Abegglen: Lean / Kaizen Event Ankommen! Präsentation Lean / Kaizen Event 2012 M-Kaizen Event 2012.pptx

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1 Abegglen: Lean / Kaizen Event Ankommen! Präsentation Lean / Kaizen Event 2012 M-Kaizen Event 2012.pptx

2 Hirslanden Klinik St. Anna Lean / Kaizen Event Einleitung Kaizen-Board 2. Lean / Kaizen Input zum Thema Gemba Walk 3. Kaizen Erfahrungsaustausch 4. Impressionen Abegglen Management Consultants AG

3 Firmennutzen Neue Ideen Neue Projekte Weglassen Weglassen Quick Wins Umsetzungsgeschwindigkeit Bestehende Ideen Anzahl Ideen Blitz-Kaizen Anzahl Ideen Nr Aktivität Verantw. Termin Status Anzahl Massnahmen Anzahl Massnahmen Gutes Beispiel Gutes Beispiel Firmennutzen Neue Ideen Neue Projekte Weglassen Weglassen Quick Wins Umsetzungsgeschwindigkeit Bestehende Ideen Anzahl Ideen Blitz-Kaizen Anzahl Ideen Nr Aktivität Verantw. Termin Status Anzahl Massnahmen Anzahl Massnahmen Gutes Beispiel Gutes Beispiel planmässig kri- planmässig kri- Einleitung Kaizen-Board Mit dem Kaizen-Board als KVP-Instrument auf der Arbeitsplatz-Ebene verändert sich die gesamte Führungskultur System- / Führungs- Ebene Gestaltung von Führungssystemen Prozess- Ebene Gestaltung der übergreifenden Verbesserungsideen Ideenspeicher Massnahmen in Umsetzung J L tisch Ideenspeicher Massnahmen in Umsetzung J L tisch Arbeitsplatz- Ebene "Kaizen -Boards" Priorisierte Ideen Umgesetzte Massnahmen Priorisierte Ideen Umgesetzte Massnahmen Gestaltung der Arbeitsorganisation 3

4 Firmennutzen Anzahl Ideen Anzahl Massnahmen Einleitung Kaizen-Board Der Kaizen-Board Prozess besteht aus Sammeln, Priorisieren, Umsetzen und Kontrollieren von Verbesserungsmassnahmen Ideenspeicher Anzahl Ideen Massnahmen in Umsetzung planmässig L kri- J tisch Neue Ideen Bestehende Ideen Nr Aktivität Verantw. Termin Status Generieren von Ideen durch die Mitarbeitenden 1 Sammeln Umsetzen Eliminieren von Verschwendung mit Massnahmen durch Kaizen-Teams 10 Priorisierte Ideen Umgesetzte Massnahmen Anzahl Massnahmen Entscheiden über Ideen in den Kaizen- Teams Neue Projekte Weglassen Weglassen Quick Wins Blitz-Kaizen 2 Priorisieren 4 Kontrollieren Gutes Beispiel Gutes Beispiel Direkte und kontinuierliche Erfolgskontrolle mit visuellen Beispielen Umsetzungsgeschwindigkeit

5 Hirslanden Klinik St. Anna Lean / Kaizen Event Einleitung Kaizen-Board 2. Lean / Kaizen Input zum Thema Gemba Walk 3. Kaizen Erfahrungsaustausch 4. Impressionen Abegglen Management Consultants AG 5

6 Lean / Kaizen Input Ergebnisse der Teilnehmerumfrage* 1. 50% der teilnehmenden Firmen mit Kaizen-Board / gelebtem KVP 2. Durchschnittlich 18 Mitarbeiter pro Kaizen-Team 3. Rund 3 umgesetzte Ideen pro Mitarbeiter pro Jahr 4. Die Kenntnisse der 5S-Methodik sind bei den Mitarbeitern tief 5. Die Verbreitung des "Gemba-Walk" ist sehr unterschiedlich *An der Umfrage haben sich 35 Personen bzw. 25 Firmen beteiligt 6

