbau professionelles Provider-Mgmt. und Verschlankung des Lieferantenportfolios tf auf wenige, strategische t Partner mit globaler l Delivery-Fähigkeit Page 20

22 7. Erfolg von Reorganisationen

23 Die hohe Dynamik in der IT führt zu einer weiterhin steigenden Anzahl von Organisationsveränderungen. Eine standardisierte Methode fehlt heute. Häufigkeit von IT Re-Organisationen innerhalb der letzten 10 Jahre 51% 29% Re-Organisation ist bereits 13% 7% heute Daily Business! jedes Jahr 2-3 Jahre 4-5 Jahre 6-10 Jahre Gibt es in Ihrem Unternehmen eine standardisierte Methodik mit integrierten Templates/Tools zur Durchführung von IT Re-Organisationen? Wie wichtig bewerten Sie den Einsatz einer solchen integrierten Methodik? ja 10% 52% 25% 23% nein 84% Wichtig Neutral Unwichtig Anmerkung: Angaben in % der Befragten Page 22

24 Anstöße für IT Re-Organisationen erfolgen zumeist aus Optimierungsansätzen. Externe Auslöser spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle. Ursachen bzw. Ziele von IT Re-Organisationen Key Findings Ursachen / Ziele % der Befragten, die die Ursache als wichtig einstufen Optimierung der IT Prozesse 79% Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben Verbesserung der Kundenorientierung 71% Optimierung der Kosten 71% Organisatorische Veränderungen außerhalb der IT Wechsel im Management (z.b. neuer CIO) 43% 50% Globalisierung 49% Mergers & Acquisitions 29% Outsourcing 27% 76% Optimierte Arbeitsabläufe, definierte Schnittstellen und klare Verantwortlichkeiten sind die wichtigsten Ursachen von IT Re-Org. Der Ausbau des Demand Mgmt. zur Optimierung der Kundenschnittstelle ist ebenfalls ein zentraler Treiber von IT Re-Org. Die Optimierung der IT Kosten im Rahmen von IT Re-Org. bleibt ein Klassiker Organisatorische Anpassungen als Folge von M&As und Outsourcing sind vergleichsweise selten Dies birgt insbesondere im Fall von Outsourcing Risiken, da die IT Organisation oftmals nicht hinreichend vorbereitet ist hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz Page 23

25 Die Zeitdauer einer Restrukturierung hat einen klaren Einfluss auf den Erfolg der IT Organisation. Eine kurze Dauer mindert signifikant die Erfolgsaussichten. Dauer und Erfolg von IT Re-Organisationen Key Findings Durchschnittliche Dauer der Re-Organisation Erfolg der IT Organisation Die Dauer der Restrukturierung hat einen klaren Einfluss auf den Erfolg der IT Organisation Monate Monate 9% 7-12 Monate 28% > 24 Monate 2% 6% 54% 6 Monate en ate Reorganisation Dauer 6 Mona Anzahl an mit einer D 21,9% 78,1% Mehr als die Hälfte der IT Re- Organisationen werden in weniger als 6 Monaten abgeschlossen. 80% dieser Maßnahmen weisen nicht den gewünschten Erfolg auf Extrem lange Re-Organisationen führen ebenfalls zu einem unterdurchschnittlichen Re- Organisationserfolg Es gilt ein optimalen Mix zwischen Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit der Ergebnisse zu erzielen hoher Erfolg mittlerer/ niedriger Erfolg Anmerkung: Angaben in % der Befragten Page 24

26 Unsere Ansprechpartner Dr. Bernd Wolter Managing Consultant IT Organization Detecon International GmbH Frankfurter Str Eschborn (Germany) Mobile: Marco Chiesa Senior Consultant IT Organization Detecon International GmbH Dingolfinger Str München (Germany) Mobile: Christian Reich Consultant IT Organization Detecon International GmbH Oberkasseler Str Bonn(Germany) Mobile: Page 25

27 We make ICT strategies work.

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