W. Becker/P. Ulrich/H.A. Güler. Target Costing Konzeption, Umsetzung und Praxiseinsatz. Wissen schafft Wert! Ergebnisbericht einer empirischen Studie

Transkript

1 Wissen schafft Wert! W. Becker/P. Ulrich/H.A. Güler Target Costing Konzeption, Umsetzung und Praxiseinsatz Ergebnisbericht einer empirischen Studie Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 211 Bamberg 2015 ISBN by WBecker

2 Impressum Herausgeber Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstraße 21 D Bamberg Fon +49.(0) Fax +49.(0) Mail Internet Druck Copyright by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Universität Bamberg. Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Respect Creativity! Bamberg 2015, Printed in Germany. # 2

3 Vorwort Für die Substanzerhaltung und die Erfüllung von Renditeansprüchen ist der Unternehmenserfolg ausschlaggebend. Kosten und Erlöse haben in diesem Zusammenhang einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Da die aus der Kalkulation heraus resultierenden Preise jedoch nicht immer am Markt durchsetzbar sind, besteht das Risiko des Scheiterns auf dem Absatzmarkt, wenn etwa der Preis die Zahlungsbereitschaft der Kunden übertrifft oder das Produkt zu wenige oder zu viele Funktionen enthält, wofür jener keinen zusätzlichen Preis zahlen möchte. Eine etwaige Kostenbeeinflussung mit Hilfe der Kostenrechnung ist schwierig, da die vergangenheits- und überwiegend produktionsorientierte Kostenrechnung mit der Erfassung und Verrechnung von Kosten nicht auf die Schaffung langfristiger Kostenstrukturen ausgelegt ist. Infolgedessen wird Target Costing in Betracht gezogen, welches durch die Markt- und Kundenorientierung von der Entwicklungsphase an unter anderem für eine effektive Produktkostenbeeinflussung und an den Kundenwünschen gekoppelte Produktentwicklung gewährleisten soll. Damit soll unter anderem die Zielrentabilität gesichert und die Wettbewerbsfähigkeit, vor allem bei wettbewerbsintensiven Märkten, gesteigert werden. # 3

4 Vorwort Die vorliegende Studie geht dem Praxisstand des Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis nach. Neben der Frage, ob und inwiefern Target Costing in deutschen Unternehmen aller Größen und Branchen Berücksichtigung findet, wurde auch untersucht, weshalb Target Costing nicht angewendet wird. Darüber hinaus wurde unter den Anwendern die Art der Umsetzung des Target Costing analysiert. Auch die Zufriedenheit mit dem Target Costing sowie die identifizierten Schwachstellen dieses Instruments in seiner derzeitigen konzeptionellen Ausgestaltung fand im Rahmen dieser Studie Berücksichtigung. Bamberg, im Februar 2015 Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker # 4

5 Agenda (1) Zielsetzung und Aufbau der Studie (2) Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (3) Charakterisierung der Teilnehmer (4) Fragen zum Target Costing (5) Autoren und Schriftenreihe # 5

7 1 Zielsetzung und Aufbau (1) Zielsetzung der Studie ist es, den Praxisstand des Target Costing in der deutschen Unternehmenspraxis zu beschreiben. Im Speziellen sind hierbei die Einsatzintensität, die Art der Umsetzung, Gründe für die Nichtanwendung, der Zielerreichungsgrad sowie identifizierte Schwachstellen des Target Costing von Interesse. Die Befragung richtete sich an deutsche Unternehmen aller Größen (in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter im vergangenen Geschäftsjahr) sowie aller Wirtschaftszweige. # 7

