Rekonstruktionslogische Analyse einer schwierigen Führungssituation

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1 Rekonstruktionslogische Analyse einer schwierigen Führungssituation Großes Kino mit Tonstörungen Von Dissonanzen zwischen Linie & Projekt in der Polizei Masterarbeit von Wulf Nehls Erstprüfer: Dr. Christian Barthel, Deutsche Hochschule der Polizei Zweitprüferin: Christiane Schilf, Fachhochschule für öffentliche Verwaltung, Polizei und Rechtspflege des Landes Mecklenburg-Vorpommern Münster, 19. August 2012

2 [Inhaltsverzeichnis] Inhalt 1 Einleitung Methodik Vom Analysebedarf in der Mitarbeiterführung Von der Führungslehre über das Führungslernen zum Führungshandeln - die Methode der rekonstruktionslogischen Fallanalyse Der authentische Fall Vorgehensweise und Ablauf der Fallanalyse Die Arbeits- und Schreibphase der Masterarbeit Die Binnenperspektive - Methodenkritik und Plädoyer Das zentrale Thema Das Umfeld des Falles Die Region stellt sich vor Die Hierarchieebenen Die Reform der Polizeistruktur Die Arbeitsweise einer Ermittlungsgruppe Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe Vorspiel - die ersten beiden Funde Erster Akt - Die neue Polizeistruktur wird umgesetzt Zwischenspiel - der dritte Fund Zweiter Akt Tag 1 - Eine Ermittlungsgruppe wird gebildet Tag 7 - Die Telefondaten Tag 15 - Die Arbeit mit der Ermittlungssoftware Tag 42 - Der Schrott in Bergdorf Tag 56 - Die Arbeitsbelastung der EG Zwischenspiel - der vierte Fund Dritter Akt Tag 68 - Die Auslobung Tag 74 - Die Finanzermittlungen Tag Die Präsentation Tag Die Telekommunikationsüberwachung Tag Die Kamera I

3 [Inhaltsverzeichnis] 4.6 Zwischenspiel - Der fünfte Fund Vierter Akt Tag Das konspirative Treffen Tag 155 bis Tag Die letzten Vorbereitungen Tag Die Festnahme Nachspiel Die Problemlandkarte des Falles Die Akteursanalyse PD Hirsch PR Frisch KHK Fux PHK Webel PKin Glam und PKin Glitter POK Rost Die sieben Zwerge Die Akteurslandkarte Das Konzentrat des Falles Die personelle Situation der EG Die distanzierte Führung des PD Hirsch Die Unsicherheit des PR Frisch Die Wandlung von PHK Webel Exkurs: Die politische Dimension des Falles Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall Die Ermittlungsgruppe als Form der Projektorganisation Steuerungsmöglichkeiten der einer EG übergeordneten Führung Personalauswahl Die Servicefunktion der Polizeiinspektion Persönliche Führungskompetenzen und Autorität Organisationssoziologische Erklärungsansätze Das Rollengeflecht KHK Fux - Die unbekannte, ungewollte und ungeliebte Rolle Exkurs: Warum wird KHK Fux krank? PR Frisch - Rollenkonflikte in der Führungstriade PHK Webel - Vom role taking zum role making II

4 [Inhaltsverzeichnis] 6.4 Die Herausbildung von Hochleistung in Teams Fazit Erkenntnisgewinn aus der Fallanalyse Persönlicher Erkenntnisgewinn Literaturverzeichnis III

5 [Abkürzungsverzeichnis] Abkürzungsverzeichnis Die Organisationseinheiten LKA Landeskriminalamt PI Polizeiinspektion KPI Kriminalpolizeiinspektion KK Kriminalkommissariat WSPSt Wasserschutzpolizeistation EG Ermittlungsgruppe Die Dienstgrade im gehobenen Dienst PK Polizeikommissar POK Polizeioberkommissar KOK Kriminaloberkommissar PHK Polizeihauptkommissar KHK Kriminalhauptkommissar Die Dienstgrade im höheren Dienst PR Polizeirat POR Polizeioberrat PD Polizeidirektor PP Polizeipräsident Weitere Abkürzungen BeamtStG Beamtenstatusgesetz DIN Deutsche Industrienorm DHPol Deutsche Hochschule der Polizei KFS Kooperatives Führungssystem L.A.P.D. Los Angeles Police Department TKÜ Telekommunikationsüberwachung IV

6 [Abbildungsverzeichnis] Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Schematische Darstellung des Landkreises Mittleres Auenland Abb. 2: Die Akteurslandkarte des Falles Abb. 3: Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen Abb. 4: Das 5-Sekunden-Modell V

7 [Einleitung] Achte sorgfältig auf das Wohlbefinden deiner Männer, und überschätze sie nicht. Sun Tsu, chinesischer Philosoph und Heerführer, ca. 500 v.c. 1 1 Einleitung Wir werden sehen, dass unsere Grundidee zur Aufklärung des Mysteriums der Führung, die Einheit der Differenz von Symmetrie und Asymmetrie, selbstähnlich immer wieder von Neuem auftritt, um das Feld zu strukturieren, in dem Führung möglich ist. Sie wird uns beim Thema Macht wiederbegegnen, der die Führung ihre Freiheit verdankt, welche sie hat, beim Thema der Autorität, auf die jede Führung sich berufen können muss, um ihre eigene zu begründen, beim Thema der Krise, in der die Führung wieder Kontakt zur Gesellschaft aufnimmt, falls sie ihn verloren hat, und beim Thema des Vertrauens, das die Führung begründet und in Anspruch nimmt zugleich, um ihr Sinnangebot einerseits zu profilieren und andererseits jener Evolution auszusetzen, von der sie behaupten muss, dass sie ihr in die Hände spielt. 2 Diese zwei Sätze aus einem Vortrag Dirk Baeckers im Rahmen der Wiener Vorlesungen im Rathaus machen in aller Kürze und mit einer gewissen mitfühlenden Ironie deutlich, was Führung heute definiert, auf welchen Feldern und mit welchen Mitteln sie agiert, welchen Zwängen sie unterliegt und welche Wege sie beschreiten kann, um ihre Dilemmata zu überwinden, nur um in die nächsten hineinzustolpern. Folgt man diesem Tenor, so ist einer Führungskraft zunächst erst einmal wenig Erfolg bei viel Mühe beschieden. Und tatsächlich mag es manchen, die in Organisationen Führungsverantwortung tragen, so scheinen, als kämpften sie gegen die berühmten Windmühlenflügel, die Miguel de Cervantes seinem Protagonisten Don Quijote als unbezwingbar in den Weg stellt. 3 1 Sun Tsu (2008), S Baecker (2009), S In dem 1605 erstmals erschienen Roman Don Quijote von der Mancha lässt de Cervantes seinen Titelhelden einen im Vorhinein ausweglosen Kampf gegen Windmühlenflügel führen, der als untaugliche Auflehnung des Einzelnen gegen Neues interpretiert werden kann. Vgl. de Cervantes Saavedra (2008). 1

8 [Methodik] Der entscheidende Fehler de la Manchas lag dabei nicht in seinem Enthusiasmus oder der Wahl seiner Waffen, sondern darin, dass er nicht verstand, was er vor sich hatte. Diese Unwissenheit erst führte zu dem, was man heute als blinden Aktionismus, blind für die Risiken und Chancen, bezeichnen würde. Und wie auch der Ritter von der traurigen Gestalt laufen Führungskräfte in modernen Organisationen Gefahr, vor dem Hintergrund eines komplexen beruflichen Alltags, scheinbar einfach handhabbare Situationen falsch oder schlimmstenfalls gar nicht einzuschätzen. Bei Cervantes wird der Romanheld nach seinen zahlreichen Fehlschlägen bestenfalls verspottet. Meist erhält er eine Tracht Prügel und versteht nicht, warum man nicht wenigstens seinen ritterlichen Einsatz anerkennt. Ebenso, freilich nur im übertragenen Sinne, ergeht es häufig denen, die mit gutem Willen in modernen Hierarchien Verantwortung tragen, wenn sie trotz guten Glaubens Fehler machen. Die vorliegende Masterarbeit soll einen Beitrag zum Verstehen einer gelingenden Führung in der Polizei leisten. Ihr Ziel ist das Generieren von Erkenntnissen, die der Führungskraft die Fehler ersparen können, die einem modernen Don Quijote unterlaufen würden. 2 Methodik Diese Masterarbeit untersucht eine Führungssituation innerhalb der Polizei. Dafür kommt eine rekonstruktionslogische Analyse eines Sachverhalts zur Anwendung, die Methodik ihrer Herangehensweise wird in diesem Kapitel beschrieben. Zunächst werden jedoch Überlegungen zur Notwendigkeit einer analytischen Vorgehensweise in der Führung von Mitarbeitern 4 in der Polizei vorangestellt. Eine Herleitung soll anhand einiger Befunde Niklas Luhmanns zur Systemtheorie versucht werden. 4 Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, meint die gewählte Formulierung beide Geschlechter, auch wenn aus Gründen der leichteren Lesbarkeit lediglich die männliche Form steht. 2

9 [Methodik] 2.1 Vom Analysebedarf in der Mitarbeiterführung Komplexität [ ] heißt Selektionszwang, Selektionszwang heißt Kontingenz und Kontingenz heißt Risiko. 5 Komplexität ist laut Luhmann die hervorstechende Eigenschaft der modernen Gesellschaft. 6 Er bezeichnet mit diesem Begriff die Vielschichtigkeit des sozialen Gefüges, dessen Funktionsweisen und Strukturen auf mehreren Ebenen ineinandergreifen, 7 und die bewirkt, dass es für den Einzelnen stets mehr Möglichkeiten des Erlebens und Handelns, als aktualisiert werden, können 8, gibt. Aufgrund dieser Überfülle der Optionen ist der moderne Mensch auf Orientierungshilfen, auf Ordnung und Sinngebung angewiesen 9. Dem dient Selektion, also die Auswahl einer Möglichkeit unter vielen. Die Entscheidung für eine bestimmte Option bedeutet jedoch auch eine Entscheidung gegen andere. Vor dieser Auswahl sind daher viele Alternativen möglich, etwas Bestimmbares wird also geschehen oder nicht. 10 Diesen Zustand bezeichnet Luhmann mit Kontingenz. Sie stellt alles, was weder notwendig noch unmöglich ist 11 dar und birgt eine hohe Ungewissheit bezüglich der vom Gegenüber selektierten Option, also der Reaktion auf die Komplexität. Damit ist für den Adressaten des Handelns ein Risiko der Unsicherheit gegeben. Um dieses Risiko einzudämmen, ist die Reduktion von Komplexität eine Hauptaufgabe moderner Gesellschaften, der sie durch wachsende funktionale Differenzierung nachzukommen versucht. 12 Zu diesem Zweck sind gesellschaftliche Untersysteme wie das Schulwesen, Rechtsprechung und Politik, aber auch die Polizei etabliert. Der Einzelne kann darauf vertrauen, dass ein Untersystem genau die Funktion ausfüllt, für die es geschaffen ist, und erfährt so eine Minimierung von Ungewissheit. So kann der Bürger beispielsweise darauf bauen, dass die Polizei bei einem Verkehrsunfall die nötigen Schritte zur Feststellung der Schuldfrage unternimmt und damit die Voraussetzung für einen Schadensausgleich schafft. 5 Luhmann (1984), S Vgl. Treibel (1997), S Vgl. Treibel (1997), S Luhmann (1971), S. 32, zitiert in Treibel (1997), S Treibel (1997), S Vgl. Treibel (1997), S Luhmann (1992), S. 96, zitiert in Treibel (1997), S Vgl. Treibel (1997), S

10 [Methodik] Davon ausgehend, dass die Polizei ein Spiegelbild der Gesellschaft ist, in der sie agiert, 13 verwundert es nicht, dass die Komplexität des sozialen Gesamtgefüges und die damit einhergehende funktionale Differenzierung auch Einzug in das soziale System Polizei gehalten haben. 14 Anzeichen dafür lassen sich schnell finden. So erfordern beispielsweise die Möglichkeiten der Genetik das Bereitstellen von Fachwissen bei der DNA-Analyse, die überragende Kraft des Sachbeweises im Strafverfahren bedingt eine hohe Fachlichkeit bei der Spurensicherung und auch Ermittlungen im Internet, etwa bei Betrugs- oder Missbrauchsfällen, bedürfen hochspezialisierter Kenntnisse. So lässt sich feststellen, dass es heute vielfältige Tätigkeiten innerhalb der Polizei gibt, die mit dem Bild des Schutzmanns, des Polizisten als respektablen Ansprechpartner für jeden Bürger, hinausgehen. Das zeigt sich auch in den vielfältigen, stark differenzierenden Funktionsbezeichnungen innerhalb der Polizei, wie beispielsweise Dienstgruppenleiter, Spezieller Ermittler Wirtschaftskriminalität, Kontaktbereichsbeamter, Streifenbootsführer oder Leiter Dezernat Wirtschaft und Personal. Zur Reduktion der Binnenkomplexität hat sich das System Polizei formale, auch von außen sichtbare Regeln und Normen gegeben, die kontinuierlich den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angepasst werden. Den Führungskräften der Polizei kommt dabei eine besondere komplexitätsmindernde Rolle zu. Ihre Aufgabe besteht unter anderem darin, der Organisation eine Struktur zu geben, mit der diese ihrer Funktion möglichst effektiv und damit effizient gerecht werden kann. Führung soll den dienstlichen Alltag regeln, Verfahrensweisen für standardisierbare Ereignisse bestimmen und so eine Ordnung im Zusammenspiel der einzelnen spezialisierten Aufgabenträger ermöglichen. Ergebnis dessen sind beispielsweise Geschäftsverteilungspläne, Dienstzeit- und Dienstbekleidungserlasse sowie Regelungen zum Berichtswesen. 13 Diese Aussage findet sich häufig in den Medien, sie ist auch innerhalb der Polizei gebräuchlich. (Vgl. exemplarisch: Landesamt für Zentrale Polizeiliche Dienste Nordrhein-Westfalen). Auch Schöne greift dieses Bild der Einbettung der Institution in die Gesellschaft auf, bemerkt jedoch dazu, dass Polizei nicht nur Spiegel, sondern vor allem Vorbild sein sollte und weist damit auf eine eher sekundäre gesellschaftliche Funktion von Polizei, gleichwohl aber bedeutende Wirkung von Polizisten in der Öffentlichkeit hin. Vgl. dazu Schöne (2011), S Luhmann spricht von sozialen Systemen, wenn Handlungen mehrerer Personen sinnhaft aufeinander bezogen werden und dadurch in ihrem Zusammenhang abgrenzbar sind von einer nicht dazugehörigen Umwelt. Luhmann (1975), S. 9. 4

11 [Methodik] Ein weiteres Kennzeichen der Binnenkomplexität im Subsystem Polizei sind die horizontalen und vertikalen Verflechtungen, die die fachlich und hierarchisch differenzierbaren Organisationsteile miteinander verbinden. Zur Zielerreichung der Organisation ist es erforderlich, dass ihre Mitglieder auf diesen Ebenen zusammenarbeiten. Um dieses Interagieren der Funktionsträger möglich zu machen, gilt es nicht nur, die Verfahren zu bestimmen, sondern auch ein gewisses Maß an Harmonie im Personalkörper zu sichern. Dazu bedient sich die Organisation eines Führungssystems, sozusagen eines legitimierten Verfahrens für den Umgang von Führungskräften mit den Mitarbeitern. Seit den 70er Jahren gilt das Kooperative Führungssystem (KFS) als handlungsleitendes Führungsinstrument in der Polizei. 15 Es formuliert Standards erfolgreichen polizeilichen Führungshandelns. 16 Allerdings begegnete mir das KFS in der Vergangenheit eher als Führungskatechismus, in Form eines ins Gewissenredens durch Dozierende, das ich zwar in seinem Wesen als richtig im Sinne eines humanistischen Miteinanders sowie für ein dauerhaftes Erreichen von Führungszielen geeignet erachte, das jenseits der Theorie und für sich allein gestellt jedoch an einer vielschichtigen Organisationswirklichkeit scheitert. So scheint sich das KFS lediglich für eine beschreibende Vermittlung in der Lehre zu eignen. Allerdings kommt es, mit Luhmanns Worten gesagt, darauf an, die Komplexität des Subsystems Polizei nicht nur vorstellend zu erfassen, sondern es auch dem Erleben und dem Handeln nahe zu bringen. 17 Es bedarf daher einer im Führungsalltag unterstützenden Methode, die es ermöglicht, einerseits die Vielschichtigkeit der eigenen Organisation verstehend zu durchdringen und andererseits eine im konkreten Einzelfall richtige Reaktion zu zeigen, in Luhmanns Sinne die beste, wenigstens eine gute Option zu selektieren. 15 Vgl. Polizeidienstvorschrift 100 (Ausgabe 1999, Stand 2008), Ziff Die Elemente des KFS sind im Einzelnen: die Delegation von genau beschriebenen Aufgaben und Kompetenzen sowie der sich daraus ergebenden Verantwortung, die Beteiligung von Mitarbeitern an der Festlegung von Zielen und an der Art der Durchführung auf der entsprechenden Führungsebene, die Transparenz aller Führungsmaßnahmen durch ständige Kommunikation mit der Möglichkeit zur Rückkopplung, die vertikale und horizontale Repräsentation der eigenen Dienstbereiche nach innen und außen, eine zielorientierte Kontrolle und Selbstkontrolle sowie die Feststellung der Leistung und objektive Leistungsbewertung, sowie Anerkennung und Kritik. Vgl. Altmann & Bernd (1976), S Vgl. Luhmann (1970), S

