Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation

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1 JOBSTARTER PRAXIS Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation JOBSTARTER PRAXIS Band 1

2 JOBSTARTER wird gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union. Durchgeführt wird das Programm vom Bundesinstitut für Berufsbildung Impressum Herausgeber Programmstelle beim Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) für das Programm JOBSTARTER des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) Robert-Schuman-Platz Bonn Tel.: (02 28) , Fax: (02 28) info@jobstarter.de Bestellungen: Tel.: ( ) , Fax: ( ) (14 Cent/Min. aus dem deutschen Festnetz) oder per books@bmbf.bund.de ISBN Band 1 der Schriftenreihe JOBSTARTER PRAXIS Redaktion: Simone Asmuth (verantw.), Sigrid Meiborg Die Inhalte der Beiträge verantworten die Autorinnen und Autoren. Gestaltung: Hauke Sturm Design, Berlin Herstellung: W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld Bildnachweis: Bachmeier (S. 5, 7, 9, 29, 55, 159, 164, 187, 202), BMBF (S. 86), Corbis (S. 11, 135), Getty Images (Titel), JOBSTARTER (S. 5, 73, 95), Picture Alliance (S. 79), SAZ Schwerin (S. 68, 153, 182), SIEMENS (S. 19), Stockfoto (S. 15), Vario Images (S. 157); die Rechte der Fotos und Grafiken aus den Beiträgen liegen bei den jeweiligen Autoren und Autorinnen, Institutionen oder Projekten Bonn, Juli 2008

3 Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation Christoph Acker, Peter Albrecht, Katharina Kanschat Band 1 der Schriftenreihe JOBSTARTER PRAXIS

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5 InhAlT 1 Inhalt Editorial Manfred Kremer 5 Netzwerke im Fokus von JOBSTARTER Christoph Acker, Peter Albrecht, Katharina Kanschat 7 Teil 1: netzwerke zur Ausbildungsstrukturentwicklung Netzwerke in der JOBSTARTER-Praxis eine theoretische Annäherung Mark Sebastian Pütz 12 Netzwerke fördern betriebliche Ausbildungsstrukturen Evelyn Borsdorf, Gabriele Schünemann 33 Ausbildungscluster Sachsen die Hightech-Strategie für die sächsischen Ausbildungsstrukturen Sigrun Eichhorn, Bernd-Michael Schirwitz 40 Netzwerkmoderation ohne Auftrag? Ermöglichen von effektivem Networking als Herausforderung im Kontext von MediNet Berlin Tobias Funk 55 MV tut gut der Netzwerkaspekt als Wachstumsmotor in der Gesundheitswirtschaft im Kontext von Transfer und Nachhaltigkeit Achim Hoth 61 Durch regionale Kooperation zu mehr Ausbildung das Ausbildungsnetzwerk NOBAN stärkt die Region Hof/Weiden Florian Neumann, Holger Weininger 71

6 InhAlT Teil : Modellprojekte und netzwerkmoderation Vom Modellprojekt zur JOBSTARTER-Erfolgsgeschichte: Ausbildungsmanagement in Sachsen Frank Schott, Falko Böhme 80 Der Ostthüringer Ausbildungsverbund e.v. Sitz Gera ein erfolgreiches Ausbildungsnetzwerk seit 11 Jahren Heidrun Heinitz 89 Das ReNe als Impulsgeber für die Sicherung der Fachkräfte im Altenburger Land Nicky Koberstein, Ralf Oehlschläger 95 Das Projekt Regio-Service-Center Ausbildung im AFZ in Rostock Bärbel Höfer 103 Netzwerke aktiv gestalten am Beispiel von Ausbildung im Verbund pro regio e.v. Jürgen Hansen, Yvonne Salewski 114 Netzwerkkultur in JOBSTARTER-Projekten Netzwerk für die Ausbildungsgestaltung im ländlichen Raum Klaus Henning Busch, Doris Tack, Britta Ender 124 Vertrauensnetzwerk NORKUN Ausbildungsstrukturverbesserung durch Vernetzung der Kunststoffbranche in Norddeutschland Udo Hinze 133 Die Handreichung für den Moderator unterstützt das Projektteam bei der Realisierung des ABsW-Pilotprojektes Hans Jürgen Bruhn 143

7 InhAlT Netzwerke professionell moderieren vom Curriculum zum JOBSTARTER-Netzwerk Peter Wölffling 151 Teil : netzwerkinnovationen Ergebnisorientierte Arbeit in Innovationsnetzwerken Gudrun Stahn, Maike Jacobsen 160 AWNET regionale Hochtechnologie Aus- und Weiterbildungsnetzwerke überregional vernetzt Nicolas Hübener 171 Vernetzt kommunizieren ein Erfahrungsbericht über elektronische Kommunikationswerkzeuge in Netzwerken Claudia Kalisch 181 Ausbildungsnetzwerk als unterstützendes Instrument zur Fachkräftesicherung in der Mikrotechnologie Karl-Heinz Pfündner, Marion Wadewitz, Dietmar Naue 192 Teil 4: Fazit Transfer und Nachhaltigkeit im JOBSTARTER-Programm Peter Albrecht, Günter Albrecht, Katharina Kanschat 202

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9 EdITORIAl Editorial Die gute gesamtwirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre hat sich auch auf den Ausbildungsstellenmarkt positiv ausgewirkt zu diesem erfreulichen Ergebnis kommt der im April 2008 vorgelegte Berufsbildungsbericht des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Flächendeckend gibt es aber immer noch kein ausreichendes Angebot an Ausbildungsplätzen, und die Zahl der Altbewerber zu verringern, bleibt voraussichtlich noch eine ganze Zeit lang Ziel der Berufsbildungspolitik. Andererseits fehlen schon heute Fachkräfte. Ein grundlegender Wandel der Ausbildungs- und Berufsqualifikationen steht uns also nicht erst in Zukunft bevor wir sind mittendrin.was unternehmen wir? Das im Jahr 2006 angelaufene Ausbildungsstrukturprogramm JOBSTARTER unterstützt gezielt Berufsbildungsprojekte in Deutschlands Regionen. Das BMBF und der Europäische Sozialfonds haben das Programm mit einem Fördervolumen von 125 Mio. Euro ausgestattet. Ziel von JOBSTARTER ist es, die Ausbildungsbereitschaft der Betriebe und Unternehmen durch geeignete Unterstützungs- und Dienstleistungsmaßnahmen gezielt zu erhöhen und auf Dauer zu sichern. Die geförderten Projekte sollen durch bessere Kooperation der Akteure die regionale Verantwortung in der beruflichen