8 Zielsetzung und Aufbau (2) Die Datenerhebung erfolgte mittels eines standardisierten Online- Fragebogens, der überwiegend geschlossene, aber auch teils offene Fragen enthielt. Mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse wurden nachträglich thematisch konvergente Angaben zu eigenen Variablen klassifiziert, um einen besseren Überblick über die offenen Angaben zu gewinnen. Aufbau des Fragebogens Der Fragebogen wurde in zwei Bereiche gegliedert, die mit allgemeinen Fragen zu Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen sowie methodischen Fragen zum Target Costing eine Einheit bilden. Hinweis zur Gestaltung und Auswertung Bei der Gestaltung des Fragebogens wurde bewusst auf das Festlegen von Pflichtfragen verzichtet, da teilweise sensible sowie sehr themenspezifische Fragen gestellt wurden. Im vorliegenden Ergebnisbericht wurde deshalb der partielle Antwortausfall (Item-Non-Response) nicht berücksichtigt, so dass es zu unterschiedlichen Nennungen bei den einzelnen Auswertungen kommen kann. # 8

10 2 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (1) Ab dem 4. November 2014 wurden Zugriff-Links auf den Online-Fragebogen per versendet sowie in sozialen Netzen, die sich mit Fragestellungen des Controlling befassen, platziert. Zur Abgrenzung der Distributionskanäle (siehe #12) wurden hierfür unterschiedliche Links verwendet. Der Erhebungszeitraum erstreckte sich über einen guten Monat und endete für die vorliegende Auswertung am 07. Dezember Da sich die Fragen größtenteils an einer erfolgreich abgeschlossenen Dissertation (Ali Arnaout) orientieren, wird von einer Erfüllung der Konstruktvalidität sowie der Reliabilität ausgegangen. Infolgedessen wurde auf die Durchführung separater Pre-Tests verzichtet. # 10

11 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (2) Hinsichtlich der Stichprobe gilt zu beachten, dass die Repräsentativität der hier vorliegenden Erhebung nicht als gegeben angenommen werden kann. Im Verhältnis zur Grundgesamt ist die Fallzahl dafür zu gering, sodass keine Rückschlüsse von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit geschlossen werden können. Nichtsdestotrotz konnte durch den Rückgriff auf verschiedene Verteilungswege eine mögliche systematische Antwortverzerrung aufgrund einer einseitigen Verteilungsform abgeschwächt werden. Zudem konnten trotz der verhältnismäßig geringen Fallzahl statistisch signifikante Zusammenhänge mit großen Effekten und Teststärken (Power) hergestellt werden. # 11

12 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (3) Einladungen (potentielle Teilnehmer): EL Gesamtsample (Erste Seite angeschaut): GS Teilnahmequote: TQ Nettobeteiligung: NB Ausschöpfungsquote: AQ vorzeitig abgebrochen: VA beendet: BE Rücklaufquote: RQ Direktkontaktierung Soziale Netze* Insgesamt EL GS TQ 6,35% ~ 0,06 % ~ 0,43% davon nicht begonnen NB Stichprobenrelevante Ausfallquote 34,74% 59,38% 37,96% AQ 65,26% 40,62% 62,04% VA BE Rücklaufquote 1,70% ~ 0,006% ~ 0,11% *: Die Teilnehmerzahl erfolgte durch Addition der in den Foren/ Gruppen registrierten Mitglieder abzüglich der eigenen Mitgliedschaft mit Stand vom # 12

13 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (4) Unter den Studienteilnehmern beschäftigten 33% der aller Teilnehmer Mitarbeiter im Geschäftsjahr % beschäftigten Mitarbeiter 12% sowie 23% mehr als Für die spätere Analyse wurden die vier klassifizierten Variablen nochmals wie folgt zusammengefasst: Kleinste und kleine Unternehmen (KKU) sind in dieser Studie durch maximal Mitarbeiter im vergangenen Geschäftsjahr gekennzeichnet. Mittlere und große Unternehmen (MGU) charakterisieren sich demzufolge mit einer Mitarbeiteranzahl von mindestens im Geschäftsjahr Die unter den Studienteilnehmern am häufigsten genannte Branche stellt mit 10 Nennungen die Automobilbranche dar, gefolgt von der Chemie- /Pharmabranche mit 9 Nennungen. Neben diesen industriellen Wirtschaftszweigen waren jedoch auch Dienstleister in der Studie enthalten, allen voran Unternehmen im Bereich IT/ Telekommunikation/ Datenverarbeitung sowie Professional Service Firms mit je 6 bzw. 5 Nennungen. # 13

