Matthias Kurz BPM 2.0. Organisation, Selbstorganisation und Kollaboration im Geschäftsprozessmanagement

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1 DIENSTORIENTIERTE IT-SYSTEME FÜR HOCHFLEXIBLE GESCHÄFTSPROZESSE BAMBERG ERLANGEN-NÜRNBERG REGENSBURG Matthias Kurz BPM 2.0 Organisation, Selbstorganisation und Kollaboration im Geschäftsprozessmanagement Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Bartmann Prof. Dr. Freimut Bodendorf Prof. Dr. Otto K. Ferstl Prof. Dr. Elmar J. Sinz forflex ist Mitglied in

2 Dienstorientierte IT-Systeme für hochflexible Geschäftsprozesse Universität Bamberg Universität Regensburg Universität Erlangen-Nürnberg Matthias Kurz BPM 2.0 Organisation, Selbstorganisation und Kollaboration im Geschäftsprozessmanagement

3 BPM 2.0 i forflex-bericht-nr.: forflex Bayerischer Forschungsverbund forflex - Dienstorientierte IT-Systeme für hochflexible Geschäftsprozesse Bamberg, Erlangen-Nürnberg, Regensburg 2009 Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere ist die Überführung in maschinenlesbare Form sowie das Speichern in Informationssystemen, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Einwilligung von forflex gestattet.

4 BPM 2.0 ii Zusammenfassung In klassischen Organisationstheorien ist die personelle Trennung von Planung und Ausführung von Arbeitsabläufen stark verbreitet. Insbesondere Taylor und Weber propagieren eine streng hierarchische Ablauforganisation mit ausgeprägter Differenzierung bei der Leistungserbringung. Im klassischen Geschäftsprozessmanagement werden diese Ideen aufgegriffen: Die Expertise von Mitarbeitern wird nur begrenzt beim Entwurf von Geschäftsprozessen genutzt: Statt den Mitarbeitern in den Fachabteilungen Einfluss auf die Gestaltung ihrer Geschäftsprozesse zu erlauben, interviewen spezialisierte Prozessmodellierer die Domänenexperten der Fachabteilungen. Diese Vorgehensweise hat sich zwar als geeignet für standardisierte Prozesse erwiesen; sie stößt jedoch bei flexiblen Geschäftsprozessen auf Grenzen. Ansätze wie Enterprise 2.0 übertragen die Kernidee des Web 2.0 die stärkere Einbindung von Nutzern auf das Management von Geschäftsprozessen. Diese Einbindung geht mit einem Transfer von Entscheidungsbefugnissen von Führungskräften an ihnen unterstellte Mitarbeiter einher ( Empowerment ). Bislang beschränken sich diese Konzepte allerdings noch weitgehend auf Bereiche des Wissensmanagements und der Innovationsgenerierung. Ziel dieser Arbeit ist es, einen alternativen Ansatz zum Geschäftsprozessmanagement aufzuzeigen, der die Flexibilität von Geschäftsprozessen in Anlehnung an Web 2.0-Konzepte durch eine größere Gestaltungskompetenz der Mitarbeiter erhöht.

5 BPM 2.0 iii Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Klassische Organisationstheorien Organisation Bürokratieansatz von Weber Scientific Management von Taylor Fazit Klassisches Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagementkreislauf Rollenverständnis im klassischen Geschäftsprozessmanagement Ansätze zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen Prozessverbesserung Prozesserneuerung Kombination von Prozesserneuerung und verbesserung Fazit Informale Organisation als Ergänzung formaler Organisation Informale Organisation und brauchbare Illegalität Horizontale Selbstabstimmung als Beispiel informaler Organisation Fazit Selbstorganisation als Mittel zur Flexibilität Empowerment Selbstorganisation im Unternehmen Begriffserklärung Dimensionen der Selbstorganisation Komplementarität von Selbst- und Fremdorganisation Neue Rollen für Mitarbeiter und Führungskräfte Neue Rolle der Mitarbeiter Neue Rolle der Führungskräfte Beispiele des Empowerments Teilautonome Arbeitsgruppen Management by Objectives Potenziale des Empowerments Grenzen des Empowerments... 22

6 BPM 2.0 iv 5.2 Web Begriffserklärung Bereitschaft zur Partizipation Beispiel Wikipedia Potenziale des Web Grenzen des Web Erfolgsfaktoren von Web 2.0-Anwendungen Enterprise Eigenschaften von Enterprise Erfolgsfaktoren von Enterprise Potenziale von Enterprise Grenzen von Enterprise Fazit BPM 2.0 Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Verwandte Konzepte Prozessplattform Potenziale im operativen Geschäftsprozessmanagement Erfassung der Ist-Prozesse Entwurf der Soll-Prozesse Einführung der neu gestalten Prozesse Ausführung der neu gestalten Prozesse Kontrolle der neu gestalteten Prozesse Grenzen von BPM Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis... 48

7 BPM Einleitung Geschäftsprozesse sind immer höheren Flexibilitätsanforderungen ausgesetzt. Ein Beispiel verdeutlicht das: In einem medizinischen Versorgungszentrum arbeiten mehrere Allgemeinärzte, Fachärzte und Laborpraxen zusammen. Einer der Fachärzte stellt bei einem Patienten einen neuen, unerwarteten Befund fest, welcher eine sofortige Umgestaltung des mehrere Leistungserbringer umfassenden Behandlungsplans erfordert. Dazu müssen kurzfristig Termine bei anderen Leistungserbringern abgesagt, verschoben oder neu vereinbart werden. Dieses Beispiel zeigt zwei charakteristische Eigenschaften von Behandlungsprozessen: Erstens ist der Behandlungsprozess aufgrund von nicht vorhersehbaren Entwicklungen nur begrenzt planbar. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man in diesem Zusammenhang auch von Umweltdynamik. Zweitens werden Behandlungsprozesse im Rahmen der integrierten Versorgung zunehmend gemeinsam von mehreren Leistungsträgern erbracht (Purucker 2006, S. 1). Diese vergrößert die ohnehin schon hohe Komplexität (Purucker 2006, S. 15) medizinischer Behandlungsprozesse durch einen vermehrten Koordinationsbedarf. Umweltdynamik und komplexität gewinnen auch in der Betriebswirtschaftslehre an Bedeutung. So postuliert Schreyögg, dass diese beiden Größen zunehmend unternehmerisches Handeln beeinflussen (Schreyögg 2008, S. 97). Stamer zufolge ist die rasante Entwicklung der Informationstechnologie ein wesentlicher Treiber von sich verändernden Rahmenbedingungen (Stamer 2008, S. 60). Aufgrund der begrenzten Planbarkeit komplexer Prozesse verlagert sich die Prozessgestaltung zunehmend in die Phase der Prozessausführung die Grenze zwischen Planung und Ausführung verschwimmt zusehends. Ferner sinkt die Ausführungshäufigkeit einzelner Prozessinstanzen zwangsläufig mit einer zunehmenden Zahl von Prozessvarianten man kann daher auch von einem zunehmenden Projektcharakter von Prozessen sprechen. Zusammengefasst sind bei Geschäftsprozessen verstärkt folgende Aspekte zu beobachten: Steigende Umweltdynamik Steigende Umweltkomplexität Abnehmende Ausführungshäufigkeit Geringe Planbarkeit Als Reaktion auf diese Herausforderungen müssen Geschäftsprozesse schneller und kostengünstiger an neue Situationen angepasst werden können. In anderen Worten: Geschäftsprozesse müssen flexibler werden. Diese Arbeit besteht aus drei Teilen. Im ersten Teil (Kapitel 2) werden klassische Organisationstheorien, das Geschäftsprozessmanagement und Methoden zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen vorgestellt und auf ihre Vereinbarkeit mit

8 BPM flexiblen Geschäftsprozessen untersucht. Anschließend werden im zweiten Teil (Kapitel 4 und 5) verschiedene Ausprägungen der Selbstorganisation vorgestellt und auf ihre Eignung zur Flexibilitätssteigerung geprüft. Aufbauend auf dieser Untersuchung wird in Kapitel 6 schließlich ein Konzept zum kollaborativen Geschäftsprozessmanagement (BPM 2.0) abgeleitet. 2 Klassische Organisationstheorien 2.1 Organisation Schulte-Zurhausen und Schreyögg unterscheiden zwischen verschiedenen Sichten auf den Begriff Organisation. Dabei grenzen sie 1 den instrumentellen vom institutionellen Organisationsbegriff ab (vgl. Abb. 1). Organisation Instrumenteller Organisationsbegriff Institutioneller Organisationsbegriff (Soziales System, Gemeinsame Ziele, Regeln) Funktionaler Organisationsbegriff Konfigurativer Organisationsbegriff Abb. 1 Kategorisierung von Organisationsbegriffen (angelehnt an Schulte-Zurhausen 2002, S. 1) Im instrumentellen Organisationsbegriff stellt eine Organisation das Ergebnis eines Regelsystems dar (Schreyögg 2008, S. 5). Schreyögg unterscheidet zwischen zwei Varianten des instrumentellen Organisationsbegriffs. In der funktionalen Sichtweise ist Organisation eine Managementaufgabe (Schreyögg 2008, S. 5), deren Ziel es ist, die geplanten Abläufe im Unternehmen mithilfe von Regeln umzusetzen (Gutenberg 1983, S. 235). Diese Regeln können sowohl fallweiser als auch allgemeiner Natur sein (Gutenberg 1983, S. 240). Das konfigurative Verständnis von Organisation hingegen bezieht sich auf Regelungen mit langfristiger Gültigkeit (Kosiol 1976, S. 28). 1 Schreyögg und Schulte-Zurhausen unterscheiden sich in der Kategorisierung von Organisationsbegriffen darin, dass Schulte-Zurhausen im Gegensatz zu Abb. 1 den konfigurativen Organisationsbegriff mit dem instrumentellen Organisationsbegriff gleichsetzt und den funktionalen Organisationsbegriff in der gleichen Ebene einordnet (Schulte-Zurhausen 2002, S. 1). Inhaltlich unterscheiden sich die Begriffsverständnisse jedoch nicht.

9 BPM Der institutionelle Organisationsbegriff beschreibt eine Organisation als ein soziales System, das seinen Mitgliedern ermöglicht, durch Regeln gemeinsame Ziele zu erreichen (Schulte- Zurhausen 2002, S. 2). Die im Vergleich zum instrumentellen Organisationsbegriff stärkere Berücksichtigung des Menschen hat Schreyögg zufolge dem institutionellen Organisationsbegriff zu größerer Popularität verholfen (Schreyögg 2008, S. 10; Probst 1987, S. 9). Dieser Arbeit liegt der institutionelle Organisationsbegriff zugrunde. 2.2 Bürokratieansatz von Weber Weber beobachtet zu Anfang des 20. Jahrhunderts die zunehmende Bedeutung von großen, hierarchisch strukturierten Organisationen. Dieses Phänomen erklärt er mithilfe des sogenannten Bürokratie-Ansatzes (Schreyögg 2008, S. 30). Weber zufolge ist die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben der wesentliche Treiber für den Entwurf von formalen organisatorischen Regeln, die die Organisationsstruktur festlegen. Der Begriff Komplexität bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den mit der Aufgabenerfüllung verbundenen Koordinationsbedarf. So haben komplexe Aufgaben einen größeren formalen Regelungsbedarf als Aufgaben, die aufgrund ihres begrenzten Umfangs auch ohne formale Regeln effektiv bearbeitet werden können (Schreyögg 2008, S. 30). Große Bedeutung hat Weber zufolge die Legitimität von Anweisungen innerhalb einer Organisation. Anweisungen sind legitim, wenn die Empfänger die den Anweisungen zugrunde liegende Machtstruktur akzeptieren Weber spricht hierbei von Herrschaft (Weber 1976, S. 544). In Webers Verständnis des Begriffs Herrschaft ist es nicht notwendig, dass der Befehlsempfänger in dieser Anweisung einen eigenen Nutzen sieht. Wenn diese Legitimität nicht gegeben ist, kann die Befolgung der Anweisung nur aufgrund von Macht erzwungen werden (Schreyögg 2008, S. 31). Weber unterscheidet drei Herrschaftsformen. Während die traditionelle Herrschaft durch bestehende Strukturen und Traditionen legitimiert wird, fußt die charismatische Herrschaft auf besonderen Eigenschaften einer Person (Weber 1976, S. 124). Die von Weber propagierte legale Herrschaft schließlich ist durch nachvollziehbare Regeln begründet (Weber 1976, S. 125). Diese Regeln stellen den Rahmen dar, innerhalb dessen Entscheidungen getroffen werden. Weber strebt ein Regelwerk an, welches möglichst viele Entscheidungen vorgibt (Weber 1976, S. 125; Schreyögg 2008, S. 31). Die Mitarbeiter haben ihre Arbeit unabhängig von individuellen Meinungen auszuführen. Der Bürokratieansatz beeinflusste die Organisationstheorie nachhaltig (Schreyögg 2008, S. 33). Allerdings hat die Popularität des Bürokratieansatzes inzwischen nachgelassen. So kritisiert Kieser, dass die strikte Regelorientierung im Laufe der Zeit zum Selbstzweck wird. Die eigentlich zu erreichende Aufgabe gerät zur Nebensache (Kieser 1999, S. 59). Ferner tendieren umfangreiche Regelsysteme dazu, bei sich verändernden Anforderungen der Umwelt nur schwer anpassbar zu sein. Schließlich zeigten die in den 1920er Jahren bei den Hawthorne-Werken durchgeführten Experimente, dass im Gegensatz zu Webers Ansatz die Betrachtung des Menschen als soziales Wesen für die Organisationsgestaltung sehr wohl

10 BPM von Bedeutung ist (Roethlisberger 1950, S. 551). Die als Hawthorne-Experimente bekannt gewordene Untersuchungen sollten schließlich den Human Relations-Ansatz der Organisationstheorie begründen (Schulte-Zurhausen 2002, S. 16f). Zwar wird die Aussagekraft der Experimente heute aufgrund von Zweifeln an der zugrunde liegenden Methode infrage gestellt (Krüger, Röber 1981, S. 102), doch motivierte sie die Entwicklung der Human-Resources-Ansätze, die die Mitarbeiter als Potenzial an Fertigkeiten und Fähigkeiten, das es zu fördern und weiterzuentwickeln gilt (Schulte-Zurhausen 2002, S. 17), betrachten. 2.3 Scientific Management von Taylor Frederic W. Taylor ist Begründer des sogenannten Scientific Management. Ende des 19. Jahrhunderts begann Taylor ein Konzept zu entwickeln, dessen Hauptprinzip es ist, die Arbeitsteilung mithilfe von systematischer Planung im Sinne größerer Effizienz zu organisieren. Taylor postuliert, dass Mitarbeiter stets bemüht sind, so wenig wie möglich zu arbeiten (Taylor 1998, S. 23f). Dies versucht er durch drei Maßnahmen zu bekämpfen. Einerseits soll ein Leistungslohn einen Anreiz zu Mehrarbeit schaffen (Taylor 1998, S. 47f). Dabei stellen Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse die Grundlage für die Berechnung der variablen Lohnkomponente dar. Als zweite Maßnahme werden Arbeit und ihre Planung voneinander getrennt (Taylor 1998, S. 16). Zu diesem Zweck erhalten die Beschäftigten von ihrem Vorgesetzten detaillierte Pläne zur Durchführung Ihrer Arbeit. Taylor geht davon aus, dass eine wissenschaftliche Herangehensweise zur Optimierung der Arbeitsabläufe positive Auswirkungen auf die Produktivität hat (Taylor 1998, S. 16). Ein wesentliches Instrument zur Optimierung ist die Arbeitsteilung. Als dritte Maßnahme schlägt Taylor vor, die Mitarbeiter anhand eindeutiger Kriterien für die Arbeit auszuwählen (Taylor 1998, S. 45). Als Beispiel führt Taylor die Auswahl von Mitarbeiterinnen der Qualitätssicherung an, bei der das Personal anhand der mithilfe einer elektronischen Apparatur gemessenen Reaktionsgeschwindigkeit ausgewählt wurde (Taylor 1998, S. 45). Mit diesen Maßnahmen geht Schreyögg zufolge ein zusätzlicher Bedarf an Personal zur Planung und Kontrolle der Beschäftigten einher. Ferner entsteht durch die Integration der im Rahmen der intensiven Arbeitsteilung entstehenden einzelnen Teilprodukte zusätzlicher Aufwand (Schreyögg 2008, S. 38). Allerdings werden diese Nachteile dadurch mehr als aufgewogen, dass das Scientific Management wie von Taylor versprochen zu steigender Produktivität und damit sinkenden Lohnstückkosten führt (Schreyögg 2008, S. 38). Ferner weist Schreyögg auf die Teilung und Sinnentleerung der Arbeit als negative Konsequenz des Scientific Managements hin, die die öffentliche Diskussion über diesen Ansatz zum Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten prägte (Schreyögg 2008, S. 39).