10 EdITORIAl Bildung stärken und somit die Ausbildungsstrukturen in den Regionen optimieren. JOBSTARTER will darüber hinaus einen Beitrag dazu leisten, zukunftsgerichtete berufliche Ausbildung als Instrument einer nachhaltigen und intelligenten regionalen Wirtschaftsförderung zu verstehen. Das Programm wird bis 2010 fortgesetzt und rund 300 JOBSTARTER-Projekte bundesweit fördern. Die bisherige Bilanz von JOBSTARTER kann sich mehr als sehen lassen: Über Ausbildungsplätze haben die Projekte der ersten und zweiten Förderrunde bereits akquiriert. Von allen gemeldeten Stellen erfüllen mehr als das Kriterium der Zusätzlichkeit. Sie waren demnach in den letzten drei Jahren nicht gemeldet oder wurden in einem Betrieb eingerichtet, der vorher gar nicht oder weniger ausgebildet hat. Je besser ein JOBSTARTER-Projekt regional vernetzt ist, desto größer sind die Chancen auf erfolgreiche Projektarbeit dies hat eine Umfrage unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Herbst 2007 ergeben. Enge persönliche Kontakte zwischen Projekt-Team, Unternehmen, Jugendlichen, Schulen und Partnern in der Region haben sich als Erfolgsfaktoren herauskristallisiert. Die Erfahrungen aus den JOBSTARTER-Projekten zeigen: Regionale Ausbildungsstrukturen lassen sich nur dann nachhaltig verbessern, wenn sich wirklich alle Beteiligten dafür einsetzen und an einem Strang ziehen zum Wohle der ausbildungswilligen Jugendlichen, unserer zukünftigen Fachkräfte. Vernetzung ist mehr als ein Zauberwort in unserer komplexen Welt. Vernetzung ist ein wertvolles Vehikel, um in den Regionen Deutschlands Berufsbildung ganz nah bei den Akteuren anzusiedeln und damit eng an die Bedürfnisse der Auszubildenden zu koppeln. Der vorliegende Band 1 der Publikationsreihe JOBSTARTER PRAXIS widmet sich dem Thema Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation. Ich wünsche der JOBSTARTER-Schriftenreihe unter dem Motto PRAXIS einen großen Leserkreis, der auf diese Weise von den Erfahrungen der Projekte profitieren möge. Manfred Kremer, Präsident Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn

11 netzwerke IM FOKuS von JOBSTARTER 7 Netzwerke im Fokus von JOBSTARTER Eine verbesserung der regionalen Ausbildungs- und damit auch Fachkräftesituation ist nur durch eine gezielte unterstützung der Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit der unternehmen zu erreichen, insbesondere der kleinen und mittleren unternehmen. dabei darf sich eine unterstützung nicht allein auf das einzelne unternehmen beziehen, sondern muss sowohl die Qualität der regionalen Strukturen, die zwischenbetrieblichen Kooperations- und netzwerk strukturen sowie die organisationalen und personalen Bedingungen der einzelnen Betriebe mit einbeziehen. diese regionale vernetzung erfolgt allerdings nicht im Selbstlauf, sondern bedarf oft einer Initialzündung und basiert auf einem engen vertrauensverhältnis. NETZWERKE & VERBÜNDE EUROPÄISCHE UNION Europäischer Sozialfonds Netzwerke & Verbünde Menschen und Kompetenzen mit Erfolg vernetzen Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Programm JOBSTARTER Für die Zukunft ausbilden zielt bundesweit auf eine bessere regionale Versorgung Jugendlicher mit betrieblichen Ausbildungsplätzen sowie Innovationen und Strukturentwicklung in der beruflichen Bildung. Durch die Vernetzung vorhandener Strukturen stärkt es die regionale Verantwortung in der Berufsausbildung und hilft damit Synergien optimal zu nutzen. JOB- STARTER trägt dazu bei, eine zukunftsgerichtete berufliche Ausbildung als Instrument zur Bewältigung des Strukturwandels zu begreifen und Ausbildung auch als nachhaltiges Instrument einer intelligenten regionalen Wirtschaftsförderung zu verstehen.

12 netzwerke IM FOKuS von JOBSTARTER Der Programmbereich Netzwerke & Verbünde ist Ansprechpartner und Servicezentrale für JOBSTARTER-Projekte und Interessenten. veranstaltet Workshops und Fachtagungen. begleitet und berät JOBSTARTER-Projekte zum Thema Netzwerke & Verbünde. initiiert und berät Projekte, die grenzregional ausgerichtet sind. informiert über erfolgreiche Projekte und systematisiert deren Ansätze. Der Programmbereich erstellt Leitfäden für künftige Projekte und macht die bisherigen Erfahrungen für andere Projekte nutzbar. unterstützt Projekte dabei, ihre Projekterfolge in langfristige Ausbildungsstrukturen zu überführen. In der JOBSTARTER-Programmstelle beim Bundesinstitut für Berufsbildung in Bonn ist der Programmbereich die Servicestelle für die Bereiche Verbundausbildung, Ausbildungsnetzwerke, grenznationale Aktivitäten und Potenzialanalysen. Außerdem koordiniert dieser Programmbereich die Zusammenarbeit zwischen der zentralen JOBSTARTER-Programmstelle und den vier JOBSTARTER-Regionalbüros in Hamburg, Düsseldorf, Berlin und Nürnberg. JOBSTARTER ist zukunftsorientiert Die Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung mit zunehmendem internationalen Wettbewerb und technologischem Fortschritt, der Wandel zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft sowie der anhaltende Organisationswandel in den Unternehmen stellen zunehmend höhere Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In der Folge verändern und erweitern sich die Qualifikationsanforderungen. In Zukunft gilt es,

13 netzwerke IM FOKuS von JOBSTARTER das vorhandene hohe Ausbildungsniveau in Deutschland zu sichern und auf die neuen Anforderungen hin auszurichten. Hier setzt JOBSTARTER durch die Bewerbung von Ausbildungsmöglichkeiten in sich neu entwickelnden zukunftsträchtigen Tätigkeitsfeldern an, zum Beispiel in Unternehmen und sonstigen Einrichtungen in forschungsnahen und technologieorientierten Bereichen sowie in Wachstumsbranchen mit hohem Beschäftigungspotenzial (wie Gesundheitswirtschaft, erneuerbare Energien, Recycling, Logistik, Tourismus), oder durch die Bewerbung neuer und neu geordneter Ausbildungsberufe und die Unterstützung bei ihrer Einführung. JOBSTARTER fördert Best Practice Die vorliegende Publikation ist der erste Band einer weiteren Schriftenreihe im Rahmen des JOBSTARTER-Programms. Mit der Reihe JOBSTARTER PRAXIS sollen vor allem Praxisbeispiele anschaulich dargestellt und somit einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt werden. Die Entscheidung für den thematischen Schwerpunkt Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation für die erste Ausgabe zu wählen, unterstreicht die Bedeutung des Netzwerkansatzes auch in diesem Programm. Netzwerke spielen heute in vielen Bereichen eine nicht mehr zu ersetzende Rolle. In diesem Band haben wir Beispiele aus unterschiedlichen Regionen und Branchen zusammengestellt.

