Zentrale Herausforderungen des Kompetenz- und Wissensmanagements in älter werdenden Belegschaften und betriebliche Antworten

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1 NGG-Fachtagung Faire Arbeit, Gutes Leben 12./13.September 2012, Oberjosbach Zentrale Herausforderungen des Kompetenz- und Wissensmanagements in älter werdenden Belegschaften und betriebliche Antworten Dr. Ingrid Matthäi

2 Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.v. Unabhängiges und selbständiges Forschungsinstitut Zentrale Forschungsgebiete: - Industrie-/ arbeits- und betriebssoziologische Forschung - Innovation, technischer und organisatorischer Wandel - Arbeitswelt und Gesundheit (BGM, BGF; BEM) - Demografischer Wandel in der Arbeitswelt Auftraggeber / Drittmittelforschung: Bundes- und Landesministerien Stiftungen: Böckler, Bertelsmann, Bosch, VW, DFG) Gewerkschaften, Verbände, Kammern EU-Kommission, Weltbank, EU-Programme

3 15 Jahre erfolgreiche Demografieforschung am iso Forschungsprogramme zum demografischen Wandel / BMBF Modellprogramme des BMAS Demografie-Initiative I und II des BMBF modellhafte Gestaltungsprojekte mit Unternehmen Transferprojekte (Handlungshilfen, Tools, etc.) / Bertelsmann-Stiftung, Boeckler-Stiftung, BAuA, INQA, VDMA, BMAS, BMBF

4 Permanenter Wandel als Herausforderung für Personal- und Qualifizierungspolitik Demografische Herausforderung Massiver Alterungsschub in den Betrieben durch Babyboomer Längere Verweildauer Älterer im Arbeitsleben / Rente mit 67 Konkurrenz um knapper werdende Nachwuchs-/Fachkräfte Technisch-organisatorischer Wandel Automatisierung / Rationalisierung Technischer Fortschritt / Innovation / Informatisierung Arbeitsorganisatorische Veränderungen / Restrukturierungen Qualifikationen im Wandel Neue / höhere Qualifikationsanforderungen Schnellere Wissens-und Qualifikationsentwertung Berufliche Erstausbildung veraltet im Erwerbsverlauf Erfordernis: Kontinuierliche Weiterbildung im Berufsverlauf

5 Demografische Fitness durch eine erwerbsverlaufsorientierte Personalpolitik Einstellung Sicherung des Fachkräftebedarfs Neue Rekrutierungsstrategien Ausweitung der Zielgruppen Nachwuchsförderung / Ausbildung Beschäftigung Beschäftigungsfähigkeit Mitarbeiterbindung Altersübergreifende Qualifizierung Personalentwicklung / Laufbahngestaltung Perspektiven für Ältere Work-Life-Balance Berufsaustritt Gleitende Altersübergange Neue Modelle des Übergangs in Ruhestand Wissenstransfer / Nachfolgeplanung Quelle: iso (Morschhäuser 2006)

6 Qualifikation ist der Schlüssel für ein langes Arbeitsleben Prozent 70 Erwerbsquoten der 55-64Jährigen nach Qualifikation 60 65,8 65,2 68, ,3 41,2 25,8 38,5 35,5 47, Ungelernte Fachberufe Akad. Berufe Quelle: Altersübergangs-Report

7 Hauptursachen nachlassender Beschäftigungsfähigkeit im Erwerbsverlauf Gesundheitlicher Verschleiß Veralten der Qualifikation Begrenzte Tätigkeitsdauer Motivationsverlust v 18 Prozent aller Rentenzugänge infolge Erwerbsunfähigkeit; v durchschnittliches Frühverrentungsalter liegt bei 50,4 Jahren v Erwerbsunfähigkeit typisches Berufsrisiko ; abhängig von Erwerbsstatus

8 Arbeitsbedingte Qualifikationsrisiken im Erwerbsverlauf Qualifikationsrisiken Keine, wenig lernförderliche Arbeit Lernentwöhnung durch langjährige Routinetätigkeiten Alterssegmentierter Personaleinsatz (sinkende Einsatzflexibilität Älterer) Jugendzentrierte Personalpolitik/-entwicklung Erkenntnisse aus der Lernforschung: Das größte Lernhindernis ist eine Tätigkeit, in der es nichts zu lernen gibt (Hacker 1990) Dequalifizierungist ein Disuse-Effekt, kein Alterseffekt! Lernentwöhnung ist ein Resultat der Lernbiografie (keine Übung im Lernen, Lernängste)!

