Steuerung und Controlling im Rahmen des Umbaus der Bundesanstalt für Arbeit in eine moderne Dienstleistungseinrichtung

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1 Steuerung und Controlling im Rahmen des Umbaus der Bundesanstalt für Arbeit in eine moderne Dienstleistungseinrichtung Teilprojekt IV: Personal, Steuerung, Organisation 1. Aufgaben und Ziele des Controlling 1.1 Kompetenzen 1.2 Neue Steuerung 1.3 Erfolgskritische Faktoren 1.4 Zweistufiger Aufbau 2. Zentrale 2.1 Geschäftspolitik 2.2 Strategisches Controlling 2.3 Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement 2.4 Organisatorische Ausgestaltung 3. Örtliche Ebene 3.1 Operatives Controlling 3.2 Organisatorische Ausgestaltung 4. Controlling-Prozess 5. Indikatorendiskussion Dr. Jobst Fiedler 1

2 1. Aufgaben und Ziele des Controlling Controlling ist ein kontinuierlicher und sowohl vergangenheits-, als auch zukunftsgerichteter Prozess, der sich mit den Fragen befasst, welche Ziele zu erreichen sind, ob und in welchem Ausmaß die Zielerreichungen eingehalten werden, warum von den Zielen abgewichen wird und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um wieder auf Kurs zu kommen (s. nachfolgende Abbildung). Input für Folgeplanung I Planung Zielvereinbarung/ Zielvorgabe Kennzahlen Planvorgaben Monat/Quartal/Jahr IV Steuerung/ Maßnahmen II Umsetzung Kennzahlen III Controlling Soll-Ist Abweichungen/ Handlungsempfehlungen Controlling- Berichte Abb. Controlling-Kreislauf 1.1 Kompetenzen Für die Handlungsfähigkeit des Controlling der "BA neu" ist der Aufbau von sechs Kernkompetenzen in der Zentrale und in den Job Centern unabdingbar. Neben der Definition von Prozessen und Standards, der Abstimmung der Planungsverfahren und -zyklen sowie der Dokumentation der Ergebnisse (Prozesskompetenz) gehören zu den zentralen Aufgaben des Controlling die Festlegung und inhaltliche Definition von Steuerungsgrößen (Steuerungsgrößenkompentenz). Das Controlling ist dabei die zentrale Dr. Jobst Fiedler 2

3 Organisations- und Anlaufstelle für die Bereitstellung aller controllingrelevanten Daten und für eine einheitliche Datenbasis verantwortlich (Datenkompetenz). In festgelegten Zeitabständen werden die Controllingdaten adressatengerecht in Berichten aufbereitet. Nach Abweichungs- und Ursachenanalyse schlägt das Controlling dem Management zeitnah Maßnahmen zur Gegensteuerung vor (Berichtskompetenz). Des weiteren bedarf es einer ausgeprägten Fähigkeit des Controlling, steuerungsrelevante Daten zu priorisieren und vergleichbare Daten hinsichtlich "best practice-lösungen" auszuwerten (Fach- und Benchmarking-Kompetenz). Bei Anstoß und Entwicklung neuer controllingrelevanter Verfahren, Prozesse und bei der Weiterentwicklung von Controllingsystemen ist das Controlling der Zentrale federführend verantwortlich (Entwicklungskompetenz). Prozesskompetenz Definition von Prozessen und Standards, Abstimmung/Festlegung der Planungsverfahren und zyklen, Vorbereitung und Begleitung der Planungs-/ Budgetierungsrunden, Dokumentation der Ergebnisse Steuerungsgrößenkompetenz Festlegung und inhaltliche Definition von Steuerungsgrößen, Kennzahlen und Indikatoren gemeinsam mit Führungskräften Datenkompetenz Organisations- und Anlaufstelle für die Bereitstellung aller controllingrelevanter Daten nicht zwingend der Datengenerierung (IT); Sicherstellung einer einheitlichen Datenbasis Berichtskompetenz Adressatengerechte Aufbereitung des Datenmaterials, Zeitnahe Reporterstellung, Anstoss von Massnahmen zum "Gegensteuern" Fach- und Benchmarkingkompetenz Kompetenz zur Priorisierung von steuerungsrelevanten Daten und in der Bewertung vergleichbarer Daten (Erfolgscontrolling und "Best Practice Solutions ), Methodische Unterstützung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen Entwicklungskompetenz Federführung bei Anstoß und Entwicklung neuer controllingrelevanter Verfahren und Prozesse, Systemweiterentwicklung Abb. Kernkompetenzen des Controlling der "BA neu" 1.2 Neue Steuerung Grundsätzlich ist die heutige Konzeption des "Neuen Steuerungsmodells der Bundesanstalt für Arbeit" mit ihren Elementen "Controlling" und "Leistungsorientierte Führung" durch eine Steuerungsphilosophie hinterlegt, die eine Ausrichtung der Dr. Jobst Fiedler 3