14 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (5) Mehr als die Hälfte der an der Studie teilgenommenen Unternehmen sehen sich sehr hoher bzw. hoher Wettbewerbsintensität ausgesetzt (je. 32% bzw. 33%), wohingegen eine geringe Wettbewerbsintensität mit 7% der Nennungen eine Rarität darstellt und sehr geringe, somit monopol-ähnliche Bedingungen wenig verwunderlich nicht vertreten sind. Die Einsatzintensität des Target Costing (TC) beläuft sich im Rahmen dieser Studie auf ca. 55%. Die Gründe für die Nicht-Anwendung stellen unter anderem die fehlende Kenntnis, aufwändige Methodik bzw. unmögliche Umsetzung aufgrund der Gegebenheiten im Geschäftsfeld der jeweiligen Unternehmen (z.b. vom Markt vordefinierte Kosten für Rohstoffe und Preise) dar. Ca. 5% der Teilnehmer gaben an, TC in sehr geringer Intensität anzuwenden, ca.19% in geringer, ca. 13% in mittlerer, ca. 16% in hoher sowie ca. 3% in sehr hoher Intensität. # 14

15 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (6) Dabei hängt der Einsatz des TC signifikant mit der Unternehmensgröße (s. # 38-39) und der Wettbewerbsintensität (s. # 40-41) zusammen. Kleinste und kleine Unternehmen scheinen TC überwiegend nicht anzuwenden (nur ca. 36% dieser Unternehmen wenden TC an), wohingegen bei mittleren und großen Unternehmen der Einsatz des TC häufig stattfindet (hier sind es ca. 86%). Dass TC besonders häufig bei hoher Wettbewerbsintensität angewendet wird, konnte im Rahmen dieser Untersuchung bestätigt werden. Zudem wurde ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Einsatzintensität des TC mit der Wettbewerbsstrategie festgestellt, der jedoch aufgrund von einem fehlenden signifikanten Haupteffekt vernachlässigt wurde. TC stellt den Studienteilnehmern zufolge ein aktuelles Thema dar, da die meisten Teilnehmer TC nach dem Jahr 2010 eingeführt haben (ca. 18%). # 15

16 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (7) Die mit Abstand am häufigsten genannte Funktionseinheit, die das TC unter den Teilnehmern organisiert, stellt das Controlling (ca. 37%) dar. Neben den betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionseinheiten besteht in einem Unternehmen sogar eine eigene für das TC vorgesehene Funktionseinheit. Im Wesentlichen stellen die Sicherung der Zielrentabilität (ca. 38%) sowie die frühzeitige Produktkostenbeeinflussung (ca. 24%) gemessen am Anteil der sehr hohen Zielbedeutung insgesamt die wichtigsten Ziele bei Anwendung des TC dar. Dies ist insofern wenig überraschend, da dies im Einklang mit der im Hinblick auf TC zugrunde liegenden Literatur ist. Demgegenüber spielt die Effizienzsteigerung indirekter Bereiche zusammen mit der Qualitätsverbesserung im Produktionsprozess am seltensten (je ca. 3%) eine sehr hohe Rolle. TC stellt hinsichtlich des Zielerreichungsgrades ein effektives Werkzeug zur Sicherung der Zielrentabilität (ca. 27% gaben einen sehr hohen Zielerreichungsgrad an), frühzeitigen Produktkostenbeeinflussung (ca. 24%) sowie zur Kostensenkung im Produktionsprozess (ca. 19%) dar. # 16