14 10 netzwerke IM FOKuS von JOBSTARTER Jeder der Beiträge stellt eine Reaktion auf eine spezifische Situation bzw. Anforderung dar. Durch die Gliederung des Buches in vier Teile haben wir versucht, die Ansätze bestimmten Schwerpunkten zuzuordnen: Da wäre der Teil 1, Netzwerke zur Ausbildungsstrukturentwicklung, diese sind ja schon durch den Namen des Programms gefordert. Im 2. Teil, Modellprojekte und Netzwerkmoderation, wird in verschiedenen Beispielen erläutert, wie Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten aktiv für die Arbeit im Programm JOBSTARTER genutzt werden. Im Teil 3, Netzwerkinnovationen, wird an Beispielen der innovative Charakter der Netzwerkarbeit herausgearbeitet. Möglichkeiten und Entwicklungen aus Netzwerken heraus, die auch die Arbeit in JOBSTARTER-Projekten bereichern. Im Teil 4, dem Fazit, werden besonders der Transferaspekt und die Nachhaltigkeit der Netzwerkarbeit betrachtet. Die Ausrichtung der Netzwerkarbeit im Programm JOBSTARTER erfolgt sowohl regional als auch überregional. Durch die Koordination der Programmstelle beim Bundesinstitut für Berufsbildung und die Arbeit der Regionalbüros wird auch die überregionale Netzwerkarbeit unterstützt. Diese Arbeit berücksichtigt zum einen bestimmte Themen wie die passgenaue Besetzung von Ausbildungsplätzen, aber auch spezielle Branchen wie z.b. die Altenpflege, die Gesundheitswirtschaft oder die Erneuerbare Energie/Umweltbranche. Auf allen diesen Gebieten wird versucht, einen Erfahrungsaustausch der handelnden Akteure zu ermöglichen, Good-Practice- und Best-Practice-Beispiele zu sammeln und zu transferieren. Die Herausgeber bedanken sich auf diesem Weg bei allen an der Erstellung dieser Publikation Beteiligten besonderer Dank gilt den Autorinnen und Autoren für ihre aktive Mitarbeit. Christoph Acker, Peter Albrecht, Katharina Kanschat Autorin und Autoren Christoph Acker M.A., wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Programmstelle JOBSTARTER beim BIBB Peter Albrecht M.A., Dipl.-Ing. (FH), GEBIFO-Berlin, wissenschaftlicher Mitarbeiter im JOBSTARTER Regionalbüro Ost Katharina Kanschat, Leiterin der Programmstelle JOBSTARTER

15 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 11 Teil 1: Netzwerke zur Ausbildungsstrukturentwicklung

16 1 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Netzwerke in der JOBSTARTER-Praxis eine theoretische Annäherung der vorliegende Aufsatz beschäftigt sich mit der Frage, wie netzwerke im Kontext der Berufsausbildung eingeordnet und charakterisiert werden können, die im Rahmen des Ausbildungsstrukturprogramms JOBSTARTER 1 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung von JOBSTARTER-Projekten betreut werden. Um diesen Rahmen zu konkretisieren, wird die Bedeutung von Netzwerken im JOBSTARTER-Kontext zunächst dargestellt. Daraufhin folgen einige einleitende Gedanken zum Thema Netzwerke, bevor zwei theoretische Modelle zur Typologisierung von Netzwerken, erst von Stahl (2005), dann von Duschek & Rometsch (2004), vorgestellt werden. Anschließend wird eine Argumentation von Stahl (2005) aufgegriffen, die sich mit Erkenntnissen des Beziehungsmanagements auseinandersetzt und einige Hinweise für die Charakterisierung von Netzwerken liefert. Jedes dieser Modelle wird hinsichtlich seiner Relevanz für Netzwerke im JOBSTARTER-Kontext diskutiert. Wie sich dabei zeigen wird, unterliegen Netzwerke von JOBSTARTER-Projekten ganz besonderen Bedingungen, die ihre Form und ihre Ausrichtung beeinflussen. Aus diesem Grunde wird am Ende des Aufsatzes eine eigene Netzwerktypologie mit Kriterien entwickelt, die sich speziell für die Einordnung von JOBSTARTER- Netzwerken eignen. Dieses Vorhaben basiert auf der Annahme, dass spezielle Kriterien zur Einordnung von JOBSTARTER-Netzwerken dabei behilflich sein können, a) die zielgerichtete Entwicklung von Netzwerken zu fördern und b) die Analyse bestehender Netzwerke zu ermöglichen. Beide Unternehmungen können dazu beitragen, das Handlungsrepertoire der JOBSTARTER-Projekte als Netzwerkpfleger zu verbessern und die Effektivität ihrer Netzwerke möglicherweise zu erhöhen. Am Ende des Aufsatzes erfolgt ein kurzes Fazit. 1 Ausführliche Informationen zum BMBF-Programm JOBSTARTER stehen im Internet unter zur Verfügung.

17 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 1 die Bedeutung von netzwerken im JOBSTARTER-Kontext Netzwerke spielen im Rahmen des Ausbildungsstrukturprogramms JOBSTAR- TER eine bedeutsame Rolle und zwar in mehrfacher Hinsicht. In der Richtlinie vom zur dritten Förderrunde heißt es noch recht abstrakt: Durch die Vernetzung von Strukturen sollen Synergieeffekte erzielt und nutzbar gemacht werden (BIBB, 2007). Bei Durchsicht der verschiedenen Förderbausteine, die in der Förderrichtlinie ausführlich dargestellt werden, wird jedoch schon deutlicher, was gemeint ist: Vernetzung fokussiert nämlich die intensivere Kooperation sämtlicher regionaler Akteure der beruflichen Bildung, und zwar immer dann, wenn dadurch ein konkreter, regionaler Bedarf der Berufsausbildung gedeckt werden kann oder wenn absehbar ist, dass die heutige Vernetzungsarbeit zu regionalen Strukturen führt, die mögliche Bedarfe von morgen auffangen können. Folgende Überlegungen stehen dabei im Vordergrund: 1. Regionale Expertinnen und Experten einbinden! Voraussetzung für alle JOBSTARTER-Aktivitäten ist die Absicht, möglichst alle relevanten regionalen Akteure der Berufsbildung einzubinden, da sie über regionale Kenntnisse verfügen, regional etabliert und akzeptiert sind und über umfangreiches fachliches Know-how verfügen, das unbedingt genutzt werden soll. 2. Keine Doppelstrukturen aufbauen! Ferner gilt der Grundsatz, dass keine Doppelstrukturen in den Regionen aufgebaut werden sollen, sondern dass die Netzwerkarbeit der JOBSTARTER-Projekte an vorhandenen Strukturen andocken soll. Doppelstrukturen verhindern mögliche Synergieeffekte, die entstehen, wenn sich die regionalen Akteure zu einer Kooperation bereit erklären. 3. Nachhaltigkeit durch Vernetzung sichern! Um nachhaltige Impulse für die Regionen zu setzen, ist es wichtig, dass geeignete regionale Partner eingebunden und für die JOBSTARTER-Initiativen begeistert werden. Denn diese werden auch noch nach Abschluss der JOBSTAR- TER-Projekte in der Region tätig sein und die begonnenen Maßnahmen weiterführen. Das tun sie jedoch nur dann, wenn sie von ihrer Effektivität überzeugt sind und für sich selbst Verantwortung übernehmen.