4 Bundesanstalt für Arbeit als effiziente Dienstleistungsorganisation ermöglicht. Zur Philosophie der Neuen Steuerung der Bundesanstalt gehören: Ergebnisorientierung: Nicht der Einsatz von finanziellen und personellen Ressourcen (Input) in Verbindung mit Handlungsanweisungen wird in den Mittelpunkt der Steuerung gestellt, sondern die erzielten Leistungen und Ergebnisse sind die Steuerungsgrößen (Output, Outcome). Damit wird eine stringente Ausrichtung auf den Kundennutzen gewährleistet. Mehrdimensionale Steuerung: Die Steuerungskonzeption der Bundesanstalt für Arbeit und ihre Weiterentwicklung werden auf die Integration mehrerer Dimensionen nach dem Modell einer Balanced Scorecard ausgerichtet und tragen damit auch dem mehrdimensionalen Zielsystem der Bundesanstalt für Arbeit Rechnung (Effektivität, Effizienz, Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit und Querschnittsdimension Neuausrichtung). Verankerung und Widerspiegeln im Führungskonzept: Das Führungskonzept der Bundesanstalt für Arbeit wird an einer konsequenten Leistungsorientierung ausgerichtet. Über Zielvereinbarungen werden zwischen den einzelnen Ebenen Handlungsverantwortungen festgelegt; es findet eine regelmäßige Überprüfung des Zielerreichungsgrads statt. Über Kennzahlen erfolgen interne Leistungsvergleiche. Instrumente definiert: Die wesentlichen Instrumente sind beschrieben und im System angelegt, z.b. Produktkatalog (Dienstleistungskatalog), Planungsprozess im Gegenstromverfahren, Zielvereinbarungen, Abweichungs- und Ursachenanalyse, Selbststeuerung, Leistungsvergleiche, Verbesserungsmanagement, Steuerung der Dienstleistungsqualität (Kunden- und Mitarbeiterbefragung), EDV-technische Unterstützung. 1.3 Erfolgskritische Faktoren Vor dem Hintergrund der Umsetzungsgeschichte des "Neuen Steuerungsmodells" lassen sich folgende Schwächen konstatieren: Dr. Jobst Fiedler 4