12 [Methodik] Ein weiterer Aspekt lässt sich ausmachen, der eine Handreichung von in der Praxis einsetzbaren Techniken für eine gelingende Führung erfordert. Trotz ihres nach wie vor hierarchischen Aufbaus schlägt sich auch die fortschreitende Demokratisierung der Gesellschaft 18 im Subsystem Polizei nieder. Vor allem der in der jüngeren Vergangenheit gewachsene Mitbestimmungswillen der bürgerlichen Bevölkerung 19 erfährt meiner Erfahrung nach einen Nachhall im innerpolizeilichen Alltag. Insbesondere bei den meist hoch motivierten Berufsanfängern im gehobenen Polizeivollzugsdienst konnte ich diesbezüglich Anzeichen beobachten. Die jungen Beamten kommen von den Fachhochschulen der Landespolizeien sowohl mit einem sehr guten Fachwissen als auch mit einem starken Bewusstsein der eigenen Individualität in die Dienststellen. Letzteres ist sicherlich auch Ergebnis der mit Implementierung des Bolognaprozesses einhergegangenen Liberalisierung an den Bildungseinrichtungen. Unterordnung im klassischen hierarchischen Sinne ist diesen Mitarbeitern weniger geläufig als das selbstbewusste Artikulieren eigener Vorstellungen. 20 So sind aus fundierten fachlichen Bewertungen entstehende Einwände oder auch Reflexionen persönlichen Empfindens infolge von Vorgesetztenentscheidungen mittlerweile nicht selten. Es liegt auf der Hand, dass eine motivationserhaltende Führung dieser Mitarbeiter nicht mit Traktaten über Befehl und Gehorsam gelingen kann, wie sie zum Teil noch vor wenigen Jahren praktiziert wurde. 21 Aber auch normativ-appellative Führungskonzepte, die sich darauf beschränken, Eigenschaften aufzulisten, die eine erfolgreiche Führungskraft haben sollte 22, helfen kaum weiter. Vielmehr kommt es darauf an, die Mitarbeiter mit geschickter Kommunikation 18 Claus Offe stellt eine kognitive Überforderung der Bürger aufgrund der Unübersichtlichkeit des politischen Systems sowie den Verlust politischer Gleichheit durch die geringen Möglichkeiten der Einflussnahme auf das politische Geschehen von Bürgern im Verhältnis zu politischen Akteuren fest. Weiter stellt er die Effektivität nationaler Regierungen aufgrund der Machtabtretung an supranationale Institutionen und nationale außerstaatliche Gremien in Frage. Im Ergebnis begründet er einen gegenwärtig erkennbaren Demokratisierungsschub in der bundesdeutschen Gesellschaft. Vgl. Offe (2003), S Die bürgerlichen Proteste im Zusammenhang mit dem Umbau des Stuttgarter Bahnhofs und die Wahl des Begriffes Wutbürger zum Wort des Jahres 2010 durch die Deutsche Gesellschaft für Sprache sollen hier als Beleg für diese Tendenz herangezogen werden. Vgl. Kubjuweit, (2010), S Dieser Umstand soll hier keineswegs einer Wertung unterzogen werden. 21 Auch hier ist nicht eine allgemein anerkannte Tatsache, sondern mein persönlicher Eindruck wiedergegeben. 22 Heidemann (2006), S

13 [Methodik] motivationsfördernd zum Erreichen der Organisationsziele anzuleiten. Das dafür notwendige Verständnis von den sie antreibenden Intentionen kann nur durch sensibles Beobachten von Verhalten und dessen Analyse im Kontext des Subsystems entwickelt werden und erfordert den Willen zu Empathie. Es gilt also, ein Verhalten bei Führungskräften zu entwickeln, dass das Gleichgewicht im System und die Gestaltungskraft von Führung erhält. 23 So hat es sich die Deutsche Hochschule der Polizei (DHPol) zum Ziel gemacht, dass die Absolventen des Studienganges Öffentliche Verwaltung - Polizeimanagement zur reflexiven Analyse von Führungsverhalten fähig sind, 24 und folgt damit dem Verständnis einer anwendungsnahen Ausbildung. Die zukünftigen Führungskräfte des höheren Polizeivollzugsdienstes sollen den Führungsprozess in seiner Komplexität erfassen und situationsgerecht beeinflussen können. 25 Einen Weg dahin eröffnet die rekonstruktionslogische Analyse eines Sachverhaltes. Die methodische Vorgehensweise wird im Folgenden beschrieben. 2.2 Von der Führungslehre über das Führungslernen zum Führungshandeln - die Methode der rekonstruktionslogischen Fallanalyse Der authentische Fall Bei der rekonstruktionslogischen Fallanalyse wird ein Sachverhalt aus der bekannten Arbeitswelt beleuchtet. Für den Erfolg der Betrachtung ist es nicht entscheidend, ob dieser selbst erlebt oder durch Erzählung bekannt geworden ist. Selbst ein nicht reales Geschehen könnte herangezogen werden, solange die geschilderten Ereignisse symptomatisch für die jeweilige Organisation und damit wirklichkeitsnah sind. Jedoch ist der Fall der einzig mögliche Zugang zur sozialen Wirklichkeit und deren Gesetzmäßigkeiten, die schließlich als Ergebnis der Analyse bzw. Rekonstruktion erschlossen werden Vgl. Heidemann (2006), S. 191, (Hervorhebung nicht im Original). 24 Vgl. Deutsche Hochschule der Polizei (2010), S Vgl. Deutsche Hochschule der Polizei (2010), S Barthel (2010), S

14 [Methodik] Der dieser Arbeit zu Grunde liegende Fall ist authentisch. Er ist nicht selbst erlebt, sondern wurde mir während des Studiums an der DHPol berichtet. Vergleichbare Handlungsweisen und Reaktionen, wie die in Kapitel 4 geschilderten, sind jedoch auch mir bereits mehrfach in meiner dienstlichen Laufbahn begegnet, so dass mir die Symptomatik des Sachverhaltes nicht unbekannt ist. Da es mir in keiner Weise um eine charakterliche Stigmatisierung der real handelnden Akteure und eine Zuschreibung von Attributen geht, wurde der Fall anonymisiert. Um eine Wiedererkennung zu verhindern, habe ich nicht nur die Namen der beteiligten Personen verändert, sondern auch die Handlung in eine fiktive Landespolizei transferiert. Ich kann jedoch versichern, dass dabei zwar der Handlungsrahmen, nicht aber die Grundzüge und Feinheiten des Geschehens verändert wurden. Der Fall ereignete sich über einen Zeitraum von mehreren Monaten parallel zum zweiten Studienjahr. Im Laufe mehrerer langer Gespräche konnte ich ihn in Echtzeit, quasi wie einen Fortsetzungsroman, verfolgen. Er ist auf den ersten Blick nicht spektakulär und eher alltäglich, seine Auswirkungen auf einzelne Beteiligte und auf die Organisation sind jedoch auf der Mikroebene des Geschehens gravierend. Er berichtet vom Führungshandeln einer Dienststellenleitung gegenüber einer Ermittlungsgruppe (EG), das bei einzelnen Akteuren ein nicht aufzulösendes Unverständnis hervorrief Vorgehensweise und Ablauf der Fallanalyse Die Methode ist an der DHPol in ein Lernarrangement des forschenden Lernens 27 eingebettet. Ziel ihrer Praktizierung ist, dass der Studierende lernt, sich sukzessive von der Sicht auf die Oberflächenphänomenologie eines Geschehens zu lösen, und zu einem Verstehen der Tiefenstruktur und der latenten Logik eines Führungssachverhaltes gelangt. 28 Sie wird nach dem Prinzip einer Startrampenpädagogik angewandt, bei der der Unterrichtende den Studierenden im Forschungsprozess Hilfe stellend begleitet. 29 Der Dozent agiert sozusagen als beratender Navigator, die angehende Führungskraft der Polizei bleibt jedoch Steuermann des eigenen Erkenntnisprozesses. 27 Zum Konzept des forschenden Lernens vgl. Wildt (2009). 28 Vgl Barthel & Kissmann (2012), S Barthel (2010), S

15 [Methodik] In einer Auftaktveranstaltung legte der betreuende Dozent seine Vorstellungen von der Herangehensweise an mögliche Untersuchungsfragestellungen dar und stellte das vom Fachgebiet 2 - Polizeiliche Führungslehre der DHPol verfolgte Ziel, die Extrakte der einzelnen Fallbearbeitungen im Internet bereitzustellen, vor. Nachdem sich mehrere interessierte Studierende zusammengefunden hatten, verschafften sie sich einen Überblick über fallanalytische Methoden und verständigten sich auf eine gemeinsame Herangehensweise bezüglich der Vorstellung und Analyse der einzelnen Sachverhalte in der Gruppe. 30 In einem ersten Schritt wurde dann der Sachverhalt durch den jeweiligen Fallgeber rekonstruiert und den Mitstreitern umfassend vorgestellt. Durch die Möglichkeit von Nachfragen aus der Gruppe entstand so bei allen Beteiligten ein genaues und facettenreiches Bild des geschilderten Geschehens. Die Zuhörer fühlten sich, ähnlich wie beim Lesen eines fesselnden Buches, in die Geschichte hineinversetzt. Hilfreich dabei war der Umstand, dass alle Mitglieder der Gruppe, aufgrund der gemeinsamen langjährigen Zugehörigkeit zur Polizei, die beschriebene Organisation von innen kannten. Zur besseren Orientierung im Fallverlauf wurde das Geschehen mittels eines Zeitstrahls visualisiert. In einem zweiten Schritt wurde der Fall durch die Gruppe in seiner Tiefe durchdrungen. Dabei wurden zunächst die dienstliche Stellung, das Rollenverständnis und nötigenfalls auch die Vitae aller handelnden Akteure, also auch der auf den ersten Blick nur am Rande relevanten, betrachtet. Die so charakterisierten Personen und die Ursachen und Wirkungen der dem Fall zugrunde liegenden Handlungen wurden herausgearbeitet und mit den organisationstypischen Besonderheiten in einer Problembearbeitungs- Landkarte 31 in Beziehung gesetzt. Auf diese Weise konnten die relevanten Akteure, ihre Grundhaltungen und ihr historisch gewachsenes Verhältnis zueinander mit den Regeln der Organisation und deren technisch-materiellen Rahmenbedingungen dargestellt werden Die Forschergruppe bestand aus elf Studierenden der DHPol. 31 Barthel & Kissmann (2012), S Vgl, Barthel & Kissmann (2012), S

16 [Methodik] Nachdem nunmehr das Was, also die Tatbestände des Falles, und das Wie der Interaktionen im Kontext des Wo, also der organisationsinternen und -externen Rahmenbedingungen, offen gelegt waren, bearbeitete die Gruppe in einem dritten Schritt mit fachlicher Begleitung durch den Dozenten die entscheidende Frage nach dem Warum, also nach den Hintergründen der Dynamiken im Geschehen. Dabei wurden die zentralen Inhalte des Falls von äußerem Ballast befreit. Im Lichte der nun bloßgelegten Zusammenhänge des Falls wurde ein Erkennen und Verstehen im Sinne einer Logik des Entdeckens, eines Generierens von Theorien im Untersuchungsprozess, 33 möglich. Infolgedessen konnte das Kernthema extrahiert werden. Spätestens an dieser Stelle gelang es, sich entscheidend von einer subjektiven Sicht auf den Sachverhalt zu lösen Die Arbeits- und Schreibphase der Masterarbeit Im Anschluss daran erfolgte in Einzelarbeit die theoriebasierte Durchleuchtung des nun bloßgelegten Falls. Geleitet durch vom Dozenten gegebene Impulse wurden dabei auf Basis des Studiums weiterführender Literatur die das Kernthema begründenden Theorien betrachtet. So konnte das reale Geschehen des Falls aus der Berufspraxis und seine Auswirkungen auf die Institution mit bestehenden organisationssoziologischen Konzepten in Verbindung gebracht werden. Dazu wurden mehrere vertiefende Gespräche mit zwei Beteiligten des Falles geführt. Das Ergebnis ist die vorliegende Masterarbeit. Im Verlauf der Schreibphase musste ich feststellen, dass eine anfangs leicht lösbar erscheinende Aufgabe mit fortschreitendem Eintauchen in das Thema immer schwieriger wurde. Erst als es mir gelang, innerlichen Abstand zu meinem eigenen Anspruch einer globalen und allumfassenden Klärung eines Führungsphänomens zu erlangen, war ich für ein tief gehendes Verständnis der sozialen Zusammenhänge des Falles und deren Relevanz für das Geschehen aufgeschlossen. 2.3 Die Binnenperspektive - Methodenkritik und Plädoyer Die rekonstruktionslogische Fallanalyse ist eine Methode qualitativer Sozialforschung. Dieser wird nach wie vor eine gewisse Skepsis bezüglich ihrer 33 Vgl. Ahlheit (2010), S

17 [Methodik] Wissenschaftlichkeit entgegengebracht. Verfechter quantitativer Methoden bemängeln vor allem das Fehlen der Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität und vermissen die damit einhergehende Generalisierbarkeit der qualitativ gewonnenen Erkenntnisse. Sie sprechen den Ergebnissen zum Teil Qualität ab. 34 Allerdings soll und kann hier nicht der Versuch unternommen werden, diesen Methodenstreit aufzulösen. Vielmehr soll die Binnenperspektive auf den Forschungsgegenstand problematisiert werden. Ist der Sozialforscher selbst nicht Teil des Forschungsfeldes, so hat er eine Außenperspektive inne. Seine Distanz zum Untersuchungsgegenstand schließt ein über wissenschaftliches Interesse hinausgehendes persönliches Involviertsein weitgehend aus, was ihn vom Vorwurf der Befangenheit bezüglich des betrachteten Milieus freispricht. Im Gegensatz dazu gehört der Studierende, der an der DHPol im Rahmen des forschenden Lernens eine Fallanalyse in der Polizei durchführt, dem zu untersuchenden Feld selbst an und forscht somit aus einer Binnenperspektive heraus. Er hat die Führungssituation, die er beschreibt und analysiert, entweder als Beteiligter selbst erlebt oder kann, bei Rückgriff auf eine nicht persönlich erlebte Situation, als langjähriges Mitglied der Organisation zumindest die oberflächlich sichtbaren Symptome des Falles nachvollziehen. Er entwickelt ein emotionales Verhältnis zum Geschehen. Dadurch entsteht unvermeidbar Nähe, die eine nüchterne Bewertung des Befundes zunächst verhindert, er kann sich von einer Beeinflussung durch den Forschungsgegenstand nicht freisprechen. Die Folge des Naheliegenden, selbst Erlebten, ist daher in der Regel nicht ein aus Erkenntnis geborenes Wissen, sondern lediglich eine mit eigenen Deutungskategorien verschönerte Erfahrung von Gefühltem. Somit ist Allzubekanntheit [ ] eines der größten Hindernisse für Erkenntnis und Aufklärung 35. Auch Bordieu meint, dass der Handelnde, sobald er über seine Praxis nachdenkt und sich damit sozusagen theoretisch in Positur wirft, keine Chance mehr hat, die Wahrheit seiner Praxis [ ] zu formulieren 36. Ansätze zur Kritik an einer auf Grund der Binnenperspektive des Sozialforschers innewohnenden fehlenden Objektivität scheinen also nicht unberechtigt. 34 Eine gelungene Zusammenfassung des Methodenstreits in der empirischen Sozialforschung bietet die Bachelorarbeit von Sabrina Wolf. Vgl Wolf (2007). 35 Paris (2005), S Bordieu (1993), S