17 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (8) Hinsichtlich der Formen der Zielkostenfestlegung konnte sich keines klar herauskristallisieren. Es konnte jedoch eine kleine Tendenz festgestellt werden, dass Market into Company am häufigsten die führende Zielkostenfestlegungsmethode unter den sechs Leistungsebenen darstellt. Auch ist keine klare Tendenz zur Nutzung einer bestimmten Kostenspaltungsebene erkennbar. Mit einer Einsatzintensität von ca. 71% stellen Komponenten die in diesem Rahmen am häufigsten genutzte Kostenspaltungsebene dar. Die Make-or-Buy-Entscheidungsrechnung (organisatorischer Ansatz), stellt mit ca. 18% aller Nennungen das am häufigsten genannte unterstützende Instrument des TC dar. Das Benchmarking als produkt- und prozessorientierter Ansatz wurde mit ca. 17% am zweithäufigsten genannt. Das ansatzübergreifende Instrument Total Quality Control stellt das am seltensten genutzte Instrument dar (ca. 4%). Fraglich ist, wie die Minderheit, die keine der unterstützenden Ansätze des TC verwendet (ca. 2%), TC umsetzt. # 17

18 Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse (9) Die vier am häufigsten genannten Schwachstellen des TC (fehlende strategische Marktinformationen (ca. 23%), zu aufwändig (ca. 18%), schlechte Anwendbarkeit bei radikalen Innovationen (ca. 13%), schlechte Verbindung mit begleitenden Instrumenten (ca. 13%)) sind bereits in der Theorie detailliert aufgeführt worden. Überraschend ist jedoch, dass eine Tendenz zum Over-Engineering (ca. 11%) angegeben wurde, obwohl genau dies durch die markt- und kundenorientierte Entwicklung verhindert werden sollte. Da die Fallzahl der Stichprobe im Verhältnis zur Grundgesamtheit gering ausgefallen ist, bedarf es höheren Fallzahlen um daraus repräsentativere Schlüsse für die deutsche Unternehmenspraxis ziehen zu können. # 18

20 3 Verteilung der Teilnehmer nach der Anzahl der Mitarbeiter (Stand: GJ 2013) 23% 33% 12% 32% Nennungen [N=60] > # 20

21 Verteilung der Teilnehmer nach der Anzahl der Mitarbeiter kontrastiert (Stand: GJ 2013) 35% 65% Nennungen [N=60] Kleinst- und kleine Unternehmen Mittlere und große Unternehmen # 21

22 Verteilung der Teilnehmer nach Branchen 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 17% 15% 12% 12% 10% 8% 7% 7% 5% 3% 3% 2% Nennungen [N=60] # 22

23 Verteilung der Teilnehmer nach der Wettbewerbsintensität auf dem Absatzmarkt 23% 7% 5% 33% 32% Nennungen [N=60] k.a. gering mittel hoch sehr hoch # 23

24 Verteilung der Teilnehmer nach der Marktstellung 13% 5% 28% 53% Nennungen [N=60] k.a. nicht marktbestimmend marktmitbestimmend marktbestimmend # 24

25 Verteilung der Teilnehmer nach der grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie 45% 40% 35% 30% 25% 35% 28% 20% 17% 15% 10% 5% 5% 2% 3% 10% 0% Nennungen [N=60] # 25

26 Verteilung der Teilnehmer nach der Fertigungstiefe 45% 40% 35% 30% 28% 25% 20% 15% 15% 23% 22% 10% 5% 0% 5% 7% Nennungen [N=60] # 26

27 Verteilung der Teilnehmer nach der Produkt- / Dienstleistungskomplexität 45% 40% 38% 35% 30% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 3% 2% 17% 10% Nennungen [N=60] # 27

29 4 Einsatzintensität des Target Costings 16% 3% Nennungen [N=64] 45% 13% 19% 5% Nennungen [N=64] keine Anwendung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch # 29

30 Einsatzebenen des Target Costings 45% 40% 35% 30% 25% 20% 31% 35% 15% 10% 5% 4% 6% 10% 10% 2% 0% Nennungen [N=48] # 30