5 Mangelnde Akzeptanz Parallelanwendung von alter und neuer Steuerung Mangelnde Integration in die Führungsphilosophie Inhomogener Umsetzungsstand Mangelnde Verknüpfung der Systeme Geringer Grad an Operationalisierung und Wirkungsorientierung Als besonders erfolgskritisch bei der Einführung und Umsetzung der neuen Controlling-Philosophie erweist sich die konsequente Implementierung von der Spitze der BA auf alle Führungsebenen. Die Einführung eines neuen Controllingverständnisses beinhaltet, dass Führungskräfte der "BA neu" sich künftig an erzielten Ergebnissen ihres Verantwortungsbereichs messen lassen müssen. Flankierend sollten Zielerreichung und Personalentwicklung miteinander verknüpft werden. 1 Vergangene Erfahrungen zeigen des weiteren, dass das von der BA-Führung tolerierte Nebeneinander des alten und neuen Steuerungssystems unbedingt aufgehoben werden muss. Künftig bedarf es der konsequenten Outputorientierung der punktgenaue Mittelabfluss als Hauptsteuerungsinstrument (Inputbudgetierung) muss vermieden werden. Eine plausible Verknüpfung von Leistungsdaten mit Finanzströmen kann nur erfolgen, wenn der Haushalt der "BA neu" künftig außerhalb der Restriktionen der Bundeshaushaltsordnung (BHO) geführt wird. Das klassische deutsche Haushaltsrecht praktiziert mit der Kameralistik ein veraltetes, weitgehend unbrauchbares Buchführungsverfahren. Es arbeitet mit überdetaillierten Haushaltsplänen, provoziert, trotz vorhandener Lockerungen, mit wenig zeitgemäßen Bewirtschaftungsvorschriften Unwirtschaftlichkeit und liefert den Entscheidern nur in unzureichender Form Kosten-, Leistungs- und 1 Dazu gehört des weiteren der Aufbau eines effizienten Personalcontrollingsystems. Dr. Jobst Fiedler 5

6 Wirkungsinformationen. Die bloße Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), wie sie derzeit auf Bundesebene versucht wird, reicht, wie die Erfahrungen auf kommunaler Ebene belegen, allerdings keinesfalls aus. Entscheidend ist, dass der Haushalt selbst den Ressourcenverbrauch abbildet und diesen den angestrebten Ergebnissen gegenüberstellt. Mit der Abkehr von der BHO ist in der "BA neu" der Weg zur Einführung einer wirkungsorientierten Haushaltsführung einschließlich eines aussagekräftigen Ressourcenverbrauchskonzepts geöffnet. 1.4 Zweistufiger Aufbau Die Controllingaufgaben der "BA neu" werden künftig in einem zweistufigen System in der Zentrale und in den Job Centern wahrgenommen. Während die Zentrale ihre Aufgaben auf das strategische Controlling fokussiert, wird in den Job Centern vor dem Hintergrund der strategischen Zielsetzungen das operative Controlling durchgeführt. Die grundsätzliche Unterscheidung zwischen strategischem und operativen Controlling beinhaltet: Strategisches Controlling Unterstützung des Vorstands bei der Definition der Geschäftspolitik und seiner Kernziele Messung der Effizienz und Effektivität bei der Zielerreichung durch wirkungs- und ergebnisorientierte Indikatoren und Kennzahlen Operatives Controlling Unterstützung des Management in den Job Centern bei der Umsetzung der Geschäftspolitik der "BA neu" Sicherung der Qualität der Geschäftsentscheidungen auf örtlicher Ebene bei dezentraler Aufgaben- und Ressourcenverantwortung Dr. Jobst Fiedler 6

7 2. Zentrale 2.1 Geschäftspolitik Neben dem Abbau der Arbeitslosigkeit unter Berücksichtigung des Ressourceneinsatzes gehören die Kooperation mit Partnern am Markt und die Transformation hin zum ersten Dienstleister am Markt für Beschäftigung zu den Kernelementen der Geschäftspolitik der "BA neu". Zur Erfolgsmessung dieser geschäftspolitischen Ziele müssen künftig sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte Gegenstand des strategischen und operativen Controllings werden. 2.2 Strategisches Controlling Die Zentrale ist die strategische Steuerungsinstanz der "BA neu". Das Controlling unterstützt als Lotse und Navigator die gesamte Geschäftsführung der Bundesanstalt bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Im einzelnen ist das Controlling "Counterpart" des Vorstands bei folgenden Aufgabenschwerpunkten: Es unterstützt die Geschäftsleitung bei der Erfolgssicherung von Rahmenregelungen für die neue BA. Künftig beinhaltet dies, dass Aufgaben in den Job Centern nicht mehr durch detaillierte Erlasse, sondern durch Rahmenrichtlinien (keine Umsetzungsvorgaben) mit hinterlegten Wirkungskennziffern gesteuert werden. In diesem Zusammenhang ist zu klären, in wie fern der Vorstand kurzfristig alle Erlasse aufheben und Richtlinien für die Arbeit auf örtlicher Ebene neu gestalten kann. Im Rahmen der Geschäftsführung unterstützt das zentrale Controlling den Vorstand bei zentralen Steuerungsentscheidungen. Durch regelmäßige Abweichungs- und Ursachenanalysen werden Zielabweichungen identifiziert und in entsprechenden Entscheidungsvorlagen Maßnahmen zur Gegensteuerung für den Vorstand erarbeitet. Des weiteren werden der Planungs- und Zielvereinbarungsprozess durch das zentrale Controlling vorbereitet und begleitet. Dr. Jobst Fiedler 7