18 [Methodik] Allerdings finden sich in der Literatur auch Argumente, die, bezogen auf das Feld Polizei, gerade für eine Binnenperspektive sprechen. Als gesellschaftliches Subsystem hat die Polizei eine spezifische Organisationskultur, mit denen sie sich nach außen abgrenzt und nach innen identifiziert. 37 Diese Abschottung erschwert ein Erkennen von Konsistenz- und Plausibilitätserklärungen von außen. Man erfährt also die Wahrheit über die Polizei [ ] nur zu einem Teil aus den projektierten, d. h. den offiziellen Realitäten der Gesetze, Erlasse, Durchführungsbestimmungen und Dienstanweisungen. Den anderen Teil erfährt man von Polizisten. Auf den behördlichen Fluren, in den geschlossenen Dienstzimmern, den Streifenwagen und in der Kantine - vorausgesetzt, man gehört dazu und ist kein Fremder. 38 Sollen also Erscheinungen im sozialen Gefüge Polizei erforscht werden, die durch dessen Mitglieder nicht nach außen getragen werden, kann eine Zugehörigkeit zum Forschungsgegenstand geradezu unumgänglich sein. Unter der Voraussetzung, dass die im Kapitel beschriebenen Standards der Fallanalyse als Methode der qualitativen Sozialforschung eingehalten werden, und in Anbetracht der Zielrichtung einer tief gehenden Analyse einer konkreten Führungssituation im Feld Polizei, kann sich das Objektivitätsdefizit einer Binnenperspektive als wenig relevant darstellen. Zwar bietet die hier beschriebene Methode der rekonstruktionslogischen Fallanalyse eines organisationstypischen Sachverhaltes auch dem außerhalb des Feldes Stehenden sowohl einen detaillierten Einblick in das Innenleben der beschriebenen Institution als auch Erklärungen für die dargestellten Denk- und Verhaltensweisen. Bei dieser Art des forschenden Lernens geht es jedoch nicht vordergründig um das Generieren von Wissen für die Allgemeinheit in Form einer Datensammlung. Vielmehr ermöglicht das Forschen an selbst erlebten oder zumindest für den Polizeistudenten nachvollziehbaren schwierigen Führungsprozessen ein über bloßes Erleben hinausgehendes Verstehen des Einzelfalls und kann damit ein Versöhnen mit einer unbefriedigenden Situation herbeiführen. Darüber hinaus bewirkt es ein Kennenlernen der soziologischen Phänomene, Modelle und 37 Zur Identifizierung gesonderter Organisationskultureller Aspekte vgl. Schein (2003), S. 31ff. Zu polizeispezifische Besonderheiten in diesem Zusammenhang vgl. Christe-Zeyse (2007) und Behr (2000) und (2006). 38 Schöne (2011), S. 8 (Hervorhebung im Original). 12

19 [Methodik] Theorien, die das eigene Berufsfeld bestimmen. Zusätzlich eröffnet es die Chance, zukünftig über ein spezifisches Wissen von den Zusammenhängen im alltäglichen Erleben der eigenen Arbeitswelt als komplexes soziales System zu verfügen. Die Methode ermöglicht dies durch die direkte Verknüpfung der in der Fallanalyse gewonnenen Erkenntnisse mit theoretischem Wissen und der Transformation hin zum praktikablen Einsatz der Erkenntnisse im Berufsalltag. Das im Forschungsprozess entstandene Erkennen und Verstehen subtiler Zusammenhänge ist damit, zum Nutzen der Organisation, handlungsleitend anwendbar. Hierin liegt der besondere Mehrwert einer Binnenperspektive von zukünftigen Führungskräften auf ihre eigene Organisation. Sie lässt den Studierenden als Praktiker aus der erlebten für die zukünftige Praxis forschen. Bereits lange vor dem Methodenstreit in der Sozialforschung konnte Wissenschaft als "nichts anderes als geschulter und geordneter gesunder Menschenverstand" 39 verstanden werden. Spencer formulierte noch schärfer: Der primäre Sinn von Erkenntnis ist die Orientierung hin zu Handlungsweisen für ein ausgefülltes Leben. Jeder andere Nutzen von Erkenntnis ist zweitrangig. 40 Den Verstand zu schärfen und dabei den Blick auf die eigene Arbeits- und damit Erlebenswelt zu richten ist in diesem Sinne Wissenschaft. Die rekonstruktionslogische Fallanalyse ist eine Methode, die nicht nur Erkenntnis generiert, sondern auch den Blick hinter die Kulissen komplexen Interaktionsgeschehens trainiert. Dies erreicht sie durch ein scheinbar paradoxes Schaffen von Distanz. Im gleichen Maße, wie ein aus der Außenperspektive Forschender mit zunehmendem Verstehen des Forschungsgegenstandes sich diesem auch persönlich nähert und sich von eigenen Empfindungen zum ehemals völlig fremden Forschungsfeld nur schwer freisprechen kann, so gelingt es dem aus einer Binnenperspektive heraus Betrachtenden durch das Begreifen sozialer Mechanismen, sich vom Forschungsgegenstand emotional zu lösen. Dadurch wird es ihm möglich, ein Abstraktionsniveau hinsichtlich seiner eigenen sozialen Beteiligung im Fall zu 39 Huxley (1854), S. 27. Dort heißt es: Science is, I believe, nothing but trained and organized common sense (Hervorhebung im Original), was hier von mir übersetzt wurde. 40 Nach Herbert Spencer, der im Deutschen oft mit dem Ausspruch Das große Ziel von Bildung ist nicht Wissen, sondern Handeln zitiert wird. Es gelang mir jedoch nicht, eine Quelle für eine solche direkte Übersetzung zu finden. Verbrieft ist dagegen der Ausspruch Spencers: The primary use of knowledge is for such guidance of conduct under all circumstances as shall make living complete. All other uses of knowledge are secondary. Vgl. Spencer (1891) Dieses Zitat wurde hier von mir sinngemäß übersetzt. 13

20 [Methodik] entwickeln, zu dem er ohne diese tief gehende Analyse der Situation nicht fähig gewesen wäre. Baecker erkennt: Beobachtung wie Selbstbeobachtung brauchen und schaffen Distanz. 41 Die wiederum ermöglicht es, kritischen, das heißt zur Überprüfung [ ihrer ] selbst bereiten Beobachtern unserer Verhältnisse, den Manager aus seinem Automatismus zu befreien und auf Optionen seiner selbst zurückzurechnen. 42 Hierin lassen sich, mit Blick auf den hinterfragbaren Nutzen von Grabenkämpfen um Wissenschaftlichkeitspfründe, Anzeichen für eine Versöhnlichkeit von Binnen- und Außenperspektive erkennen. So kann der an der DHPol Studierende gegenüber dem Methodenstreit in der Sozialforschung und der Skepsis bezüglich der Perspektive eine gewisse Gelassenheit entgegenbringen. Er zieht aus der Innensicht auf die eigene Organisation die Schlüsse, die ihm in seiner zukünftigen Funktion, im Führungsalltag helfen können, komplexe Handlungs- und Interaktionsmuster zu durchschauen und schwierige Situationen zu meistern und erfährt dadurch einen konkreten Nutzen. Denn nach dem Studium an der DHPol ist er in erster Linie wieder Praktiker, zwar mit wissenschaftlich erweitertem Horizont, aber mit realer Verantwortung eben auch in der Führung von Mitarbeitern. 2.4 Das zentrale Thema Zunächst schien der Kern der vorliegenden Masterarbeit in der Betrachtung eines bestimmten Kommunikationsverhaltens und dessen Auswirkung auf handelnde Personen zu bestehen. Mit fortschreitendem Durchdringen der theoretischen soziologischen Konzepte stellte sich jedoch heraus, dass mit diesem Thema lediglich die Symptome des Falles beschreibend erfasst, nicht aber die Ursachen für die sichtbaren Reaktionen einzelner Akteure erklärt werden können. Deshalb liegt der Schwerpunkt der Arbeit in der vergleichenden Betrachtung von Linienhierarchie und Projektarbeit im Kontext kriminalpolizeilicher Arbeitsweisen sowie der Anwendung theoretischer Betrachtungen zu Rollenkonzepten auf die Führungssituation des Ausgangsfalles. 41 Baecker (2011), S Baecker (2011), S

21 [Das Umfeld des Falles] 3 Das Umfeld des Falles Die dieser Arbeit zugrunde liegende Führungssituation spielt in der Polizei von Mittelland. Um eine Vorstellung für den außerhalb der Polizei liegenden Rahmen zu ermöglichen, wird an dieser Stelle zunächst das regionale und gesellschaftliche Umfeld des Geschehens beschrieben. Im Anschluss daran werden der hierarchische Aufbau der Landespolizei skizziert und auf organisationsimmanente Besonderheiten des Falles eingegangen. Da der Ausgangsfall eng mit einer Ermittlungsgruppe verknüpft ist, sollen auch die Arbeitsweise und Befindlichkeiten der Beamten nicht unerwähnt bleiben. 3.1 Die Region stellt sich vor Die Führungssituation, die in dieser Arbeit beleuchtet werden soll, trug sich in einem ländlichen Umfeld, dem Landkreis Mittleres Auenland zu. Neben dem Kreissitz Burgstadt sind die Kleinstädte Stromstadt und Auenstadt die regionalen Zentren. Die letztgenannten haben ca bzw Einwohner und liegen 40 km voneinander entfernt an einem großen Fluss, der naturnah belassen ist. An seinen Ufern liegt ein breiter Gürtel unbewohnter und unter Schutz stehender Natur. Charakteristisch für diese Flusslandschaft sind weite Auwiesen, stille Altarme und große Auwälder, sie ist Habitat für viele seltene Tier- und Pflanzenarten. Die Gegend ist ländlich geprägt. Außerhalb der Kleinstädte Stromstadt und Auenstadt leben die Menschen in Dörfern, von denen nur wenige mehr als 500 Einwohner haben. Neben der Landwirtschaft ist ein sanfter Tourismus die Haupteinnahmequelle der Region, auf die sie mangels einer industriellen Basis in hohem Maße angewiesen ist. Hauptanziehungspunkt für Besucher sind dabei vor allem die alljährlich überschwemmten Auen des Flusses. Reit- und Fahrradwege führen auf den Deichen zu beiden Ufern entlang, ausgehend von einer Naturschutzstation durchziehen Naturlehr- und Wanderpfade die moorige Landschaft. Bei Tierbeobachtern sind vor allem die von Flussfischern angebotenen Ausfahrten mit kleinen Booten zu Bieberburgen und Vogelkolonien sowie nächtliche Wanderungen zur Brunftzeit der Rothirsche im Herbst beliebt. Aber auch von Anglern und Wassertouristen werden der Fluss und seine Altarme 15

22 [Das Umfeld des Falles] wegen des Fischreichtums und der Ruhe geschätzt. Viele Feldwege führen in die Auen, die vorrangig von den anliegenden Landwirten genutzt werden, um das Heu der Auwiesen zu mähen. Abb. 1: Schematische Darstellung des Landkreises Mittleres Auenland 43 Das Leben im Mittleren Auenland verläuft losgelöst von einer hektischen Betriebsamkeit, wie sie für Ballungsräume typisch ist. Auch das Kriminalitätsaufkommen beschränkt sich im Wesentlichen auf Alltagsdelikte wie Fahren ohne Führerschein oder kleinere Diebstähle und gelegentliche Einbrüche in Wohnhäuser, bei denen meist nur geringwertige Gegenstände und Alkoholika entwendet werden. Die Menschen sind heimatverbunden und schätzen die Ruhe und die idyllische Beschaulichkeit ihrer Region. 3.2 Die Hierarchieebenen Obwohl die Polizeien der Bundesländer identische Aufgaben haben, unterscheiden sich die einzelnen Organisationen in der Verteilung der Zuständigkeiten. Als Ausdruck dessen haben sie eigene charakteristische Strukturen. Da diese das dienstliche Milieu, in dem Polizisten agieren, wesentlich kennzeichnen, wird im Folgenden die Behördenstruktur der mittelländischen 43 Der kleine Ort Bergdorf ist für die Region eher unbedeutend, hier aber aufgrund seiner Erwähnung im Fall abgebildet. 16

23 [Das Umfeld des Falles] Polizei vorgestellt. Zunächst werden die hierarchischen Ebenen skizziert. Da die handelnden Personen des Ausgangsfalles sich in einem eingrenzbaren Bereich der Organisation bewegen und um diesen Teil der Arbeit nicht unnötig zu überfrachten, wird sich die Vorstellung der Landespolizei vorrangig auf die für den Sachverhalt relevanten Teile konzentrieren. Die ministeriale Ebene Die Polizei von Mittelland ist dem Innenminister unterstellt. Ihr obliegt die Aufrechterhaltung der inneren Sicherheit. Die Polizeiabteilung des Ministeriums stellt nach innen die oberste Hierarchieebene der Landespolizei dar. Hier werden die konzeptionellen und strategischen Entscheidungen getroffen. Beispielsweise verteilt die Polizeiabteilung per Erlass die Zuständigkeiten für die Ermittlungen in den verschiedenen Kriminalitätsfeldern auf die Ebenen der kriminalpolizeilichen Dienststellen. Sie übernimmt jedoch noch weitere Funktionen, wie die der Schnittstelle zur Landespolitik in den Fragen der inneren Sicherheit sowie zu den entsprechenden Behörden anderer Bundesländer. Dies wird deutlich an den vielfältigen Aufgaben, die an dieser Stelle erfüllt werden. Beispielsweise koordiniert und steuert die Polizeiabteilung die Erledigung vollzugs- und kriminalpolizeilicher Aufgaben mittels der Erstellung von Zielvereinbarungen, bereitet die Beantwortung von das Innenressort betreffenden Kleinen und Großen Anfragen im Landesparlament vor, arbeitet maßgeblich der Haushaltsplanung für den Titel der Polizei im Landesetat zu und bedient verschiedene bundesweit agierende Gremien bei Themen der Inneren Sicherheit. Ihr obliegt auch die Personalhoheit über den höheren Polizeivollzugsdienst. Das Polizeipräsidium Unterhalb der Polizeiabteilung des Innenministeriums ist die Polizei von Mittelland neben Behörden mit besonderer fachlicher Zuständigkeit 44 in mehrere Polizeipräsidien unterteilt. Diese Dienststellen zeichnen für die Rahmenbedingungen der Streifenpolizisten und der Ermittler der Kriminalpolizei verantwortlich. Der Polizeipräsident (PP) trifft die im Zuständigkeitsbereich erforderlichen regional notwendigen strategischen Entscheidungen. Dafür arbeitet ihm ein Führungsstab zu. 44 Diese sind beispielsweise das Landeskriminalamt (LKA) und die Bereitschaftspolizei. 17

24 [Das Umfeld des Falles] Die Polizeiinspektion und die nachgeordneten Dienststellen In jedem Polizeipräsidium gibt es zwischen drei und fünf Polizeiinspektionen (PI), die jeweils einen Landkreis umfassen, sowie eine Kriminalpolizeiinspektion (KPI). Hier wird sowohl der Streifendienst als auch der Ermittlungsdienst der Kriminalpolizei taktisch ausgerichtet. Schwere Kriminalität wird auf der Ebene der Kriminalpolizeiinspektion bearbeitet. Diese Dienststelle ist mit den nötigen technischen Ressourcen und speziellem Fachwissen ausgestattet. Den Polizeiinspektionen sind die Polizeireviere, die Kriminalkommissariate (KK) und dort, wo polizeiliche Präsenz auch auf dem Wasser erforderlich ist, die Wasserschutzpolizeistationen (WSPSt) nachgeordnet. Die Polizeireviere gewährleisten die Präsenz des Streifeneinzeldienstes rund um die Uhr mit vier Dienstgruppen. Die Beamten der Kriminalkommissariate ermitteln in Fällen der Alltagskriminalität. Aufgrund der räumlichen Entfernungen in Mittelland unterhalten die meisten Kriminalkommissariate Außenstellen an den Standorten der Polizeireviere. Der Wasserschutzpolizei sind die spezifischen schifffahrtspolizeilichen Vollzugsaufgaben wie die Einhaltung von Vorschriften über den Transport von gefährlichen Gütern auf dem Wasser übertragen worden. Darüber hinaus haben die Beamten die fachliche Zuständigkeit für die Ermittlungen bei Umweltdelikten. 3.3 Die Reform der Polizeistruktur Eine Besonderheit des Ausgangsfalls stellt eine Reform der Polizeistruktur dar, deren Umsetzung in die Anfangsphase des Ausgangsfalles fiel. Mit einer solchen Maßnahme kommt die Polizeiabteilung im Innenministerium den Erfordernissen sich wandelnder finanzieller und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen nach. Organisationale Strukturen und Zuständigkeiten einzelner Teile der Landespolizei werden der demografischen Entwicklung, dem Auftreten neuer Kriminalitätserscheinungen oder einem regional veränderten Kriminalitätsaufkommen angepasst. Die dafür notwendigen Entscheidungen werden in enger Abstimmung mit der Landespolitik und nach deren Schwerpunktsetzung getroffen. 18