11 BPM Fazit Schreyögg fasst die Eigenschaften der beiden vorgestellten klassischen Organisationstheorien wie folgt zusammen (Schreyögg 2008, S. 39): 1. Regeln als wesentliches Steuerungsinstrument 2. Abweichungen von den Regeln sind durch Kontrollen zu identifizieren und abzustellen 3. Wenige Änderungen an den Rahmenbedingungen 4. Optimierung der inneren Strukturen 5. Soziale Aspekte als Störfaktoren Die große Bedeutung von Regeln für die klassischen Organisationstheorien führt zu einer gewissen organisatorischen Stabilität und ermöglicht so erst eine detaillierte Planbarkeit als Grundlage für Verbesserungen bestehender Regeln. Gutenberg unterscheidet bei seinem Substitutionsprinzip daher zwischen fallweiser Anordnung und genereller Regelung. Generelle Regelungen substituieren fallweise Anordnungen bei Vorgängen mit hoher Ausführungsfrequenz und geringem benötigten Freiraum (Gutenberg 1983, S. 239). In diesen Fällen ist es einfacher, eine generelle Regel zu formulieren (Gutenberg 1983, S. 239). Umgekehrt bedeutet das jedoch auch, dass generelle Regelungen bei großer Variabilität der Aufgaben wenig Nutzen bringen (Gutenberg 1983, S. 241). Sich häufig verändernde Umweltanforderungen und die damit einhergehende Variabilität der Aufgabenausführung führen schließlich dazu, dass die Regelmenge erheblich wächst und dadurch kaum beherrschbar wird. Es ist intuitiv einleuchtend, dass Änderungen eines umfangreichen Regelwerks eines deutlich größeren Aufwands bedürfen, als kleine Regelwerke. Umweltkomplexität und dynamik erweisen sich daher bei den klassischen Organisationstheorien als großes Hemmnis für flexible Reaktionen auf sich verändernde Umweltbedingungen. 3 Klassisches Geschäftsprozessmanagement Schmelzer et al. motivieren den Begriff Geschäftsprozess aus einem abstrakten Verständnis des Begriffs Prozess. Ein Prozess besteht demzufolge aus einer Folge von Schritten, die aus einer Reihe von Inputs einen Output erzeugen (Schmelzer et al. 2008, S. 64). Ein Geschäftsprozess hingegen besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele umsetzen (Schmelzer et al. 2008, S. 64). In anderen Worten: Ein Geschäftsprozess wandelt den Input (Kundenanforderungen) in einen Output (Leistungen für Kunden) um. Gaitanides et al. zufolge umfasst das Management von Geschäftsprozessen planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und

12 BPM Kundenzufriedenheit (Gaitanides et al. 1994, S. 3). Die kontinuierliche Anpassung des Unternehmens an seine Umgebung stellt dabei ein Kernprinzip des Geschäftsprozessmanagements dar (Schmelzer et al. 2008, S. 2). 3.1 Geschäftsprozessmanagementkreislauf Allweyer schlägt zum Management von Geschäftsprozessen den in Abb. 2 dargestellten Kreislauf mit vier Phasen vor (Allweyer 2005, S. 91). Das Konzept eines Managementkreislaufs ist in der Literatur weit verbreitet 2 und signalisiert, dass die einzelnen Phasen regelmäßig neu durchlaufen werden. Prozessimplementierung Prozesscontrolling Strategisches Prozessmanagement Prozessentwurf Abb. 2 Der Geschäftsprozessmanagementkreislauf nach (Allweyer 2005, S. 91) Das strategische Prozessmanagement befasst sich mit der mittel- und langfristigen Gestaltung des Unternehmens und [seinen] Beziehungen zur Umwelt (Allweyer 2005, S. 90). In dieser Phase wird entschieden, welche Produkte oder Dienstleistungen ein Unternehmen verkauft und welche Leistungen dafür vom Unternehmen erbracht oder zum Beispiel im Rahmen von Business Process Outsourcing von anderen Unternehmen eingekauft werden. Gesteuert wird das Unternehmen im strategischen Prozessmanagement durch Kennzahlensysteme, die häufig mithilfe der Balanced Scorecard strukturiert werden (Allweyer 2005, S. 90f). 2 Schmelzer et al. stellen in (Schmelzer et al. 2008, S. 424) einen ähnlichen Geschäftsprozesskreislauf vor.

13 BPM In der Entwurfsphase werden bestehende Geschäftsprozesse (Ist-Prozesse) erfasst, analysiert und verbessert (Soll-Prozesse). Um während der Analyse Verbesserungspotenziale zu identifizieren, können zum Beispiel die Zahl der Medienbrüche oder die Prozesskosten herangezogen werden (Allweyer 2005, S. 92). Erfasst und überarbeitet werden Ist- und Soll- Prozesse typischerweise digital. Dazu stehen sowohl generische Werkzeuge wie Microsoft Visio oder auf die Geschäftsprozessmodellierung spezialisierte Werkzeuge wie Aris von IDS Scheer zur Verfügung. Die entworfenen Prozesse müssen sowohl organisatorisch als auch technisch im Unternehmen eingeführt ( implementiert ) werden. Aufgabe des Change Managements ist die organisatorische Umsetzung der während der Entwurfsphase erstellten Soll-Prozesse. Da Geschäftsprozesse häufig durch IT-Systeme unterstützt werden, bringt die Einführung neuer Prozesse in der Regel Änderungen der bestehenden IT-Infrastruktur mit sich (Allweyer 2005, S. 92). Ziel des Prozesscontrollings ist es, die Leistung der Geschäftsprozesse kontinuierlich zu überwachen. Dazu müssen geeignete Kennzahlen bestimmt, erfasst und ausgewertet werden. Die aggregierten Ergebnisse des Prozesscontrollings stellen wiederum die Grundlage sowohl für das strategische Geschäftsprozessmanagement, als auch für den Prozessentwurf dar (Allweyer 2005, S. 93). 3.2 Rollenverständnis im klassischen Geschäftsprozessmanagement Walter verweist auf die Bedeutung des Personals beim Geschäftsprozessmanagement. Dabei unterscheidet er zwischen zwei Gruppen: Führungskräfte sind verantwortlich für die Entwicklung von Zielvorgaben, die Schaffung von Rahmenbedingungen durch Bereitstellung von Organisationsstrukturen und Ressourcen, sowie für Motivation und Führung von Mitarbeitern (Walter 2008, S. 497). Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung im Folgenden kurz als Mitarbeiter bezeichnet hingegen sind hauptsächlich für die ordnungsgemäße Ausführung von Aufgaben in den Geschäftsprozessen verantwortlich. Daher wird von ihnen erwartet, dass sie die nötige Kompetenz und Motivation einbringen (Walter 2008, S. 497). Beim Prozessentwurf sind ausgewählte Mitarbeiter aus den Fachabteilungen als Domänenexperten an der Identifikation von Prozessen und KPIs beteiligt (Schmelzer et al. 2008, S. 432). Bei der weiteren Detaillierung der Prozesse durch Bestimmung der Prozessschritte während der Implementierungsphase werden die Mitarbeiter stärker einbezogen (Schmelzer et al. 2008, S. 445); schließlich sind sie ja die hauptsächlichen Wissensträger zu Belangen des täglichen operativen Geschäfts. Falls eine Unterstützung durch Workflow-Management-Systeme geplant ist, werden hier auch die Arbeitsschritte auf entsprechende Workflow-Modelle übertragen (Schmelzer et al. 2008, S. 446). Häufig genügt es jedoch schon, Prozesse zu dokumentieren (Schmelzer et al. 2008, S. 446).

14 BPM Im Rahmen der Prozessverbesserung haben neben dem Feedback von Kunden (Walter 2008, S. 495) auch Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter große Bedeutung (Walter 2008, S. 496); eine unmittelbare Einflussmöglichkeit besteht jedoch nicht. Es bleibt also festzuhalten, dass Mitarbeiter auf die Gestaltung oder gar den Entwurf von Geschäftsprozessen nur stark begrenzten Einfluss haben. Geschäftsprozessverantwortliche verfügen hingegen über umfangreichere Rechte: Sie können unter anderem die Struktur und den Ablauf der ihnen übertragenen Geschäftsprozesse verändern (Schmelzer et al. 2008, S. 161). Einem Geschäftsprozessverantwortlichen sind typischerweise mehrere Teilgeschäftsprozessverantwortliche untergeordnet, die innerhalb ihres jeweiligen Teilprozesses eine ähnliche Rolle haben (Schmelzer et al. 2008, S. 160). In der Praxis schränken jedoch unternehmensweite Vorgaben zur Ressourcenwahl oder umfangreiche Prozessschnittstellen und damit entstehende Abhängigkeiten der Geschäftsprozesse untereinander den Entscheidungsspielraum weiter ein. 3.3 Ansätze zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen Schmelzer et al. unterscheiden zwei Ansätze, die Leistung von Geschäftsprozessen zu steigern (vgl. Abb. 3). Das Konzept der Prozesserneuerung bezeichnet eine radikale Neuorganisation von bestehenden Prozessen. Im Gegensatz dazu wird bei der Prozessverbesserung auf eine große Zahl typischerweise eher inkrementeller Verbesserungen gesetzt. Ansatz Anwendungsfeld Methode Erneuerung (Revolution) Verbesserung (Evolution) Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Teilprozesse, Prozessschritte, Arbeitsschritte Business Process Reengineering Total Cycle Time KAIZEN/ KVP Six Sigma Abb. 3 Ansätze zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen (Quelle: Schmelzer et al. 2008, S. 372)

15 BPM Prozessverbesserung Wesentliche Methoden der Prozessverbesserung sind Total Cycle Time (Schmelzer et al. 2008, S. 383ff), Six Sigma (Pande et al. 2001; Rehbehn, Yurdakul 2005) und KAIZEN 3 (Imai 1993). Ziel von Total Cycle Time (TCT) ist die Reduzierung von Prozessdurchlaufzeiten durch die Beseitigung von Sach-, Prozess- und Kulturbarrieren, die die Verbesserung der Prozessleistung behindern (Thomas 1991, S. 11f). Zu Sachbarrieren zählen fachliche Aspekte wie beispielsweise Materialfehler, Informationsdefizite oder ungeeignete Produktionstechniken (Thomas 1991, S. 86, Thomas 1990, S. 3). Prozessbarrieren beschreiben leistungshemmende Eigenschaften von Geschäftsprozessen, wie redundante Aktivitäten oder unnötig komplexe Abläufe (Thomas 1991, S. 86, Thomas 1990, S. 3). Kulturelle Barrieren spiegeln die Art und Weise wieder, in der Unternehmen nach innen und außen agieren. Ungeeignete Anreizsysteme und Kontrollmechanismen stellen Beispiele für kulturelle Barrieren dar, die die Realisierung von Verbesserungspotenzialen verhindern (Thomas 1991, S. 86, Thomas 1990, S. 3). Um die Leistung zu steigern, wird bei TCT ein Team mit der Aufhebung der Barrieren betraut, welches die bestehenden Barrieren identifiziert, priorisiert und anschließend abbaut (Thomas 1991, S. 86f). Dabei erweisen sich Sachbarrieren als leichter behebbar als Prozessbarrieren. Kulturbarrieren sind aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung in der Unternehmenskultur nur mit großem Aufwand identifizier- und behebbar (Schmelzer et al. 2008, S. 384). Bei Six Sigma hingegen ist es das Ziel, die Abweichungen der Prozessergebnisse von den Vorgaben so gering wie möglich zu halten, um auf diese Weise die Qualität der Prozessergebnisse zu erhöhen. Dazu muss einerseits der Mittelwert der Prozessergebnisse so nah wie möglich am Vorgabewert liegen und andererseits ist die Varianz 4 so niedrig wie möglich zu halten (Rehbehn, Yurdakul 2005, S. 57f). Da in der Praxis eine Abweichung vom Vorgabewert aus wirtschaftlichen Gründen unausweichlich ist, wird auf Toleranzgrenzen zurückgegriffen. Dazu wird einerseits gemessen, welchen Abstand der Mittelwert der Prozessergebnisse von den Toleranzgrenzen hat und andererseits, inwieweit die Varianz innerhalb der Toleranzvorgaben liegt (Rehbehn, Yurdakul 2005, S. 58f). Auf Basis dieser Auswertungen ist es schließlich möglich, den Anteil der zu erwartenden fehlerhaften Prozessergebnisse zu bestimmen (Rehbehn, Yurdakul 2005, S. 58). Von Six Sigma spricht man, wenn der Mittelwert sechs Standardabweichungen (d.h. 6σ) von den Toleranzgrenzen entfernt ist. Da bei längeren Betrachtungszeiträumen eine gewisse Mittelwertverschiebung kaum zu vermeiden ist, berücksichtigt man in der Praxis eine Verschiebung von 1,5σ (Rehbehn, Yurdakul 2005, S. 60). 3 4 Meist synonym mit Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) verwendet (Schmelzer et al. 2008, S. 371). Die Varianz bzw. Streuung entspricht der quadrierten Standardabweichung σ.

16 BPM Auch bei KAIZEN 5 steht die Qualität im Mittelpunkt (Imai 1993, S. 74). Im Gegensatz zu Six Sigma spielen die Mitarbeiter allerdings eine sehr viel bedeutendere Rolle: Sie sollen Verbesserungsmöglichkeiten eigenständig erkennen und im Rahmen von KAIZEN-Teams realisieren (Imai 1993, S. 108). Umgesetzte Vorschläge werden vom Teilprozessverantwortlichen bewertet und im Erfolgsfall umgehend belohnt (Schmelzer et al. 2008, S. 388f). Ziel ist es, standardisierte Prozesse kontinuierlich und in kleinen Schritten zu verbessern (Imai 1993, S. 27; Liker 2007, S. 351). Um den damit verbundenen Lernprozess zu ermöglichen, ist personelle Kontinuität ebenso erforderlich, wie eine Unternehmenskultur, die eine selbstkritische Reflexion des Handelns fördert (Liker 2007, S. 351f). Grundlage der vorgestellten Methoden ist der der Prozesserneuerung zugrunde liegende, auf Vergangenheitsdaten basierende Deming-Kreislauf 6 (Schmelzer et al. 2008, S. 376; Deming 1998, S. 309). Abb. 4 gibt den aus dem Deming-Kreislauf abgeleiteten Kreislauf zur Prozessverbesserung wieder. Im ersten Schritt wird ein Problem ausgewählt. Anschließend werden die Ursachen dieses Problems identifiziert. Auf dieser Grundlage wird schließlich eine Lösung gesucht und vorzugsweise in einer begrenzten Umgebung (z.b. einer einzelnen Abteilung) umgesetzt. Erweist sich diese Lösung als geeignet, wird sie vollständig (z.b. unternehmensweit) umgesetzt. Problem auswählen Standardisieren Problem analysieren Wirkung prüfen Lösung suchen und umsetzen Abb. 4 Kreislauf der Prozessverbesserung (nach: Schmelzer et al. 2008, S. 376) 5 6 KAIZEN ist auch als kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt (Schmelzer et al. 2008, S. 386). Auch als PDCA-Zyklus bekannt. Deming selbst verweist allerdings darauf, dass er diesen Kreis aus (Shewart 1939) übernahm (Deming 1998, S. 88).