8 Vorstand und Geschäftsleitung Erarbeitung und Entscheidung über die Geschäftspolitik Vereinbarung von Zielen (Kontraktmanagement) Verantwortung für die erzielten Ergebnisse der "BA neu Dienst- und Fachaufsicht über alle Führungsbereiche Kontrolle der Erreichung der Kernziele Zentrales Controlling Unterstützung des Vorstands bei Formulierung der Geschäftspolitik und Wahl der Indikatoren Counterpart Lieferung von Informationen für die Entscheidungsfindung Regelmäßige Soll-Ist Vergleiche Moderation des Kommunikations- und Planungsprozesses Abb. Zusammenspiel der Aufgaben des Vorstands und Zentrales Controlling 2.3 Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement Größere Handlungsspielräume auf allen Ebenen erfordern künftig eine verbesserte Überwachung und Steuerung der Beziehungen zwischen Ministerium und Bundesanstalt sowie zwischen Zentrale und Job Centern. Zu diesem Zweck sollte aufbauend auf ausländischen Erfahrungen ein Kontraktmanagement eingeführt werden. Solche Kontrakte regeln als Zielvereinbarungen die zu erbringenden Leistungen und Wirkungen. Sie enthalten das dafür nötige Budget und bestimmen die "Spielregeln", nach denen Auftraggeber und nehmer miteinander umgehen. Internationale Erfahrungen mit dem Kontraktmanagement zeigen, dass sich die Steuerung mittels Kontrakte durch folgende Merkmale auszeichnet: Hebung der Effizienz der Aufgabenwahrnehmung und Stärkung des Service- und Qualitätsniveaus Produktivitätssteigerungen (Transparenz und Dokumentation) Stärkung der Ziel- und Resultatorientierung Dr. Jobst Fiedler 8

9 Unterstützung beim Ausbau weiterer moderner Steuerungsinstrumente Verbesserung der Steuerung komplexer Aufgaben Schaffen von Transparenz der Leistungen für Stakeholder und "Kunden" Ausländische Arbeitsverwaltungen, in denen über Ziele und Budgets gesteuert wird, haben als zentrales und wichtigstes Ergebnis des Kontraktmanagements einen "Kulturwandel" festgestellt. Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter wurden ergebnisorientierter, wirtschaftlicher, auch managementorientierter und gleichzeitig selbstbewusster. In die Zielvereinbarungen zwischen Zentrale und Job Centern sollten künftig zusätzlich regionalwirtschaftliche Analysen und deren Ergebnisse über kausale Wirkmechanismen einbezogen werden. Damit lassen sich zunächst realistische Zielvereinbarung schließen sowie die Effektivität der Arbeitsverwaltung vor Ort besser als bisher abbilden. Für die "BA neu" bedeutet eine konsequente Anwendung des Kontraktmanagements, dass z.b. auch Sonderprogramme des Bundes durch Zielvereinbarungen, Leistungsverträge und explizite Qualitätsstandards vertraglich festgelegt und gesteuert werden. Im Rahmen der anstehenden, tiefgreifenden Reform der Bundesanstalt unterstützt das zentrale Controlling den Vorstand bei der Steuerung des Transformationsprozesses. 2.4 Organisatorische Ausgestaltung Im Verhältnis zwischen Vorstand und zentralem Controlling sollten neue Arbeitsweisen eingeführt und institutionalisiert werden. Dazu gehören regelmäßige monatliche Jour Fixe mit der Geschäftsleitung und quartalsweise "Controllingausschüsse." In den Controllingausschüssen werden alle in einem Dr. Jobst Fiedler 9