18 14 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Ausgehend von diesen Überlegungen sollen die JOBSTARTER-Projekte vorhandene Netzwerke nutzen und erweitern oder, bei Bedarf, neu einrichten, sodass die Kooperation der verantwortlichen Akteure in der Region nachhaltig verbessert wird. Je nach Ausrichtung der JOBSTARTER-Projekte kann die Netzwerkarbeit unterschiedliche Formen annehmen und verschiedenartige Zielsetzungen haben. Ein Blick auf die Förderbausteine (FB), bei denen die Netzwerkarbeit im Vordergrund steht, verdeutlicht dies: FB 5: Einrichtung von Ausbildungsverbünden Durch die Verbundausbildung entstehen Ausbildungsplätze in kleinen und spezialisierten Betrieben. Auszubildende absolvieren ihre Ausbildungsstationen in mehreren Unternehmen, die zu diesem Zweck kooperieren (BIBB, 2006). FB 8: Thematische und strategische Ausbildungsnetzwerke Ausbildungsnetzwerke verfolgen das Ziel, regionale und betriebliche Ausbildungsstrukturen zu fördern und zu stabilisieren. Sie sind in der Region Initiator und Ausgangspunkt für die Schaffung neuer und zusätzlicher betrieblicher Ausbildungsplätze sowie für die Weiterentwicklung und Koordination regionaler Strukturen der beruflichen Bildung (Förderrichtlinie vom ). Neben diesen beiden Förderbausteinen beinhaltet das JOBSTARTER-Programm noch sechs weitere, die nicht in derselben Deutlichkeit auf Netzwerktätigkeiten ausgerichtet sind. Dennoch spielt die Vernetzung auch dort eine wichtige Rolle: Bei der Ausbildungsplatzakquise (FB 3), dem externen Ausbildungsmanagement (FB4) oder bei der Einrichtung einer Stiftung (FB 10) sind die JOBSTARTER-Projekte beispielsweise ebenfalls auf die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren sowie auf die regionale Akzeptanz und Unterstützung angewiesen. Diese wenigen Beispiele verdeutlichen bereits, dass Netzwerkarbeit im Rahmen des JOBSTARTER-Programms ganz unterschiedlich aussehen kann. Ein strategisches Vorgehen ist bei der Netzwerkarbeit jedoch immer zu empfehlen, ganz gleich welchen Stellenwert es im Projekt einnimmt oder welche Ausrichtung es hat. Im Folgenden werden daher einige Modelle zur Netzwerkarbeit dargestellt, die auch im Rahmen des JOBSTARTER-Programms als Schablonen und Orientierungshilfen nützlich sein können.

19 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 1 Einleitende gedanken zur netzwerkarbeit Folgende Gedanken zur Netzwerkarbeit stammen von Heinz K. Stahl, der in seinem Aufsatz Vernetzung eine Tour d horizon einige sehr interessante Aspekte von Netzwerken anspricht, die auch für Netzwerkaktivitäten im Bereich der beruflichen Bildung eine Rolle spielen können. Seine Erläuterung des Begriffs Netzwerk führt in die Tierwelt: Das natürlichste aller Netze ist das Spinnennetz. Auf den ersten Blick scheint es einfach aufgebaut. Radial verlaufende Fäden sind durch Querverbindungen verbunden und bilden so ein sternförmiges Gerüst. Sieht man genauer hin, so ist es keineswegs einfach aufgebaut. Weder weisen die Radialfäden eine Symmetrie Vorbild Natur: Meisterschaft beim Netzwerkbau auf, noch gleicht eine Querverbindung der anderen. Abstände und Längen variieren ohne erkennbares Muster. Was haben da die Spinnen bloß in ihrer Evolution gelernt? Sie haben offensichtlich gelernt, ihre Netze so zu spinnen, dass sie ihren jeweiligen Zweck erfüllen, angepasst an ihre Umgebung, die Jahreszeit, das Beutespektrum. Sie haben es im Networking zu einer Meisterschaft gebracht. Allerdings über eine Zeitspanne, die für uns ungeduldige Menschen nicht vorstellbar ist (Stahl, 2005).

20 1 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Stahl verdeutlicht anhand des Spinnenetzes, wie unterschiedlich Netzwerke aufgebaut sein können und dass es stets erforderlich ist, die Netzwerkstrukturen anhand regionaler Bedingungen auszurichten. Diese Tatsache trifft insbesondere auch auf Netzwerke im Rahmen der JOBSTARTER-Projekte zu. Ferner weist Stahl darauf hin, dass Netzwerke erst auf den zweiten Blick ihre wahre Struktur preisgeben, und konkretisiert: Netzwerke sind aus dem sozialen Zusammenleben von Menschen nicht wegzudenken. Dass sich diese Tatsache jedoch weitgehend dem allgemeinen Bewusstsein entzieht, ist darauf zurückzuführen, dass ein Netzwerk in seiner Struktur und seinen Grenzen meist erst durch einen Perspektivenwechsel erkennbar wird. Gemeint ist ein Wechsel von der Perspektive der handelnden Personen, die voll in die Netzwerkrelationen eingebunden sind, in die ganzheitliche Perspektive des Beobachters, der möglicherweise die Rolle eines Netzwerkpflegers, -architekten oder -strategen einnimmt (Stahl, 2005). Bei verschiedenen Veranstaltungen, die im Rahmen des JOBSTARTER-Programms zum Thema Netzwerke durchgeführt wurden (z.b. die JOBSTARTER- Fachtagung Ausbildungsnetzwerke und Netzwerkmoderation am in Berlin), wurde die Rolle des Netzwerkpflegers bereits häufig erwähnt und diskutiert. Etabliert hatte sich hier der Begriff des Kümmerers als Umschreibung für die Tätigkeit als Netzwerkpfleger, -architekt oder -strategen nach Stahl. Wie sich jedoch noch zeigen wird, benötigen nicht alle Netzwerke zwangsläufig einen Netzwerkpfleger. netzwerktypologien nach Stahl (00) Stahl beschäftigt sich in seinem bereits beschriebenen Aufsatz mit unterschiedlichen Formen von Unternehmensnetzwerken. Er beschreibt insgesamt fünf Netzwerk-Typologien, die im Folgenden kurz dargestellt werden. 1. Organisations-Netzwerke So entstehen etwa Organisationsnetzwerke [ ], wenn Strukturen [ ] der Hierarchie zu übermäßig hoher Redundanz führen. Diese Redundanz hat ihren Ursprung in einem Sicherheitsstreben oder dem Bemühen der zentralen

21 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 17 Instanz, von allen auch verstanden zu werden oder für möglichst viele Eventualitäten gerüstet zu sein. Redundanz ist kostspielig und erhöht die Komplexitätsdifferenz zur Außenwelt (Stahl, 2005). 2. Markt-Netzwerke Marktnetzwerke (z.b. Franchising-Netze) hingegen entstehen in Märkten als Reaktion auf eine zu geringe Redundanz, indem Elemente der Hierarchie, etwa ein einheitlicher Auftritt am Markt oder ein Weisungs- und Kontrollsystem, eingebaut werden (Stahl, 2005). 3. Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke (z.b. strategische Allianzen, Wertschöpfungspartnerschaften) wiederum sind vom Standpunkt der Hierarchie aus gesehen das Ergebnis der Externalisierung von Funktionen. Damit möchte man z.b. den gestiegenen Anforderungen an die Flexibilität Rechnung tragen, die Transaktionskosten senken oder einfach dem allgemeinen Rationalisierungsdruck nachgeben. Die strategischen Netzwerke gehen auf die Initiative einer hub firm oder guida impresa zurück, die den Aufbau und Erhalt des Netzwerks steuert. Sie verfügen daher meist über explizite Ziele, klare Rollenverteilungen und sogar eine Netzwerkidentität (Stahl, 2005). 4. Regionale Netzwerke Die regionalen Netzwerke schließlich entspringen eher informalen Prozessen ohne strategische Führerschaft [ ] (Stahl, 2005). 5. Koalitionstheoretische Netzwerke Auch die koalitionstheoretischen Ansätze der Unternehmenspolitik, die in verschiedener Ausprägung den interessenpluralistischen Charakter der Unternehmung betonen, sind nichts anderes als Spezialfälle der Netzwerktheorie. [ ] Potential und Bindung zwischen zwei Netzwerkknoten sind in diesem Fall so schwach ausgeprägt, dass es zu ständig wechselnden Verbindungen kommt, ohne jedoch das übergeordnete Netzwerk zu gefährden (Stahl, 2005).