17 BPM Verbesserungspotenziale werden bei diesem Vorgehen im Rahmen von aufeinander folgenden Prozessverbesserungskreisläufen mithilfe von Vergangenheitsdaten erkannt und realisiert (Schmelzer et al. 2008, S. 377; Deming 1998, S. 309). Voraussetzung dafür ist jedoch, dass genügend Vergangenheitsdaten durch eine hinreichend große Zahl von Prozessinstanzen zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund hat eine Iteration der kontinuierlichen Prozessverbesserung einen erheblichen Zeitbedarf Prozesserneuerung Business Process Reengineering (BPR) ist die bekannteste Methode der Prozesserneuerung (Schmelzer et al. 2008, S. 371). Hammer et al. definieren diese Methode wie folgt: Business Reengineering ist [ ] fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. (Hammer et al. 1994, S. 48). Besonderen Wert legen Hammer et al. auf die prozessorientierte Neugestaltung von Organisationsstrukturen (Hammer et al. 1994, S. 66f). Dabei ergibt sich die Soll-Organisationsstruktur durch die neu entworfenen Soll-Geschäftsprozesse die Organisationsstruktur ist also der Output des BPR nicht der Input (Hammer et al. 1994, S. 59). Reengineering-Kandidaten werden anhand der drei Kriterien bisheriger Erfolg, Bedeutung für das Unternehmen sowie zu erwartender Erfolg ausgewählt (Hammer et al. 1994, S. 159ff). Ohne erhebliche prognostizierte Verbesserungen von Leistungsgrößen überwiegt der mit diesem radikalen Ansatz verbundene Aufwand den damit erzielbaren Nutzen (Hammer et al. 1994, S. 50). Schließlich bieten Organisationsstrukturen und Prozesse Orientierung bei der täglichen Arbeit. Fallen diese Orientierungspunkte im Rahmen von radikalen Veränderungen weg, drohen Produktivitätseinschränkungen durch Orientierungslosigkeit (Schmelzer et al. 2008, S. 371). Ferner bedingt und ermöglicht Informationstechnologie völlig neue Arbeitsabläufe. Ziel des BPR ist es, die durch die Informationstechnologie möglichen Nutzenpotenziale zu realisieren (Hammer et al. 1994, S. 67). Zusammenfassend weist die Methode also folgende Eigenschaften auf (Hammer et al. 1994, S. 66f): Prozessorientierung Ehrgeizige Ziele Bruch mit bestehenden Regeln Nutzung der Informationstechnologie Während BPR als Forschungsthema inzwischen erheblich an Popularität eingebüßt hat (Hess, Schuller 2005, S. 356), spielt die Methode in der Praxis nach wie vor eine große Rolle (Hess, Schuller 2005, S. 361).

18 BPM Allerdings hat sich gezeigt, dass die prozessorientierte Gestaltung von Organisationsstrukturen in der Realität nur selten durchgeführt wird (Hess, Schuller 2005, S. 367). Vielmehr wird dieses Paradigma eher als Inspirationsquelle, denn als zwingend zu erreichendes Ziel angesehen (Hess, Schuller 2005, S. 367). Auch die dem BPR immanente Radikalität wird bei in der Praxis durchgeführten BPR-Projekten nur selten gelebt. Stattdessen werden eher inkrementelle Verbesserungen angestrebt (Hess, Schuller 2005, S. 365) Kombination von Prozesserneuerung und verbesserung Aufgrund des mit der Prozesserneuerung verbundenen großen Aufwands ist von der regelmäßigen Verwendung des BPR abzuraten (Schmelzer et al. 2008, S. 371). Andererseits bietet das radikale Vorgehen des BPR die Chance auf erhebliche Verbesserungen, während bei der Prozessverbesserung eher eine Vielzahl kleinerer Verbesserungen im Vordergrund stehen. Obwohl diese Ansätze einander entgegengesetzte Methoden einsetzen, sind sie durchaus komplementär: Auf Prozesserneuerung sollten stets Prozessverbesserung folgen (Imai 1993, S. 51), da sonst im Laufe der Zeit die durch die Prozesserneuerung gewonnene Leistungssteigerung verloren geht (Imai 1993, S. 50) Fazit Klassische Ansätze zur Leistungssteigerung von Produktionsprozessen gehen von vergleichsweise festen Rahmenbedingungen aus. Beispielsweise zeichnet sich Taylors Scientific Management durch die Trennung von Planung und Ausführung aus (Taylor 1998, S. 16). Auf die Planung spezialisierte Mitarbeiter analysieren bestehende Produktionsprozesse und entwickeln daraus Verbesserungsvorschläge (Taylor 1998, S. 16). Wenn Güter über einen relativ langen Zeitraum hergestellt werden, ist es möglich, das klassische Rationalisierungsinstrumentarium einzusetzen, welches eine detaillierte und damit zeitaufwändige Analyse und Planung voraussetzt (Picot et al. 2001, S. 8). Der Fokus auf eine ausführliche Analyse und Planung wird von den beiden Ansätzen zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen Prozesserneuerung und Prozessverbesserung aufgegriffen. Es zeichnet sich jedoch inzwischen ab, dass die diesen Ansätzen zugrunde liegenden Annahmen zusehends nicht mehr gültig sind (Picot et al. 2001, S. 9). Die Verwendung klassischer auf Vergangenheitsdaten basierender Methoden der Prozessverbesserung wird dadurch erschwert, dass aufgrund der begrenzten Ausführungshäufigkeit nur begrenzt Vergangenheitsdaten vorhanden sind. Die geringere Ausführungshäufigkeit von Geschäftsprozessen führt ferner dazu, dass der Nutzen durch eine detaillierte Planung und Analyse der einzelnen Geschäftsprozesse sinkt. Ferner zeichnen sich 7 Imai bezeichnet Prozesserneuerungen als Innovationen (Imai 1993, S. 47). Da Imai jedoch die Eigenschaften solcher Innovationen als dramatisch und tiefgreifend beschreibt (Imai 1993, S. 47), werden die Begriffe Prozesserneuerung und Innovation in dieser Arbeit als synonym verstanden.

19 BPM viele Prozesse aufgrund von Umweltdynamik und komplexität durch eine geringe Planbarkeit aus. Prozesserneuerungen können aufgrund der geringen Ausführungshäufigkeit nur sehr begrenzt Wirkung entfalten: Die mit radikalen Ansätzen verbunden Investitionen sind bei Prozessen mit wenigen Instanzen schwer durch Leistungsgewinne aufzuwiegen. Kaum planbare Prozesse entziehen sich der Prozesserneuerung prinzipbedingt völlig. 4 Informale Organisation als Ergänzung formaler Organisation Die in den Kapiteln 2 und 3 vorgestellten Organisationsformen bauen auf umfassenden formalen Regelstrukturen auf. Da diese Regeln detailliert geplant und kontinuierlich verbessert werden, trägt regelkonformes Verhalten zum Unternehmenserfolg bei. In manchen Fällen kann jedoch auch der Verstoß gegen diese Regeln Nutzen für das Unternehmen stiften. 4.1 Informale Organisation und brauchbare Illegalität Luhmann führt den Begriff brauchbare Illegalität erstmals ein. Mit diesem Begriff wird ein gegen die mittels formaler Regeln beschriebene formale Organisation verstoßendes Handeln beschrieben, welches aber dennoch Nutzen für die Organisation stiftet. Brauchbare Illegalität schafft auf diese Weise eine Art informaler Organisation (Luhmann 1964, S. 304). Luhmann zufolge gibt es drei Gründe, warum regelwidriges Verhalten für eine Organisation von Vorteil sein kann: Erstens stabilisieren mit regelwidrigem Verhalten einhergehende Sanktionen die Loyalität der Organisationsmitglieder zum bestehenden Regelsystem. Zweitens kann ein Regelverstoß unumgänglich sein, wenn sich Regeln widersprechen (Luhmann 1964, S. 305). Widersprüche in Regelstrukturen entwickeln sich Luhmann zufolge zwangsläufig als Ergebnis des Anpassungsdrucks an veränderte Umweltbedingungen. Drittens können Regelverstöße Raum schaffen für neues, schöpferisches Verhalten und für laufende Anpassung an eine sich ändernde Umwelt (Luhmann 1964, S. 304) in anderen Worten: Brauchbare Illegalität kann zur Flexibilität beitragen (Luhmann 1964, S. 304f). Diese Einschätzung wird nicht uneingeschränkt geteilt. So propagiert Weber die legale Herrschaft durch formale Regeln. Auch Gutenberg kritisiert die mit der Koexistenz von formaler und informaler Organisation einhergehende Konkurrenz der beiden Organisationsprinzipien (Gutenberg 1983, S. 293). Gutenberg stellt jedoch fest, dass die Nutzung der informellen Organisation eines Unternehmens dennoch durchaus erfolgreich sein kann (Gutenberg 1983, S. 295). Häufig spielen sich die Regelverletzungen in einer Art Graubereich ab, wodurch Regelverstöße leichter tolerierbar sind (Schreyögg 2008, S. 344f). Bei gravierenden Regelverstößen hingegen stellt sich bisweilen das Problem, dass für die Organisation nützliches Verhalten den Regeln zufolge eigentlich zu sanktionieren ist (Schreyögg 2008, S. 346) schließlich stellen wiederholte Regelverletzungen letztlich die Gültigkeit der

20 BPM formalen Regeln in Frage (Ortmann 2003, S. 37; Burr 1998, S. 319). Die Einbringung von Interpretationsspielraum in diejenigen formalen Regeln, die entsprechende Konflikte erwarten lassen, kann jedoch die entsprechenden Grauzonen vergrößern und das Dilemma zumindest in Teilen vermeiden (Schreyögg 2008, S. 347). 4.2 Horizontale Selbstabstimmung als Beispiel informaler Organisation Die durch die klassischen Organisationstheorien motivierte Arbeitsteilung ( Differenzierung ) bedarf der Abstimmung der einzelnen Teilleistungen ( Integration ) (Grant 1996, S. 113; Schreyögg 2008, S. 129). Je ausgeprägter die organisatorische Differenzierung ist, desto schwerer gestaltet sich die Integration (Schreyögg 2008, S. 129). Denn eine ausgeprägte Spezialisierung schränkt häufig den Horizont der Mitarbeiter ein (Hodgkinson, Johnson 1994, S. 545f), was zu Zielkonflikten zwischen einzelnen Abteilungen führen kann. Als Mittel zur Integration stehen diverse Mechanismen zur Verfügung. Klassische Integrationsmechanismen sind (Schreyögg 2008, S. 131ff): Abstimmung durch Hierarchie Bei Abstimmungsproblemen zwischen zwei Abteilungen wird das Problem so lange in der Hierarchie nach oben eskaliert, bis ein Entscheidungsträger die Entscheidungskompetenz über beide Abteilungen hat. Abstimmung durch Programmierung Bei der Abstimmung durch Programme wird zwischen zwei Varianten unterschieden: Die Konditionalprogrammierung legt die Verfahrensweise der Aufgabenerfüllung fest also das wie. Die Zweckprogrammierung hingegen legt ein zu erreichendes Ziel fest (das was ). Bei der Wahl des zu beschreitenden Weges haben die Abteilungen weitgehende Entscheidungsfreiheit. Das in Abschnitt vorgestellte Konzept des Management by Objectives ist ein Beispiel für eine solche Zweckprogrammierung. Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass diese Integrationsmechanismen häufig durch horizontale Integrationsmechanismen ergänzt werden. Bei horizontalen Integrationsmechanismen stimmen sich Mitarbeiter und Abteilungen ohne Zuhilfenahme von Hierarchie oder anderen Vorgaben selbständig ab. Diese Integrationsmechanismen werden ad-hoc genutzt; eine Planung findet nicht statt. Häufig erfolgt diese Form der Selbstabstimmung ohne eine explizite organisatorische Regelung daher spricht man auch von informalen Praktiken (Schreyögg 2008, S. 143f). Obwohl Fürsprecher formaler Regeln diese Entwicklung aufgrund der prinzipbedingten Konkurrenz zu formalen Regelungen mit einer gewissen Skepsis betrachten (Böhle, Bolte 2002, S. 71), stellen diese Praktiken zur Selbstabstimmung eine wichtige häufig sogar unverzichtbare Ergänzung zu formalen Regeln zur Abstimmung dar. Schließlich erlauben

21 BPM diese Praktiken, auf nicht in den Regeln vorhergesehene Situationen flexibel zu reagieren (Schreyögg 2008, S. 144). Daher wurden mit der Matrix- und Projektorganisation sowie horizontalen Zusätzen Modelle entwickelt, welche die horizontale Abstimmung mittels formalisierter Organisationsstrukturen explizit berücksichtigen. Während Matrix- und Projektorganisation eigenständige Organisationsformen darstellen, ergänzen horizontale Zusätze bestehende hierarchische Organisationen um Mechanismen zur horizontalen Selbstabstimmung. Zu solchen Mechanismen zählen beispielsweise Ausschüsse, die eng umrissene Abstimmungsprobleme lösen, oder Koordinatoren, die die abteilungsübergreifende Leistungserbringung für wichtige inner- oder außerbetriebliche Kunden abstimmen (Schreyögg 2008, S. 146f). 4.3 Fazit Die Konzepte der horizontalen Selbstabstimmung und der brauchbaren Illegalität zeigen einerseits, dass operative Tätigkeiten im Unternehmen nicht immer vollständig durch formale Regeln vorgegeben werden können. Andererseits demonstrieren sie, dass Mitarbeiter in der Praxis im Unternehmensinteresse auch gegen diese Regeln verstoßen. In Kapitel 5 werden Wege vorgestellt, starre Regeln durch mehr Spielraum für Mitarbeiter zu ersetzen oder zumindest zu ergänzen, um auf diese Weise Unternehmensstruktur und prozesse anpassungsfähiger zu gestalten. 5 Selbstorganisation als Mittel zur Flexibilität Von Selbstorganisation spricht man, wenn ein System eine Ordnung ohne äußere Einwirkung entwickelt (Probst 1987, S. 11). Selbstorganisierte Systeme weisen vier wesentliche Eigenschaften auf (Probst 1987, S. 76ff): Selbstorganisierte Systeme sind aufgrund ihrer ihnen innewohnenden Komplexität nicht umfassend beschreibbar und damit in ihrem Verhalten auch nicht eindeutig vorhersagbar. Unter Selbstreferenz ist zu verstehen, dass jedes Verhalten des Systems Auswirkungen auf das System hat und damit weitere Verhaltensänderungen hervorrufen kann. Ein selbstorganisierendes System unterscheidet nicht zwischen gestaltenden und ausführenden Teilen, da potenziell alle Systembestandteile gestaltend mitwirken können. Mit dem Prinzip der Selbstreferenz geht die redundante Vorhaltung von gestaltenden Systembestandteilen einher. Autonomie beschreibt, dass ein selbstorganisiertes System nur von sich selbst und nicht von externen Systemen gesteuert wird. In der Realität ist eine vollständige Autonomie allerdings nicht erreichbar, da äußere Einflüsse wie beispielsweise die Abhängigkeit von externen Ressourcen unvermeidbar sind. (Probst 1987, S. 76ff)