9 Weiterbildung aus Beschäftigtenperspektive DGB-Index Gute Arbeit (2007): Einschätzungen von Beschäftigten 70 % 68 % 55 % 48 % Halten gute Qualifizierungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für äußerst / sehr wichtig! Erhalten keine oder nur wenige Angebote zur Weiterqualifizierung! Meinen, dass Weiterbildung und Personalentwicklung für ihre Vorgesetzen keinen bzw. nur geringen Stellenwert hätten! Halten ihre Arbeitsbedingungen für wenig / gar nicht lernförderlich! Quelle: DGB-Index Gute Arbeit 2007

10 Weiterbildung in der betrieblichen Realität Weiterbildungsquoten nach Betriebsgrößen ab 1000 AN AN 50 Betriebsgröße AN AN AN bis 10 AN Quelle: BMBF (2011) Beschäftigte (in %) Nur ein Viertel aller Beschäftigten in Weiterbildung einbezogen! Nur knapp 50 % der Betriebe in Weiterbildung engagiert!

11 Betriebliche Weiterbildung nach dem Motto: Wer hat, dem wird gegeben FH/Uni 44 Meister/Fachschule 43 Lehre 31 kein Berufsabschluss 13 Quelle: BMBF (2010) Teilnahmequote Ältere, Geringqualifizierte, Frauen, Migranten, befristet Beschäftigte sind seltener in betriebliche Weiterbildung einbezogen.

12 Betriebliche Weiterbildung in der Branche Nahrung/Genuß Teilnahmequoten an betrieblicher Weiterbildung im Branchenvergleich einfache Tät. qualif. Tät. einfache Tät. qualif. Tät. Alle Branchen Nahrung/Genuss Quelle: IAB-Betriebspanel (Stegmaier2009, BIBB 2009))

13 Ernährungsindustrie mit einer zukunftsfähigen Qualifikations- und Beschäftigtenstruktur? Beschäftigtenstruktur in der Ernährungsindustrie Sonstige (Azubis etc.) 12,2 Hochqual. Angestellte 5,9 Qualif. Angestellte 25,5 Facharbeiter 21,1 Einfachbeschäftigte 34,6 Quelle: Abel u.a. (2011) in Prozent Einfachbeschäftigung in der Branche ist überwiegend Frauenarbeit (69%)! 77 % aller Einfachbeschäftigten der Branche haben einen Berufsabschluss!

14 Arbeitsfähig bis zur Rente? Subjektive Einschätzungen zur erwarteten Arbeitsfähigkeit bis zur Rente nach ausgewählten Berufsgruppen (DGB-Erhebung Gute Arbeit 2008) Bau-/Baunebenberufe Ernährungsberufe Sozialpflegerische Berufe Reinigungs-/Entsorgungsberufe Gesundheitsdienstberufe Lehrer / wiss.berufe Verwaltungs-/Büroberufe Datenverarbeitsfachleute Leitungs-/Organisationsberufe MINT-Berufe % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ja,wahrscheinlich nein, wahrscheinlich nicht weiß nicht Quelle: Kistler (2008)

15 Vielfältige Formen der Qualifizierung und des Wissenserwerbs im Betrieb Der Betrieb ist der zentrale Lernort für berufliche Weiterbildung! Informelles / selbstgesteuertes Lernen (Fachbücher, Internet usw.) Lernförderliche Arbeitsgestaltung Wissenstransfer (Mentoren/Paten/ altersgemischte Teams Lernen im Betrieb Arbeitseinsatzkonzepte (Jobrotation, Gruppenarbeit, Versetzungskonzepte) Formale Weiterbildung (Kurse, Seminare, Lehrgänge) Berufsbegleitende Fort-/Weiterbildung Personalentwicklung / Laufbahngestaltung arbeitsplatznahe Qualifizierung (Unterweisung, KVP Einarbeitung, Lernstatt)

16 Kompetenzentwicklung durch Lernen Wichtigkeit der Kompetenzdimensionen aus Unternehmenssicht Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Personale Kompetenz Nennungen (%) Quelle: BIBB (Moraal u.a.2009) zukünftig gegenwärtig Kompetenzentwicklung findet primär durch arbeitsnahe Lernformen; Lehrveranstaltungen / Kurse, Job-Rotation, Qualitäts/Lernzirkel statt.