22 1 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Vor dem Hintergrund, dass viele JOBSTARTER-Projekte auf die Entwicklung von Unternehmensnetzwerken abzielen, sind die dargestellten Netzwerktypologien besonders interessant. Folgende Erkenntnisse lassen sich für die JOBSTARTER-Praxis schlussfolgern: Netzwerke, die von JOBSTARTER-Projekten aufgebaut werden, entsprechen häufig einem strategischen Netzwerk. Die sind nach Stahl durch eine Einrichtung gekennzeichnet (hier das JOBSTARTER-Projekt), die den Aufbau und den Erhalt des Netzwerkes sichert. Das Paradebeispiel für ein solches Netzwerk ist der Ausbildungsverbund. Hier erfolgt wie von Stahl definiert eine Externalisierung betrieblicher Funktionen. In diesem Falle handelt es sich um betriebliche Funktionen der Ausbildung. Neben dem strategischen Netzwerk lässt sich auch das regionale Netzwerk nach Stahl innerhalb des JOBSTARTER-Kontextes wiederfinden. Wenn JOB- STARTER-Projekte ihre Arbeit in den Regionen aufnehmen, treffen sie dort häufig auf informelle Netzwerkstrukturen ohne strategische Führerschaft, die nach Stahl als regionale Netzwerke bezeichnet werden können. Erwähnenswert ist zuletzt die Typologie des Markt-Netzwerkes. Markt- Netzwerke bilden sich laut Stahl als Reaktion von Betrieben auf eine Marktsituation. Hier besteht eine Ähnlichkeit in Bezug auf die Initiierung von JOBSTARTER-Projekten, die wiederum zur Entwicklung von Netzwerken führt. Ausschlaggebend ist hier allerdings ein regionaler Bedarf bzw. eine regionale Mangelsituation hinsichtlich vorhandener Ausbildungsplätze, die mithilfe eines JOBSTARTER-Projekts behoben werden soll. Insofern ist der Auslöser auch hier eine Marktsituation.

23 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 1 netzwerktypologien im Anwendungsbereich Kompetenzentwicklung Stephan Duschek und Markus Rometsch haben sich im Quem-Bulletin vom Juni 2004 mit verschiedenen Typologien sozialer Netzwerke auseinandergesetzt und solche ausgewählt, die im Hinblick auf Fragen der Kompetenzentwicklung möglichst unterscheidungs- und beschreibungskräftig sind und zugleich eine erhebliche Relevanz im Netzwerkdiskurs aufweisen (Duschek & Rometsch, 2004). Die Autoren entschieden sich dafür, Netzwerke hinsichtlich der Basiskategorien Prozess, Inhalt und Funktion abzubilden. Insofern liefern sie ein Orientierungsmuster zur Einordnung von Netzwerken. 1. Funktionsbezogene Netzwerktypologie: explorative exploitative Netzwerke Bei der Exploration geht es im Wesentlichen um das Experimentieren mit neuen Alternativen, den Eintritt in neue Geschäftszweige oder die Erfindung neuer Technologien (Duschek & Rometsch, 2004). Diese Typologie zielt auf die Generierung wirklich neuartiger Kompetenzen ab, wobei unsichere und u.u. auch negative Erträge und längere Zeithorizonte, aber auch allgemein diffusere Wirkungen erwartet werden müssen. Exploitation fokussiert dagegen vor allem die Verfeinerung bzw. Verbesserung schon vorhandener Fähigkeiten, Technologien oder Produkte (Duschek & Rometsch, 2004) sowie die Routinisierung und Standardisierung von Prozessen. Die Erträge dieser Typologie sind im Gegensatz zur explorativen Strategie vorhersagbar und positiv. Mit Verweis auf Koza & Lewin (1998) erklären Duschek & Rometsch: Dem Grundmodell entsprechend werden Kooperationen von Unternehmungen im Sinne einer Exploitation genutzt, um vorhandene Fähigkeiten ins Netzwerk einzubringen und hierdurch etwa Performancesteigerungen zu erzielen, also etwa Produktionskapazitäten der Netzwerkunternehmungen auszulasten. [ ] Im Sinne einer Exploration nutzen Unternehmungen Netzwerke, um z.b.

24 0 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung neue Märkte zu erobern oder neue Fähigkeiten zu entwickeln (Duschek & Rometsch, 2004). 2. Prozessbezogene Netzwerktypologie: hierarchische heterarchische Netz- werke Bei der Unterscheidung von hierarchischen und heterarchischen Netzwerken liegt der Schwerpunkt auf Fragen zur Steuerung und Koordination von Netzwerken. Dabei werden Hierarchie und Heterarchie als Gegenprinzipien verstanden: Die Hierarchie wird in der Organisations- und Managementlehre in der Regel mit einem monozentrischen System über- und untergeordneter Stellen in Verbindung gebracht. [ ] Dabei bezeichnet Hierarchie genau genommen sowohl eine formelle Autoritätsstruktur als auch eine faktische Machtstruktur (Duschek & Rometsch, 2004). Heterarchie bezeichnet das Gegenprinzip der Hierarchie und setzt anstelle einer monozentrischen Struktur der Fremdorganisation auf ein polyzentrisch angelegtes System der Selbstorganisation: Sowohl die Autorität als auch die Macht ist tendenziell gleich verteilt. An die Stelle des hierarchiekonstitutiven Weisungsprinzips tritt das Verhandlungsprinzip (Duschek & Rometsch, 2004). Auf die Analyse der Netzwerkebene übertragen meint hierarchische Netzwerkkoordination die dauerhafte bzw. dauerhaft akzeptierte, gleichwohl machtvolle Steuerungsleistung durch eine oder mehrere Netzwerkunternehmungen [ ] (Duschek & Rometsch, 2004). Wie schon Stahl (2004) verweisen auch Duschek & Rometsch darauf, dass sich die Machtgrundlage in Netzwerken erheblich beispielsweise von der in Organisationen unterscheidet. In Organisationen führen Weisungsbefugnisse zur Machtausübung, in Netzwerken basiert die Machtgrundlage dagegen vielmehr auf dem Status des Netzwerkpartners, der sich durch die Reputation und die erbrachte Leistung desselben ergibt. Heterarchisch ausgerichtete Netzwerke sehen vor, dass die Netzwerkkoordination entweder durch die Netzwerkpartner gemeinsam erfolgt oder gemeinsam einem der Partner, einer Gruppe von Partnern oder einer extra zu diesem Zweck formierten Network Administrative Organization (Human/ Provan 2000) übertragen wird (Duschek & Rometsch, 2004). 3. Inhaltsbezogene Typologie: stabile dynamische Netzwerke Die Unterscheidung von stabilen und dynamischen Netzwerken fokussiert vor allem die Strukturen von Netzwerken sowie die Beziehung der Netzwerkmit-