10 Quartal anliegenden, steuerungsrelevanten Sachverhalte der "BA neu" mit den betroffenen Akteuren behandelt. Zur Vorbereitung erarbeitet das zentrale Controlling Berichte und Entscheidungsvorlagen für den Vorstand. Zur Wahrnehmung der neuen Aufgaben sollte das zentrale Controlling personell adäquat ausgestattet werden. Entsprechend dem Umfang und der Komplexität der Aufgaben des zentralen Controlling werden in vergleichbaren Controlling-Instanzen in der Privatwirtschaft etwa Personalkapazitäten vorgehalten. Die umfassende Realisierung des Controlling der "BA neu" stellt neue Anforderungen an die Beschaffung und Qualität der erforderlichen Daten. Datentechnische Lösungen müssen sich an den Parametern, Indikatoren und Kennzahlen der wirkungs- und ergebnisorientierten Steuerung ausrichten. Idealtypisch greift das Controlling hierbei auf Daten zu, die durchgängig IT-gestützt generiert werden. Bei der Erhebung und Beschaffung der Daten wird das zentrale Controlling von den Fachabteilungen, der Statistik und Arbeitsmarktforschung unterstützt. So sind z.b. einzelne Daten aus der Eingliederungsbilanz, die bisher nicht in das Steuerungssystem integriert wurden, wertschöpfend für eine wirkungsorientierte Steuerung einzubringen. 3. Örtliche Ebene 3.1 Operatives Controlling In der "BA neu" sind die Job Center die operativen Einheiten zur Realisierung der Geschäftspolitik. Bei deren Umsetzung wird das Management durch das operative Controlling in folgenden Kernbereichen unterstützt: Dr. Jobst Fiedler 10

11 Management Job Center Erarbeitung und Entscheidung über die zu erreichenden Ziele auf örtlicher Ebene Vereinbarung von Zielen mit Zentrale Verantwortung für die erzielten Ergebnisse Dienst- und Fachaufsicht über Mitarbeiter Job Center Kontrolle der Zielerreichung Operatives Controlling Unterstützung des Managements bei Zielformulierung und Zielerreichung Counterpart Regelmäßige Soll-Ist Vergleiche, Abweichungsanalysen und Gegensterungsmaßnahmen Lieferung der Informationen für die Entscheidungsfindung Vorbereitung und Moderation des Planungsprozesses auf Job Center-Ebene Abb. Zusammenspiel der Aufgaben des Managements und des operativen Controlling Eine besondere Herausforderung des operativen Controlling besteht darin, sicher zu stellen, dass die Geschäftspolitik und Rahmenvorgaben der Zentrale auf der örtlichen Ebene durch einen spezifischen Maßnahmen-Mix umgesetzt werden. Das operative Controlling muss in der Lage sein, die zentralen Indikatoren mit Kennzahlen, die die Besonderheiten bei der Umsetzung der Geschäftspolitik auf örtlicher Ebene abbilden, zu untermauern. Die nötigen IT-gestützten Erhebungsroutinen und Maßnahmen zur Beschaffung der Daten werden danach ausgerichtet. Zur Umsetzung der Geschäftspolitik müssen folgende Schnittstellen im Job Center gesteuert werden: Clearingstelle Fallmanager Fallmanager Interne Dienste (Berufs-, Reha-Beratung, psychologischer und ärztlicher Dienst) Fallmanager Planungs- und Koordinierungsstelle Fallmanager Vermittler im Job Center Planungs- und Koordinierungsstelle Externe Servicestellen (Sozial-, Jugendund Wohnungsämter, Sucht- und Schuldnerberatung) Planungs- und Koordinierungsstelle Personal Service Agentur/ andere Dritte Dr. Jobst Fiedler 11