25 [Das Umfeld des Falles] Von der neuen Behördenstruktur der Polizei war die Region, in der der Fall spielt, besonders betroffen. Entgegen dem üblicherweise geltenden Grundsatz der sogenannten Einräumigkeit der Verwaltung 45 bestanden im Landkreis Mittleres Auenland nicht eine, sondern zwei Polizeiinspektionen. Dieser historisch gewachsene Sonderfall ließ sich aufgrund sinkender Zahlen der Polizeilichen Kriminalitätsstatistik 46 sowie des stetigen Bevölkerungsrückgangs in der Region nicht mehr aufrechterhalten. Deshalb wurde mit der neuen Polizeistruktur in Mittelland dieser organisationale Anachronismus in der Behördenlandschaft des Landes beseitigt. Die PI Stromstadt wurde als eigenständige Dienststelle aufgelöst und ihre bestehenden Diensteinheiten vollständig in die PI Burgstadt integriert. Auch für die Dienststellen der Wasserschutzpolizei in Auenstadt und Stromstadt brachte die Reform Änderungen mit sich. Zwei wesentliche wasserschutzpolizeiliche Aufgabenbereiche, die Ermittlungen von Umweltdelikten und die Untersuchung von Unfällen der Berufs- und Sportschifffahrt, wurden im Zuge der Strukturreform jeweils in einer der beiden WSPSt Stromstadt und Auenstadt in sogenannten Fachdiensten konzentriert. Dies war nicht zuletzt dem speziellen Fachwissen geschuldet, das für eine polizeiliche Bearbeitung dieser Vorfälle erforderlich ist. Von einer Bündelung der nötigen Kenntnisse versprach sich die Polizeiabteilung im Innenministerium auch eine effektivere Bearbeitung der relevanten Sachverhalte. 3.4 Die Arbeitsweise einer Ermittlungsgruppe Nach innen unterscheidet sich die Arbeitsweise einer EG vom Arbeitsalltag eines Ermittlers in einem Kriminalkommissariat. 47 Im alltäglichen Dienst ist der 45 Unter der Einräumigkeit von Verwaltung wird die deckungsgleiche örtliche Zuständigkeit kommunaler Verwaltungsträger und der unteren Landesbehörden, in diesem Fall des Landkreises und der Polizeiinspektion, verstanden. Ihr wesentlicher Vorteil ist die Vermeidung von regionalen Schnittstellen. Diesbezügliche Regelungen finden sich in den Landesgesetzten der meisten Bundesländer. Vgl. exemplarisch 3 Organisationsgesetz für das Land Mecklenburg- Vorpommern (Landesorganisationsgesetz) vom 14. März In der jährlich durch den Innenminister herausgegebenen Polizeiliche Kriminalstatistik werden die im Erhebungsgebiet erfassten Straftaten erfasst und bestimmten Deliktsgruppen wie Straßenoder Internetkriminalität zugeordnet. Sie ist ein wichtiges Instrument der Ressourcensteuerung für die ministeriale Ebene. 47 Das im Folgenden skizzierte Bild der Arbeitsweise in einem Kriminalkommissariats ist nicht das Ergebnis empirischer Studien. Vielmehr gibt es die Essenz von Beschreibungen einer im Fall handelnden Person wieder. An dieser Stelle sei ausdrücklich betont, dass die hier gemachten Ausführungen einen persönlichen Eindruck widerspiegeln und nicht verallgemeinernd auf andere Kriminaldienststellen übertragbar sind. 19

26 [Das Umfeld des Falles] Kriminalist gewohnt, seine Verfahren eigenständig zu bearbeiten. Er plant den Zeitpunkt und die Reihenfolge kriminaltaktischer Maßnahmen wie Vernehmungen oder eine richterliche Vorführung nach eigenen Gesichtspunkten. Dabei arbeitet er den zu ermittelnden Sachverhalt alleinverantwortlich bis zur Abgabe des Verfahrens an die Staatsanwaltschaft ab. Da alle Mitarbeiter eines KKs so verfahren, gilt intern derjenige Ermittler als besonders angesehen, der auch schwierige Fälle ohne Hilfe aufklärt. Indem der erfahrene Kriminalist die Kollegen nicht mit fachlichen Problemstellungen belastet, können diese die Ermittlungen ihrer eigenen Fälle ungestört durchführen. Diese selbstständige Arbeitsweise und eine für Konzentration nötige Ruhe bedingen sich wechselseitig und bewirken, dass die Ermittler untereinander nur wenige Berührungspunkte haben. Geht man über die Flure eines Kriminalkommissariats, so sind die Türen zu den Büros der Ermittler meist geschlossen, was den Eindruck einer gewissen Zurückgezogenheit erweckt. In vielen Kriminaldienststellen kommt man lediglich zu festen Pausenzeiten in einem Sozialraum zusammen. Dienstliche Themen werden dabei eher nur am Rande angesprochen. Die Arbeitsweise in einer EG weicht von dem üblichen Arbeitsalltag eines Ermittlers ab. Sie lässt sich gut mit der eines Orchesters vergleichen. Dort bedingt nicht allein die Perfektion der Einzelleistung von Solisten das hervorragende Musikerlebnis, vielmehr kommt es darauf an, dass jeder Spezialist sein Können im Zusammenspiel mit anderen einbringt. Dass bedeutet regelmäßig auch ein Zurücknehmen des Einzelnen zugunsten der Qualität des Gesamtwerkes. 48 Auch in einer EG geht es nicht allein um das Erbringen einer Individualleistung. Das Ziel, die Aufklärung des Kriminalfalles, ist ein gemeinschaftliches, die Komplexität des Falles bedingt Zusammenarbeit. Ausdruck dessen ist der Umstand, dass die Mitglieder der EG ihre Arbeitsplätze möglichst gemeinsam in einem größeren Raum haben. Damit die anstehenden Ermittlungsschritte und Zwischenergebnisse von allen als gemeinsamer Weg getragen werden können, muss die Sinnhaftigkeit ihrer Abfolge und ihres Umfangs auch gemeinschaftlich erarbeitet werden. Hier weicht die hierarchische Linienorganisation einer teamorientierten Arbeitsweise. Auf 48 Vgl. Scholz & Schmitt (2011), S

27 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] diese Bedingungen müssen sich die Mitglieder der EG einstellen können und wollen. Das bedeutet im Einzelfall eine Bereitschaft zum Zurückstellen des fachlichen Votums des Einzelnen. Da der rasche Ermittlungserfolg von der Homogenität in Arbeitsrichtung und Arbeitsweise abhängig ist, sind egoistische Selbstdarstellungen in einer EG kontraproduktiv. Dem Leiter einer EG kommt die Aufgabe zu, die an eigenständiges Arbeiten gewöhnten Kriminalisten zu einem Team zu formen und dabei die speziellen Fähigkeiten des Einzelnen in die Gesamtermittlung zu integrieren. 4 Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe In diesem Kapitel wird die Chronologie des Falles wie ein Bühnenstück aufgezeigt. Die zu analysierende Führungssituation ist in einen Kriminalfall eingebettet und eng mit dessen Wirkung in der Öffentlichkeit verknüpft. Deshalb wird nicht nur der reine Führungssachverhalt geschildert, sondern auch der deliktische Tatbestand im Groben als Rahmenhandlung skizziert. Um das Verständnis der zu untersuchenden Führungssituation zu erleichtern, werden vorab die involvierten Personen des Falls, sozusagen das Ensemble der Mitwirkenden, benannt und in aller Kürze vorgestellt. Die Ermittlungsgruppe: KHK Fux ist 58 Jahre alt, bereits Großvater und seit 35 Jahren Kriminalpolizist, der im Dienst ganz gut ohne Trubel auskommt. PHK Webel ist 38 Jahre alt, Vater zweier schulpflichtiger Kinder und seit 20 Jahren und in fünfter Generation Uniformträger, dessen Herz eindeutig für die Schutzpolizei und weniger für den Ermittlungsdienst schlägt. PKin Glam & sind Mitte zwanzig und noch kinderlos, haben beide erst vor PKin Glitter drei Jahren das Bachelorstudium an der FH der mittelländischen Landespolizei als Jahrgangsbeste abgeschlossen, sind im Dienst sehr engagiert, exakt und 21

28 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] schnell und werden von ihren Kollegen freundschaftlich als die zwei Schicksen im Revier bezeichnet. POK Rost ist 34 Jahre alt, Familienvater, Bierkenner und Hobbylandwirt und wachte bisher peinlich genau darüber, dass der Stapel mit den zu bearbeitenden Vorgängen auf seinem Schreibtisch nicht zu klein wird. Die sieben Zwerge sind erst seit wenigen Monaten Polizeimeister, lernbegierig und voller Tatendrang und werden zur EG aus der Bereitschaftspolizei abgeordnet. KOK Taste ist 33 Jahre alt, immer fachlich überzeugend und bestens gekleidet, möchte gerne Mordermittler werden und gibt leider nur ein Gastspiel. Die PI-Führung: PD Hirsch PR Frisch ist 53 Jahre alt, Vater eines gerade flügge werdenden schwierigen Sohnes, begeisterter Golfer, dabei aber ein schlechter Verlierer, manchmal aufbrausend, oft ungerecht und hat immer Rückenschmerzen. ist 33 Jahre alt, begeisterter Segler, in seiner ersten Verwendung im höheren Dienst der Polizei und zunächst guten Willens, ein guter Vorgesetzter zu sein In weiteren Rollen: POR Klein, letzter Leiter der aufgelösten PI Stromstadt, der Polizeipräsident, der Vorgänger des amtierenden Polizeipräsidenten sowie der Innenminister, ein Landrat, die Presse, der regionale Tourismusverband und ein paar Spitzbuben 4.1 Vorspiel - die ersten beiden Funde Wenige Tage vor der Einführung der neuen Behördenstruktur in die Landespolizei von Mittelland fanden Naturbeobachter an einem Altarm in der Nähe von Auenstadt zwei Fässer mit einem Fassungsvermögen von je 100 Litern. Offenbar war zumindest eines der Fässer nicht dicht verschlossen, denn das Wasser des 22

29 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Altarms war mit einem dünnen öligen Film bedeckt. Die rasch informierte Umweltschutzbehörde des Landkreises ordnete die Beseitigung des ausgetretenen Materials und die Bergung der Fässer durch die örtliche Feuerwehr an. Der Vorfall wurde öffentlich bekannt. Am nächsten Tag berichteten die Lokalzeitung und ein regionaler Radiosender über den Fund. Eine Strafanzeige wurde gestellt und POK Rost als noch zuständiger Umweltermittler der Wasserschutzpolizeidienststelle in Auenstadt mit den Ermittlungen betraut. Er veranlasste die Identifizierung des Inhalts durch ein unabhängiges Labor, befragte Anwohner der Zuwege, die in die Auen führen, und protokollierte seine Tätigkeiten. Nach einigen Tagen lag das Ergebnis der Laboruntersuchungen vor. Die Fässer enthielten ca. 190 Liter Altöl, wahrscheinlich aus Kfz-Motoren. Eine Woche nach dem ersten Fund entdeckte ein Angler in einem Graben in den Flussauen vier weitere Fässer. Zwar wurde nach ihrer Bergung festgestellt, dass auch sie Altöl enthielten. Jedoch waren diese Fässer so dicht verschlossen, dass ihr Inhalt nicht ausgetreten war. POK Rost übernahm die Ermittlungen auch in diesem Fall, die regionalen Medien berichteten wieder. 4.2 Erster Akt - Die neue Polizeistruktur wird umgesetzt Zwei Tage später wurde mit Dienstbeginn in der neuen Polizeistruktur gearbeitet. Diejenigen Beamten, die im Zuge der Reform auf andere Dienstposten umgesetzt wurden, traten ihren Dienst in der neuen Funktion an, einige von ihnen auch in einer anderen Dienststelle als bisher. Leiter der neuen Polizeiinspektion mit Sitz in Burgstadt wurde PD Hirsch. Leiter des neu geschaffenen Einsatzbereiches der nun flächenmäßig doppelt so großen PI wurde PR Frisch. Der Leiter der ehemaligen Polizeiinspektion Stromstadt, POR Klein, wurde in einen anderen Verantwortungsbereich außerhalb der neuen PI umgesetzt. In den Tagen vor der Umsetzung der Polizeistruktur übergab er die Dienststelle an PD Hirsch. In einem Gespräch über den Personalbestand der ehemaligen PI äußerte POR Klein gegenüber dem neuen PI-Leiter, dass man bei einem gewissen PHK Webel sehr vorsichtig sein müsse. Dieser hätte offenbar gute Verbindungen nach oben und sei ihm von höherer Stelle als Leiter seiner Führungsgruppe wie ein Kuckucksei ins Nest gelegt worden. Er vermutete, dass 23

30 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] PHK Webel in der Vergangenheit über Belange der alten PI Auenstadt bei Vorgesetzten geplaudert hätte. PD Hirsch war dankbar über diese Information. Am Sitz der ehemaligen PI in Auenstadt sowie in Stromstadt bestand weiterhin ein Polizeirevier, das nun aber durch die neu geschaffene, von beiden Dienststellen etwa 50 Kilometer entfernte PI Burgstadt geführt wurde. Der Fachdienst für Umweltermittlungen wurde in Stromstadt eingerichtet, zu dessen Leiter KHK Fux bestimmt wurde. Ihm zur Seite wurde PHK Webel gestellt. In Auenstadt blieb der Leiter der Wasserschutzpolizeidienststelle auch in der neuen Struktur im Amt. In Stromstadt hingegen wurde der Funktionsträger in einen anderen Dienstbereich versetzt. KHK Fux als diensterfahrener und ranghöchster Beamter der WSPSt wurde kommissarisch mit der Leitung betraut. Für ihn brachte die Umsetzung der Strukturreform also eine Doppelfunktion mit sich. Der Streifendienst der WSPSt blieb strukturell und personell in der bestehenden Form erhalten. 4.3 Zwischenspiel - der dritte Fund Fünf Tage nach der Umsetzung der Polizeistrukturreform fand ein Mitarbeiter des Umweltamtes vier weitere Fässer in einer moorigen Senke, von denen eines offenbar beim Ablegen so stark beschädigt worden war, dass ein beträchtlicher Teil seines Inhaltes den Boden bereits stark verunreinigt hatte. Deshalb reichte es nicht, die Fässer nur zu bergen. Das Erdreich musste rund um die Fundstelle mit schwerem Gerät abgetragen werden, um eine Kontamination des Grundwassers zu verhindern. Die lokalen Medien begnügten sich diesmal nicht mit einer bloßen Berichterstattung. Der Landrat teilte auf Anfrage der Presse mit, die Kosten für die Beseitigung der Bodenverunreinigung seien noch nicht absehbar und nicht durch den Haushalt des Landkreises gedeckt. Er hoffe jedoch, die angefallene Summe dem Verursacher der Bodenverunreinigung nach dessen Ermittlung in Rechnung stellen zu können. Dies veranlasste die Reporter, im Innenministerium des Landes nach den eingeleiteten Schritten seitens der Polizei zu fragen. Die Pressestelle des Ministeriums teilte lediglich mit, die zuständige 24

31 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Polizeidienststelle ermittle in der Sache. Der örtliche Tourismusverband äußerte in einer Pressemeldung die Befürchtung, das Image der Region als naturnahes Urlaubsziel könnte aufgrund der Vorfälle dauerhaft Schaden nehmen und setzte das Thema auf die Tagesordnung einer eigens dafür kurzfristig anberaumten Zusammenkunft, an der neben Betreibern regionaler Herbergsbetriebe auch lokale politische Mandatsträger teilnahmen. Als Ergebnis dieses Termins trafen sich der Vorsitzende des Tourismusvereins und der örtliche Landtagsabgeordnete kurzfristig mit dem Staatssekretär des Wirtschaftsministeriums, um auf diesem Wege die Bedeutung einer raschen Aufklärung der Taten und vor allem einer Verhinderung weiterer derartiger Vorfälle für die bislang positive wirtschaftliche Entwicklung der Region herauszustellen. Der Staatssekretär versprach, bei seinem Amtskollegen im Innenministerium die Bedeutung einer intakten Flusslandschaft für die Region hervorzuheben. 4.4 Zweiter Akt Tag 1 - Eine Ermittlungsgruppe wird gebildet Zwei Tage nach diesem nun schon dritten Umweltdelikt ließ PD Hirsch als Leiter der PI Burgstadt eine Ermittlungsgruppe einrichten und übertrug ihr den Auftrag, die Umweltdelikte in den Auen aufzuklären. Dazu wurde keine schriftliche Verfügung erlassen, er beauftragte KHK Fux lediglich telefonisch mit der Bildung und der Leitung der EG. Fux war nicht erfreut und verwies auf ein erst kürzlich stattgefundenes Personalgespräch mit seinem vorherigen PI-Leiter POR Klein, in dem er eine ihm angebotene Funktion mit Führungsaufgaben mit der Begründung, er traue sich Mitarbeiterführung nicht zu, abgelehnt hatte. PD Hirsch ließ erkennen, dass Fux keine Wahl bleiben würde. Er brachte seinen Wunsch nach einer raschen Aufklärung der Taten zum Ausdruck, benannte PR Frisch als Ansprechpartner in der PI-Führung für die EG und legte fest, dass die EG wöchentlich einen Sachstandsbericht nach Burgstadt zu senden habe. Als Verfahrensführer bestimmte der PI-Leiter PHK Webel und als weitere Mitglieder der EG POK Rost von der WSPSt Auenstadt, der in den drei bislang bekannten Fällen die Ermittlungen als ehemaliger Umweltermittler begonnen hatte, KOK Taste vom KK Burgstadt und vom Polizeirevier Stromstadt die dort für Prävention zuständige PKin Glam. Zunächst bestand die EG also aus fünf 25