17 Beispiele aus der betrieblichen Praxis und Handlungsmöglichkeiten des Betriebsrates

18 Qualifizierungsinitiative der Vetter Fördertechnik GmbH: Ältere an neue Maschinen Qualifizierungsmatrix Person Alter Maschine A Maschine B Maschine C Stapler Kontrolle Körperl. Belastung hoch mittel gering gering gering Mayer 53 Schulze 31 Schneider 27 Schmidt 42 Müller 37 Ernst 32 Klein 56 Kunz 26 Bauer 60 X WB 0 X X 0 0 X 0 0 X 0 X 0 X WB 0 X X 0 0 Einfaches Instrument zur Feststellung der Qualifizierungsbedarfe WB

19 Kompetenzentwicklung durch neue Arbeitseinsatzkonzepte Rotationskonzepte Neuer Aufgabenzuschnitt Tätigkeitswechsel Gruppenarbeit Versetzungskonzepte Temporäre Versetzungen Arbeitsanreicherung

20 Audi AG erprobt neue Arbeits-/Personaleinsatzkonzepte für Mitarbeiter in der Fertigung Quelle: LagO-Projekt (Matthäi 2010) Ziele: Qualifikations-und Kompetenzerwerb durch Aufgabenwechsel Förderung der Einsatzflexibilität und der Beschäftigungsfähigkeit Förderung der Gesundheit durch Belastungswechsel

21 Wissenstransfer und Wissensmanagement Wissensmanagement Wissenstransfer Technische Lösungen: Wissensmanagementsysteme, Wissenslandkarten, Wissensdatenbank, etc. Personenbezogene Lösungen: altersgemischte Teams; Tandemmodelle, Mentoren- /Patenmodelle; Community of Practice etc. lernen Aktuelles Wissen der Jüngeren Erfahrungs- /Handlungswissen der Älteren anwenden weitergeben

22 Lernmotivierung Älterer durch Perspektivengespräch Perspektivengespräch Effekte Ziele: Gestaltung der letzten Erwerbsphase Sondierung beruflicher Perspektiven Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit Vorgehen: Innerbetriebliche Information Einladung zu Gespräch Gesprächsleitfaden Schriftliche Vereinbarung Weiterbildungsquote Älterer deutlich gesteigert Neue Weiterbildungsangebote speziell für Ältere (EDV/PC) und Lernentwöhnte Beitrag zur Fachkräftesicherung (späterer Renteneintritt als ursprünglich geplant) Neue Rolle für ältere Wissensträger (Coach; Senior-Ausbilder) Weitere Infos unter

23 Betriebsrat als Weiterbildungsakteur Zentrale Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des BR bei betrieblicher Weiterbildung und Personalplanung informieren einfordern mitgestalten 92a Beschäftigungssicherung 92 Personalplanung Betriebsverfassungsgesetz 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung 96 Förderung der Berufsbildung der Arbeitnehmer 98 Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen

24 Handlungsmöglichkeiten für Betriebsräte Informations-und Datenbeschaffung / IST-Analyse Bestandsaufnahme der betrieblichen Weiterbildungsangebote, der Personalentwicklungskonzepte Analyse der Alters- und Beschäftigtenstruktur Erfassung Weiterbildungsbeteiligung differenziert nach Alter, Geschlecht, Qualifikation / Berufsabschluss / Funktion, TZ/VZ etc. Analyse der Auswahlkriterien / des Auswahlprozesses, der Zugangsmöglichkeiten zur Weiterbildung Organisation der Weiterbildung (Kostenübernahme, Freistellungsregelungen, Transparenz, Chancengleichheit) Bestandsaufnahme der Instrumente zur Ermittlung der Qualifizierungsbedarfe (bspw. Qualifizierungsmatrix, MA-Gespräche)

25 Handlungsmöglichkeiten für Betriebsrat Handlungs-/Gestaltungsbedarfe aufzeigen / sensibilisieren Konkrete Handlungs-/Gestaltungsbedarfe anhand IST-Analyse ableiten Zugangshürden und Diskriminierungsmechanismen identifizieren Schwachstellen / Defizite der Weiterbildungspolitik aufzeigen Betriebliche Marketingstrategie entwickeln (Nutzenargumente) Qualifizierungspolitik mitgestalten Mittel-/längerfristige Weiterbildungs-/Personalplanung einfordern Betriebsvereinbarung zu Qualifizierungspolitik / Ziel: altersübergreifende und lebensbegleitende Weiterbildung für alle Beschäftigtengruppen! Vorschläge für lernförderliche Arbeitskontexte / Arbeitseinsatzkonzepte

26 Gute Argumente für eine demografiesensible Personal- und Qualifizierungspolitik Weiterbildung ist eine Zukunftsinvestition in die betriebliche Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit Weiterbildung ist eine Voraussetzung zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit im Erwerbsverlauf Altersübergreifende Qualifizierung ist eine Strategie zur Fachkräftesicherung Bildungsinvestitionen lohnen sich auch bei älteren Mitarbeitern (hohe Betriebsbindung, geringere Fluktuation) Kontinuierliche Qualifizierung fördert die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter Attraktive Arbeitgeber sind Betriebe mit Entwicklungsmöglichkeiten und guter Arbeit

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Links zu demografiebezogeneninstrumenten, betrieblichen Praxisbeispielen und Handlungshilfen u.a. aus Projekten des iso-instituts: Dr. Ingrid Matthäi Tel