22 BPM In den folgenden Abschnitten werden diverse Ausprägungen der Selbstorganisation besprochen. 5.1 Empowerment Selbstorganisation im Unternehmen Selbstorganisation ist keineswegs ein der Betriebswirtschaft vorbehaltenes Konzept. Vielmehr ist es auch Untersuchungsgegenstand von Naturwissenschaften wie der Biologie oder der Physik (Probst 1987, S. 20f). Dieser Abschnitt diskutiert mit Empowerment eine Theorie, welche das Prinzip der Selbstorganisation auf die Organisationsgestaltung in Unternehmen überträgt Begriffserklärung Empowerment bezeichnet die Machtverschiebung weg von den Führungskräften hin zu den Mitarbeitern und den damit einhergehenden vergrößerten Entscheidungsspielraum (Hammer et al. 1994, S. 87) bzw. (Leiba, Hardy 1994, S. 258) unter Verweis auf (Conger, Kanungo 1988, S. 474; Velhouse 1990, S. 14). Der Begriff Empowerment steht also für die Anwendung der Selbstorganisation im Unternehmen. In gewisser Weise wirkt Empowerment damit dem von Thompson beschriebenen Effekt der Dequalifizierung entgegen. Thompson vertritt die These, dass mit der Einführung von neuen Technologien als Konsequenz des tayloristischen Prinzips der Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten eine starke Spezialisierung und Standardisierung beim Arbeitsablauf eintritt, die die Kreativität lähmt (Thompson 1989, S. 114). Ohne Kreativität und einem Überblick über den Gesamtprozess und dessen Umfeld können mit ausführenden Tätigkeiten betraute Mitarbeiter ihre Geschäftsprozesse nicht mitgestalten. Die mit der Planung betrauten Führungskräfte besitzen hingegen nur wenig Erfahrung mit der operativen Umsetzung der von ihnen entworfenen Geschäftsprozesse Dimensionen der Selbstorganisation Kieser zufolge umfasst der Begriff Selbstorganisation zwei wesentliche Aspekte: Selbstkoordination und Selbststrukturierung (Kieser 1994, S. 218). Selbstkoordination bezeichnet eine geringere Regelungsdichte zur Arbeitsausführung (Kieser 1994, S. 218). Die so entstehenden Freiräume sind von den Mitarbeitern nutzbar, um im Rahmen der Vorgaben selbstständig das bestmögliche Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung zu wählen; die Aufgabenerfüllung selbst wird nicht von außen geplant (Schreyögg 2008, S. 15). Die weiter unten vorgestellte horizontale Selbstabstimmung ist ebenso eine Ausprägung der Selbstkoordination, wie die in Abschnitt vorgestellten teilautonomen Arbeitsgruppen (Kieser 1994, S. 219). In der Selbststrukturierung wird Mitarbeitern Einfluss auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessen eingeräumt. Dieser Einfluss beschränkt sich allerdings eher auf die Partizipation bei der Entscheidungsfindung endgültige Entscheidungen werden nach wie vor vom Management getroffen (Kieser 1994, S. 219). Die in Abschnitt 3.3.1

23 BPM vorgestellte kontinuierliche Prozessverbesserung ist ein Beispiel für die Selbststrukturierung: Mitarbeiter erstellen Vorschläge für Prozesse und Organisationsstrukturen und nehmen so Einfluss auf Prozess- und Organisationsgestaltung. Die endgültige Entscheidung bleibt jedoch nach wie vor dem Management vorbehalten. Im Rahmen der Selbststrukturierung können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die nur wenig Spielraum bei der Arbeitsausführung lassen (Kieser 1994, S. 220). Selbstkoordination und Selbststrukturierung sind daher voneinander weitgehend unabhängige Konzepte. Hammer et al. führen den Begriff der vertikalen und horizontalen Komprimierung der Arbeit ein (Hammer et al. 1994, S. 74). Statt aufeinander folgende Aufgaben verschiedenen Abteilungen zuzuordnen, werden die Aufgaben bei der horizontalen Komprimierung zusammengefasst und an Case Teams 8 übertragen. Auf diese Weise wird der abteilungsübergreifende Koordinationsbedarf durch einen leichter beherrschbaren teaminternen Koordinationsbedarf ersetzt. Bei der vertikalen Komprimierung wird die Hierarchie durch größere Entscheidungsspielräume der Case Teams entlastet. (Hammer et al. 1994, S. 74f) Die Kombination von vertikaler und horizontaler Komprimierung bringt Hammer et al. zufolge Zeitvorteile, geringere Kosten und schnellere Reaktion auf Kundenwünsche (Hammer et al. 1994, S. 75) mit sich. Als Domänenexperten können die Mitarbeiter nicht nur Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen einbringen, sondern diese Innovationen auch selbst implementieren (Leiba, Hardy 1994, S. 261f). Beide vorgestellte Dimensionen sind weder orthogonal, noch äquivalent: Während die von den Begriffen Selbststrukturierung und Selbstkoordination aufgespannte Dimension den Umfang der Selbstorganisation beschreibt, stellen horizontale und vertikale Komprimierung zwei verschiedene Ansätze dar, wie Selbstorganisation im Unternehmen gelebt werden kann Komplementarität von Selbst- und Fremdorganisation Voraussetzung für Selbstkoordination ist die klassische Organisation mithilfe formaler Regelungen durch spezialisierte Führungskräfte man spricht hierbei von Fremdorganisation (Schreyögg 2008, S. 14f). Schließlich müssen unter anderem Prioritäten festgelegt, Freiräume geplant, IT-Systeme gestaltet und Trainings durchgeführt werden (Kieser 1994, S. 219). Auch Selbststrukturierung setzt Fremdorganisation voraus. Wie das Beispiel der kontinuierlichen Prozessverbesserung zeigt, ist der faktische Entscheidungsspielraum dadurch stark begrenzt, dass signifikante Änderungen meist vom Management bestätigt werden müssen. Ferner legt das Management Rahmenbedingungen und Vorgaben für die Selbststrukturierung fest (Kieser 1994, S. 219). 8 Die horizontale Komprimierung kann auch für eine einzelne Person durchgeführt werden. Statt von einem Case Teams spricht man dann von einem Case Worker (Hammer et al. 1994, S. 73).

24 BPM Zur besseren Abgrenzung von Selbst- und Fremdorganisation werden die Eigenschaften dieser beiden Konzepte in Abb. 5 einander gegenübergestellt. Fremdorganisation Selbstorganisation Selbstorganisation stört die bestehende Ordnung Selbstorganisation hat eine zentrale Gestaltungsträgerschaft Ordnung entsteht im Wesentlichen durch bewusstes Gestalten Ordnung in Systemen entsteht aus den zirkulären Prozessen im System, dies schließt bewusste Gestaltungshandlungen Einzelner ein Organisationen sollen in einem optimalen Zustand stabil sein (stationäres Gleichgewicht) Organisationen sollen sich analog der Umgebung dynamisch entwickeln (Fließgleichgewicht) Änderungen werden durch eine rationale Problemlösung erarbeitet und von außen eingeführt Änderungen werden (ggf. aufgrund von Einflüssen aus der Umwelt) vom System selbst mehr oder weniger systematisch generiert Organisatoren organisieren Organisatoren helfen organisieren Der Organisator ist ein Spezialist, der Probleme löst, Strukturen entwirft und einführt Der Organisator ist ein Generalist, ein integrativer Problembearbeiter, der Spezialisten integriert und koordiniert Das System ist durch Regeln beschrieben Regeln sind entweder Soll-Vorstellungen oder Beschreibungen wichtiger Merkmalsausprägungen des Systems zu einem Zeitpunkt der Vergangenheit Organisation ist die Ordnung der Strukturen Organisation ist die Ordnung der Prozesse Professionalisierung durch Spezialisierung Flexibilisierung durch Redundanz Abb. 5 Merkmale von Selbstorganisation und Fremdorganisation (nach: Grap 1998, S. 32)

25 BPM Neue Rollen für Mitarbeiter und Führungskräfte Der vergrößerte Handlungs- und Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter führt zu einem veränderten Rollenverständnis von Mitarbeitern und Führungskräften. Die in Abb. 6 skizzierten Rollen werden in den folgenden Abschnitten genauer diskutiert. Mitarbeiter Führungskräfte Teamworker und Beziehungsmanager Coach, Entwickler und Förderer Fach- und Methodenspezialist Architekt und Designer Innovator und Selbstentwickler Netzwerker Intrapreneur Visionär und Change Agent Abb. 6 Neue Rollen für Führungskräfte und Mitarbeiter (nach: Picot et al. 2001, S. 462, 466) Neue Rolle der Mitarbeiter Aufgrund der neuen Verteilung von Aufgaben und Verantwortung sehen sich die Mitarbeiter von Organisationen, die dem Konzept des Empowerments folgen, mit völlig neuen Anforderungen konfrontiert (vgl. Abb. 6) (Picot et al. 2001, S. 462ff). Mit der Übertragung umfassenderer Aufgabenbereiche an Teams geht ein deutlich größerer Interaktionsbedarf einher (Scheff 1996, S. 308ff). Daher müssen Mitarbeiter die nötige Sozialkompetenz und Kommunikationsfähigkeit erlernen, um Beziehungen mit anderen Teammitgliedern oder Kooperationspartnern oder Kunden aufzubauen und zu pflegen der Mitarbeiter wird zum Teamworker und Beziehungsmanager. (Picot et al. 2001, S. 463) Zwar spielen weiche Faktoren wie die Sozialkompetenz bei Organisationsformen mit größerer Teilautonomie eine größere Rolle als bei klassischen Organisationsformen. Auf ein adäquates fachliches und methodisches Wissen der Mitarbeiter kann jedoch nicht verzichtet werden (Picot et al. 2001, S. 464). Eine wesentliche Quelle für Verbesserungen ist die Bereitschaft, bestehende Strukturen zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Diese Innovationstätigkeit setzt voraus, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ihr eigenes Handeln kritisch zu hinterfragen, Kritik und Anregungen anzunehmen und auf diese Weise die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln (Picot et al. 2001, S. 465). Diese Form der sozialen Kompetenz sollte ebenso wie die Kenntnisse der Methoden des Geschäftsprozessmanagements durch geeignete Schulungsmaßnahmen gefördert werden (Antoni 2000, S. 117f bzw. Schmelzer et al. 2008, S. 164).

26 BPM Für Mitarbeiter ohne Führungserfahrung erweist sich die Rolle des Intrapreneurs als besonders herausfordernd. Dieser Begriff verweist auf den Effekt, dass die Überlassung von Entscheidungskompetenzen an die Mitarbeiter mit einer gestiegenen Verantwortung einhergeht. Mitarbeiter müssen sich mit Managementaufgaben wie Planung, Budgetierung, Teamsteuerung, Bewertung und Leistungskontrolle vertraut machen (Picot et al. 2001, S. 464). Bei kundennahen Teams stoßen die Mitarbeiter beispielsweise bisweilen auf Geschäftschancen, deren Verfolgung ein quasi-unternehmerisches Selbstverständnis erfordert (Picot et al. 2001, S. 464). Voß, Pongratz prägen dafür in (Voß, Pongratz 1998) den Begriff des Arbeitskraftunternehmers Neue Rolle der Führungskräfte Neben Mitarbeitern müssen sich auch Führungskräfte mit neuen Anforderungen auseinandersetzen. Picot et al. zufolge werden Führungskräfte zwar einerseits durch die Abgabe von Entscheidungskompetenzen entlastet; andererseits müssen sie neue Rollen ausfüllen (vgl. Abb. 6) (Picot et al. 2001, S. 466ff). Als Coach, Entwickler und Förderer ist es die Aufgabe von Führungskräften, die Teams der Mitarbeiter bei den einzelnen Phasen der Teamentwicklung zu unterstützen. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Lösung von auftretenden Konflikten sowie die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter zu legen. Ziel ist, das Team in die Lage zu versetzen, Aufgaben autonom und erfolgreich zu erledigen. (Picot et al. 2001, S. 468). In der Rolle als Architekt und Designer obliegt es Führungskräften, die Voraussetzungen zum Empowerment zu schaffen. Das betrifft die formellen Rahmenbedingungen wie Leistungsbewertungs- und Vergütungssysteme ebenso wie die weniger greifbare Unternehmenskultur. Eine Unternehmenskultur zu gestalten, erweist sich als schwieriges Unterfangen, da es keine klaren Handlungsempfehlungen gibt; bestimmte Grundeinstellungen und Werte wie Offenheit, Anerkennung, Fairness, Kommunikation, Kooperation, Lernen und Innovation können jedoch zu einer das Empowerment unterstützenden Unternehmenskultur beitragen (Picot et al. 2001, S. 469). Als Netzwerker kümmern sich Führungskräfte um die Umwelt der Teams: Sie koordinieren die Aufgabenerfüllung in den Netzwerk-Teams und Unternehmen und [coachen] Mitarbeiter, die ihrerseits mit [den Außenbeziehungen der Teams] betraut sind (Picot et al. 2001, S. 470). Führungskräfte erkennen in ihrer Rolle als Visionär wesentliche Entwicklungen in der Umwelt und leiten daraus Visionen und Strategien ab. Einerseits müssen die Mitarbeiter von diesen Visionen begeistert werden. Andererseits müssen die durch die Strategien bedingten Veränderungen auch implementiert werden dies zu gestalten und steuern ist Aufgabe des Change Agents (Picot et al. 2001, S. 471).

27 BPM Beispiele des Empowerments Selbstorganisation als Ergänzung der klassischen Fremdorganisation ist keineswegs eine neue Entwicklung. Vielmehr wird das Konzept in seinen diversen Ausprägungen schon seit Jahren in Unternehmen gelebt Teilautonome Arbeitsgruppen Eine bekannte Ausprägung des Gedankens der Selbstorganisation sind teilautonome Arbeitsgruppen. Deren Mitglieder sind gemeinschaftlich verantwortlich sowohl für die Arbeitsergebnisse, als auch für die anschließende Qualitätskontrolle (Kieser 1994, S. 218). Als Vorteil führt Kieser an, dass selbstorganisierende Gruppen flexibler und motivierter sind und damit auch eine größere Leistungsfähigkeit aufweisen, als bei klassischer Fremdorganisation (Kieser 1994, S. 218). Ursprünglich wurden teilautonome Arbeitsgruppen in der Automobilproduktion eingeführt; inzwischen wird das Konzept jedoch auch in Verwaltung, Forschung und Entwicklung eingesetzt (Schreyögg 2008, S. 215). Im Rahmen der Gruppenarbeit werden Ziele vorgegeben; der Weg zum Ziel wird innerhalb bestimmter Grenzen von der Gruppe selbst gefunden. Um die Arbeitsergebnisse verschiedener Gruppen integrieren zu können, sind klare Zielvorgaben notwendig (Schreyögg 2008, S. 214). Gruppenarbeit geht typischerweise mit einer quantitativen und qualitativen Erweiterung des Aufgabenbereichs für die Gruppenmitglieder einher (Wippermann 2008, S. 40; Antoni 2000, S. 42ff). Daher steigen die fachlichen Anforderungen an die Mitglieder dieser Gruppe (Antoni 2000, S. 115f). Ein häufig genutztes Instrument zur Mitarbeiterqualifizierung ist das Job Rotation-Prinzip: Den Gruppenmitgliedern wird in regelmäßigen Abständen eine andere Aufgabe innerhalb der Gruppe zugewiesen. Nach einiger Zeit erhalten die Gruppenmitglieder schließlich Einblick in alle Aufgaben der Gruppe. Diese Form der Qualifizierung ist jedoch nur bei Aufgaben zweckdienlich, die ähnliche Qualifikationen voraussetzen. Das Konzept von Case Teams ist ein Beispiel teilautonomer Arbeitsgruppen mit spezialisierten Mitgliedern (Hammer et al. 1994, S. 73), in denen Job Rotation kein geeignetes Mittel zur Qualifizierung darstellt Management by Objectives Das Konzept, statt dem Weg das Ziel vorzugeben, ist schon länger unter dem Begriff Management by Objectives bekannt (Odiorne 1980, S. 13). Die Idee, die Expertise der Mitarbeiter zur Innovationsfindung und -umsetzung (Leiba, Hardy 1994, S. 262) sowie zur Flexibilisierung (Hammer et al. 1994, S. 75) zu nutzen, ist einleuchtend. Allerdings weist Schreyögg darauf hin, dass es häufig nötig ist, die Wahlmöglichkeiten wieder einzuschränken (Schreyögg 2008, S. 141). Ferner hat sich die Entwicklung eines