25 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 1 glieder untereinander. Stabilität und Dynamik sind dabei als einander gegenüberstehender Pole anhand der Merkmale Dauer und Intensität der Bindungen zwischen den Beteiligten festzuschreiben: So sind stabile Netzwerke durch dauerhafte Beziehungen gekennzeichnet, die zumeist eine fokale Unternehmung die sogenannte core firm mit ausgewählten Partnern initiiert. In dynamischen Netzwerken hingegen bilden sich aus einer großen Anzahl möglicher Partner immer wieder zeitlich begrenzte Allianzen (Duschek & Rometsch, 2004). Mit Verweis auf Miles & Snow (1992) erklären Duschek & Rometsch, dass in dynamischen Netzwerken ein höherer Spezialisierungsgrad der Netzwerkteilnehmer zu erwarten ist und dass damit auch die Erwartungen hinsichtlich einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der besonderen Fähigkeiten an die Netzwerkteilnehmer größer sind als die in stabilen Netzwerken. Stabile Netzwerke agieren vielleicht etwas träger, verfügen dafür aber über stärkere und dauerhaftere Bindungen, die häufig vertraglich und damit garantiert vorsehen, dass die Netzwerkmitglieder einen Teil ihrer Ressourcen zur Verfügung stellen. Die Typologisierung nach Duschek & Rometsch stellt mögliche Merkmale heraus, anhand derer Netzwerke eingeordnet werden können. Die Typologisierung nach Duschek & Rometsch könnte somit als Instrument zur Planung von JOBSTARTER- Projekten hilfreich sein: Kapitel : netzwerkbeziehungen Während explorative Netzwerke darauf ausgerichtet sind, im weitesten Sinne etwas Neues zu erschaffen, führen exploitative dazu, etwas Bestehendes zu stabilisieren und eine Routine herzustellen. Im JOBSTARTER-Kontext lassen sich beide Richtungen wiederfinden. Ein exploratives JOBSTARTER- Netzwerk könnte beispielsweise eingerichtet werden, um die Zusammenarbeit von Betrieben mit Schulen in einer Region ganz neu einzurichten. Gäbe es ein solches Netzwerk bereits, so müsste es als exploitativ bezeichnet werden, wenn es sich ein JOBSTARTER-Projekt zur Aufgabe macht, die verschiedenen, in einer Region vorhandenen Netzwerkstrukturen aufzugreifen, zusammenzuführen und zu festigen.

26 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Bezüglich der Kategorien hierarchisch und heterarchisch ist kritisch zu hinterfragen, ob sich ihre Verwendung im JOBSTARTER-Kontext eignet. Zwar können Netzwerke auch hier dahingehend unterschieden werden, ob ein oder mehrere Mitglieder Netzwerkaktivitäten steuern, allerdings sind Netzwerke in diesem Rahmen undenkbar, die auf einer klaren Hierarchie im Sinne einer befehlenden und einer ausführenden Instanz beruhen. JOBSTAR- TER-Netzwerke haben nur dann eine Aussicht auf Erfolg, wenn sich alle Mitglieder in einer Win-win-Situation befinden, d.h. einen individuellen Vorteil aus der Zusammenarbeit ziehen können. In klar hierarchisch strukturierten Zusammenhängen ist dies nicht immer der Fall. Insofern ist die Verwendung der Faktoren hierarchisch und heterarchisch möglicherweise irreführend oder zumindest ungenau und deshalb zu vernachlässigen. Geeigneter ist die Frage, ob Netzwerke über eine strategische Führung durch ein oder mehrere Netzwerkmitglieder verfügen oder nicht. Die Kategorien stabil und dynamisch dienen der Veranschaulichung von Netzwerkbeziehungen, was im JOBSTARTER-Kontext sehr hilfreich sein kann. JOBSTARTER-Netzwerke zielen auf den ersten Blick darauf ab, stabile Netzwerkbeziehungen herzustellen, um eine möglichst langfristige und nachhaltige Kooperation zu ermöglichen, die im besten Falle weit über die Laufzeit des JOBSTARTER-Projekts hinausgeht. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch auch die Qualität dynamischer Netzwerkbindungen. Dynamische Netzwerke verfügen beispielsweise über das größere Potenzial, explorativ zu wirken und Innovationen einzuführen. Insofern können dynamische Netzwerkformen auch Vorteile mit sich bringen. Es ist somit stets zu prüfen, welchen Zweck entsprechende Netzwerke erfüllen sollen und wie wichtig eine lange Lebenszeit des Netzwerkes tatsächlich ist.

27 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung netzwerkbeziehungen Faktoren für erfolgreiche netzwerkbeziehungen: 1. Zeithorizont 2. Überlegenheit kooperativen Verhaltens 3. Macht 4. Vertrauen 5. Commitment Stahl extrahiert aus verschiedenen Modellen des Beziehungsmanagements fünf Faktoren, die gleichsam den Rahmen für erfolgreiche, d.h., die ökonomischen Erwartungen der jeweiligen Partner erfüllende Geschäftsbeziehungen bilden (Stahl, 2005). Er weist jedoch darauf hin, dass sich das klassische Beziehungsmanagement zunächst immer nur auf zwei Organisationen bezieht, die einander prüfen, bevor sie sich zwar nicht für ewig, aber immerhin binden (Stahl, 2005). Netzwerkbeziehungen weisen im Vergleich dazu den Unterschied auf, dass es sich hier um verschiedene und unterschiedliche starke Beziehungen mehrerer Organisationen zueinander handelt, die polygam angelegt sind. Diesem Unterschied wird in den folgenden Ausführungen Rechnung getragen. 1. Zeithorizont Stahl beschreibt ein Paradoxon hinsichtlich des Zeithorizonts von Netzwerkbeziehungen: Einerseits müssen Netzwerkbeziehungen lang genug sein, damit sich Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern entwickelt und sich die Bindungen festigen, andererseits sollen Netzwerkbeziehungen jedoch so lose angelegt sein, um nicht in die Falle einer längerfristigen Bindung zu geraten (Stahl, 2005). Stahl warnt vor zu großen Investitionen in eine Beziehung, die bei einem prompten Beziehungsende zu einem großen Verlust führen könnte. Solche Abhängigkeiten würden häufig erst erkannt, wenn es zu spät ist. 2. Überlegenheit kooperativen Verhaltens Wenn, wie Stahl zum Zeithorizont von Netzwerken anmerkte, die Teilnahme am Netzwerk zeitlich beschränkt wird, kann es nicht zu einer verlässlichen und intensiven Kooperation der Netzwerkpartner kommen: Kooperation findet eben nur statt, wenn die Zukunft relativ zur Gegenwart wichtig genug ist. Das wiederum verlangt, dass die Beziehungen dauerhafter anzulegen sind, was jedoch den Akteuren die Agilität und dem Netzwerk einen wichtigen Vorzug