12 Vermittler bundesweiter und regionaler Arbeitsmarkt Arbeitssuchende andere Dritte Clearingstelle Sozialamt Jugendamt Wohnungsamt Suchtberatung Planungs- und Koordinierungsstelle Fallmanager Berufsberatung Reha-Beratung psych. Dienst Schuldnerber. ärztl. Dienst PSA Vermittler Bundesweiter Arbeitsmarkt / Regionale Unternehmen Abb. Controllingrelevante Schnittstellen im Job Center Zur Steuerung dieser Schnittstellen hat das operative Controlling zügig steuerungsrelevante Kennzahlen zu entwickeln. Beispielsweise müsste ein effizientes Controlling an der Schnittstelle zur Personal Service Agentur beinhalten: Anzahl der zugewiesenen Arbeitslosen (nach Zielgruppen-Mix) Zahl der überlassenen PSA-Arbeitnehmer Anzahl der in betrieblicher Weiterbildung befindlichen PSA-Arbeitnehmer durchschnittliche Entleihzeit/Entleihentgelt durchschnittliche Zeit bis zur Überlassung an Entleihunternehmen Verhältnis entleihfreie Zeit/Entleihzeit Kosten je überlassene PSA-Arbeitnehmer Kosten der Maßnahmen je PSA-Arbeitnehmer Integraler Bestandteil der künftigen Entwicklung der Job Center ist die Verbesserung der Dienstleistungen am Kunden. Dazu werden auf der örtlichen Ebene ein Dr. Jobst Fiedler 12

13 Qualitätsmanagementsystem eingeführt, das durch das örtliche Controlling begleitet wird. Hierzu sollten in der Arbeitsverwaltung einheitliche und wenn möglich ITgestützte Mess- und Erhebungsroutinen ausgearbeitet und die Ergebnisse in ein geschlossenes Qualitätsreporting überführt werden. Für die Erhebung von Daten zum Qualitätsmanagement können neue Möglichkeiten im Rahmen der Einführung von Call- und Customer Relation Centern genutzt werden (z.b. stichprobenartige telefonische Nachfragen bei den Arbeitssuchenden zur Dienstleistungsqualität in den Job Centern im Anschluss an wahrgenommene Terminen). Im Rahmen des Qualitätsmanagement könnten beispielsweise folgende Kennzahlen erhoben werden: Bearbeitungszeit bis zur Leistungsgewährung Bearbeitungszeit bis zur konkreten Bewerbung Fehlerquote bei der Leistungsgewährung Kundendienstleistungsquote Zufriedenheitsquote für Arbeitnehmer/Arbeitgeber 3.2 Organisatorische Ausgestaltung Das künftig auszugestaltende Controlling auf örtlicher Ebene stellt bezüglich Umfang und fachlicher Qualifizierung hohe Anforderungen an die Controller. Die rasche Realisierung des neuen Controllingsystems bedarf der gezielten Schulung und Qualifizierung geeigneter Mitarbeiter mit Befähigungen im fachlichen und kaufmännischen Bereich. Begleitend dazu sind geeignete Hilfsmittel (z.b. Prozessdokumentation, Fallbeispiele, Tools, Interpretationshilfen, etc.) für die Controller bereit zu stellen. Eine Plattform für einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen Controllern auf allen Ebenen ist zeitnah einzuführen. Zur Bewältigung des Aufgabenumfangs und mit Blick auf die künftige Bedeutung des Controlling ist in jedem Job Center mindestens eine Vollzeitstelle mit ausschließlicher Aufgabenwahrnehmung als Controller zu besetzen. Dr. Jobst Fiedler 13