28 BPM umfassenden Zielvorgabesystems aufgrund mehrerer Probleme als problematisch erwiesen (Schreyögg 2008, S. 141): Abhängigkeiten zwischen einzelnen Entscheidungen sind nur schwer zu berücksichtigen. Beispielsweise entsteht zusätzlicher Koordinierungsbedarf bei der Verwendung gemeinsamer knapper Ressourcen. Ein umfassendes System von Zielvorgaben setzt eine detaillierte und zutreffende Planung für die Zukunft voraus. Nicht in jedem Umfeld steht eine solche Planung zur Verfügung. Eine kontinuierliche Anpassung des Zielsystems als Antwort auf dieses Problem erweist sich als zu teuer. Ungeeignete Zielvorgaben können Fehlsteuerungen zur Folge haben. Die Größe eines umfassenden Systems von Zielvorgaben erschwert die Anpassbarkeit. Das wiederum gefährdet die Flexibilität. In der Praxis wird der Entscheidungsspielraum häufig durch unternehmensinterne Regelungen stark begrenzt. Beispielsweise schreiben viele Unternehmen aus Gründen der Kapazitätsauslastung bestehender Ressourcen vor, bestimmte Leistungen bei unternehmensinternen Leistungserbringern zu erwerben selbst wenn eine unternehmensexterne Beschaffung für einzelne Organisationseinheiten wirtschaftlicher wäre Potenziale des Empowerments Wie am Beispiel der teilautonomen Arbeitsgruppen und des Managements by Objectives gezeigt, liegt der Hauptvorteil des Empowerments in der mit der weitgehend eigenständigen Arbeitsgestaltung einhergehenden Anpassungsfähigkeit an veränderte Anforderungen. Auf diese Weise können Mitarbeiter auch auf Umweltbedingungen reagieren, die bei der Gestaltung der Anforderungen noch nicht bestanden. Ferner bewirkt die Verlagerung von Verantwortung an die Mitarbeiter typischerweise eine höhere Motivation und damit quantitativ bessere Arbeitsergebnisse. Die Übertragung der Verantwortlichkeit für die Qualitätssicherung stellt sicher, dass die quantitativ verbesserten Arbeitsergebnisse auch mit einer qualitativen Steigerung einhergehen. Surowiecki zufolge erweisen sich Entscheidungen, die von Vielzahl von Menschen getroffen wurden, häufig als besser als diejenigen einer kleinen Gruppe von Experten (Surowiecki 2005, S. 271) Grenzen des Empowerments Klassischerweise wird insbesondere im industriellen Umfeld angenommen, dass die Bereitschaft und Kompetenz zum Treffen von Entscheidungen sowie zur Kontrolle der eigenen Arbeitsergebnisse bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung unzureichend ausgebildet sind (Hammer et al. 1994, S. 75). Zwar bestreiten Randolph und Wippermann das energisch und zählen Beispiele auf, in denen Empowerment sich als nutzbringend erwiesen hat (Randolph 2000, S. 93; Wippermann 2008, S. 37); dennoch fürchtet das mittlere

29 BPM Management um seine etablierten Kontroll- und Steuerungsmechanismen (Randolph 2000, S. 95f). Aber auch die Gewöhnung der Mitarbeiter an sehr begrenzten Spielraum bei der Entscheidungsfindung hat sich als Hindernis für die erfolgreiche Implementierung von Konzepten der Selbstorganisation herausgestellt (Randolph 2000, S. 97) schließlich werden bei hierarchischen Umgebungen mit dem geringeren Entscheidungsspielraum auch die individuellen Risiken reduziert (Randolph 2000, S. 99). Überhaupt stehen Mitarbeiter und Führungskräfte einem so radikalen Bruch mit etablierten Unternehmenskulturen bisweilen sehr skeptisch gegenüber (Randolph 2000, S. 99). Das mangelnde Vertrauen in den Erfolg neuer Organisationskonzepte erweist sich als Haupthemmnis bei der Einführung dieser Konzepte (Stamer 2008, S. 62). Empowerment stellt besondere fachliche und soziale Anforderungen an die Mitarbeiter. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, wird der Erfolg von entsprechenden Implementierungsvorhaben gefährdet. Selbstorganisation als Organisationskonzept kann Stamer zufolge nur dann erfolgreich sein, wenn ausreichend Freiräume existieren. Ohne diese Freiräume kann sich Selbstorganisation nicht entwickeln (Stamer 2008, S. 63). Durch zu enge Vorgaben stellt das Management das eigene Bekenntnis zum Empowerment Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung (McAfee 2006, S. 27) infrage (Argyris 1998, S. 103). Völlig ohne Fremdorganisation kommt Selbstorganisation indes auch nicht aus (vgl. Abschnitt 5.1.3). 5.2 Web 2.0 Webbasierte Anwendungen wie Blogs, Wikis und Foren genießen im World Wide Web große Popularität. Hinter diesen Anwendungen steht der Gedanke, Teile der Leistungserbringung an die Benutzer dieser Anwendungen auszulagern. Web 2.0-Anwendungen wie Wikipedia weisen mehrere Merkmale der Selbstorganisation auf. Beispielsweise ist es das Ziel der Organisationsstrukturen von Wikipedia, zu verhindern, dass die Nutzer durch eine zu große Regelungsdichte demotiviert und von der Beteiligung abgehalten werden (Fiebig 2005, S. 50). Stattdessen stellen flache Hierarchien und die Selbstkoordination der Benutzer wesentliche Instrumente dar, die Nutzer zur Beteiligung an der Inhaltsgenerierung anzuregen (Komus, Wauch 2008, S. 83). Aus dem gleichen Grund ist auch die Selbststrukturierung ein wesentliches Prinzip von Web 2.0-Anwendungen wie Wikipedia. So kann die Nutzergemeinschaft direkten Einfluss auf die Regeln und Organisationsstrukturen von Wikipedia ausüben (Fiebig 2005, S. 50,88). In den folgenden Abschnitten wird mit dem Web 2.0-Konzept eine verbreitete Ausprägung der Selbstorganisation vorgestellt und am Beispiel von Wikipedia auf ihre Potenziale, Grenzen und Erfolgsfaktoren untersucht.

30 BPM Begriffserklärung O'Reilly zufolge hat der Begriff Web 2.0 seinen Ursprung in der Planung für eine Konferenz, die schließlich auch den Namen Web 2.0 tragen sollte (O'Reilly 2005). Der Begriff war durch das Platzen der so genannten Dot-Com-Blase im Jahr 2000 motiviert: Mit Web 2.0- Anwendungen sollten nun solche Anwendungen bezeichnet werden, die sich in den Folgejahren des Abschwungs als wirtschaftlich tragfähig erwiesen (O'Reilly 2005). O Reilly definiert die Konzepte des Web 2.0 anhand folgender Eigenschaften (O'Reilly 2005): Statt installierbarer Software werden Dienste angeboten. Diese Dienste sollen diverse Plattformen wie mobile Geräte einbeziehen nicht nur Desktop-Computer. Der Wert von Datensammlungen wächst bei einer großen Zahl von Benutzern. Diese Daten stellen auch den wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten dar. Benutzer nehmen auf die Gestaltung der Dienste Einfluss. Self-Service-Konzepte erlauben es, (Geschäfts-)Beziehungen mit einer großen Menge von Kunden aufrecht zu erhalten. Benutzerschnittstellen sind einfach benutzbar und erschließen so einen großen Kreis von Benutzern. Ebenso erlauben einfache Programmierkonzepte auch Benutzern mit begrenztem Know-how zur Softwareentwicklung, auf bestehende Dienste aufzubauen bzw. sie zu ergänzen. Ein Beispiel dafür sind so genannte Mashups, die aus verschiedenen Diensten einen neuen Dienst kreieren. Geschäftsmodelle sind ebenfalls möglichst einfach zu halten. Ein Weg dazu kann die Aggregation und Integration von Leistungen anderer Unternehmen sein. Ganz in der Tradition des Web 2.0 konkretisierte O Reilly seine Definition ein Jahr später in seinem Blog: Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the Internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them (O'Reilly ). Es ist also das Ziel, Web- Anwendungen durch eine Vielzahl von Nutzern sowie deren Interaktion untereinander zu verbessern. Alpar et al. ergänzen diese Eigenschaften um einen weiteren Aspekt: Web 2.0-Anwendungen stellen eine Kommunikationsinfrastruktur zur Verfügung, mit deren Hilfe Benutzer eigene Inhalte einbringen und soziale Beziehungen aufbauen können (Alpar et al. 2008, S. 4). Im Wesentlichen bezieht sich der Begriff des Web 2.0 also auf eine stärkere Einbindung von Nutzern in den Lebenszyklus von Web-Anwendungen z.b. bei der Einbringung von Inhalten (Komus, Wauch 2008, S. 3; Richter, Koch 2007, S. 4).

31 BPM In dieser Hinsicht unterscheidet sich das Web 2.0 nur wenig von der ursprünglichen Motivation des Web 1.0. Denn der erste Web-Browser war sowohl Browser als auch Editor (Berners-Lee et al. 1994, S. 80). Auf diese Weise sollte es den Benutzern ermöglicht werden, bequem eigene Inhalte mit anderen Benutzern zu teilen Bereitschaft zur Partizipation In ihrem Beitrag zur Web 2.0-Nutzung identifizieren Haas et al. acht sich überschneidende Nutzertypen (vgl. Abb. 7): Informations- und Unterhaltungssucher nutzen das Web nur passiv: Sie nutzen die bereitgestellten Kommunikationsmöglichkeiten nur selten und tragen keine eigenen Inhalte bei. Kommunikatoren nutzen zwar die Kommunikationsformen des Web 2.0 aktiv; sie tragen jedoch wenig eigene Inhalte bei. Spezifisch Interessierte nehmen am Web 2.0 nur im Rahmen von bestimmten Themen von großem individuellen Interesse teil. Die Grenzen überschreitende Reichweite der zugrunde liegenden Technologien ermöglicht es, auch ein soziales Netzwerk zu Randthemen zu knüpfen. Netzwerker legen großen Wert auf intensive Kommunikation mit dem sozialen Netzwerk. Hauptziele sind die Erweiterung und Pflege von Bindungen und Beziehungen. Während die Benutzergruppe Profilierte Web 2.0- Anwendungen sowohl zur Kommunikation als auch zur Veröffentlichung eigener Inhalte nutzen, beschränken sich Produzenten meist auf die Veröffentlichung eigener Inhalte. Selbstdarsteller konzentrieren sich auf die Eigendarstellung (Haas et al. 2007, S. 220f). Abb. 7 Nutzerpartizipation im Web 2.0 (Quelle: Haas et al. 2007, S. 220)

32 BPM Wie aus den Nutzertypen erkennbar ist, ist die Bereitschaft, eigene Inhalte im Web 2.0 beizutragen, grundsätzlich vorhanden. Haas et al. stellen fest, dass 57 Prozent aller befragten Web 2.0-Nutzer aktiv partizipieren also eigene Inhalte beitragen (Haas et al. 2007, S. 219). Ermöglicht wird die Interaktion zwischen Benutzern untereinander sowie zwischen Benutzern und Web 2.0-Anwendungen durch neue Technologien wie AJAX (Asynchronous JavaScript and XML), RSS (Really Simple Syndication) und Rich User Interfaces, mit deren Hilfe Anbieter ihre Anwender mit einfach zu bedienender Software, die keinerlei Installationsaufwands bedarf, versorgen können (O'Reilly 2005; Richter, Koch 2007, S. 4) Beispiel Wikipedia Die Nutzenpotenziale und Grenzen einer umfassenden Beteiligung der Benutzer zeigen populäre Projekte aus dem Web 2.0 auf. Zu den bekanntesten Vertretern zählt die Online- Enzyklopädie Wikipedia. Weitere bekannte Vertreter sind Bilder-Plattform Flickr oder Video-Plattform Youtube. In dieser Arbeit wird Wikipedia genauer untersucht, da es als prominenter Vertreter der Selbstorganisation in direkter Konkurrenz zu kommerziellen klassisch produzierten Online-Enzyklopädien steht. Somit werden hierarchisch organisierte Leistungserstellungsprozesse denjenigen Prozessen gegenübergestellt, die sich im Rahmen einer Selbstorganisation entwickelt haben. Das Wikipedia zugrunde liegende Wiki-Prinzip besagt, dass jeder Besucher einer Webseite diese Webseite mit geringem Aufwand verändern kann (Möller 2005, S. 166f). Das dieses Prinzip unterstützende Software-System WikiWikiWeb legte die technische Grundlage für die heutige Wikipedia (Komus, Wauch 2008, S. 43). Ursprünglich als Schmierzettel für Nupedia, einem anderen Projekt zur Schaffung einer Online-Enzyklopädie gedacht, hat Wikipedia schnell Momentum gewonnen (Komus, Wauch 2008, S. 170). Der Vorteil von Wikipedia gegenüber Nupedia bestand Komus, Wauch zufolge in einem sehr viel übersichtlicheren Prozess zur Qualitätssicherung (Komus, Wauch 2008, S. 170). Um Selbstorganisation zu ermöglichen, stellt das Projekt spezialisierte Technologien zur Unterstützung der Selbstorganisation zur Verfügung: Zunächst dienen Foren und Abstimmungen der Herbeiführung eines Konsenses. Erweisen sich diese Mittel als unzureichend, kann auf so genannte Meinungsbilder einen Mechanismus, der Abstimmungen und Diskussion in strukturierter Form miteinander verbindet zurückgegriffen werden (Komus, Wauch 2008, S. 67) Potenziale des Web 2.0 Wikipedia ist ein bekanntes und daher auch gut erforschtes Beispiel für das Web 2.0. Aus diesem Grunde werden die Potenziale und Grenzen des Web 2.0-Ansatzes anhand von Wikipedia beleuchtet. Während das Nupedia-Projekt inzwischen eingestellt ist, hat sich Wikipedia als einer der bekanntesten Vertreter von Web 2.0-Anwendungen zu einem veritablen Konkurrenten von

33 BPM Onlineausgaben klassischer Enzyklopädien entwickelt. Giles berichtet von einem Versuch, bei dem Experten Beiträge aus Wikipedia und der Encyclopædia Britannica verglichen. In diesem vielbeachteten Versuch stellte sich heraus, dass die untersuchten Beiträge in Wikipedia ähnlich viele schwerwiegende Fehler aufwiesen wie die entsprechenden Beiträge der Encyclopædia Britannica 9 (Giles 2005, S. 901). Alexa einem Dienstleister zur Bestimmung der Popularität von Webseiten zufolge zählt Wikipedia inzwischen zu den zehn am häufigsten besuchten Webseiten im Internet (Alexa 2008b). Die Webseite der Encyclopædia Britannica lag zum gleichen Zeitpunkt auf Platz 2664 (Alexa 2008a). Dieser Erfolg ist insofern beeindruckend, als dass sich das Wikipedia-Projekt hauptsächlich durch Spenden finanziert (Möller 2005, S. 183). Auf Werbeeinblendungen konnte bisher verzichtet werden. Es bleibt also festzuhalten, dass von Nutzern erbrachte Inhalte trotz der begrenzten Finanzausstattung sowohl hohe Qualitätsziele als auch große Popularität erreichen können. Die Sicherung des Qualitätsniveaus von Wikipedia durch kontinuierliche Peer Reviews ist auf das Geschäftsprozessmanagement übertragbar: Statt die Aktualität und Richtigkeit der Prozessdokumentation nur durch eine kleine Gruppe ausgewählter Personen sicherzustellen, können die an den Prozessen unmittelbar beteiligten Mitarbeiter zur Qualitätssteigerung in die Prüfung der Prozessdokumentation mit einbezogen werden. Einfach nutzbare Werkzeuge zur Ergänzung von Prozessmodellen ermöglichen es ferner, frühzeitig Verbesserungspotenziale zu identifizieren Grenzen des Web 2.0 Einerseits trägt die leichte Änderbarkeit von Beiträgen wesentlich zum Erfolg von Wikipedia bei (Wilkinson, Huberman 2007, S. 157). Wilkinson, Huberman zufolge ist bei Artikeln in der Wikipedia eine große Zahl von Änderungen durch eine Vielzahl unterschiedlicher Personen ein guter Indikator für eine hohe Qualität (Wilkinson, Huberman 2007, S. 162). Andererseits sind mit diesem Ansatz diverse Nachteile verbunden. Böswillige Änderungen von Artikeln bei Wikipedia werden als Vandalismus bezeichnet (Viégas et al. 2004, S. 578). Priedhorsky et al. untersuchen die Art und Weise, wie die Benutzergemeinschaft mit unerwünschten Veränderungen von Artikeln umgeht (Priedhorsky et al. 2007). Aufbauend auf (Viégas et al. 2004) stellen Priedhorsky et al. folgende Typen von unerwünschten Veränderungen an Wikipedia-Artikeln vor (Priedhorsky et al. 2007, S. 266): Falschinformationen Löschen von (auch großen) Teilen eines Artikels Einfügen von beleidigenden Inhalten 9 Überraschend war Giles zufolge weniger die geringe Zahl der Fehler in Wikipedia. Vielmehr verweist er auf die überraschend große Zahl von Fehlern bei der Encyclopædia Britannica (Giles 2005, S. 901).