32 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Beamten. Weitere Vorgaben inhaltlicher, personeller oder verfahrenstechnischer Art machte PD Hirsch nicht. Die Arbeit der EG bestand in den ersten Tagen im Erheben des Ist-Standes, vornehmlich also im Aufarbeiten der durch POK Rost bereits getätigten Ermittlungshandlungen. Die 18 Vernehmungen und über 100 Befragungsprotokolle füllten bereits drei Ordner. Nachdem die vorhandenen Akten gesichtet waren, plante die EG ihr weiteres Vorgehen. In den folgenden Wochen konzentrierten sich die Ermittlungen auf Mitarbeiter von Kfz- Werkstätten in Auenstadt und dem Umland. Dazu wurden zahlreiche Vernehmungen und Befragungen durchgeführt. Die Arbeit erwies sich als sehr aufwendig, da die Aussagen der zahlreichen Zeugen und Hinweisgeber miteinander verglichen und auf ihren Wahrheitsgehalt hin überprüft werden mussten. Allerdings ergaben sich keine konkreten Hinweise auf einen Täter. In diesen ersten Tagen machte sich bereit ein Umstand bemerkbar, der die EG bis zum Ende ihres Bestehens prägen sollte. Bis auf KHK Fux und KOK Taste, der, wie sich noch zeigen sollte, nicht lange in der Ermittlungsgruppe verblieb, kamen die EG-Mitglieder aus dem Bereich der uniformierten Schutzpolizei oder der Wasserschutzpolizei. Doch selbst der Leiter hatte noch nie in einer Ermittlungsgruppe gearbeitet, so dass keiner der Beamten der EG bislang Erfahrungen in komplexen Ermittlungsverfahren hatte sammeln können. Daher fiel es den Beamten schwer, ihre weiteren Schritte zu strukturieren. Eher aus einem Gefühl der Unsicherheit heraus verständigten sie sich auf weitgehende Arbeitsteilung und eine morgendliche Gesprächsrunde, bei der der aktuelle Sachstand der Ermittlungen und das jeweils weitere Vorgehen beraten werden sollten. Diese Praxis erwies sich als zielführend und wurde bis zum Abschluss der Ermittlungen beibehalten. Schwierig gestaltete sich von Anfang an die externe Kommunikation. Aufgrund der großen Entfernungen zwischen der WSPSt Stromstadt und den Dienststellen in Auenstadt und Burgstadt musste sie meist telefonisch oder per erfolgen. Die Einrichtung der EG in Auenstadt und damit in Tatortnähe war von PD Hirsch 26

33 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] mit der Begründung, KHK Fux habe sich schließlich auch um seine Dienststelle in Stromstadt zu kümmern, abgelehnt worden Tag 7 - Die Telefondaten Nachdem die EG eine Woche bestand, gab ein Richter einem Antrag auf die Erhebung von Telekommunikationsdaten für die vermuteten Tatzeiträume statt. In den darauf folgenden Tagen erreichten die Dienststelle insgesamt über 4000 Datensätze der Telefonanbieter in Form von ausgedruckten Tabellen, als Fax oder als elektronische Dateien. 49 Da in der EG niemand Erfahrungen mit der Auswertung solcher Daten hatte, beantragte KHK Fux auf dem Dienstweg bei der PI-Führung in Burgstadt die Übernahme der Auswertung durch die KPI als fachkundige Dienststelle. Als nach einigen Tagen auf diesen Antrag keine Reaktion seitens der PI erfolgte, fragte PHK Webel dort telefonisch nach. Von PR Frisch erhielt er die Antwort, man habe das Problem auf dem Schirm. Tatsächlich aber war kein Antrag an die KPI ergangen. Diese Auskunft erhielt PHK Webel aus dem Führungsbereich der KPI auf informellem Wege. Daraufhin nutzte PKin Glam mit Einverständnis von KHK Fux ihre persönlichen Kontakte zu dieser 80 km entfernten Fachdienststelle und ließ sich dort zwei Tage lang von einem befreundeten Kollegen in die Auswertung von Einlockdaten einweisen. Da hierfür alle Daten in eine Excel-Tabelle eingegeben und mit Formeln verknüpft werden müssen, erwies sich das Verfahren als sehr zeitintensiv. Dieser Aufwand war mit den personellen Ressourcen der EG nicht zu leisten. Auf eine erneute telefonische Anfrage, diesmal bei PD Hirsch, erhielt KHK Fux die leicht gereizte Antwort: Telefondaten könnt ihr alleine auswerten. Das bisschen Excel kann ja wohl jeder. Auch diese Reaktion auf ein drängendes organisatorisches und aus fachlicher Sicht notwendiges Problem führte bei KHK Fux und PHK Webel zu Unverständnis. Bei beiden begann sich ein ungutes Gefühl bezüglich der generellen Unterstützungsbereitschaft durch die vorgesetzte Dienststelle 49 Es handelte sich hier nicht um Daten, die Auskunft darüber geben, wer zu welcher Zeit mit wem telefoniert hat, sondern um so genannte Einlockdaten. Diese lassen erkennen, ob ein Telefon mit der ihm zugeordneten Nummer im fraglichen Zeitraum bei einem der in der Nähe des Tatortes befindlichen Funkmasten angemeldet war. 27

34 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] einzustellen. Sie teilten diese Einschätzung jedoch nicht den Mitgliedern der EG mit, um die Motivation der Beamten nicht zu gefährden. PHK Webel hatte die Fortbildung von PKin Glam in der KPI in dem Sachstandsbericht vermerkt, den er wöchentlich an die PI-Führung übersandte. Viele Wochen später, mittlerweile war er selbst Leiter der EG, musste er Rechenschaft darüber ablegen, dass die Kollegin zwei Tage ohne Wissen der PI als personalführende Dienststelle außer Haus war. Aus dieser Reaktion schloss er, dass die PI-Führung die ausführlichen Sachstandsberichte offenbar nicht las. In dem Telefonat erwog PD Hirsch auch disziplinarrechtliche Schritte gegen die Beamtin Tag 15 - Die Arbeit mit der Ermittlungssoftware Aufgrund der Vielzahl der Informationen, die sich aus den ersten Hinweisen und Befragungen ergaben und weil deren Relevanz für die Ermittlungen zunächst nicht eingeschätzt werden konnte, eröffnete das Landeskriminalamt auf Antrag von KHK Fux im polizeiinternen Datennetz einen Vorgang in einer speziellen ermittlungsunterstützenden Visualisierungssoftware. 50 Es erwies sich als glücklicher Umstand, dass KOK Taste eine Berechtigung für das Programm hatte, so dass die EG nicht auf Hilfe von außen angewiesen war. 51 Die Arbeit mit der Software ist sehr arbeitsintensiv und erfordert eine hohe Genauigkeit in der Eingabe. Deshalb war KOK Taste mit dem Einpflegen der Daten und dem Erstellen der Verknüpfungen ausgelastet. Vier Wochen nach Einrichtung der EG wurde er allerdings durch die PI-Führung wieder in seine angestammte Dienststelle in Burgstadt zurück beordert, ohne dass adäquater Ersatz in Aussicht gestellt wurde. Auf eine schriftliche Intervention durch KHK Fux erfolgte keine Reaktion, telefonisch erhielt er von PD Hirsch die Mittelung: Es gibt noch mehr Baustellen als eure EG. Die Abberufung von KOK Taste führte zu großem Unverständnis über diese Entscheidung. Die Ermittler standen nicht nur vor dem Problem, dass nun keiner 50 Diese Software ermöglicht es, auch in komplexen Ermittlungen die Übersicht über die einzelnen Informationen zu behalten und eine Fallmatrix zu erstellen. 51 Nur wenige Ermittler der Landespolizei haben eine Zugangsberechtigung zu dem Programm. Eine Lizenz wird nur personenbezogen an bestimmte Beamte nach Besuch eines mehrtägigen Lehrgangs vergeben. 28

35 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] mehr unter ihnen war, der mit der Software arbeiten konnte, sondern auch, dass die bereits in das Programm eingepflegten Informationen auf Grund der fehlenden Zugangsberechtigung nicht abrufbar waren. Der Weggang des Kollegen hinterließ damit in fachlicher Hinsicht eine Lücke. Bis zur Aufklärung des Falles wurde in dieser Sache keine Abhilfe geschaffen. KOK Taste hatte also vier Wochen mit der Software ohne erkennbaren Nutzen gearbeitet, ein Umstand, der weder ihn noch die EG-Mitglieder befriedigen konnte Tag 42 - Der Schrott in Bergdorf In Bergdorf, einem kleinen Ort, der von Auenstadt etwa 50 km entfernt liegt, waren in den vergangenen Wochen mehrfach Kfz-Teile in einer stillgelegten Kiesgrube abgelegt worden. Es handelte sich insgesamt um vier Mopedbatterien, acht Motorradreifen, Teile von alten PKW-Motoren und ein schrottreifes Mofa. Der Bürgermeister des Ortes hatte diese Delikte bei der örtlich zuständigen Polizeistation zur Anzeige gebracht. PD Hirsch beschloss, die EG auch mit den Ermittlungen in diesen Fällen zu betrauen. Aus fachlicher Sicht lagen keine Gründe offen, die eine Übernahme der Taten in Bergdorf durch eine EG erfordert hätten. Dass sie der Serie von Umweltverschmutzungen in den Flussauen zuzuordnen seien, war schon allein aufgrund der räumlichen Entfernung fraglich. So führte auch diese Entscheidung der PI-Führung zu großem Unverständnis bei den EG-Mitgliedern, zumal diese ihre personelle Situation mittlerweile als angespannt ansahen. In den Gesprächen wurde auch der allgemein bekannte Umstand, dass PD Hirsch in Bergdorf wohnte, thematisiert. Sowohl KHK Fux als auch PHK Webel ermahnten die Mitarbeiter, sich diesbezüglich nicht in Spekulationen zu ergehen und sich auf die anstehenden Ermittlungstätigkeiten zu konzentrieren. POK Rost übernahm die Ermittlungen in dem Bergdorfer Sachverhalt. Er konnte die Taten innerhalb von zwei Wochen einem jugendlichen Täter aus dem Ort zuordnen. Die anderen Mitglieder der EG zeigten sich sehr zufrieden über diesen raschen Aufklärungserfolg, von PD Hirsch kam keine Reaktion. Verbindungen zu den Altölentsorgungen in den Flussauen konnten erwartungsgemäß nicht hergestellt werden. 29

36 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Tag 56 - Die Arbeitsbelastung der EG Die EG arbeitete nun bereits seit neun Wochen. Die Einführung eines Bereitschaftssystems für die fünf Ermittler war mittlerweile notwendig geworden, um bei neuen ihre EG betreffenden Sachverhalten auch außerhalb der regelmäßigen Dienstzeiten ansprechbar zu sein. Zudem waren sie in den Abendund Nachtstunden sporadisch als zivile Streife in den Flussauen und auf den Zufahrtswegen unterwegs. Das inzwischen zusammengetragene Spurenaufkommen und die Vielzahl der Hinweise aus Vernehmungen und Befragungen, die auch alle zu verschriften waren, hatten mittlerweile ein so großes Ausmaß erreicht, dass die weiteren Ermittlungsschritte in immer stärkeren Maße priorisiert werden mussten. Das bedeutete, dass die Ermittler nicht mehr allen Indizien in dem Maße und in der Geschwindigkeit nachgehen konnten, wie sie es gerne getan hätten und wie es aus ihrer Sicht erforderlich gewesen wäre. Dieses Problem war nicht plötzlich aufgetreten. Bereits drei Wochen nach Einrichtung der EG hatte PHK Fux um personelle Aufstockung gebeten, die von der PI-Führung jedoch abgelehnt wurde. In den folgenden Wochen thematisierte PHK Webel in seinen Sachstandsberichten neben dem hohen Arbeitsaufkommen auch den Umstand, dass einige der EG-Mitglieder auf Weisung der PI-Führung nicht von ihren eigentlichen Funktionen entbunden worden waren. Für PHK Fux bedeutete dies, dass er neben der EG weiterhin kommissarisch die WSP-Dienststelle in Stromstadt leitete. PKin Glam nahm weiter ihre Außentermine als Präventionsbeamtin in Schulen und eine wöchentliche Bürgersprechstunde wahr, wodurch sie etwa 10 Stunden pro Woche gebunden war. Lediglich PHK Webel und POK Rost hatten keine Nebentätigkeiten. Diese Doppelbelastung einiger Ermittler verschärfte die Personalsituation in der EG zusätzlich, zumal mit ihr ein erhöhter Aufwand für die Koordinierung von Terminen und Ermittlungshandlungen einherging. Auch hier schaffte die PI-Führung keine Abhilfe. Zwar gab PR Frisch zu verstehen, dass er die hohe Arbeitsbelastung der Mitarbeiter sehr wohl bemerkte, PD Hirsch jedoch nahm keine Gesprächswünsche zu dem Thema an mit der Bemerkung, er habe die Sachstandberichte gelesen. Deutlich spürten die Ermittler 30

37 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] hingegen den an sie gestellten Anspruch, die Straftaten rasch aufzuklären, nicht zuletzt, damit in der Inspektion wieder Normalität einziehen könne. Allerdings kam man dem Wunsch der Ermittler nach, die EG in Diensträume in Auenstadt zu verlegen. Nun musste sie nicht mehr vom 40 Kilometer entfernten Stromstadt aus ermitteln, was zumindest den Fahraufwand deutlich verringerte. 4.5 Zwischenspiel - der vierte Fund Drei Monate nach dem ersten Fund wurden wieder zwei Fässer mit Altöl am Ufer eines Altarms entdeckt. Teile des Öls waren ausgetreten, die Wasseroberfläche war vollständig mit einem dünnen Ölfilm bedeckt. Die Feuerwehr benötigte mehrere Tage, um das Wasser und das angrenzende Ufer zu reinigen. Die Reaktion auf diesen neuerlichen Fall war beträchtlich. Auch überregionale Medien berichteten über den Vorfall. Spätestens jetzt wurde in der Öffentlichkeit vermutet, dass hier eine kriminelle Bande ihr Unwesen trieb, die auf diese Weise die Entsorgungskosten vermied. In der nahe Auenstadt gelegenen Naturschutzstation riefen besorgte Bürger an und boten ihre freiwillige Hilfe bei der Beseitigung von Umweltschäden und der Reinigung möglicherweise verschmutzter Tiere an. Ein am Ufer des betroffenen Altarms stehender Turm für Naturbeobachtungen wurde für einige Tage zum Aussichtspunkt für Schaulustige. Aufgrund der hartnäckigen Anfragen der Medien und der regionalen Verantwortungsträger rund um Auenstadt sah sich der Innenminister des Landes veranlasst, in der allabendlichen Nachrichtensendung des Regionalfernsehens zu dem Thema Rede und Antwort zu stehen. Dabei unterstrich er die Bedeutung einer intakten Umwelt für die Wirtschaftskraft der Region, verurteilte die illegale Ölentsorgung als rücksichtslos gegenüber der Gemeinschaft und betonte, dass die Polizei mit Hochdruck an der Aufklärung des Falles arbeite, die Ermittlungen sich jedoch wegen des geringen Spurenaufkommens als sehr schwierig herausstellten. Er bat die Öffentlichkeit, sich mit sachdienlichen Hinweisen an die Ermittlungsbehörden zu wenden. Tenor der Kommentare in den Medien auf das Interview war, dass der Innenminister in dieser Sache wohl keine gute Figur mache. 31