7 Lean / Kaizen Input Engagement von Mitarbeiter und Management korrelieren mit der Verankerung von MbO-Zielen Sehr gut Gut Mittel Ungenügend Schlecht 7

8 Lean / Kaizen Input Verschiedene Gestaltungsdimensionen von Kaizen können stärker genutzt werden durch 1. Einbezug Top Management 2. Verbindliche Zielsetzungen 3. Austausch und Kommunikation 4. Erweiterung Kaizen-Knowhow 7 Verschwendungen 5S Standardisierung Visualisierung Visualisierung Performance 8

9 Lean / Kaizen Input Lösungsansatz für Einbezug des Managements: "Gemba Walk" Gemba Walk = Management geht an den "Ort des Geschehens" 1. Wertschöpfung der Mitarbeiter beobachten und mit ihnen besprechen 2. Den persönlichen Kontakt zu den Kunden pflegen 9

10 Lean / Kaizen Input 1. Beim persönlichen Kontakt mit den Mitarbeitenden erfolgt eine gewollte direkte Kommunikation Führungskräfte erfahren beim Gemba-Walk vor Ort Arbeitsmethoden Arbeitsbedingungen Qualität der Infrastruktur Arbeitslast Probleme Lösungsansätze der Mitarbeitenden Teamdynamik Veränderungsdynamik Führungsverhalten Teamleiter Engagement Mitarbeiter 10

11 Lean / Kaizen Input 2. Beim persönlichen Kontakt mit den Kunden können heutige und zukünftige Begeisterungsmerkmale erkannt werden wenig Sehr zufrieden Kundenzufriedenheit Begeisterungsmerkmale Völlig unzufrieden Kano-Modell Leistungsmerkmale Wahrgenommene Qualitätseigenschaften viel Basismerkmale Basismerkmale: bequemes Bett Wirkung der Behandlung Leistungsmerkmale: Ein-Bett / Zwei-Bett / Mehr-Bett Service-Qualität Begeisterungsmerkmale: Design / Ambiente Unterhaltungsmöglichkeit Kulinarik Business-Center-Infrastruktur 11

12 Lean / Kaizen Input Beispiel eines organisierten Gemba-Walks Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Teamleiter (Kaizen- Leiter) Mitarbeiter (Kaizen- Team) GL-Meeting Bereichsleiter-Meeting Teamsitzung Bereichsleiter Geschäftsleiter Kaizen-Board- Meeting Bestehendes Gefäss Erfahrungsaustausch Coaching Bila Gemba Walk (2x p.a. je Team) Kaizen (fest) im bestehenden Gefäss Blitz-Kaizen Gemba Walk (1x p.a. je Team) Gemba Walk Bila Ein Geschäftsleiter 7 Kaizen-Event 30 Teams 1 Besuch / Jahr / Team 9 Bila 30 Minuten beobachten 15 Minuten 7 Kaizen-Event besprechen Zeitaufwand: 3 Tage / Jahr Drei Bereichsleiter 7 Kaizen-Event 10 Teams 5 Coaching 3 Besuche / Jahr / Team 30 Minuten beobachten 15 Minuten besprechen Zeitaufwand: 3 Tage / Jahr Kaizen-Teams 1 Gemba-Besuch pro Quartal 4 12

13 Lean / Kaizen Input Der Gemba-Walk unterstützt die nachhaltige Umsetzung und das Bestehen der Lean Philosophie Beweist den Mitarbeitern die Wichtigkeit von Kaizen Hält das Lean Know-how bei Management und Mitarbeitern präsent Unterstützt die gemeinsame Sprache des Effizienzstrebens Regt die Selbstreflexion der Mitarbeiter an Motiviert die Mitarbeiter unkonventionelle Lösungen zu suchen Verbessert den Informationsaustausch zwischen Führung und Mitarbeitern Hilft Verschwendungen direkt und unbürokratisch zu eliminieren 13