14 Analog zum strategischen Controlling richten sich die künftigen datentechnischen Anforderungen an der konkreten Geschäftspolitik aus. Im Rahmen der Aufbereitung und Interpretation der Daten unterstützen alle fachlich beteiligten Akteure in den Job Centern die Controller in ihrer Aufgabenwahrnehmung. 4. Controlling-Prozess Der im folgenden grob beschriebene Prozess gilt zunächst für das strategische Controlling. Hinsichtlich des operativen Controlling ist er analog für die örtliche Ebene aufgebaut: Zielfindung: Das Controlling ist in Abstimmung mit dem Vorstand federführend an der Ableitung der jährlichen geschäftspolitischen Ziele aus der langfristig gesetzten Unternehmensstrategie der "BA neu" beteiligt. Dabei wird jedes geschäftspolitische Ziel mit möglichst wenigen, aussagekräftigen Kernindikatoren operationalisiert. Zielplanung: Zwischen der Zentrale und den Job Centern werden jährliche Zielvereinbarungen zu den geschäftspolitischen Zielen abgeschlossen. Die Kontrakte umfassen jährlichen Regelungen beider Vertragsparteien zur Zielerreichung, Ressourcenausstattung, Anreiz- und Sanktionsmechanismen und Dienstleistungsverpflichtungen der Zentrale gegenüber den Job Centern (inkl. Kündigungsklauseln). Langfristig sollten regionalwirtschaftliche Prognosen zu den Wirkungsindikatoren in die Zielvereinbarungen mit den Job Centern einfließen. Zur Messung der Effektivität der Job Center sowie der dezentral eingesetzten arbeitsmarktpolitischen Instrumente müssen wissenschaftliche Analysen und deren Ergebnisse über kausale Wirkmechanismen im regionalen Arbeitsmarkt einbezogen werden. Bis solche Analysen zur Verfügung stehen, werden für jedes Job Center Veränderungsraten auf Basis bisher erzielter Ergebnisse und identifizierter Benchmarks für die Zielvereinbarungen herangezogen. Gute Erfahrungen mit dieser Zwischenlösung machte vor allem der AMS Österreich. Dr. Jobst Fiedler 14

15 Zielerreichungskontrolle: Das Controlling bewertet monatlich den Zielerreichungsgrad der Job Center und in aggregierter Form der BA gesamt. Jedem Job Center stehen zur Überwachung der Zielerreichung mindestens monatlich seine aktuellen Daten (und die aller anderen Job Center) über Intranet zur Verfügung. IT-technische Gesamtlösungen zur Generierung von Daten über alle Ebenen sind schnell zu realisieren. Langfristig verfügt die "BA neu" über ein System mit online-aktuellen Daten. Abweichungs- und Ursachenanalyse: Bei Zielabweichungen werden auf örtlicher Ebene weitere relevante Kennzahlen zur Ursachenanalyse ausgewertet und dem Controlling in der Zentrale zur Verfügung gestellt. Maßnahmen zur Gegensteuerung: Zur Gegensteuerung finden mindestens quartalsweise Zielerreichungskonferenzen (Controlling-Ausschüsse) zwischen Zentrale und Job Centern statt. Thematisiert werden insbesondere die Zielerreichungsgrade, die Ergebnisse etwaiger Abweichungsanalysen und geplante oder eingeleitete Steuerungsmaßnahmen der Job Center. Jahresbewertung der Zielerreichung: Zum Jahresende erfolgt eine abschließende Evaluierung der Ergebnisse in jedem Job Center, die ihrerseits in die Zielvereinbarungen des Folgejahres einfließen. 5. Indikatorendiskussion Eine besondere Herausforderung an das Controlling der "BA neu" stellt die Operationalisierung der geschäftspolitischen Ziele durch ergebnis- und wirkungsorientierte Indikatoren dar. Diese müssen einer Reihe von Kriterien genügen: Dr. Jobst Fiedler 15