38 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] 4.6 Dritter Akt Tag 68 - Die Auslobung Im Zuge der Ermittlungen hatte sich inzwischen herausgestellt, dass eine Gruppe drei junger Männer für eine Serie von über 40 Diebstählen von Kraftstoff aus Baumaschinen als Täter infrage kam, bei denen etwa 3500 Liter Diesel entwendet worden waren. Die EG entschied sich, die Verdächtigen noch nicht mit einem Tatvorwurf zu konfrontieren, da im Umfeld dieser Gruppe möglicherweise auch die Verantwortlichen der Altölentsorgung zu suchen waren. Um einen möglichen Mitwisser aus der Reserve zu locken, erschien es Erfolg versprechend, eine Belohnung für Hinweise, die zum Ermittlungserfolg beitragen konnten, in Aussicht zu stellen. Da die EG keinen eigenen Haushalt hatte, wurde dieser Gedanke mit PD Hirsch und PR Frisch erörtert. Die beiden Vorgesetzten entschieden sich mit der Begründung, eine Auslobung würde in der Öffentlichkeit einem Offenbarungseid für die Polizei gleichkommen, gegen den Vorschlag. PHK Webel, der als Verfahrensführer nicht nur für eine korrekte Aktenhaltung verantwortlich zeichnete, sondern auch den Schriftverkehr der EG erledigte und die Verbindungen zur Staatsanwaltschaft und anderen Behörden hielt, stand mit dem Leiter des Umweltamtes im Landkreis in engem Kontakt. Diesem gegenüber erwähnte er in einem Gespräch seine Einschätzung der Sinnhaftigkeit einer Auslobung. Drei Tage später ging der Landrat mit einer Auslobung von 3000 Euro an die Öffentlichkeit. Gegenüber den Medien begründete er diesen Schritt mit den immensen bereits angefallenen Kosten für die Bergung der Fässer und die Beseitigung der Umweltschäden. In der Presse war auch ein Statement der PI zu dem Schritt des Landrates zu lesen. Dort hieß es, die Polizei sei in diesem konkreten Ermittlungsverfahren auf eine derartige Maßnahme nicht angewiesen. In den folgenden Tagen meldeten sich zahlreiche Hinweisgeber bei der Polizei. Darunter war auch ein junger Motorenschlosser, dessen Aussage einen Landwirt in den Fokus der Ermittlungen rückte. Es wurde bekannt, dass dieser in der Vergangenheit des Öfteren gebrauchte PKW von seinem Grundstück aus an 32

39 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] möglicherweise osteuropäische Bürger verkauft hatte. Damit ließ sich zwar noch kein Tatverdacht bezüglich der illegalen Altölentsorgung begründen, diverse Indizien deuteten jedoch darauf hin, dass der Landwirt in kriminelle Machenschaften verwickelt war. Insbesondere Hinweise auf unklare Finanzen seines Betriebes und sein Bekanntenkreis, zu dem auch die drei des Dieseldiebstahls Verdächtigen gehörten, ließen die EG verstärkt in diese Richtung ermitteln Tag 74 - Die Finanzermittlungen Etwa zu dieser Zeit stand die PI-Führung vor dem Problem, die junge PKin Glitter vom Polizeirevier Stromstadt aufgrund einer ärztlichen Empfehlung aus dem Schichtdienst nehmen zu müssen. PD Hirsch entschied sich, mit dieser Mitarbeiterin die EG personell zu verstärken. Diese Verfügung erwies sich als Glücksfall für die EG. Da PKin Glitter ein abgeschlossenes Studium der Betriebswirtschaftslehre vorzuweisen hatte, konnte sie sich schon nach kurzer Zeit in die Finanzen des tatverdächtigen Landwirtes einarbeiten. Sie stellte nicht nur fest, dass dieser in großen finanziellen Schwierigkeiten steckte und faktisch zahlungsunfähig war, sondern auch dass dessen betriebliche und private Konten grobe Ungereimtheiten bis hin zu Steuerhinterziehung aufwiesen. Damit kristallisierte sich erstmals in den Ermittlungen ein mögliches Motiv für die illegalen Altölentsorgungen heraus. PKin Glitter blieb bis zum Ende des Bestehens der EG mit den Finanzermittlungen voll ausgelastet Tag Die Präsentation Der Verdacht gegen den Landwirt hatte sich mittlerweile so weit erhärtet, dass die Aussicht auf richterliche Genehmigung eines Antrags auf Telekommunikationsüberwachung (TKÜ) 52 Erfolg versprechend schien. Die EG hatte daher mit dem zuständigen Staatsanwalt ein Treffen in Auenstadt vereinbart, bei dem die Aussicht auf Genehmigung und die Durchführung einer TKÜ besprochen werden sollten Bei einer Telekommunikationsüberwachung werden alle Gespräche von Festanschlüssen und Mobiltelefonen eines Tatverdächtigen aufgezeichnet und inhaltlich ausgewertet. Dieses Abhören von Telefonaten unterliegt strengen gesetzlichen Voraussetzungen. 53 Straftaten werden zwar durch die Polizei ermittelt, Herrin eines Strafverfahrens ist gemäß 161 (1) Strafprozessordnung jedoch die Staatsanwaltschaft. Die Polizeibeamten sind sogenannten Ermittlungspersonen der Staatsanwaltschaft gleichgestellt (Vgl. Richtlinien für das 33

40 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Für den Nachmittag des gleichen Tages war PD Hirsch einen Tag zuvor ins Innenministerium beordert worden Er sollte dort unter anderem über den Sachstand der Ermittlungen berichten. Um dafür vorbereitet zu sein, wies er PR Frisch an, eine entsprechende Zusammenfassung in Form einer elektronischen Präsentation von der EG erstellen zu lassen. In dem Wissen, dass die Ermittler mit den Vorbereitungen für das Treffen mit dem Staatsanwalt voll ausgelastet waren, machte der Leiter Einsatz sich selbst an die Erstellung dieses Vortrags. 54 Er fühlte sich dazu durch die wöchentlichen Sachstandsberichte ausreichend informiert. Dieses Vorgehen wurde jedoch von PD Hirsch bemerkt. Der PI-Leiter gab PR Frisch sehr deutlich zu verstehen, was er von dieser Art der Umsetzung seiner Anweisung hielt. Er bezeichnete PR Frisch als Bürschchen im höheren Dienst, das offenbar noch viel zu lernen hätte. Der Leiter Einsatz solle sich endlich von der Denkweise eines Sachbearbeiters lösen, sonst würde er nie im höheren Dienst ankommen. Den Verweis von PR Frisch auf den Termin der EG mit dem Staatsanwalt tat er als nichtig ab und bemerkte, dass er schließlich die erste Beurteilung für den Jungrat schreiben würde. Anschließend bestellte er KHK Fux und PHK Webel telefonisch für den nächsten Morgen nach Burgstadt ein, ohne jedoch eine Präsentation anzufordern. In der Annahme, mit den Vorgesetzten ein aus ihrer Sicht längst fälliges Gespräch über die personellen und technischen Bedarfe der EG führen zu können, fanden sich der EG-Leiter und der Verfahrensführer zu diesem Termin ein. Nach einer kurzen Gesprächseröffnung begann KHK Fux den Ermittlungsstand darzulegen, um anhand der Fakten die Notwendigkeit einer Unterstützung vor allem durch fachlich versiertes Personal zu begründen. Er wurde jedoch sofort mit der Frage, ob denn wohl keine Präsentation vorbereitet sei, unterbrochen. Da dies nicht der Fall war, wurde die Beratung abgebrochen und die beiden Hauptkommissare mit dem Auftrag, bis 13:00 Uhr einen Vortrag über die Arbeit der EG seit ihrer Einrichtung elektronisch zu übersenden, nach Auenstadt geschickt. Der Einwand von PHK Webel, dass dies nicht möglich sei, da man das auf 13:30 Uhr Strafverfahren und das Bußgeldverfahren, Abschnitt 1, Nr. 3). Deshalb werden größere Ermittlungsmaßnahmen, bei denen ein zeitlicher Vorlauf gegeben ist, eng mit der Staatsanwaltschaft abgestimmt. 54 Es ist durchaus üblich, sich bei derartigen Gelegenheiten von den Sachbearbeitern zuarbeiten zu lassen. In der hier beschriebenen Situation hielt es PR Frisch jedoch für notwendig, die EG zu entlasten. 34

41 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] terminierte Treffen mit dem Staatsanwalt noch inhaltlich vorbereiten müsse, wurde ebenso abgewiesen, wie sein Verweisen auf die mittlerweile 13 wöchentlichen mehrseitigen Sachstandsberichte, die er zum Ende jeder Woche an die PI-Führung übersandt hatte. PD Hirsch entgegnete, er hätte schließlich auch Informationen zu liefern. Als KHK Fux dann noch einmal versuchte, einen höheren Personalbedarf mit den bevorstehenden Ermittlungsmaßnahmen zu begründen, erhielt er die entrüstete Antwort, die PI sei keine Serviceeinrichtung für eine EG. Das Gespräch, während dessen sich PR Frisch nicht zu Wort gemeldet hatte, war damit beendet. Auf der Rückfahrt von dem Termin bereiteten KHK Fux und PHK Webel das Treffen nach. Zum einen konnten sie sich nicht erklären, warum PR Frisch während des Gespräches sich nicht zu Wort gemeldet hatte. Sie sahen darin eine Nichtbereitschaft, sich für die Belange der EG einzusetzen. Andererseits fühlte sich insbesondere KHK Fux abserviert und gedemütigt. Wieder in Auenstadt angekommen, erarbeitete PHK Webel die geforderte Präsentation und konnte sie gerade noch zeitgerecht übersenden. Leider fehlte die Zeit, das Treffen mit dem Staatsanwalt optimal vorzubereiten, den jedoch die Sachlage letztendlich überzeugte. Am nächsten Morgen stellte er einen Antrag auf TKÜ des Verdächtigen beim zuständigen Richter, der die Abhörmaßnahme genehmigte. Die Information über diesen Zwischenerfolg der EG konnte KHK Fux allerdings nicht entgegennehmen. Am Abend nach dem Treffen mit der PI-Führung erlitt er einen Herzinfarkt, infolge dessen er seine Polizeivollzugsdiensttauglichkeit verlor. Er war fast sechs Monate krankgeschrieben. Das Polizeipräsidium überführte seinen Beamtenstatus in ein Angestelltenverhältnis und beschäftigt ihn seitdem als Sachbearbeiter in der Wirtschaftsverwaltung. PHK Webel übernahm die Leitung der EG in der Annahme, dass die PI-Führung alsbald einen Ersatz für den ausgefallenen PHK Fux stellen würde. Als er nach einigen Tagen in einem Telefonat mit PR Frisch dieses Thema ansprach und darauf verwies, dass er keinerlei Erfahrungen in komplexen Ermittlungen und der 35

42 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Leitung einer EG hatte, äußerte dieser völliges Unverständnis über die Relevanz dieses Einwandes und meinte, PHK Webel würde das schon machen. Er blieb bis zum Abschluss der Ermittlungen Leiter der EG Tag Die Telekommunikationsüberwachung Mit der nun anstehenden TKÜ verschärfte sich die personelle Situation in der EG nochmals. Bereits einige Tage vor dem richterlichen Beschluss war die PI- Führung auf dieses anstehende Problem hingewiesen worden. Nachdem das LKA die erforderliche Technik und Software in Auenstadt aufgeschaltet hatte, bat PHK Webel erneut um Zuweisung weiterer Kräfte, die PI-Führung ordnete jedoch keine zusätzlichen Beamten in die EG ab. Eine zweistündige Einweisung in die technischen Anwendungen im Rahmen einer TKÜ konnte PHK Webel nur informell durch Kontakte zur KPI auf Arbeitsebene organisieren. Aufgrund der dünnen Personaldecke konnte die TKÜ zunächst nicht in der notwendigen Weise durchgeführt werden. Das Problem bestand nicht nur im Mithören der oft mehr als 70 Gespräche, die der Tatverdächtige pro Tag von seinen vier Mobil- und zwei Festnetzanschlüssen führte. Eine sichere Beweisführung erforderte auch das präzise Verschriften der als für die Ermittlungen relevant eingeschätzten Gesprächsinhalte. Mit dem Personalbestand war jedoch lediglich ein Mithören möglich. Um über die Aktivitäten des Tatverdächtigen zeitnah im Bilde zu sein, übernahmen die Ermittler reihum auch das Mithören an den Wochenenden. Als der zuständige Staatsanwalt nach vier Wochen um Vorlage der ersten Ergebnisse der TKÜ bat, konnten ihm keine ausgewerteten Gespräche übersandt werden. Er äußerte hierüber großes Unverständnis gegenüber PHK Webel Tag Die Kamera Aufgrund von widersprüchlichen Aussagen einzelner Zeugen entschloss sich die EG, anstehende Nachvernehmungen dieser Personen auf Video aufzunehmen und die Bänder anschließend von einem Vernehmungspsychologen begutachten zu 36

43 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] lassen. 55 Eine dafür benötigte Kamera gab es im Bestand der PI nicht. PR Frisch verwies den EG-Leiter an den für Beschaffung zuständigen Beamten der Führungsgruppe der PI. Dieser äußerte, er habe zwar die finanziellen Mittel, jedoch nicht die Zeit für eine zügige Beschaffung. Die Antwort brachte PHK Webel sehr in Rage. Am nächsten Morgen stand er zusammen mit PKin Glam pünktlich zu Dienstbeginn bei dem Beschaffer im Büro, ließ sich einen Beschaffungsantrag unterschreiben und fragte den verdutzten Beamten, ob er für diesen noch andere Einkäufe erledigen könnte. Anschließend kaufte er selbst die nötige Kamera. 4.7 Zwischenspiel - Der fünfte Fund Einige Monate lang waren keine neuen Fässer mit Altöl in den Flussauen gefunden worden. Deshalb rückten die Vorfälle bei der Bevölkerung langsam in den Hintergrund. Nun allerdings entdeckte ein Angler zwei neue Fässer am Rande eines kleinen Waldes. Der neuerliche Vorfall bewegte die Menschen der Region in starkem Maße. Die Berichterstattung in den Medien machte auch diesen Fall weit über die Grenzen des Landkreises hinaus bekannt, infolge dessen erste Urlauber ihre Buchungen stornierten. Der örtliche Tourismusverein, die Bürgermeister von Auenstadt und Stromstadt sowie der Landrat befürchteten, dass das Image der Region als naturnahes Urlaubsziel dauerhaft Schaden nehmen würde. Die Gewerbetreibenden, allen voran die Betreiber von Hotels, Pensionen, Reiterhöfen und anderen Herbergsbetrieben, vermuteten öffentlich, die Polizei sei in der Sache nicht richtig aufgestellt oder lasse es am gebotenen Aufklärungswillen mangeln. Ein Mitglied der Landesregierung, das seinen Wahlkreis in Burgstadt hatte und dessen Partei mit der des Innenministers in Koalition regierte, nutzte die sich bietende Gelegenheit zu einem politischen Seitenhieb auf seinen Amtsbruder. Der wiederum brachte gegenüber dem Polizeipräsidenten seinen Unmut über diese ihm ebenso unangenehme wie lästige Angelegenheit zum Ausdruck. 55 Ein Vernehmungspsychologe kann durch die Analyse bestimmter Verhaltensweisen mögliche Unwahrheiten einer Vernehmung erkennen. Daraus lassen sich gezielte Vernehmungstaktiken ableiten und den Ermittlungen neue Richtungen geben. 37

44 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] 4.8 Vierter Akt Tag Das konspirative Treffen PHK Webel vertraute mittlerweile nicht mehr auf die Bereitschaft der PI-Führung, die EG sachgerecht zu unterstützen. Deshalb entschloss er sich zu einem ungewöhnlichen Schritt. Wohl wissend, dass er damit den Dienstweg umging, bat er den Polizeipräsidenten um einen Gesprächstermin. Der stimmte einem Treffen auf neutralem Boden noch am selben Abend zu. In dem einstündigen Gespräch legte PHK Webel seine Sicht über die von Anfang an sowohl bezüglich der Quantität als auch hinsichtlich der fachlichen Qualifikationen prekäre Personalsituation und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Ermittlungen dar und beschrieb die Reaktionen der PI- Führung auf Anträge und Nachfragen. Er stellte auch heraus, dass die EG trotzdem mit viel Motivation an der Aufklärung des Falls arbeite. Der Polizeipräsident bedankte sich bei dem EG-Leiter für die Offenheit und die Informationen, machte jedoch keinerlei Versprechungen. Am darauf folgenden Morgen bestellte der Polizeipräsident PD Hirsch und PR Frisch zu einem persönlichen Gespräch über die Fortschritte bei der Aufklärung der Umweltdelikte in seine Behörde ein. Als er Zweifel an der personellen Ausstattung der EG äußerte, bot der PI-Leiter die Ablösung von PHK Webel als EG-Leiter an. Der Polizeipräsident hielt dies für keine sachdienliche Lösung, riet PD Hirsch, einen schriftlichen Antrag auf Abordnung von Beamten zur EG im Präsidium einzureichen und brachte sein Unverständnis darüber zum Ausdruck, dass die PI einen solchen Weg bisher nicht gegangen war. Er gab in aller Deutlichkeit zu verstehen, dass er die Aufklärung der Umweltdelikte für die derzeit einzige dringliche Aufgabe in der lauschigen PI Burgstadt halte, der alle erforderlichen Ressourcen zur Verfügung zu stellen seien. Zwei Tage später wurde PHK Webel nach Burgstadt zu einer Beratung mit der PI- Führung für den darauffolgenden Tag beordert. In dem diesbezüglich geführten Telefonat äußerte die Geschäftszimmerbeamtin, sie wisse zwar nichts Genaues, PD Hirsch sei aber im Zusammenhang mit der EG sehr ungehalten, wegen Webel 38