14 Lean / Kaizen Input 10 Tipps für den erfolgreichen Gemba Walk im eigenen Unternehmen 1. Besuchen Sie alle Ihre Mitarbeitenden! Der Gemba-Walk soll Teil der Lean- Unternehmenskultur sein 2. Und das möglichst oft! Versuchen Sie mindestens 30 Minuten pro Monat mit ihren Mitarbeitern zu verbringen 3. Gehen Sie selbst! Suchen Sie persönlich den Kontakt mit den Mitarbeitern und schaffen Sie die Möglichkeit für Gespräche unter vier Augen. So entstehen am ehesten offene und ehrliche Gespräche 4. Fragen Sie richtig! Ihre Fragen sollten ehrliches Interesse bekunden, das Gegenüber aber nicht in eine Verhörsituation bringen 5. Seien Sie aufmerksam! Nehmen Sie nicht nur die Worte wahr, sondern achten Sie auch auf das Gespräch. Wie klappt die alltägliche Kommunikation Ihrer Mitarbeiter untereinander? 6. Teilen Sie Ihre Visionen mit Ihren Mitarbeitern! Stellen Sie in Gesprächen Ihr langfristiges Konzept vor 7. Probieren Sie deren Arbeit aus! Machen Sie die Erfahrung, wie die Arbeit genau an diesem Arbeitsplatz aussieht. Damit zeigen Sie nicht nur Interesse, sondern erhalten auch ein besseres Verständnis über die Arbeitsabläufe in Ihrem Unternehmen 8. Verbreiten Sie Neuigkeiten! Verbreiten Sie gute Neuigkeiten selbst und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter durch ernst gemeintes Lob 9. Pflegen Sie lockere Unterhaltungen! Ein gelegentlicher Scherz lockert das Arbeitsklima auf, ohne Ihre Autorität zu untergraben 10. Seien Sie Zeuge von Erfolgen! Suchen Sie nach Erfolgen und teilen Sie diese mit Ihren Mitarbeitern 14

16 Kaizen Erfahrungsaustausch Ergebnis Arbeitsgruppen zum F0kus Management Herausforderung Management Management zieht sich nach erteiltem Auftrag für Kaizen aus der Verantwortung zurück Kaizen-Projekt wird gestartet aber Zielsetzungen und Verankerungstiefe sind wage Die Kaizen-Betreuer ("Coach" / "Kaizen-Botschafter") stellen bei Kaizen-Teams Führungsschwächen /mangelnde Disziplin fest Kaizen verliert im Management an Unterstützung Lösungsansatz Mit Management vereinbaren, dass Kaizen ein Führungsinstrument ist und in die Führung eingebaut werden muss. MbO, Controlling, Gemba Quantitative und Qualitative Zielsetzung für Projekt erzeugen und notwendige "Investitionen" (benötigte produktive Zeit der MA und der Coaches) aufzeigen: MbO, Controlling Coaches als Fachführung verstehen, Linienführung über die Linie sicherstellen Erfolge von Kaizen ausweisen, kommunizieren und feiern. Massnahmen und Nutzen messen, beste Massnahmen austauschen und feiern: Erfa-Austausch, Prämierungen 16

17 Kaizen Erfahrungsaustausch Ergebnis Arbeitsgruppen zum F0kus Mitarbeiter Herausforderung Mitarbeiter Kaizen-Teams verlieren an Schwung Ideen gehen aus Massnahmen werden nicht umgesetzt Lösungsansatz Anreize schaffen : Integration in den Jahreszielen, Prämierung der guten Ideen etc. Erfolge beweisen (Nutzen der Massnahmen schätzen oder messen), kommunizieren und feiern Vorbild sein und Wertschätzung zeigen: Die Vorgesetzten müssen selber Verbesserungsanstrengungen leisten und Wertschätzung ggü. der Ergebnisse der Teams zeigen Verschwendungen im Team wiederholen und spezifisch suchen Gezielte Gemba-Walks mit einzelnen Mitarbeitern am Arbeitsplatz durchführen und mit Post-it direkt arbeiten Das Team hinsichtlich Situationen sensibilisieren, in welchen Verbesserungspotential (Verschwendung) vorhanden ist: Streit, Missverständnis, Beschwerden, etc. Teamleiter in Ihrer Führungsrolle stärken (Rückdeckung von Vorgesetzten) bzw. methodisch unterstützen Anzahl Massnahmen auf dem Kaizen-Board reduzieren (wenig aber gut) Verbindlichkeit von Kaizen wiederholen bzw. etablieren (klare Ziele) 17