34 BPM Einfügen von unerwünschter Werbung Einfügen von Unsinn Sonstige Das Löschen von großen Teilen eines Artikels wird schnell entdeckt und der ursprüngliche Zustand wird binnen weniger Minuten wieder hergestellt (Viégas et al. 2004, S. 579). Das Einfügen von Unsinn kann ähnlich leicht erkannt und damit auch mit geringem Aufwand behoben werden (Priedhorsky et al. 2007, S. 267). Voraussetzung für eine solche Selbstreinigungsfunktion ist eine lebendige Benutzergemeinschaft (Möller 2005, S. 168). Andere unerwünschte Veränderungen wie Beleidigungen und Falschinformationen hingegen sind deutlich schwerer automatisiert durch Software zu erkennen (Priedhorsky et al. 2007, S. 267). Insbesondere bei umstrittenen Themen treffen unterschiedliche Meinungen aufeinander und resultieren in so genannten Edit-Kriegen, bei denen Benutzer bestehende Texte durch Texte, die die eigene Meinung enthalten, ersetzen (Möller 2005, S. 174; Viégas et al. 2004, S. 579). Um diese Konflikte zu lösen, stellt Wikipedia für solche Fälle einen speziellen Diskussionsbereich bereit (Möller 2005, S. 174; Viégas et al. 2004, S. 580). Für den Fall, dass Konflikte auf diese Weise nicht gelöst werden, kann ein von den Benutzern gewähltes Schiedsgericht angerufen werden. Hinweise auf umstrittene, einseitige, zu kurze oder anderweitig problematische Artikel können entsprechende Markierungen geben (Möller 2005, S. 174, 176). Da ein großer Teil der besprochenen unerwünschten Veränderungen aufgrund der faktischen Anonymität der Urheber faktisch keine Konsequenzen nach sich zieht, stehen Wikipedia nur wenige Mittel zur Verfügung, gegen solche Veränderungen vorzugehen. Aufgrund des möglichen Schadens durch die bewusst fehlerhafte Dokumentation von Geschäftsprozessen ist im Unternehmensumfeld daher die Identifikation der Urheber von Veränderungen erforderlich, um so eine Abschreckungswirkung zu erzielen Erfolgsfaktoren von Web 2.0-Anwendungen Traditionelle Organisationstheorien wie Taylors Scientific Management und Webers Bürokratieansatz können die Motivation der Nutzer von Web 2.0-Anwendungen, eigene Inhalte beizutragen nicht erklären schließlich hat der darin zugrunde gelegte Homo Oeconomicus [ ] keine wirtschaftlichen Anreize oder Zwänge, seinen Arbeitsbeitrag [ ] einzubringen. (Komus 2006, S. 37) Erst neuere Organisationstheorien wie verhaltensorientierte oder systemorientierte Verhaltensansätze betrachten den Mitarbeiter als soziales Wesen und nicht nur als Befehlsempfänger (Komus, Wauch 2008). Ausgehend von Web 2.0-Anwendungen leiten Komus, Wauch wesentliche Anforderungen an ein dieses Konzept unterstützendes Management ab (Komus, Wauch 2008, S. 145ff) (vgl. Abb. 8).

35 BPM Voraussetzungen Kennzeichen 1. Gemeinsame Vision 2. Partizipativ 3. Vertrauenskultur 4. Flexible Regelauslegung 5. Mix verschiedener Herrschaftsformen 6. Selbstverwirklichung 7. Einfachheit in der Nutzung 8. Emergente Entwicklung 9. Inkrementelle Entwicklung 10. Entprivatisierung und persönlicher Stil Gemeinschaftsgefühl Realisierung eigener Ziele unter einem gemeinsamen Ziel Einbindung aller Wer möchte, darf Direkte Arbeit im operativen System Beschleunigte Erstellung sichtbarer Ergebnisse Ergebnis vor Regelkonformität Eliminierung von Dissatisfaktoren Autorität basiert auf Kompetenz Resultate wichtiger als Prozesse und Systeme Verwirklichung intrinsischer Motive Autonomie bei der Arbeitsgestaltung Intuitive, benutzerfreundliche Technologie Geringe technische Mindestanforderungen Geringer Ressourcenaufwand für Managementtätigkeiten Verzicht auf Planung ermöglicht Flexibilität und Schnelligkeit Release early release often Kontinuierliche Qualitäts- und Quantitätsentwicklung Nutzer stellen sich selbst dar Informaler, vertrauensvollerer Stil Abb. 8 Erfolgsfaktoren von Web 2.0-Anwendungen (nach: Komus, Wauch 2008, S. 153f) Ein Managementkonzept, das wie das in Abschnitt 6 vorgestellte Konzept Web 2.0- Prinzipien als wesentliches Instrument begreift, muss diese Voraussetzungen aufgreifen. Im klassischen Geschäftsprozessmanagement spielt Selbstorganisation eine untergeordnete Rolle. Die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter durch die Berücksichtigung der Web 2.0- Prinzipien birgt jedoch die Möglichkeit, die Mitarbeiter stärker in die Gestaltung der Geschäftsprozesse zu integrieren und so die Vorteile der Selbstorganisation allem voran die größere Flexibilität für das Unternehmen nutzbar zu machen. 5.3 Enterprise 2.0 Das Konzept des Empowerments erfährt im Zusammenhang von Enterprise 2.0 eine Renaissance. Kurz zusammengefasst ergänzt Enterprise 2.0 Empowerment um entsprechende

36 BPM Technologien aus dem Web 2.0. Im Folgenden wird das zugrunde liegende Konzept genauer untersucht Eigenschaften von Enterprise 2.0 Enterprise 2.0 grenzt sich Stamer zufolge von klassischen Unternehmensstrukturen auch als Enterprise 1.0 bezeichnet durch Art und Umfang der erfolgreichen Selbstorganisation, die ein Unternehmen ermöglicht, ab (Stamer 2008, S. 61). Schließlich behauptete sich Wikipedia eben wegen der Beschränkung auf ein Minimum an Organisationsstruktur so erfolgreich gegenüber klassischen Enzyklopädien (Stamer 2008, S. 63). Die mit der Selbstorganisation einhergehende Innovationsdynamik und Kreativität führt nach Stamer zu einer radikalen Leistungsverbesserung (Stamer 2008, S. 61). Bei Unternehmensstrukturen ohne einen hohen Grad der Selbstorganisation sind solche Verbesserungen aufgrund der fehlenden Flexibilität der Abteilungsstrukturen nicht erzielbar (Stamer 2008, S. 66). McAfee hat ein deutlich technischeres Verständnis von Enterprise 2.0: Der Begriff beschreibt Plattformen, mit deren Hilfe Arbeitsabläufe und -ergebnisse erfasst und für andere Mitarbeiter des Unternehmens bereitgestellt werden. McAfee zufolge werden bei Enterprise 2.0 sechs wesentliche Technologien eingesetzt 10, die im Folgenden kurz vorgestellt werden (McAfee 2006, S. 23ff): Eine bequem zu nutzende Suchfunktion ersetzt statische von Spezialisten entworfene Navigationspfade. Nach McAfee ist das eine Konsequenz aus der Erkenntnis, dass Informationen im unstrukturierten Internet häufig schneller gefunden werden, als im strukturierten Intranet. Hyperlinks verknüpfen und strukturieren Informationen im Unternehmen. Diese Hyperlinks werden nicht nur von Menschen, sondern auch von Suchmaschinen zum Auffinden von Inhalten herangezogen. Mitarbeiter wirken als Autoren bei der Gestaltung von Inhalten mit. Beispiele wie Blogs oder Wikipedia zeigen, dass es eine nennenswerte Bereitschaft bei Internet- Nutzern gibt, Inhalte beizutragen. Tags ersetzen hierarchische Systematiken zur Kategorisierung von Inhalten. Die bestechende Einfachheit dieses Konzepts es werden ein oder mehrere Stichworte für einzelne Inhalte hinterlegt erleichtert den Nutzern, zur Kategorisierung beizutragen und auf diese Weise so genannte Folksonomien zu erstellen. Diese kollaborativ erstellten Folksonomien stellen für andere Benutzer wieder ein Hilfsmittel zur Informationssuche dar. 10 McAfee nutzt hierfür das Akronym SLATES, was für Search, Link, Authoring, Tags, Extensions, and Signals steht (McAfee 2006, S. 23).

37 BPM Browser-Erweiterungen übertragen das Konzept von Folksonomien und integrieren es direkt in den Browser: Erweiterungen wie StumbleUpon ermöglichen es, Webseiten kollaborativ zu taggen und zu bewerten. Durch Data-Mining-Verfahren können die Erweiterungen Vorschläge für Webseiten erstellen, die für den Benutzer wahrscheinlich von Interesse sind. Benachrichtigungssysteme wie RSS-Feeds 11 informieren Benutzer über neue oder überarbeitete Inhalte zu zuvor ausgewählten Interessensgebieten. Die vorgestellten Eigenschaften erhöhen die Informationstransparenz im Unternehmen durch das Bereitstellen von Mitteln zum Einbringen und Finden von Informationen unabhängig von der in der Hierarchie eingenommenen Position (McAfee 2008, S. 18) und beschreiben somit wesentliche Pfeiler von Web 2.0-Anwendungen. Daher beschreibt der Enterprise 2.0-Ansatz die betriebliche Umsetzung des Empowerments mithilfe von Web 2.0-Technologien Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0 Wie schon bei den zugrunde liegenden Web 2.0-Technologien setzt die erfolgreiche Implementierung des Enterprise 2.0-Konzepts eine andere Form des Managements voraus. Wesentliches Ziel dieses Managements ist es, die Mitarbeiter zur Nutzung der bereitgestellten Werkzeuge und zur Einbringung von Informationen zu bewegen (McAfee 2006, S. 26). McAfee identifiziert hierbei Rahmenbedingungen, die das Erreichen dieses Ziels fördern (McAfee 2006, S. 26ff): Eine Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit als etablierte Best Practice betrachtet, fördert die Einführung von Enterprise 2.0. Mehreren isolierten Kollaborationsplattformen ist eine gemeinsame Plattform vorzuziehen, um dem Abteilungsdenken entgegenzuwirken. Zugangsbeschränkte Bereiche sollten nur ausnahmsweise erlaubt werden. Die Mitarbeiter müssen den Nutzen der entsprechenden Plattform selbst erkennen und nicht zur Nutzung der Plattform gezwungen werden. Die Führungskräfte sollten bei der Nutzung der Plattform mit gutem Beispiel vorangehen und so die Unterstützung des Managements signalisieren. Die Rolle des Managements ändert sich hierbei im Verlauf der Zeit: Zunächst gilt es, die Mitarbeiter zur Nutzung der bereitgestellten Werkzeuge zu ermuntern. Hat die Plattform einmal an Popularität gewonnen, dürfen Führungskräfte nicht der Versuchung erliegen, die Plattform zu stark zu beeinflussen. (McAfee 2006, S. 28) 11 RSS-Feeds sind auf Webservern gespeicherte XML-Dokumente, die mehrere mit einem Zeitstempel versehene Nachrichten enthalten. Die Nachrichten werden aus verschiedenen Quellen gesammelt und dem Benutzer angezeigt.

38 BPM Potenziale von Enterprise 2.0 Als Variante des Empowerments sind dessen in Abschnitt 5.1 besprochene Grenzen auch für den Enterprise 2.0-Ansatz gültig. Die Eigenschaften, die Enterprise 2.0 vom Empowerment abgrenzen, haben jedoch neue Implikationen auf die Potenziale und Grenzen des Enterprise 2.0-Ansatzes. Die im Umfeld von Enterprise 2.0 eingesetzten Technologien erfüllen zwei wesentliche Eigenschaften. Einerseits sind sie einfach nutzbar und erfordern keine Programmierkenntnisse oder spezialisierte Software. Andererseits geben sie den Benutzern nicht vor, wie sie die Inhalte einzuordnen oder zu strukturieren haben. Die Struktur entsteht dabei quasi emergent. Auf diese Weise können sie für Einsatzgebiete herangezogen werden, für die sie nie geplant waren (McAfee 2008, S. 18). Die mit den Web 2.0-Technologien einhergehende größere Informationstransparenz hilft dabei, den bei ungeplanten Entscheidungen entstehenden Informationsbedarf ad hoc zu decken. Aus diesem Grund werden Web 2.0- Technologien wie Wikis und Blogs zunehmend im Wissensmanagement genutzt (Groß, Hülsbusch 2008, S. 48; McAfee 2006, S. 25f) Grenzen von Enterprise 2.0 Voraussetzung für die erfolgreiche Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen ist die einfache Bedienbarkeit dieser Werkzeuge (McAfee 2008, S. 20). Diese Voraussetzung stellt einerseits Anforderungen technischer Natur an die Werkzeuge selbst, aber auch an die organisatorischen Rahmenbedingungen. So gilt es, dem Hauptvorteil von Enterprise 2.0-Anwendungen der Unterstützung wenig oder gar nicht geplanter Aktivitäten nicht durch zu enge und damit zu komplexe Vorgaben entgegenzuwirken (McAfee 2008, S. 20). Wie bereits beim Empowerment weckt der Transfer von Entscheidungsbefugnissen vom Management an die Mitarbeiter den Widerstand von Führungskräften. Insbesondere das mittlere Management nutzt traditionellerweise die Auswahl von Informationen, die an überund untergeordnete Stellen weitergegeben werden, als Machtinstrument innerhalb des Unternehmens. Eine größere Informationstransparenz stellt den Wert dieses Instruments in Frage (McAfee 2008, S. 19f). 5.4 Fazit Selbstorganisation kann einen Mechanismus zur Flexibilitätssteigerung von Geschäftsprozessen darstellen. Denn wenn Mitarbeiter bei veränderten Umweltbedingungen selbst reagieren können und nicht auf neue Regeln und Geschäftsprozesse des Managements warten müssen, erhöht sich die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens. Voraussetzung für die diversen Ausprägungen der Selbstorganisation wie Empowerment, Web 2.0 oder Enterprise 2.0 sind Freiräume, die den Mitarbeitern Spielräume für eigene Entscheidungen geben. Sowohl Mitarbeitern als auch Management fällt es jedoch schwer, sich von ihrem althergebrachten Rollenverständnis zu trennen.

39 BPM Andererseits müssen im Rahmen von klassischer Fremdorganisation geeignete Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation geschaffen werden. So gilt es, Anreizsysteme zu überarbeiten und Plattformen und Organisationsstrukturen für Selbststrukturierung und Selbstkoordination bereitzustellen. Bislang fokussiert sich Enterprise 2.0 also der Einsatz von Web 2.0-Technologien im Unternehmen auf das Wissensmanagement und die Unternehmenskommunikation. Ein unmittelbarer Bezug zum Geschäftsprozessmanagement fehlt bisher. Auf diese Lücke zielt der in Kapitel 6 vorgestellte BPM 2.0-Ansatz, der ein auf Selbstorganisation aufbauendes Managementkonzept mit einer entsprechenden IT-Plattform verknüpft. Im Umfeld von Web 2.0-Anwendungen zeigt sich, dass zumindest populäre Angebote wie Wikipedia über Selbstheilungskräfte verfügen, die auch negative Einflüsse von Störern ausgleichen können und so das Qualitätsniveau kollaborativ eingebrachter Inhalte gesichert wird. Grundlage für diese BPM 2.0-Plattform sind die in Abschnitt vorgestellten Erfolgsfaktoren von Web 2.0-Anwendungen, die aufgrund der einfachen Nutzbarkeit und den damit einhergehenden niedrigen Nutzungsschwellen erfolgreich eine große Zahl von Benutzern zur Beteiligung motivieren. Ohne eine ausreichend große Zahl von Benutzern sind die Selbstreinigungsmechanismen von Web 2.0-Plattformen nicht funktionsfähig. 6 BPM 2.0 Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement BPM 2.0 bezeichnet in Anlehnung an den Begriff des Web 2.0 die Integration von Prozessmitarbeitern in den gesamten Geschäftsprozessmanagementlebenszyklus. In diesem Konzept werden Geschäftsprozesse nicht mehr ausschließlich von spezialisierten Teams, sondern unter Beteiligung der entsprechenden Stakeholder entworfen und überarbeitet. Bei BPM 2.0 handelt es sich daher um eine Form der Selbststrukturierung (vgl. Kapitel 5). Wie in Kapitel 5 beschrieben, stellen die diversen Ausprägungen der Selbstorganisation geeignete Werkzeuge für die Flexibilität von Unternehmensstrukturen dar. Im Folgenden wird nun ein Konzept vorgestellt, das Ideen der Selbstorganisation aufgreift und auf das in Kapitel 3 vorgestellte klassische operative Geschäftsprozessmanagement anwendet (vgl. Abb. 9).