28 4 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung raubt (Stahl, 2005). Um diesem Dilemma zu entkommen, rät Stahl, die Interaktionen im Netzwerk zu erhöhen, sie zu konzentrieren (z.b. Kleingruppenarbeit anstatt Versammlungen in der Großgruppe) sowie den Verhandlungsgegenstand in Teile aufzuspalten, wodurch es wieder zu einer höheren Anzahl von Spielzügen kommt (Stahl, 2005). 3. Macht Die Ausübung von Macht und der Vergleich, wer mehr Macht besitzt, sind integrale Bestandteile dyadischer Geschäftsbeziehungen (Beziehung zweier Unternehmen). Dabei sollte man sich Macht als Ergebnis eines sozialen Aushandlungsprozesses vorstellen, in dem A versucht, dem B seine Machtüberlegenheit zu beweisen, in dem er seine Machtressourcen einbringt, wobei B das Gleiche tut, um die Machtüberlegenheit des A aufzuheben, abzumildern oder zu testen. Dieser Prozess schließt alle Mittel von der Drohung über die Belohnung bis zum Bluff mit ein (Stahl, 2005). In Netzwerkbeziehungen spielt der Faktor Macht im Vergleich zu Zweierbeziehungen jedoch eine untergeordnete Rolle. Da es sich bei Netzwerken um dynamische, vielfältige Bindungen handelt, ist Macht in stärkerem Maße verteilt und es gestaltet sich gleichwohl schwieriger, Machtgefälle aufrechtzuerhalten. Macht ist als Steuerungsinstrument für Netzwerke somit eher ungeeignet, es sei denn, es handelt sich um strategische Netzwerke, die von einem Netzwerkpfleger gesteuert werden (vgl. Stahl, 2005). 4. Vertrauen Vertrauen versus Vertrag im Beziehungsmanagement werden die Vorzüge von auf gegenseitigem Vertrauen beruhenden Bindungen häufig gegenüber vertraglichen Vereinbarungen betont (vgl. Stahl, 2005). In Netzwerken ist es laut Stahl nicht ratsam, das Netzwerk mit Verträgen zu untermauern: Sehr weit käme man damit nicht, denn das dominierende Misstrauen würde sich spiralförmig verstärken, sodass die schlechten Beziehungen die guten verdrängten. [ ] Außerdem versagt das klassische Vertragsrecht, wenn es um komplexe Beziehungen geht [ ] (Stahl, 2005). Insofern ist das Vertrauen ein wesentlicher Grundpfeiler für Netzwerke. 5. Commitment Mit Commitment umschreibt Stahl die innere Bereitschaft, zu einer Beziehung zu stehen, auch wenn dies der Vernunft zu widersprechen scheint. Er meint

29 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung damit, dass beispielsweise durch nicht eingehaltene Versprechen eine Abhängigkeit zwischen zwei Unternehmen entsteht. Das daraus resultierende schlechte Gefühl geht in die erweiterte Kosten-Nutzen -Betrachtung mit ein und bewirkt eine ganz bestimmte Dynamik: Wer glaubhaft Schuldgefühle signalisieren kann, hat ein Commitment Device insofern, als der andere nach missglückten oder unbefriedigend verlaufenden Transaktionen eventuell auf rein rationales Verhalten verzichten wird (Stahl, 2005). Salopper formuliert könnte man sagen, Netzwerkpartner A steht in der Schuld des Netzwerkpartners B und ist daher zu Eingeständnissen bereit. Stahl resümiert: Die Fähigkeit, solche extrarationale Faktoren in die Beziehung einzubringen, ist also die Voraussetzung für Commitment. [ ] Vernetzung wird robust, wenn das zunächst rein individuelle Commitment durch Koorientierung auf eine höhere Ebene gebracht wird. Koorientierung bedeutet die Gleichgesinntheit oder, pointierter formuliert, die mentale Programmierung der am Netzwerk Beteiligten (Stahl, 2005). Mit der Darstellung und Diskussion dieser fünf Faktoren liefert Stahl wichtige Hinweise für das Verhalten von Netzwerken bzw. für deren gezielte Beeinflussung. Folgende Erkenntnisse können für JOBSTARTER-Netzwerke geschlussfolgert werden: JOBSTARTER zielt auf die nachhaltige Entwicklung von Netzwerken zur Förderung nachhaltiger, regionaler Ausbildungsstrukturen ab. Diesbezüglich stellt Stahl fest, dass die Netzwerkpartner dabei das Risiko eingehen, in eine Abhängigkeit zu geraten. Diese Problematik ist bei Unternehmensnetzwerken sicher nicht auszuschließen. Im JOBSTARTER-Kontext kann diese Gefahr jedoch als relativ gering eingestuft werden, da hier auch bei der plötzlichen Auflösung von Netzwerken oder einzelnen Netzwerkpartnerschaften kein Schaden zu befürchten ist, der die Existenz einzelner beteiligter Unternehmen bedroht. Trotzdem kann nicht ausgeschlossen werden, dass beispielsweise Ausbildungsverbünde daran scheitern, dass sich einzelne Unternehmen ohne Vorankündigung zurückziehen. Hier bestehen sicherlich Abhängigkeiten, deren Wirkung im Worst Case vorab einkalkuliert werden sollten.

30 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung Völlig unabhängig davon, ob möglichst langfristig kooperierende Netzwerke oder solche mit nur kurzer Dauer eingerichtet werden sollen, ist es stets hilfreich, die Überlegenheit des kooperativen Verhaltens möglichst deutlich herauszustellen. Nur wenn die beteiligten Netzwerkpartner spüren, dass sie sich durch die Netzwerkzugehörigkeit in einer Win-win- Situation befinden, engagieren sie sich und tragen zur Effektivität des Netzwerkes bei. Die Ausübung von Macht, so sehr sie innerhalb von Netzwerken auch reduziert sein mag, ist gerade für JOBSTARTER-Projekte, die sich um den Aufbau und die Etablierung von Netzwerken bemühen, ein legitimes und entscheidendes Mittel. Die Koorientierung des Commitments ist zudem eine Schlüsselaufgabe für Netzwerkstrategen, die wesentlich zu einer starken und langfristigen Kooperationsbeziehung der Netzwerkpartner führen kann. Dabei ist es erforderlich, sich von dem Gedanken zu befreien, andere Netzwerkpartner möglicherweise auszunutzen. Im Gegenteil gelingt die Koorientierung auf Dauer nur dann, wenn bei den beteiligten Partnern eine gewisse Sympathie vorliegt und das Vertrauen in die langfristige, gemeinsame Win-win-Situation vorhanden ist. netzwerktypologien im JOBSTARTER-Kontext Ausgehend von den bisher dargestellten Modellen zur Netzwerktypologie sollen im Folgenden zusätzliche Netzwerkkategorien identifiziert werden, die sich speziell auf Netzwerke im JOBSTARTER-Kontext beziehen. Diese sollen nicht als abgeschlossenes Konzept zur Einordnung von JOBSTARTER-Netzwerken verstanden werden, sondern als Ergänzung zu den bisher aufgeführten und anderen, möglicherweise hilfreichen Netzwerktypologisierungen. 1. Heterogene homogene Netzwerke Netzwerke in JOBSTARTER-Projekten können hinsichtlich ihrer Heterogenität bzw. Homogenität unterschieden werden. So bestehen betriebliche Netzwerke,