31 Gründe für die Nichtanwendung des Target Costings 45% 40% 35% 30% 30% 28% 25% 20% 19% 15% 10% 5% 7% 5% 7% 2% 2% 0% Nennungen [N=43] # 31

32 Einsatzzeitpunkt des Target Costings 45% 40% 41% 35% 30% 25% 20% 18% 15% 13% 13% 10% 5% 8% 3% 5% 0% Nennungen [N=39] # 32

33 Organisierende Funktionseinheit des Target Costings 45% 40% 35% 37% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 14% 10% 7% 7% 7% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 0% Nennungen [N=59] # 33

34 Einsatzgründe und ziele des Target Costings Sicherstellung der Zielrentabilität (n=32) 6% 6% 9% 16% 25% 38% Frühzeitige Produktkostenbeeinflussung (n=34) 21% 15% 35% 24% keine Kostensenkung im Produktionsprozess (n=31) Verkürzung der Entwicklungszeit/ Erreichen des optimalen Markteintrittzeitpunkts (n=33) 10% 10% 42% 19% 9% 35% 15% 12% 9% 23% 12% sehr gering gering mittel Rationalisierung bestehender Produkte / Dienstleistungen (n=32) 22% 9% 13% 31% 16% 9% hoch Qualitätsverbesserung im Produktionsprozess (n=30) 23% 20% 30% 7% 17% sehr hoch Effizienzsteigerung im indirekten Bereich (n=32) 25% 25% 16% 13% 19% Nennungen [N=224] 0% 20% 40% 60% 80% 100% # 34

35 Zielerreichungsgrad des Target Costings Sicherstellung der Zielrentabilität (n=33) 9% 24% 33% 27% Frühzeitige Produktkostenbeeinflussung (n=33) 12% 6% 9% 18% 30% 24% k.a. Kostensenkung im Produktionsprozess (n=32) Rationalisierung bestehender Produkte / Dienstleistungen (n=34) Verkürzung der Entwicklungszeit/ Erreichen des optimalen Markteintrittzeitpunkts (n=33) Effizienzsteigerung im indirekten Bereich (n=32) 16% 6% 6% 18% 9% 13% 13% 21% 12% 19% 24% 47% 28% 50% 30% 19% 15% 6% 9% 25% 6% sehr gering gering weder noch hoch sehr hoch Qualitätsverbesserung im Produktionsprozess (n=33) 21% 9% 24% 24% 18% Nennungen [N=230] 0% 20% 40% 60% 80% 100% # 35

36 Eingesetzte Formen der Zielkostenfestlegung Market into Company (n=39) 26% 26% 31% 5% 8% Out of Company (n=34) 44% 21% 21% 6% 6% gar nicht bestimmte Projekte In and Out of Company (n=40) 43% 18% 20% 5% 10% bestimmte Produkte Programme alle Projekte alle Produkte Out of Competitor (n=40) 38% 18% 28% 8% 8% Unternehmensweit Out of Standard Costs (n=33) 45% 9% 24% 12% 6% Nennungen [N=186] 0% 20% 40% 60% 80% 100% # 36

37 Ebenen der Zielkostenspaltung Funktionen (n=34) 41% 18% 18% 6% 9% 6% Baugruppen (n=32) 47% 13% 19% 13% gar nicht Komponenten (n=35) 29% 20% 31% 11% bestimmte Projekte Teile (n=31) 45% 16% 26% 10% bestimmte Produkte Programme Prozesse (n=30) 33% 20% 27% 7% 13% alle Projekte Kostenarten (n=30) 30% 13% 20% 20% 10% alle Produkte UN-weit Kostenstellen (n=32) 34% 16% 19% 6% 9% 16% weitere (n=15) 100% Nennungen [N=239] 0% 20% 40% 60% 80% 100% # 37