16 Wirkungsmessung: Die Indikatoren sollen unmittelbare Rückschlüsse auf die tatsächlichen Wirkungen zulassen. Dies bedeutet, dass die Indikatoren eindeutig die vereinbarten geschäftspolitischen Ziele abbilden müssen. Fokus: Weiterhin ist eine klare Fokussierung erforderlich; dies muss dadurch gewährleistet werden, dass die Anzahl der Indikatoren begrenzt ist. Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit: Einerseits müssen die Indikatoren die geschäftspolitischen Ziele abbilden und mit eindeutigen Kennzahlen hinterlegt sein. Andererseits müssen sie untereinander widerspruchsfrei sein sowie konträre Effekte vermeiden. Effizienz: Weiterhin müssen die ausgewählten Indikatoren Rückschlüsse über die Effizienz von Aktivitäten zulassen. Integration. Relevante Finanz- und Kostendaten sind gemeinsam mit Leistungsdaten zu erheben und zu bewerten. Anforderungen an die Datensysteme: Über Herkunft und Generierung der Daten muss Transparenz bestehen. Exemplarisch werden im folgenden für das geschäftspolitische Ziel "Vermeidung von Langzeitarbeitslosigkeit" die Indikatoren und Kennzahlen der "BA neu" auf den Ebenen der Zentrale und der Job Center diskutiert. Der Vergleich der zur Messung dieses Ziels herangezogenen Indikatoren in zehn ausgewählten europäischen Arbeitsverwaltungen zeigt, dass überwiegend drei Hauptindikatoren verwandt werden: Zugänge zur Langzeitarbeitslosigkeit Anteil der Langzeitarbeitslosen an allen Arbeitslosen Anzahl reintegrierter Langzeitarbeitsloser Mit diesen Indikatoren wird die Effektivität der Arbeitsverwaltung bei der Vermeidung der Langzeitarbeitslosigkeit hinreichend abgebildet. Zur Messung der Effizienz und Dr. Jobst Fiedler 16

17 des Ressourceneinsatzes sollte der Indikator "(durchschnittliche) Kosten je reintegriertem Langzeitarbeitslosen" ergänzt werden. Im Zusammenspiel dieser nunmehr vier Indikatoren lassen sich Leistungsfähigkeit und Zielerreichung sowohl auf der Ebene der Job Center messen, als auch für die gesamte BA aggregieren. Da in den Job Centern mit verschiedenen Partnern und Maßnahmen Initiativen zur Vermeidung der Langzeitarbeitslosigkeit umgesetzt werden können, müssen die vier Indikatoren im Rahmen des operativen Controlling weiter differenziert werden. Maßnahmen für Langzeitarbeitlose, die z.b. in Personal Service Agenturen durchgeführt werden, müssen dazu gesondert mit eigenen Kennzahlen controlled werden. Das operative Controlling sollte beispielsweise Daten zu folgenden Kennzahlen erheben und zur Erfolgsmessung aufbereiten: Anzahl der zugewiesenen Langzeitarbeitslosen Zahl der überlassenen langzeitarbeitslosen "PSA-Arbeitnehmer" Anzahl der in betrieblicher Weiterbildung befindlichen langzeitarbeitslosen "PSA- Arbeitnehmer" durchschnittliche Entleihzeit/Entleihentgelt der Langzeitarbeitslosen durchschnittliche Zeit bis zur Überlassung an den Entleihbetrieb Kosten je überlassenen/reintegrierten langzeitarbeislosen "PSA-Arbeitnehmer" Deckungsbeitrag (Differenz zwischen Mitteleinsatz und durch Reintegration eingesparter Kosten der Job Center) Während die Zentrale die Zielerreichung und damit den Erfolg der Job Center ausschließlich anhand der oben genannten vier Indikatoren des strategischen Controlling messen wird, obliegt es dem operativen Controlling gemeinsam mit dem Management, geeignete Kennzahlen zur Binnensteuerung zu definieren. Dr. Jobst Fiedler 17