45 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] habe er sich ein blutiges Schienbein abholen müssen. In der Nacht vor dem Termin schlief PHK Webel sehr schlecht. An dem Gespräch am nächsten Morgen nahmen neben dem PI-Leiter und PR Frisch auch ein Beamter der Führungsgruppe der PI als Protokollant teil. Das war insofern ungewöhnlich, als dass vorangegangene Arbeitsgespräche bislang nicht protokolliert worden waren, und konnte von PHK Webel nur als Illoyalitätsverdacht in seine Richtung aufgefasst werden. PD Hirsch stellte eine baldige personelle Verstärkung der EG durch Beamte der Bereitschaftspolizei in Aussicht. Auf den Einwand von PHK Webel, dass er zwar für jede Unterstützung dankbar sei, sich jedoch eher Beamte gewünscht hätte, die im Umgang mit TKÜ- Maßnahmen geschult seien 56, ließ der PI-Leiter durchblicken, dass die EG damit ganz zufrieden sein könne. Zudem verdächtigte er PHK Webel, unter Umgehung des Dienstweges sein Gejammer an höherer Stelle angebracht zu haben. Wenn er das nachweisen könnte, würde Webel fortan Dienst in der Walachei schieben. 57 Zu Beginn der darauf folgenden Woche meldeten sich sieben junge Frauen und Männer von der Bereitschaftspolizei bei der Ermittlungsgruppe zum Dienst. Da sie allesamt erst vor wenigen Monaten ihre Ausbildung für den mittleren Polizeivollzugsdienst beendet hatten, gab ihnen die EG den Namen die sieben Zwerge Tag 155 bis Tag Die letzten Vorbereitungen Mittlerweile konzentrierten sich die Ermittlungen immer mehr auf den Landwirt und einige seiner Bekannten. Vor allem die TKÜ brachte im Zusammenspiel mit Observationsmaßnahmen durch Spezialkräfte des LKA neue Indizien und Beweise zutage. Es konnte herausgearbeitet werden, dass der Landwirt nicht nur die Dieseldiebstähle in Auftrag gegeben hatte, sondern auch in großem Stil mit gestohlenen hochwertigen, meist elektronischen Fahrzeugteilen handelte. Die 56 Eine richtige Einschätzung der Relevanz von Gesprächsinhalten bedingt, dass die mithörenden Beamten gut mit den Details des Falles und den Beziehungen der handelnden Personen zueinander vertraut sind. Je später die Kollegen in die EG einsteigen, umso schwieriger und zeitintensiver wird es, sie in die Komplexität des Falles einzuarbeiten. 57 Der Begriff Walachei bezeichnet laut Duden umgangssprachlich eine abgelegene, zivilisationsarme Gegend. 39

46 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Diebstähle wurden von einigen Personen aus seinem Bekanntenkreis begangen, er hatte aber auch Verbindungen zu Diebesbanden in anderen Regionen, wo er ebenfalls als Hehler auftrat. Die gestohlene Ware verkaufte er ins europäische Ausland. Von dem Gewinn finanzierte er einen ausschweifenden Lebensstil, gern trat er vor seinen Bekannten gönnerhaft und spendabel auf. Allein die Ergebnisse der Finanzermittlungen gegen den Landwirt rechtfertigten nach Einschätzung des Staatsanwaltes drei bis fünf Jahre Gefängnis. In diesen Wochen war die EG damit beschäftigt, die Festnahme des Landwirtes und einiger seiner Mittäter vorzubereiten. Es galt, die Einsatzkräfte zu planen und die Durchsuchungsorte auszukundschaften. Die Mitglieder der EG wollten jedoch auch die ausländischen Abnehmer der gestohlenen Kfz-Teile festnehmen. Deshalb war der Zeitpunkt für diese Maßnahme noch offen. In dieser Phase tauchte PR Frisch etwa zweimal pro Woche für mehrere Stunden in den Diensträumen der EG auf, um, wie er sagte, Hilfe und Unterstützung zu geben. Allerdings war das Arbeitsaufkommen nach wie vor sehr groß und so gelang es nicht, ihn in die Feinheiten der komplexen Ermittlungen einzuweisen. Auch PHK Webel hatte nicht die Zeit, sich umfassend um PR Frisch zu kümmern. Dieser zeigte sich jedoch sehr interessiert und stellte viele Verständnisfragen, mit denen er allerdings immer wieder die Arbeit einzelner Mitarbeiter unterbrach. So kam es zu einem kleinen Eklat, als der Vorgesetzte gegenüber PKin Glitter einen, wie er meinte, klugen Vorschlag machte, den die EG jedoch bereits Wochen vorher aufgrund von Zusammenhängen, die PR Frisch unbekannt waren, verworfen hatte. Da PKin Glitter gerade mit der Auswertung einer komplizierten Finanzabrechnung eines Tatverdächtigen beschäftigt war, empfand sie den Einwand von PR Frisch als sehr störend und meinte sichtlich gereizt, dieser solle sich doch einfach in die Ecke setzen und sie nicht mit seinen oberschlauen Vorschlägen nerven. PKin Glam fügte hinzu, PR Frisch solle am besten wieder zurück an seinen protzigen Schreibtisch in Burgstadt fahren, die EG stünde schließlich auch völlig ohne sein Zutun kurz vor den entscheidenden Festnahmen. PHK Webel brauchte eine Stunde, um den aufgebrachten Vorgesetzten in einem Nebenraum zu besänftigen. Im weiteren Verlauf des Gespräches schlug er PR 40

47 [Der Ausgangsfall Tage Ermittlungsgruppe] Frisch vor, auf weitere Besuche der EG zu verzichten und stattdessen an den morgendlichen Sachstandsrunden in der EG via Telefonkonferenz teilzunehmen. Auf diese Vorgehensweise konnten sich beide verständigen Tag Die Festnahme Die Telefonüberwachung und Observationen hatten ergeben, dass der tatverdächtige Landwirt in einer bestimmten Nacht mit seinen ausländischen Komplizen verabredet war. Dieses Treffen fand auf einem Rastplatz an einer Bundesstraße statt. Dabei wurden fünf Personen verhaftet. Zeitgleich nahm die Polizei andernorts drei weitere Tatverdächtige fest und durchsuchte insgesamt acht Objekte. Bei diesen Maßnahmen konnten große Mengen Diebesgut und diverse Beweismittel beschlagnahmt werden. Bei diesen von PHK Webel geführten Maßnahmen kamen insgesamt 94 Beamte zum Einsatz. Auch der Staatsanwalt war vor Ort und dankte allen eingesetzten Kräften. Es wurde schon hell, als PHK Webel nach Hause kam. Er setzte sich mit einem edlen Whiskey auf seinen Balkon. Eine Träne rann ihm über das Gesicht. In den darauf folgenden Tagen hatte er das Gefühl, dass eine ungeheure Last von ihm abfiel. 4.9 Nachspiel Die PI Burgstadt gab eine Woche nach den Festnahmen eine Pressekonferenz. Dabei teilte PD Hirsch mit, dass bei dem Einsatz auf dem Parkplatz in einem ausländischen Lieferwagen auch zwei Fässer mit Altöl gefunden worden waren und dass der Landwirt mit seinen ausländischen Abnehmern von Diebesgut die regelmäßige Entsorgung solcher Fässer gegen Bezahlung vereinbart hatte. Er lobte die hervorragende Arbeit der Polizeiinspektion Burgstadt bei der Aufklärung dieses schwierigen Sachverhalts. Die Ermittlungsgruppe bereitete in den Tagen nach den Festnahmen die angefallenen Beweismittel auf und die Haftprüfungstermine für die Verdächtigen vor. Nachdem das polizeiliche Ermittlungsverfahren abgeschlossen war, wurde es an die Staatsanwaltschaft übergeben. Der Richter verhängte für den 41

48 [Die Problemlandkarte des Falles] Hauptverdächtigen und zwei seiner Komplizen Untersuchungshaft. Die EG wertete das als vollen Erfolg und als Beweis für die Qualität ihrer Arbeit. Für den letzten Tag ihres Bestehens bereitete sie eine Abschlussfeier mit Übernachtung für alle Kollegen, die im Laufe der Zeit an den Ermittlungen beteiligt waren, vor. Vonseiten der PI nahm PR Frisch daran teil. Mit den Worten, die EG hätte großes Kino gezeigt, dankte er allen Kollegen für ihre gute Arbeit und überreichte jedem einen Glaskrug, in dem der Name des jeweiligen Beamten als Hauptdarsteller in einem Tatort Auwald eingraviert war. Am darauffolgenden Tag versahen alle EG-Mitglieder wieder Dienst in ihren angestammten Dienststellen. 5 Die Problemlandkarte des Falles So aufsehenerregend, wie der Kriminalfall zumindest für die Region Mittleres Auenland war, so wenig spektakulär mag das gezeigte Führungsverhalten erscheinen. Gleichwohl waren die beschriebenen Handlungsmuster für die Beteiligten nicht zufriedenstellend. Die ausgelösten Irritationen haben die involvierten Organisationsteile und Personen zumindest zeitweise derart beschäftigt, dass die polizeiliche Kernaufgabe der EG, nämlich die Ermittlung des kriminalistischen Sachverhaltes, wesentlich erschwert und möglicherweise gar verzögert wurde. Bevor die vorliegende Arbeit mögliche organisationssoziologische Erklärungen für das Geschehen aufzeigt, erscheint es notwendig, ein besseres Verständnis für die Auswirkungen und Ursachen der im Ausgangsfall geschilderten Situationen auf sozioemotionaler Ebene zu ermöglichen. Zunächst werden die Akteure des Führungsfalles, ihre Grundeinstellungen und Intentionen näher beleuchtet. Für diese Charakterisierung werden dabei auch relevante, vor dem Fall entstandene Konstellationen zwischen den Beteiligten beschrieben. 42

49 [Die Problemlandkarte des Falles] 5.1 Die Akteursanalyse PD Hirsch Der PI-Leiter ist zu der Zeit, in der sich der Fall zugetragen hat, seit fast zwanzig Jahren im höheren Polizeivollzugsdienst. Als junger Polizeirat (PR) galt er in der Polizei von Mittelland als Leistungsträger. Deshalb wurde er auf dem Wege der Abordnung für einige Jahre in eine Bundesbehörde entsandt, was auch bei ihm hinsichtlich seiner eigenen Karriere große Hoffnungen weckte. Offenbar konnte er die dort in ihn gesetzten Erwartungen nicht in Gänze erfüllen, denn er kam mit dem Auslaufen seiner Abordnung mit nur wenigen Meriten überhäuft zurück. Mögliche Gründe hierfür sind nicht bekannt und so sollen an dieser Stelle auch keine Spekulationen diesbezüglich angestellt werden. Festzustellen aber ist, dass die Karriere des PD Hirsch 58 seitdem eher schleppend verlief. So wurde er erst kurze Zeit vor dem im Fall aufgezeigten Geschehen, und damit nach einer in Mittelland ungewöhnlich langen Verweildauer im Rang eines Polizeioberrates (POR), zum Polizeidirektor (PD) ernannt. Im dienstlichen Alltag machte PD Hirsch in der Vergangenheit manchmal Zusagen, deren Erfüllung er im Nachhinein nicht realisieren konnte oder dazu nicht mehr bereit war. Unter anderem stellte er einzelnen Beamten bestimmte Dienstposten in Aussicht, auf denen diese hätten befördert werden können, entschied sich dann aber anders. 59 Damit weckte er im Einzelfall Hoffnungen, die er anschließend nicht erfüllte. Auch kam es vor, dass bei dienststelleninternen organisatorischen Abläufen plötzlich anders zu verfahren war, als er es noch wenige Tage zuvor festgelegt hatte. Da dies keine Einzelfälle waren, kann man eine gewisse Diskontinuität und wenig Verlässlichkeit im Führungshandeln von PD Hirsch feststellen. Wenn er aber von seinen Mitarbeitern auf bereits getroffene 58 Ungeachtet des Dienstgrades zum damaligen Zeitpunkt bleiben die Akteure im Interesse einer besseren Übersichtlichkeit der vorliegenden Arbeit mit dem Dienstgrad bezeichnet, den sie während des in der Fallschilderung beschriebenen Geschehens inne hatten. 59 Jeder Dienstposten in der Polizei von Mittelland ist mit einer bestimmten Besoldungsstufe unterlegt, die an einen bestimmten Dienstgrad gekoppelt ist. So ist beispielsweise der Dienstposten eines Sachbearbeiters für Jugendkriminalität mit der Besoldungsgruppe A10 verbunden. Der Inhaber dieser Planstelle kann also höchstens den Dienstgrad eines Kriminaloberkommissars bekleiden. Möchte dieser Beamte nun aufsteigen, muss er zwingend in einen mit A11 besoldeten Dienstposten, beispielsweise den eines Speziellen Ermittlers für Drogenkriminalität, eingewiesen werden. Erst dann kann er, abhängig von seiner dienstlichen Beurteilung und weiterer Kriterien, zum Kriminalhauptkommissar befördert werden. 43

50 [Die Problemlandkarte des Falles] Absprachen angesprochen wurde, reagierte er oft ungehalten und sprach dem Remonstranten seine fachliche Qualifikation ab. Bei Meinungen zu dienstlichen Belangen seitens seiner Fachleute, die damit lediglich ihrer Beratungspflicht 60 gegenüber PD Hirsch nachkamen, konnte er regelmäßig aufbrausen, wenn er anderer Ansicht war. Dieses Verhalten führte dazu, dass die in der Vergangenheit direkt unter ihm arbeitenden Beamten, und nun auch die Mitarbeiter der Führungsgruppe der PI Burgstadt, eine große Vorsicht und nur geringes Vertrauen in die Zusammenarbeit mit ihrem Vorgesetzten an den Tag legten. PD Hirsch hatte sich dienststellenintern eine Arbeitsweise angeeignet, die nur wenige Berührungspunkte mit seinen Geführten mit sich brachte. Er traf Entscheidungen in der Regel nach Aktenlage, ohne sich ein Votum der mit dem jeweiligen Sachverhalt vertrauten Mitarbeiter einzuholen. Auch der von ihm gepflegte Kommunikationsstil war eher unpersönlich, viele Anweisungen traf er mittels knapp verfasster s oder per Telefon, selten nur in direkten Gesprächen. Dieser Kommunikationsstil hatte auch direkte Auswirkungen auf die Arbeit der EG. Das Abweisen von Gesprächswünschen durch den PI-Leiter und sein Verweis auf die wöchentlichen, elektronisch übersandten Sachstandsberichte als für ihn ausreichende Informationsquelle ist Beleg dafür. Das Signal an die EG war, dass PD Hirsch sich zwar gut unterrichtet fühle, darüber hinaus aber kein Interesse an den Belangen der Ermittler zeigte. Die Irritationen über diese Einstellung führten dazu, dass die Mitglieder der EG ihr Engagement, welches zumindest aus ihrer Sicht weit über den üblichen Ermittleralltag hinaus ging, nicht anerkannt sahen PR Frisch PR Frisch hatte außer einem sechswöchigen Praktikum in einer Kriminaldienststelle keine Ermittlungsarbeit kennenlernen können. Dies galt insbesondere für komplexe Ermittlungsverfahren in eigens dafür geschaffenen Diensteinheiten wie einer EG. Nach seiner Einstellung in den gehobenen 60 Gemäß 35 des Gesetzes zur Regelung des Statusrechts der Beamtinnen und Beamten in den Ländern (Beamtenstatusgesetz - BeamtStG) haben Beamte ihre Vorgesetzten zu beraten und zu unterstützen. 44