38 Begleitende Methoden und Instrumente 45% 40% 35% 30% 25% 20% 18% 17% 15% 14% 13% 13% 12% 10% 5% 6% 4% 2% 0% Nennungen [N=105] # 38

39 Schwachstellen der derzeitigen konzeptionellen Ausgestaltung des Target Costings 45% 40% 35% 30% 25% 23% 20% 18% 15% 10% 13% 13% 11% 11% 7% 5% 0% 2% 2% 2% Nennungen [N=56] # 39

40 Einsatzintensität nach der grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie k.a. (n=10) 90% 10% KF (n=3) 33% 33% 33% k. Anwendung DF (n=21) 33% 24% 14% 24% sehr gering NS KF (n=1) 100% gering mittel NS DF (n=17) 59% 12% 18% 12% hoch OP (n=2) 50% 50% sehr hoch andere (n=6) 17% 17% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% # 40

41 Einsatzintensität nach der grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie SPSS-Ergebnisse # 41

42 Einsatzintensität nach der Unternehmensgröße klassifizierte Unternehmensgröße KKU (n=39) MGU (n=21) 14% 5% 64% 29% 19% 5% 10% 8% 33% 8% 5% keine Anwendung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch 0% 20% 40% 60% 80% 100% Einsatzintensität # 42

43 Einsatzintensität nach der Unternehmensgröße SPSS-Ergebnisse # 43

44 Einsatzintensität nach der Wettbewerbsintensität auf dem Absatzmarkt sehr hoch (n=14) 21% 14% 21% 43% hoch (n=19) 53% 11% 21% 11% 5% keine Anwendung Wettbewerbsintensität mittel (n=20) gering (n=3) 45% 67% 10% 15% 15% 33% 10% 5% sehr gering gering mittel hoch sehr hoch keine Angabe (n=4) 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Einsatzintensität # 44

45 Einsatzintensität nach der Wettbewerbsintensität SPSS-Ergebnisse # 45

47 5 Die Autoren Univ.- Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Mail: ufc(at)uni-bamberg.de (Sekretariat) Fon: +49.(0) (Sekretariat) Wolfgang Becker ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg sowie Direktor des Europäischen Kompetenzzentrums für angewandte Mittelstandsforschung (EKAM) an der Universität Bamberg. Seine Forschungsschwerpunkte sind: Wertschöpfungsorientiertes Controlling, Strategisches Performance Management, Kostenmanagement sowie betriebswirtschaftliche Konzepte für mittelständische Unternehmen. # 47

48 Die Autoren Dr. Patrick Ulrich Mail: patrick.ulrich(at)uni-bamberg.de Fon: +49.(0) Patrick Ulrich ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling sowie Projektleiter am Europäischen Kompetenzzentrum für Angewandte Mittelstandsforschung an der Universität Bamberg. Seine Forschungsschwerpunkte sind: Governance, Risk Management and Compliance (GRC), Strategisches Management sowie Corporate Governance in mittelständischen Familienunternehmen. # 48

49 Die Autoren Hasan Andaç Güler Mail: hasan-andac.gueler(at)stud.uni-bamberg.de Hasan Andaç Güler ist Student der Betriebswirtschaftslehre sowie studentischer Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg und hat im Rahmen seiner Bachelor Thesis eine empirische Studie zum Target Costing durchgeführt. Seine Studienschwerpunkte sind: Unternehmensführung und Controlling, Banking und Finanzcontrolling sowie nationale und internationale Rechnungslegung. # 49

50 Die Schriftenreihe In der Schriftenreihe Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge (BBB) werden die Forschungsarbeiten (Edition UF&C-Forschung) sowie die Lehrmaterialien (Edition UF&C-Lehre) des Lehrstuhls Unternehmensführung & Controlling jeweils als bibliographisch selbstständige Titel veröffentlicht. Alle in der Edition UF&C-Forschung bislang erschienenen Arbeiten sind auf der Homepage des Lehrstuhls im Download-Bereich unter der Rubrik Service frei verfügbar: # 50