31 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung 7 die beispielsweise für die Umsetzung einer Verbundausbildung eingerichtet werden, aus einer homogenen Zielgruppe, nämlich aus Betrieben derselben Branche. Hier ist nicht nur die Zielgruppe als heterogen zu bezeichnen, auch das Interesse der beteiligten Protagonisten ist nahezu gleich. Anders ist dies beispielsweise bei Netzwerken regionaler Akteure der Berufsbildung, die sich mehr oder weniger regelmäßig zu runden Tischen treffen und sich gemeinsam für Belange der Berufsausbildung in der Region einsetzen. Hier bestehen die Netzwerkpartner aus Einrichtungen (z.b. Arbeitsagenturen, Kammern, Wirtschaftsverbänden, Arbeitgeber- bzw. Arbeitnehmerverbänden, Betrieben, Schulen, Berufsbildungsstätten etc.) mit je spezifischen und teilweise sehr unterschiedlichen Interessen. 2. Informelle formale Netzwerke Die Unterscheidung von informellen und formalen Netzwerken entspricht in gewisser Hinsicht der Unterscheidung von regionalen Netzwerken und strategischen Netzwerken nach Stahl (2005). Regionale Netzwerke unterliegen demnach weitgehend informellen Bindungen, wobei strategische Netzwerke auf klaren Ziele und verbindlichen Kooperationsstrukturen beruhen. Tatsächlich trifft diese Umschreibung auf viele Netzwerke im JOBSTARTER-Kontext zu. Viele regionale Netzwerke, die von JOBSTARTER-Projekten vorgefunden werden, unterliegen einer vorwiegend informellen Grundstruktur. Die Akteure der beruflichen Bildung sind beispielsweise miteinander bekannt, allerdings sind diese Kontakte hauptsächlich aus ihrer regionalen Nähe zueinander heraus begründet. Mögliche Kooperationen ergeben sich dabei eher zufällig und unstrukturiert, wenn das individuelle Interesse zweier oder mehr Einrichtungen zueinander passt und eine Kooperation für die Beteiligten sinnvoll erscheint. Ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel oder verbindliche Abmachungen bestehen hier nicht. Formale Netzwerke unterscheiden sich in diesen Punkten von informellen Netzwerken. Sie charakterisieren sich dadurch, dass sie konkrete Zielsetzungen haben, die von allen Netzwerkmitgliedern geteilt werden. Ferner verpflichten sich die Mitglieder zu bestimmten Aktivitäten sowie zur Bereitstellung eigener Ressourcen. Für JOBSTARTER-Projekte ist die Entscheidung, vorhandene informelle Netzwerke möglicherweise zu formalisieren, gründlich zu überdenken. Ebenso schwierig ist die Frage, ob bzw. wann homogene, beispielsweise betriebliche Netzwerke als formale Netzwerke eingerichtet werden sollen. Verbindlichkeiten

32 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung bzw. Verpflichtungen, die formale Netzwerke (siehe auch: stabile Netzwerke nach Stahl, 2005) mit sich bringen, können unter Umständen auch abschreckend wirken und informell vorhandene und gut funktionierende Verbindungen abtrennen. 3. Fremdgesteuerte selbstgesteuerte Netzwerke Die meisten Netzwerke, die von JOBSTARTER-Projekten in einer Region initiiert werden, sind fremdgesteuerte Netzwerke. Das heißt, es gibt eine Einrichtung, in diesem Falle die JOBSTARTER-Projekte, die die Initiierung und den Erhalt des Netzwerkes steuert. Selbstgesteuerte Netzwerke bestehen dagegen aus Mitgliedern, die über keine strategische Führerschaft verfügen. Tendenziell kann davon ausgegangen werden, dass fremdgesteuerte Netzwerke formale Netzwerke sind und dass selbstgesteuerte Netzwerke in den meisten Fällen eher informellen Strukturen unterliegen. Da JOBSTARTER-Projekte konkrete Zielsetzungen verfolgen, initiieren sie Netzwerke meist aus dem Grund heraus, ihre Zielsetzungen mithilfe des Netzwerkes umzusetzen. Damit geben sie dem Netzwerk eine formale Form und agieren selbst als Netzwerkpfleger, um garantieren zu können, dass auch ihre Zielsetzungen und keine anderen verfolgt werden. Gerade zu Beginn, wenn ein Netzwerk neu eingerichtet wird, ist der Aufwand für den Netzwerkpfleger am größten, denn er muss geeignete Mitglieder für das Netzwerk finden und sie für die Teilnahme gewinnen. Erst wenn sich das Netzwerk im Laufe der Zeit etabliert, können etwaige Aufgaben des Netzwerkpflegers an Netzwerkpartner verteilt werden. Da JOBSTARTER-Projekte stets auf eine Nachhaltigkeit ihrer Projektaktivitäten aus sind, liegt es in ihrem Interesse, dass die aufgebauten Netzwerke auch nach Ablauf ihres Projektes weiterleben. Unklar ist jedoch häufig, wie das am besten erreicht werden kann. Im Prinzip gibt es dafür drei Möglichkeiten. Erstens: Das JOBSTARTER-Projekt führt das Netzwerk als Netzwerkpfleger auch nach der Projektlaufzeit weiter. Dies ist in der Regel jedoch nur dann möglich, wenn der Netzwerkpfleger einen konkreten Mehrwert aus dieser Tätigkeit zieht, entweder einen strategischen bzw. politischen oder einen wirtschaftlichen, der die Aufwendungen ausgleicht. Zweitens: Das Netzwerk wird an die Netzwerkmitglieder übergeben und es entwickelt sich von einem fremdgesteuerten zu einem selbstgesteuerten Netzwerk. Diese Variante hat jedoch nur dann gute Aussichten auf Erfolg, wenn die Netzwerkpartner über enge und vertrauensvolle Beziehungen

33 netzwerke zur AuSBIldungSSTRuKTuREnTwICKlung verfügen und wenn sie in der Kooperation einen eindeutigen Mehrwert sehen (siehe auch die Überlegenheit kooperativen Verhaltens nach Stahl, 2005). Drittens: Es wird ein geeigneter Nachfolger als Netzwerkpfleger gefunden. Bei betrieblichen Netzwerken könnte dies ein besonders engagiertes Mitglied aus dem Netzwerk sein (nach dem Vorbild eines Leitbetriebs bei der Verbundausbildung). Manchmal bieten sich jedoch auch bestimmte Einrichtungen der Berufsbildung in der Region an, die die Fortführung eines Netzwerkes übernehmen wollen. Eine andere mögliche Variante ist die Verteilung der Netzwerkpflege an mehrere Akteure der Berufsbildung (Kammern, Arbeitsagentur, Wirtschaftsverbände etc.). Hier wird die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt, was den Vorteil einer Entlastung mit sich bringen kann, aber auch den Nachteil, dass keine Einrichtung eindeutig verantwortlich ist. Die Nachhaltigkeit von Netzwerken zu sichern, ist insbesondere auch im JOBSTARTER-Kontext eine schwierige Aufgabe, die nicht immer von Erfolg gekrönt ist. Die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit dieser Aufgabe ist daher in jedem Projektkontext kritisch vor dem Hintergrund zu prüfen, ob das jeweilige Netzwerk auch weiterhin zu einer Verbesserung aus der regionalen Ausbildungsstruktur führen kann. 4. Vertragsbasierte vertrauensbasierte Netzwerke In eine ähnliche Richtung wie die Entscheidung, ob informelle oder formale Netzwerke eine geeignete Netzwerkform darstellen, geht die Frage, ob Netz-