40 Operatives Geschäftsprozessmanagement BPM Strategisches Geschäftsprozessmanagement Vorgaben Kontrolle Entwurf Ausführung Implementierung Abb. 9 Trennung zwischen operativem und strategischem Geschäftsprozessmanagement als Voraussetzung der Selbstorganisation Hinter diesem Konzept steht die Erkenntnis, dass die entsprechenden Stakeholder im klassischen Geschäftsprozessmanagement nur unzureichend berücksichtigt werden und daher das Domänenwissen und operative Belange in Geschäftsprozessmodellen nur wenig genutzt werden. Die stärkere Einbindung der Mitarbeiter soll die Erreichung folgender Ziele erleichtern: Verbesserungszyklen verkürzen Aktualität der Prozessmodelle sichern Erfolgsaussichten der Einführung von Prozessverbesserungen erhöhen Risiken bei der Einführung von Geschäftsprozessen reduzieren Umsetzbarkeit von Geschäftsprozessen sicherstellen Erfolg versprechende Innovationen identifizieren 6.1 Verwandte Konzepte Abb. 10 fasst die Beziehung des BPM 2.0-Konzepts zu den bereits vorgestellten Begriffen zusammen. Empowerment ist wiederum die Anwendung der Selbstorganisation im

41 BPM Unternehmensumfeld und stellt ferner eine der wesentlichen Eigenschaften des Web 2.0 dar. Die Kombination von Empowerment und Web 2.0-Technologien führt schließlich zum Begriff Enterprise 2.0. Die Anwendung von Enterprise 2.0-Konzepten auf das Geschäftsprozessmanagement wird in dieser Arbeit schließlich als BPM 2.0 bezeichnet. Ziel des BPM 2.0-Konzepts ist es, die Flexibilität von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Unternehmen Empowerment Selbstorganisation Enterprise 2.0 Web 2.0 BPM 2.0 BPM Flexibilität von Geschäftsprozessen Abb. 10 Beziehung zwischen BPM 2.0 und verwandten Konzepten 6.2 Prozessplattform Integrierte Werkzeuge zur Prozessmodellierung, dokumentation und Diskussion über eingebrachte Vorschläge oder identifizierte Handlungsbedarfe können einen erheblichen Beitrag zur gemeinsamen Weiterentwicklung und Anpassung der Geschäftsprozesse durch die jeweiligen Stakeholder leisten, wenn sie Benutzer durch die einfachen Bedienkonzepte zum Erbringen von eigenen kleinen Beiträgen motivieren können. Grundsätzlich ist es natürlich möglich, Geschäftsprozesse auch ohne Softwareeinsatz weiterzuentwickeln. Meist werden Geschäftsprozesse jedoch computerbasiert erstellt. In der Praxis sind weitgehend domänenunabhängige Zeichenprogramme wie Microsoft Visio oder Microsoft Office bei der Modellierung von Geschäftsprozessen weiter verbreitet als spezialisierte Prozessmodellierungswerkzeuge wie IDS Scheer Aris Designer (Bach, Biemann 2004, S. 16).

42 BPM Für die gemeinsame Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen bei nur gelegentlicher Beteiligung der Mitarbeiter erweisen sich diese Programme jedoch als ungeeignet. So sind entsprechende Anwendungen unter anderem aus Kostengründen nicht auf jedem Computer installiert. Ferner überfordern die leistungsfähigeren spezialisierten Werkzeuge mit großem Funktionsumfang Gelegenheitsnutzer durch den ihnen inhärenten Einarbeitungsaufwand (Komus, Wauch 2008, S. 250). Eine wesentliche Eigenschaft der im Web 2.0-Umfeld eingesetzten Anwendungen ist es, die Hemmschwelle zur Nutzung dadurch zu verringern, dass Webbrowser die einzige technische Voraussetzung zur Nutzung der Anwendung darstellen. Insbesondere sporadische Nutzer dieser Anwendungen profitieren davon, dass im Vergleich zu klassischen Desktop- Anwendungen keine Installation auf dem Gerät des Nutzers benötigt wird. Um möglichst viele Mitarbeiter zur Weiterentwicklung ihrer Prozesse zu bewegen, ist die hier vorgestellte Prozessplattform webbasiert. Die Plattform stellt für jeden Geschäftsprozess einen separaten Arbeitsbereich ( Workspace ) mit mehreren Werkzeugen zur Verfügung, die den gesamten Prozessmanagementlebenszyklus unterstützen (vgl. Abb. 11). Prozess-Workspace Kontrolle Entwurf Modellierungswerkzeug Wiki Forum Benachrichtigungsmechanismus Teilautomatische Erstellung von Varianten-Workspaces Kollaborative Bewertungsfunktion Ausführung Implementierung Abb. 11 Prozess-Workspace der Prozessplattform Aufgabe des webbasierten Modellierungswerkzeugs ist es, den Entwurf von Geschäftsprozessen zu ermöglichen, ohne dafür auf dem Rechner des Benutzers lokal installierte Software zu benötigen. Ferner wird die Hemmschwelle, das Werkzeug zu nutzen, durch eine unkomplizierte Nutzung gesenkt. Das Wiki erlaubt es, das Prozessmodell durch Texte und Grafiken zu ergänzen und damit zu konkretisieren. Mitarbeiter haben sowohl während der Entwurfs- als auch während der Ausführungsphase die Möglichkeit, die Prozessdokumentation zu ergänzen. So wird

43 BPM Mitarbeitern insbesondere während der Ausführungsphase die Gelegenheit gegeben, Best Practices und Workarounds zu dokumentieren. Fragen, Anregungen und Diskussionen, die nicht unmittelbar der Prozessdokumentation dienen, finden im Forum statt. In ihm können Ideen und Probleme diskutiert und Verbesserungsvorschläge weiterentwickelt werden. Voraussetzung für Beiträge zum Prozess-Workspace ist die Benachrichtigung der entsprechenden Stakeholder über neue Inhalte mittels Push-Nachrichten per oder Newsfeeds. So wird gewährleistet, dass interessierte Beteiligte automatisch über Neuigkeiten ihres Prozesses auf dem Laufenden gehalten werden. Für die Prozessplattform wurde eine wiederverwendbare Software-Komponente ( Webpart ) für das Kollaborationswerkzeug Microsoft SharePoint entwickelt, mit deren Hilfe Geschäftsprozessmodelle ohne lokale Softwareinstallation ergänzt und annotiert werden können. Die Verwendung des im Unternehmensumfeld häufig eingesetzten Werkzeugs als technische Basis ermöglicht eine einfache Integration in bestehende IT-Infrastrukturen und die Verwendung der in Unternehmen häufig schon vertrauten kollaborativen Elemente wie Dokumentenbibliotheken, gemeinsame Aufgabenlisten und Wikis von Microsoft SharePoint. In Abb. 12 ist ein beispielhafter Workspace der Prozessplattform abgebildet. Kernstück ist das bearbeitbare Geschäftsprozessmodell. Für die Prozessausführung benötigte Dokumentvorlagen sind in der Dokumentbibliothek rechts oben abgelegt. Hyperlinks auf häufig verwendete Werkzeuge wie ein Wiki und eine Übersicht über wichtige anstehende Termine sind darunter abgebildet. Probleme oder Fragen können im Diskussionsforum am unteren Bildschirmrand geklärt werden.

44 BPM Abb. 12 Beispielhafter Prozess-Workspace der Prozessplattform Der einfach bedienbare Workspace bietet die von anderen Web 2.0-Anwendungen bekannten kollaborativen Elemente wie Foren und Wikis an, um Mitarbeiter zur Mitgestaltung ihrer Geschäftsprozesse zu bewegen. Mit steigender Expertise wird anschließend die Hemmschwelle sinken, Änderungen direkt am grafischen Prozessmodell vorzunehmen. Die Prozessmodelle sind als XML-Dokument in einer Dokumentenbibliothek abgelegt, was eine feingranulare Rechtevergabe erlaubt. Benutzer können sich für alle Elemente des Workspaces automatisch per oder RSS-Feeds über Überarbeitungen benachrichtigen lassen. Zeichnet sich im Forum ein potenzialträchtiger Verbesserungsvorschlag ab, so muss dem Prozessverantwortlichen die Möglichkeit zur Erstellung eines Arbeitsbereichs, der sich ausschließlich dieser potenziellen Prozessvariante widmet, zur Verfügung gestellt werden. Wie in Abschnitt 6.4 dargelegt, hat der Grad der Selbststrukturierung allerdings auch seine Grenzen. So gilt es im operativen Geschäftsprozessmanagement sowohl die strategischen Vorgaben des Managements einzuhalten, als auch politische Prozesse und Abhängigkeiten zu benachbarten Geschäftsprozessen sowie die Vereinbarkeit mit dem unternehmensweiten Prozessmodell zu berücksichtigen (vgl. Abb. 9). Aus diesem Grunde ist es unvermeidbar, die Beiträge der Stakeholder mittels Reviews und Freigaben durch die Geschäftsprozessverantwortlichen zu steuern.

45 XO R BPM Workspace: Ist-Prozess Überarbeitung Überarbeitung Neuer Ist- Prozess Relevanz erkannt [MA, PV] *Workspace: Verbesserungs- Vorschlag 1 Priorisierung [MA, PV] Entwurfsversion Review, Freigabe [PV] Freigegebene Version Verbesserungs- Vorschlag 1 Verbesserungs- Vorschlag 2 Relevanz erkannt [MA, PV] Überarbeitung *Workspace: Verbesserungs- Vorschlag 2 Integration in das unternehmensweite Prozessmodell [PV] Organigramm Organisation Diskussion in Foren, Wikis, [MA, PV] Verbesserungs- Vorschlag 3 Vorschlag verworfen Abb. 13 Varianten-Workspaces als Diskussionsplattform für weitere Verbesserungsvorschläge Entity Relationship Diagramm (ERM) Daten L2 L4 L1 L3 L5 (e)epk Produkt-/ Leistungsbaum Prozess F F1 F2 F3 F4 Funktionsbaum Funktion Leistung Erweist sich dieser Verbesserungsvorschlag im Rahmen der weiteren Überarbeitung als tragfähig, wird der Variantenarbeitsbereich den bisherigen Prozessarbeitsbereich im Rahmen der Prozesseinführung ersetzen (vgl. Abb. 13). Abschließend sind die Ist-Prozesse in ein zentrales Prozessmodell zu integrieren. Diese Integration kann beispielsweise automatisch durch die formale Freigabe der erfassten Ist- Prozesse und der verbundenen automatischen Integration in das unternehmensweite Prozessmodell geschehen. Das setzt jedoch voraus, dass die von den Mitarbeitern mit den vereinfachten Modellierungswerkzeugen modellierten Prozesse von den Werkzeugen für das Management des unternehmensweiten Prozessmodells importierbar sind. In den Fällen, in denen keine entsprechenden Schnittstellen verfügbar sind, müssen die Prozessmodelle manuell in das zentrale System eingepflegt werden.

46 BPM Geschäftsspezifisch Unternehmensweit verbindlich Ebene 0 Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Prozessklassen und Prozessgruppen Geschäftsprozesse innerhalb der Prozessklassen und -gruppen Teilprozesse innerhalb der Geschäftsprozesse Geschäftstypische Prozessvarianten auf Teilprozess- oder Prozessschrittebene Ebene 4 Ebene 5-n Prozessschritte innerhalb der Prozessvarianten Weitere Geschäftsspezifische Detaillierungen: Workflows Arbeitsschritte Aktivitäten Abb. 14 Aufbau eines Unternehmensprozessmodells (Quelle: Schmelzer et al. 2008, S. 237) Eine andere Alternative ist, die unternehmensweiten Prozessmodelle durch Prozessmodelle in der BPM 2.0-Plattform zu konkretisieren. Auf diese Weise sind die Modelle der BPM 2.0- Plattform komplementär zueinander und unnötige Redundanz wird vermieden. Dies ist allerdings für diejenigen Prozesse möglich, die nicht schon vom Unternehmensprozessmodell vorgegeben werden. In verbreiteten Unternehmensprozessmodellen, deren grundsätzlicher Aufbau in Abb. 14 vorgestellt ist, haben einzelne Geschäftsgebiete typischerweise erst ab Ebene vier die Möglichkeiten, eigene Geschäftsprozesse zu gestalten (Schmelzer et al. 2008, S. 244). 6.3 Potenziale im operativen Geschäftsprozessmanagement Die Konkretisierung des Enterprise 2.0-Ansatzes zum BPM 2.0-Ansatz bietet neue Einsatzmöglichkeiten und Potenziale, welche in diesem Abschnitt aufgeschlüsselt für die einzelnen Phasen des Geschäftsprozessmanagements vorgestellt werden Erfassung der Ist-Prozesse Die Delegation der Erfassung von Ist-Prozessen von den Prozessverantwortlichen an die operativ tätigen Organisationseinheiten kann die Aktualität und Übereinstimmung der Prozessmodelle mit den realen Prozessen fördern. Denn letztlich ist das operative Know-how zu den Geschäftsprozessen insbesondere bei denjenigen Organisationseinheiten vorhanden, die die Geschäftsprozesse täglich leben. Da gelebte und dokumentierte Prozesse bei Reifegradmodellen wie SPICE oder CMMI eine Voraussetzung für das Erreichen der zweiten von fünf Reifegradstufen darstellen (Schmelzer et al. 2008, S. 334ff), kann die kollaborative Erfassung der Ist-Prozesse das Erreichen einer höheren Reifegradstufe erleichtern.