18 Kaizen Erfahrungsaustausch Ergebnis Arbeitsgruppen zum F0kus Methode Herausforderung Methode Kaizen-Boards driften nach Einführung auseinander Team-Mitglieder und Kader haben divergierende Vorstellungen von Kaizen-Lösungsvorschlägen Teams sind physisch nie zusammen Teams arbeiten in zwei oder drei Schichten Lösungsansatz Regelmässige Besuche der Kaizen-Board-Meetings durch Kaizen- Coaches sicherstellen Den Kaizen-Teamleitern methodische Unterstützung durch die Kaizen-Coaches anbieten (Einzelgespräche, Erfahrungsaustausch) Bei der Einführung von Kaizen Erwartungen der verschiedenen Zielgruppen abholen und klare Zielsetzungen formulieren (kleine Verbesserungen, vom Team für das Team, usw.) Entscheidungskompetenzen der einzelnen Stufen festlegen (in welchem Rahmen und Budget darf das Kaizen-Team entscheiden) Ein regelmässiges Treffen aller Teammitglieder sicherstellen (Eventuell den Kaizen-Treffrhythmus auf 1 Monat bringen) Einfache "Distanz"-Mitteilung der Ideen für das Kaizen-Board per Telefon, SMS, organisieren Kaizen-Board-Sitzungen mit den anwesenden Mitarbeitern halten Information der anderen Mitarbeitern über neue Ideen und Massnahmen beim Schichtwechsel vornehmen (immer!) Wenn möglich, Kaizen-Board-Meeting an der Zeit des Schichtwechsels organisieren 18

19 Kaizen Erfahrungsaustausch Zusammenfassung: Schlüsselfaktoren für die langfristige Verankerung von Kaizen in die Unternehmenskultur Engagement und Begeisterung des Managements für Kaizen sicherstellen: Das Management muss einerseits Kaizen vorleben und andererseits aktiv an den Kaizen-Aktivitäten der Mitarbeiter teilnehmen und Anerkennung zeigen (Beispielsweise durch Gemba-Walks) Zielsetzungen und Spielregeln von Kaizen von Anfang an deklarieren und konsequent verfolgen: Verbindlichen Takt der Kaizen-Meetings festlegen, Umsetzung der Massnahmen den Team-Mitgliedern delegieren und Kaizen in die Unternehmensprozesse integrieren (z.b. in den Jahreszielen / MbO) Einführung und Betrieb von Kaizen durch (internen) Kaizen-Experten begleiten: Nach der Einführung ist eine regelmässige Qualitäts-Kontrolle der Kaizen-Meetings und eine methodische Unterstützung notwendig. Die "Kaizen-Botschafterinnen" der Klinik St. Anna coachen in 10% ihrer Arbeitszeit je 10 Teams Visualisierung von Kaizen sicherstellen: Im Arbeitsumfeld der Kaizen-Teams aufgehängte Kaizen-Boards sind ständige Aufforderungen nach Verbesserungen zu suchen und Ideen einfach zu notieren Ständig neue Ideen suchen und für neue Ideen offen sein: Bewährte Techniken gegen ein "Einschlafen von Kaizen" sind "in Verschwendungen denken", die Frage stellen "Was war heute nicht perfekt?", sich von neuen Mitarbeitern inspirieren lassen oder Verschlimmbesserungen rückgängig machen Anreize schaffen und Erfolge kommunizieren und feiern: Teams werden einerseits durch Anreize motiviert; andererseits müssen Erfolge von Kaizen bewiesen (Nutzen der Massnahmen schätzen oder messen), anerkannt, kommuniziert und gefeiert werden! 19

21 Impressionen Impressionen aus dem Kaizen Event (1/2) 21

22 Impressionen Impressionen aus dem Kaizen Event (2/2) 22