47 BPM Webbasierte Werkzeuge zur kollaborativen Geschäftsprozessmodellierung helfen dabei, das Wiki-Prinzip getreu dem Motto des Web 2.0 eine breite Basis von Nutzern in die Erstellung von Inhalten einzubeziehen auf die Modellierung von Prozessen zu übertragen. Mit Internet-Browsern als einziger technische Voraussetzung und einer vereinfachten Nutzungsoberfläche zur schnellen Erfassung einfacher Prozesse wird die Hemmschwelle für Mitarbeiter mit nur wenig Erfahrung in der Prozessmodellierung deutlich vereinfacht insbesondere dann, wenn diese Werkzeuge nur gelegentlich genutzt werden. Die Notwendigkeit, das Metamodell zielgruppenspezifisch anzupassen, haben auch Hersteller klassischer Modellierungswerkzeuge wie IDS Scheer erkannt und ihre Werkzeuge um Mechanismen, die die Benutzer nur mit einem Teil des Funktionsumfangs konfrontieren, erweitert (Komus, Wauch 2008, S. 251). Abb. 15 Vereinfachte Erfassung von Geschäftsprozessen mit Lombardi Blueprint Softwarepakete wie Lombardi Blueprint 12 oder Oryx 13 sind Vertreter eines neuen Typus von webbasierter Modellierungssoftware nach dem Vorbild des Web 2.0. In Abb. 15 ist Lombardi Blueprint in einem vereinfachten Modellierungsmodus dargestellt. Prozessaktivitäten werden

48 BPM in diesem Modus in einer Tabellenansicht erfasst. Änderungen können über einen Versionierungsmechanismus ähnlich wie bei Wikis wieder leicht rückgängig gemacht werden. Dem Prozessverantwortlichen fällt bei diesem Vorgehen die Aufgabe zu, die Erfassung der Ist-Prozesse Mitarbeitern entsprechend ihrer Fähigkeiten und ihrer Zuständigkeit im infrage kommenden Prozess zuzuweisen. Sind diese Fähigkeiten bei den entsprechenden Mitarbeitern nur unzureichend ausgeprägt, müssen die Prozesse durch den Prozessverantwortlichen erfasst werden. Der damit verbundene Mehraufwand muss bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten berücksichtigt werden Entwurf der Soll-Prozesse Selbstorganisation ist auch auf den kollaborativen Entwurf von Soll-Prozessen übertragbar. Denn mit den unvermeidbar auftretenden Problemen bei der Ausführung von Prozessen und den sie unterstützenden IT-Systemen werden diejenigen Mitarbeiter, die diese Prozesse leben, zuallererst konfrontiert. Daher ist es naheliegend, diese Mitarbeiter am Entwurf der sie betreffenden Prozesse zu beteiligen. Konzepte der kontinuierlichen Verbesserung wie KAIZEN greifen diesen Gedanken auf und räumen Mitarbeitern Einfluss auf die Gestaltung ihrer Prozesse ein, um so die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen (Schmelzer et al. 2008, S. 164). Die oben vorgestellten einfach zu bedienenden Werkzeuge tragen dazu bei, die Hemmschwelle, auch beim Entwurf von Soll-Prozessen mitzuarbeiten, abzusenken. Neben der effektiven Gestaltung von Prozessen stellt die Einbindung von Mitarbeitern sicher, dass das Prozessmodell tatsächlich umsetzbar ist auf diese Weise wird die Wahrscheinlichkeit verringert, dass sich Soll-Geschäftsprozesse aufgrund von zu hohem Abstraktionsniveau oder fehlerhafter Gestaltung als nicht praktikabel erweisen. Die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern und die damit einhergehende kritische Prüfung durch die Stakeholder reduzieren die Risiken während der Prozesseinführung. Aus dem gleichen Grund ist es ratsam, technische Experten aus der IT-Abteilung frühzeitig in den Prozessentwurf zu integrieren. Auf diese Weise können IT-Experten bei der Abschätzung von Aufwand und Risiken bei der informationstechnischen Realisierung von Verbesserungsvorschlägen beitragen und damit die Entscheidungsgrundlage zur Bewertung von Verbesserungsvorschlägen verbreitern. Ferner wird Mitarbeitern ein Mittel an die Hand gegeben, mit dem sie die Prozessmodelle um Arbeitshilfen wie z.b. Dokumentvorlagen oder Hyperlinks auf unterstützende Werkzeuge ergänzen können Einführung der neu gestalten Prozesse Die Einführung von zuvor entworfenen Geschäftsprozessen erweist sich in der Praxis als schwierig (Hammer 2007, S. 112). Hilgarth et al. erklären dies einerseits mit den hohen methodischen Anforderungen, die das Verständnis der von Spezialisten entworfenen Soll-

49 BPM Prozesse erfordert und andererseits mit den typischerweise verwendeten Darstellungsformen, die weit von den in der Realität gelebten Prozessen entfernt sind (Hilgarth et al. 2009, S. 91). Hilgarth et al. bezeichnen das Problem, Soll-Prozesse tatsächlich in der täglichen Arbeit zu verankern als Last-Mile-Problem (Hilgarth et al. 2009, S. 91), zu dessen Lösung sie ein auf Microsoft SharePoint basierendes System vorschlagen, welches Mitarbeiter durch die Bereitstellung von Hilfsmitteln, intuitiv verständlichen Prozessdarstellungen sowie ein einfach verwendbares Werkzeug für die Fortschrittskontrolle zur Einhaltung von neu gestalteten Soll-Prozessen motiviert (Hilgarth et al. 2009, S. 92f). Die Prozessplattform des BPM 2.0-Konzepts verfolgt ein ganz ähnliches Ziel; nur wird bei ihr größerer Wert auf die aktive Gestaltung der Geschäftsprozesse durch die Mitarbeiter gelegt. Neben der fehlenden Verankerung von neu gestalteten Soll-Prozessen stellt die Reaktanz der Mitarbeiter eine weitere wesentliche Ursache für das Scheitern von Veränderungen im Unternehmen dar (Cacaci 2006, S. 62f). Diese Ablehnung kann verschiedene Ursachen haben: Einerseits bedeutet Wandel für die beteiligten Mitarbeiter in der Regel Zusatzaufwand und andererseits fürchten sich Mitarbeiter vor Veränderungen und der damit einhergehenden Unsicherheit (Cacaci 2006, S. 62). Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter im BPM 2.0-Konzept wirkt dieser Reaktanz entgegen, da die beteiligten Mitarbeiter die Änderungen selbst mitgestalten und damit die individuellen Auswirkungen sehr viel besser abschätzen können. Um dies zu erreichen, müssen die Stakeholder aus Fach- und IT-Abteilungen frühzeitig über geplante Änderungen informiert werden. So haben sie die Möglichkeit, sich rechtzeitig mit den Implikationen für die eigene Arbeit auseinanderzusetzen. Die transparente Kommunikation für die Gründe der geplanten Änderungen begegnet den unvermeidbaren Widerständen gegen Änderungen. Daher tragen die Diskussionen über Problemstellen im Ist- Prozessmodell zur erfolgreichen Einführung von Verbesserungen bei Ausführung der neu gestalten Prozesse Im vorgestellten BPM 2.0-Ansatz stellt die Prozessplattform Mechanismen zur Erfassung und Verteilung von operativem Wissen bereit. Das während dem Entwurf generierte Wissen, das in Form von Prozessmodellen, Wikis, Foren und Arbeitshilfen abgelegt ist, wird während der Ausführung um erkannte Best Practices und Workarounds ergänzt. Um zu vermeiden, dass externe Vorgaben die intrinsische Motivation (von Rosenstiel et al. 2005, S. 282) zur Generierung weiterer Inhalte senkt, unterliegen diese Beiträge keinem Review durch den Prozessverantwortlichen. Da diese Ergänzungen jedoch nicht Teil der offiziellen Dokumentation sind, müssen sie entsprechend gekennzeichnet werden. Eine weitere wesentliche Aufgabe der Plattform während der Ausführungsphase besteht in der Unterstützung des Prozessverantwortlichen bei der Identifikation von Handlungsbedarfen

50 BPM und Verbesserungspotenzialen. Die ergänzenden Beiträge der die Prozesse ausführenden Mitarbeiter stellen einen entsprechenden Indikator dar. Web 2.0-typische Bewertungsfunktionen ergänzen diese Indikatoren. Ausführungsprotokolle unterstützender IT-Systeme oder im Rahmen des Prozesscontrollings gewonnene Leistungsindikatoren können ebenfalls zur Bestimmung von Handlungsbedarfen herangezogen werden Kontrolle der neu gestalteten Prozesse Ziel der Kontrollphase ist es, die Leistung von Geschäftsprozessen zu messen und daraus Verbesserungspotenziale zu identifizieren, die in der anschließenden Entwurfsphase berücksichtigt werden (Schmelzer et al. 2008, S. 255). Zu diesem Zweck werden während der Ausführung diverse Key Performance Indicators der Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität gesammelt (Schmelzer et al. 2008, S. 256). Gleich greift diese Idee auf und definiert Performance Management als den Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen (z.b. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit etc.). (Gleich 2001, S. 11f) Mithilfe dieser Methode kann die Leistung von Mitarbeitern, Organisationseinheiten und Geschäftsprozessen bewertet werden (Gleich 2001, S. 11f). Die im Rahmen der BPM 2.0-Plattform eingebrachten Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter können auf diese Weise auf ihren Nutzen hin überprüft werden. Ist der entsprechende Prozess durch eine große Zahl von Ausführungen gekennzeichnet, sind so mehrere Prozessvarianten parallel durchführ- und vergleichbar. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist, dass die betrachteten Prozessvarianten tatsächlich hinsichtlich des zugrunde gelegten Zielsystems vergleichbar sind. Werden also kürzere Prozessausführungszeiten angestrebt, so müssen für aussagekräftige Vergleiche beispielsweise die zugrunde liegenden In- und Outputs unverändert bleiben. Ist diese Vergleichbarkeit nicht gegeben, verbleibt jedoch noch die Möglichkeit, diejenigen übergeordneten Prozesse, deren Vergleichbarkeit hinsichtlich des Zielsystems nicht beeinträchtigt wird, zu beobachten. 6.4 Grenzen von BPM 2.0 Die Aufgaben des strategischen GPM im in Abb. 9 vorgestellten Kreislauf ähneln denen der Strategiephase im klassischen GPM, d.h. es sind die langfristigen Beziehungen zu den Marktteilnehmern sowie der grundsätzliche Unternehmensaufbau zu planen und der Erfolg der umgesetzten Maßnahmen anhand von Leistungsindikatoren zu messen. Neben den Leistungsindikatoren, die die Ziele vorgeben also dem Was werden auch Vorgaben für Geschäftsprozesse entwickelt, die im operativen GPM berücksichtigt werden müssen. Das ist einerseits durch den Gesetzgeber erzwungen; andererseits wird so auch sichergestellt, dass die Geschäftsprozesse sich in das unternehmensweite Rahmenwerk für Geschäftsprozesse einbetten.

51 BPM Zu diesem Zweck müssen die Vorgaben den Geschäftsprozessverantwortlichen im operativen GPM zur Verfügung gestellt werden. Ein geeignetes Mittel dafür wären Fragmente von Geschäftsprozessmodellen wie etwa Schnittstellen, die nur von ausgewählten Mitarbeitern verändert werden können. Da das strategische GPM ohnehin Aufgabe von hochrangigen Führungskräften mit weit reichender Entscheidungsbefugnis ist, wird es wenig Nutzen bringen, diesen Führungskräften weiter gehende Befugnisse einzuräumen. Umgekehrt ist es unrealistisch, der Belegschaft großen Einfluss auf strategische Entscheidungen einzuräumen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich die Ziele von Geschäftsführung und Mitarbeitern unterscheiden beispielsweise, wenn die Konsequenzen strategischer Entscheidungen Arbeitsplätze gefährden. Komus, Wauch schlagen für diese Fälle vor, den Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter klar festzulegen (Komus, Wauch 2008, S. 242). Ferner ist zu hinterfragen, inwieweit die Mitarbeiter einen für strategische Entscheidungen geeigneten Überblick über unternehmensweite Belange haben schließlich unterscheidet sich das Qualifikationsprofil von Mitarbeitern und höheren Führungskräften doch in aller Regel deutlich. Zu solchen strategischen Vorgaben zählen etwa die Einhaltung von Referenzprozessmodellen wie CMMI oder SPICE. Da Prozessmitarbeiter typischerweise nur sehr begrenzt mit solchen Themen vertraut sind, muss der Prozessverantwortliche sicherstellen, dass ein Verbesserungsvorschlag geeignet ist, die vom strategischen Management vorgegebenen Reifegradstufen einzuhalten. Politische Prozesse mit ihrer schwer vorhersagbaren Dynamik sind das Ergebnis aufeinandertreffender Interessen und den Strategien, diese Interessen durchzusetzen (Schreyögg 2008, S. 348f). Mikropolitische Prozesse hingegen beschreiben politische Prozesse im Rahmen von Organisationen wie beispielsweise Unternehmen, in denen Dritte zur Verfolgung eigener Interessen herangezogen werden (Burns 1961, S. 257). Um Dritte zur Erreichung eigener Ziele besser nutzen zu können, werden häufig flankierende Änderungen an Organisationsstrukturen und regeln vorgenommen (Neuberger 2006, S. 18). Die Intransparenz politischer Prozesse führt dazu, dass nur wenige Mitarbeiter im Unternehmen diese Prozesse durchschauen (Neuberger 2006, S. 22f). Als wesentliche Einflussfaktoren auf den Erfolg von Prozessverbesserungen sind die politischen Prozesse daher vor der Einführung von einem Prozessverantwortlichen oder einer anderen Führungskraft mit Erfahrungen in politischen Prozessen zu prüfen. Prozesse laufen in der Regel nicht isoliert ab, sondern haben vielfältige Beziehungen zu anderen Prozessen oder Organisationseinheiten. Dazu zählen insbesondere Abhängigkeitsbeziehungen, wie sie durch die Verwendung von Prozessergebnissen entstehen. Als Vertreter des Prozesses innerhalb des Unternehmens muss der Prozessverantwortliche daher vor der Einführung eines Verbesserungsvorschlags die Interoperabilität mit benachbarten Prozessen prüfen. Aus Referenzprozessmodellen abgeleitete und individuell angepasste Unternehmensprozessmodelle sind in vielen Unternehmen verbreitet (Sander et al. 2006, S. 22; Kümmel et

52 BPM al. 2005, S. 26). Neben abstrakten Geschäftsprozessen enthalten sie auch Vorgaben zur Gestaltung von Geschäftsprozessen (Schmelzer et al. 2008, S. 235). Aus diesem Grunde ist die Vereinbarkeit von Verbesserungsvorschlägen mit dem Unternehmensprozessmodell vom Prozessverantwortlichen zu prüfen. Wie in Abschnitt diskutiert, leben mit Web 2.0 verwandte Konzepte von der Bereitschaft der Nutzer zur aktiven Mitarbeit. Insbesondere Mitarbeiter mit hoher Arbeitsbelastung sind jedoch nur schwer dazu zu bewegen, neben ihrer eigentlichen Tätigkeit noch weitere Aufgaben zu übernehmen (Böhle, Bolte 2002, S. 138). Dies hat insbesondere Auswirkungen auf Verbesserungsvorschläge, deren Umsetzung erheblichen Vorbereitungsaufwand für die Urheber von Verbesserungsvorschlägen mit sich bringt. Aus diesem Grund bietet es sich an, die Einführung des BPM 2.0-Konzepts durch geeignete Anreizsysteme zu flankieren. 7 Zusammenfassung und Ausblick Selbstorganisation kann ein probates Mittel darstellen, die Flexibilität von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Insbesondere die informale Organisation ist im täglichen Leben eines jeden Unternehmens verankert und ergänzt formale Organisationsstrukturen. Kerngedanke des BPM 2.0-Ansatzes ist es, die Selbstorganisation mit Konzepten des Web 2.0 zu verknüpfen. Dieser Ansatz löst mehrere Probleme. So wird das Wissen der Mitarbeiter besser genutzt, das Risiko bei der Einführung wird durch die frühzeitige Integration der Stakeholder reduziert. Automatische Benachrichtigungen der BPM 2.0-Plattform über Veränderungen an den eigenen Prozessen tragen dazu bei, das Last-Mile-Problem zu beheben. Den Mitarbeitern und Führungskräften der operativen Einheiten wird mit der Plattform ein Werkzeug an die Hand gegeben, auf Umweltbedingungen schnell durch angepasste Prozesse zu reagieren. Der Verzicht auf lokale Softwareinstallationen senkt die Hemmschwelle für Mitarbeiter, bei der Prozessanpassung mitzuwirken. Bevor Konzept und Plattform in der Realität einsetzbar sind, gilt es zunächst, das Konzept weiter zu entwickeln. So ist zu klären, welche Mechanismen zur Bewertung von Prozessvorschlägen herangezogen werden sollen. Ferner ist zu untersuchen, wie Metamodelle und Darstellungsformen zu gestalten sind, um einerseits einen möglichst großen Nutzerkreis anzusprechen und andererseits eine geeignete Basis für die Entwicklung von IT-Systemen zur Ausführungsunterstützung zu bieten. Ferner ist zu klären, welche Methoden sich eignen, die IT-Systeme mit geringem Zeitaufwand an die veränderten Prozessmodelle anzupassen. Neben der technischen Einführung neuer Prozesse ist es erforderlich, geeignete Methoden zur organisatorischen Einführung kollaborativ gestalteter Geschäftsprozesse zu entwickeln. Schließlich muss die Leistung der angepassten Geschäftsprozesse gemessen werden um Verbesserungen belegen zu können. Zu diesem Zweck sind sowohl Controlling-Konzepte als auch entsprechende IT-Systeme zu konzipieren.

53 BPM Eine wesentliche Herausforderung des BPM 2.0-Konzepts ist es, Mitarbeiter zur Mitgestaltung von Geschäftsprozessen zu motivieren. Ein Incentive-Konzept kann dieses Problem lösen helfen.

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