51 [Die Problemlandkarte des Falles] Vollzugsdienst der Polizei von Mittelland war er zunächst Streifenführer im Schichtdienst der Schutzpolizei 61, bevor er ins Innenministerium als Sachbearbeiter für Prävention 62 wechselte. Dort übertrug man ihm alsbald Verantwortung für größere Projekte, von denen eines sogar mit dem Landespräventionspreis ausgezeichnet wurde. Bei der Erledigung dieser Aufgaben zeichnete er sich durch Kreativität und Akkuratesse aus, was ihn in besonderem Maße für den Aufstieg in den höheren Polizeivollzugsdienst empfahl. Zudem galt er als zielstrebig und auf Karriere orientiert. Gleichwohl richtete er sein dienstliches Handeln stets an den sachlichen Erfordernissen aus. Nachdem PR Frisch das Studium an der DHPol mit guten Ergebnissen abgeschlossen hatte, fand er sich, zeitgleich mit der Umsetzung der neuen Organisationsstruktur, zum ersten Mal in seinem dienstlichen Werdegang auf einem Dienstposten mit Leitungsfunktion. Für die vor ihm liegenden Aufgaben fühlte er sich gut vorbereitet. Sein Verständnis von Führung war von jahrelanger konstruktiver Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern und insbesondere auch mit Vorgesetzten geprägt. Er war sich seiner neuen Position und Verantwortung sehr wohl bewusst, gleichwohl war ihm Standesdünkel fremd. Er freute sich auf seine Verwendung als Leiter Einsatz der PI Burgstadt, auch wenn er von Teilen seines Aufgabenbereichs nur vage Vorstellungen hatte. Der Ermittlungsgruppe trat PR Frisch zu Beginn des Geschehens sehr aufgeschlossen gegenüber. Ihm war bewusst, dass deren personelle Ausstattung nicht optimal war. Er hielt zwar nicht aktiv Kontakt, signalisierte jedoch seine Bereitschaft, bei Fragen und Unklarheiten Ansprechpartner für die Belange der Ermittler zu sein. Leider konnte er in kriminaltaktischer Hinsicht keine Hilfe bieten. 61 Der Streifenführer ist derjenige der zwei Beamten einer Funkstreife, der im Einsatz vor Ort im Zweifelsfall das Sagen hat. Dieser Dienstposten ist ein typischer Einstieg in den gehobenen Dienst der Polizei. 62 Kommunen und freie Träger können im Innenministerium Projekte mit der Zielrichtung Kriminalprävention zur Finanzierung einreichen. Der Sachbearbeiter für Prävention bewertet die Vorhaben hinsichtlich ihrer wahrscheinlichen Wirksamkeit und somit der Effizienz der auszugebenden Gelder. Auf dieser Grundlage schlägt er dem Innenminister ausgewählte Projekte zur Priorisierung vor. Er vertritt auch das Innenressort im Landespräventionsrat. 45

52 [Die Problemlandkarte des Falles] PR Frisch und PD Hirsch Das Verhältnis des jungen Polizeirates zu seinem Vorgesetzten gestaltete sich von Beginn an nicht zum Besten. Am Tage seines Dienstantritts in der PI Burgstadt machte PD Hirsch ihm deutlich, dass von ihm erwartet wurde, eine Affinität zur Mannschaft abzulegen. Der PI-Leiter machte sein Wohlwollen gegenüber PR Frisch an der Geschwindigkeit fest, mit der diesem eine solche Gesinnungswandlung gelingen würde. Er bezeichnete den höheren Dienst der Landespolizei in diesem Zusammenhang als Sandkasten, in dem der Jungrat allenfalls am Rande sitze. Er, PD Hirsch, würde darüber entscheiden, wann PR Frisch sein Schäufelchen zum Mitspielen erhalten dürfe. So stellte dieser ernüchtert fest, dass er sich in der Hierarchie der neuen Laufbahn wieder ganz weit hinten anstellen musste. Dass PD Hirsch ihm während des kurzen Antrittsgespräches keinen Stuhl angeboten hatte, verstärkte diesen Eindruck erheblich. Dieses Erlebnis führte dazu, dass PR Frisch seine neue Tätigkeit von Beginn an mit gebremster Euphorie, dafür mit umso mehr Vorsicht gegenüber seinem Vorgesetzten antrat. Gerade in den ersten Monaten nach der Umsetzung der Polizeistrukturreform war die Arbeitsbelastung für ihn sehr hoch. Täglich machte er Überstunden, um alle anfallenden Arbeiten und Aufträge zu erledigen. Trotzdem nahm er sich regelmäßig die Zeit, die ausführlichen Sachstandsberichte der EG zu studieren. Er hielt mehrfach wöchentlich telefonisch Kontakt zu den Ermittlern, um über den Fortgang in der Sache informiert zu sein. Dabei erkannte er, dass durch die personelle Unterbesetzung und die Mängel in der fachlichen Qualifikation der EG mit dem wachsenden Umfang der Ermittlungen ein Zustand erreicht wurde, der als erfolgsgefährdend bezeichnet werden musste. Deshalb versuchte er mehrfach, PD Hirsch für die Nöte der EG empfänglich zu machen. Da der PI-Leiter nur selten Gesprächsbedarfe anderer anerkannte, musste PR Frisch das Thema im Rahmen der morgendlichen Beratung mit der Führungsgruppe ansprechen. Es gelang ihm jedoch nicht, den Vorgesetzten für die prekäre Situation zu sensibilisieren. Er handelte sich im Gegenteil eine harsche Zurechtweisung vor den Mitarbeitern der Führungsgruppe ein. 46

53 [Die Problemlandkarte des Falles] Nachdem PR Frisch die Präsentation für PD Hirsch selbst erstellen wollte und dafür sehr deutlich in die Schranken gewiesen wurde, 63 beschloss er zukünftig nur noch streng nach den Vorgaben seines PI-Leiters zu arbeiten. Er fragte diesen fortan auch bei banalen Sachverhalten um dessen Meinung und befolgte die gegebenen Instruktionen widerspruchslos und unreflektiert. Ab diesem Zeitpunkt besserte sich das Verhältnis zwischen den beiden KHK Fux KHK Fux konnte zum Zeitpunkt des Geschehens auf mehr als 30 Dienstjahre bei der Kriminalpolizei zurückblicken. Seinen Dienst als Ermittler hatte er immer mit großem Engagement versehen. Das Überführen eines Straftäters durch gewissenhafte und geschickte Ermittlungen brachte ihm eine gewisse Genugtuung, aus der er eine solide Berufszufriedenheit ziehen konnte. Er sprach in diesem Zusammenhang von einer Ermittlerehre. KHK Fux arbeitete seit jeher und am liebsten allein und hatte es bisher vermeiden können, an komplexen Ermittlungsverfahren mitzuwirken. Dabei war er beileibe nicht das, was man einen einsamen Wolf nennen würde. Bei seinen Kollegen war er aufgrund seines besonnenen und freundlichen Wesens beliebt, manchmal wurde er auch in außerdienstlichen Dingen um väterlichen Rat gefragt. Seine präzise analytische Vorgehensweise auch in schwierigen Kriminalfällen und sein zurückhaltendes Auftreten hatten ihm in der Vergangenheit auch stets die Anerkennung seiner Vorgesetzten eingebracht. Eine leitende Funktion hatte KHK Fux nie angestrebt und auch nie übernommen. Deshalb schätzte er an seiner Tätigkeit als Umweltermittler in einer Wasserschutzpolizeidienststelle, in die er erst einige Monate zuvor vom KK Auenstadt und auf eigene Bewerbung hin gewechselt war, vor allem die Möglichkeit zur selbstständigen und eigenverantwortlichen Arbeitsweise. Nun allerdings war ihm neben seiner Fachverantwortung, der Ermittlung von Umweltdelikten für die beiden WSPSt Stromstadt und Auenstadt, zumindest kommissarisch, auch die Leitung der WSPSt Stromstadt übertragen worden. Er hatte somit die Verantwortung für 18 Beamte und sah sich erstmals in seinem 63 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 47

54 [Die Problemlandkarte des Falles] Dienstleben mit administrativen und Leitungstätigkeiten konfrontiert. Zu seinen Aufgaben gehörten beispielsweise das Erstellen von Beurteilungsbeiträgen für die Beamten der WSPSt, das Erheben von Fortbildungsbedarfen seiner Mitarbeiter sowie das Erfassen der fachlich relevanten Vorgänge des Bootsstreifendienstes und von Auslastungszahlen der Bootstechnik in monatlichen Statistiken. In derartigen Dingen war KHK Fux unerfahren, was zu einem gewissen Unbehagen bezüglich seiner Funktion als Dienststellenleiter führte. Er scheute vor allem die Auseinandersetzung mit den ihm nachgeordneten Beamten, beispielsweise bei der Dienstplanung. Er ging aber davon aus, dass er die Doppelfunktion nicht lange würde ausüben müssen, erst recht, als er die Leitung der EG übertragen bekommen hatte. Formell wurde bis zu seinem krankheitsbedingten Ausscheiden aus der EG in dieser Sache jedoch keine Abhilfe durch die Führung der PI Burgstadt geschaffen. Da KHK Fux selbst nie in einer komplexen Ermittlung mitgewirkt hatte, kannte er die organisationalen Bedürfnisse einer EG nicht. Deshalb war er auch bezüglich der Arbeitsweise einer solchen Ermittlungseinheit unsicher PHK Webel PHK Webel war zum Zeitpunkt des Geschehens verheiratet, Vater zweier schulpflichtiger Kinder und bereits seit 20 Jahren im Beruf. Er begann seine Polizeilaufbahn im mittleren Polizeivollzugsdienst als Einsatzbeamter und Gruppenführer in der Bereitschaftspolizei. Nach einem Studium an der Fachhochschule der Polizei bekleidete er im gehobenen Dienst mehrere Funktionen. An der Übernahme neuer Dienstposten hatte ihn stets die Herausforderung eines Kennenlernens neuer Aufgaben gereizt. So war er unter anderem Dienstgruppenleiter, Sachgebietsleiter Prävention in einem Polizeipräsidium und Ermittler im KK der ehemaligen PI Auenstadt. Allerdings hatte PHK Webel nie eine Verwendung in der Kriminalpolizei angestrebt. Er war in fünfter Generation Uniformträger, stolz, diese Familientradition fortzuführen 64 und sah im Polizeiberuf eher eine Berufung zum 64 Kriminalpolizisten tragen im Gegensatz zum schutzpolizeilichen Einzeldienst keine Uniform. 48

55 [Die Problemlandkarte des Falles] Schützen und Dienen in einem positiv belegten Sinne. 65 Für ihn war polizeiliches Arbeiten eng mit einem Dienst am und in direktem Kontakt mit dem Bürger verknüpft. Zudem fand er wenig Gefallen an der eher zurückgezogenen und wenig kommunikationsbehafteten Tätigkeit, wie sie ihm Kriminalpolizisten in der Vergangenheit vorgelebt hatten. Deutlich wird dies an seiner erfolgreichen Weigerung während seiner dreijährigen Verwendung im KK Auenstadt gegen eine Wandlung seines schutzpolizeilichen Dienstgrades (PHK) in einen kriminalpolizeilichen (KHK). Sein nur geringes Interesse an Ermittlungstätigkeit war auch dem Umstand geschuldet, dass er im KK nur unbedeutende Fälle übertragen bekommen hatte, die zudem meist nur wenig Chancen auf eine Ergreifung des Täters boten. Auf seinen wechselnden Dienstposten wurden PHK Webel regelmäßig hohes Engagement und eine überdurchschnittliche Arbeitsqualität bescheinigt. Auch hinsichtlich seiner quantitativen Belastbarkeit mit Arbeitsaufträgen und deren zeitnaher Erledigung zeigten sich seine Vorgesetzten zufrieden. PHK Webel und der ehemalige Polizeipräsident So wurde auch der ehemalige Polizeipräsident 66 auf PHK Webel aufmerksam und bot diesem etwa fünf Jahre vor dem im Fall geschilderten Geschehen den Posten eines Leiters des Präsidialbüros an. PHK Webel nahm trotz einer erheblichen Fahrzeit von seinem Wohnort zum Polizeipräsidium an. Ihm ging es bei diesem Schritt weniger um die Aussicht auf eine baldige Beförderung, die mit der Nähe zur Macht vielleicht eher verbunden war, als auf seinem bisherigen Dienstposten. Seine dienstlichen Leistungen und die ihm in Beurteilungsgesprächen gegebenen Feedbacks wiesen ihn ohnehin als Leistungsträger aus. Vielmehr sah er eine 65 Das Postulat vom Schützen und Dienen, eines Schutzes der Bürger und eines Dienstes an ihnen, fand in der Mitte der 1920er Jahre Einzug in das Leitbild der preußischen Polizei. Mit dem damit verbundenen positiven Bild des Polizisten als Freund und Helfer kam man dem Wunsch nach einer zivilen, entmilitarisierten und volksnahen Polizei nach. (Vgl. Schmidt, 2008, S. 94) Beide Formulierungen sind historisch jedoch auch negativ besetzt. Sie wurden während der Diktatur der Nationalsozialisten in Deutschland beibehalten und für die Rechtfertigung von Übergriffen auf Regimekritiker missbraucht. (Vgl. Dierl, 2011) Auch das englische to protect and to serve, unter anderem seit 1963 Wahlspruch der Polizei von Los Angeles (Vgl. Los Angeles Police Department), ist durch Publikationen über Korruptionsfälle in der New Yorker Polizei (Vgl. Levitt, 2010) und Kinofilme mit gleichem Thema, beispielsweise dem 2001 unter der Regie von Ed Anders entstandenem L.A.P.D.: To Protect and to Serve, in Verruf geraten. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff vom Schützen und Dienen im Sinne eines bürgernahen Berufsverständnisses gebraucht. 66 Dieser ist nicht identisch mit dem Polizeipräsidenten aus Kapitel

56 [Die Problemlandkarte des Falles] einmalige Chance, seinen Wissenshorizont in Bezug auf Führung und Leitung einer Dienststelle zu erweitern. Durch seine bisherigen dienstlichen Erfahrungen und Kenntnisse war er der Meinung, zu wissen, wie Polizei funktioniert. Nun eröffnete sich ihm die Möglichkeit, zu lernen, wie Polizei gemacht wird. Im Laufe der drei Jahre, die Webel in dieser Funktion war, sollten sich diese Erwartungen voll erfüllen. Da er als Büroleiter dem Polizeipräsidenten direkt unterstellt war, lernte er nicht nur den Wert einer stabsmäßigen Führung und die dafür nötigen Abläufe kennen. Er kannte auch alle die Behörde betreffenden Interna sowohl organisationaler als auch personenbezogener Art. Die Bandbreite seines Lerngewinns erstreckte sich von eher polizeihandwerklichen Dingen wie der Planung und Durchführung größerer Einsätze bis hin zum Erfassen der Führungsverantwortung auf der Leitungsebene der Behörde, beispielsweise hinsichtlich der Ausgestaltung von Beurteilungsmaßstäben. Auch von in der Polizei sehr sensibel behandelten Daten, wie den gegen einzelne Beamte erhobenen Disziplinarvorwürfen und den Begründungen disziplinarrechtlicher Maßnahmen aus Sicht der Behörde, erhielt PHK Webel detaillierte Kenntnis. Als Büroleiter war PHK Webel nicht nur Herr über den Terminkalender des Polizeipräsidenten, er hatte auch jederzeit Zugang zu seinem Vorgesetzten. Oft besprachen sich beide hinter verschlossenen Türen und nicht selten wurde PHK Webel zu Gesprächen des Behördenleiters mit anderen Angehörigen des höheren Dienstes hinzugezogen. Er protokollierte auch die regelmäßig stattfindenden Beratungen des Polizeipräsidenten mit den Leitern der Polizeiinspektionen. An dieser in der Polizei keineswegs alltäglichen Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen dem Polizeipräsidenten und PHK Webel wird das große Vertrauen des Vorgesetzten in die Loyalität und Verschwiegenheit seines Büroleiters deutlich, welches allerdings nie in einer außerdienstlichen Vertraulichkeit mündete. Das Wissen um alle wichtigen Vorgänge auf der Leitungsebene der Behörde und das außergewöhnliche Arbeitsverhältnis zum PP bescherte PHK Webel eine besondere Stellung im Polizeipräsidium, die deutlich über seiner laufbahnrechtlichen Position als Beamter des gehobenen Polizeivollzugsdienstes angesiedelt war. In der Hierarchie der Behörde war er formal gesehen lediglich 50

57 [Die Problemlandkarte des Falles] Sachbearbeiter, informell allerdings traten ihm die Mitarbeiter und auch manche weit über ihm stehende Beamte mit großer Vorsicht gegenüber. Ähnlich wie die Weltöffentlichkeit dem Staat Israel den Besitz von Atomwaffen unterstellt, dieser entsprechende Fragen jedoch nicht beantwortet, so vermutete man auch von PHK Webel, dass dieser seine besondere Stellung beim Polizeipräsidenten für ein Platzieren privater Interessen benützen würde, ohne allerdings dafür konkrete Anhaltspunkte zu haben. Deshalb gebrauchte man für den Büroleiter hinter vorgehaltener Hand den Spitznamen Israel. PHK Webel war sich dieser Wirkung durchaus bewusst. Tatsächlich ging das Verhältnis zwischen ihm und dem damaligen Polizeipräsidenten über dienstliche Belange nicht hinaus. Er ignorierte etwaige Gerüchte und kehrte seine besondere Stellung zum PP nicht heraus. Weil der Polizeipräsident mit der fachlichen Arbeit seines Büroleiters, dessen Engagement und Loyalität voll zufrieden war, beförderte er diesen nach zwei Jahren zum Polizeihauptkommissar und wies ihn bei seiner Abberufung in eine andere Behörde in den Dienstposten des Leiters der Führungsgruppe in der ehemaligen PI Auenstadt ein. PHK Webel wurde der jüngste Beamte in der Landespolizei in einer solchen Funktion, was die Gerüchte um seinen Stand beim ehemaligen PP erhärtete. Er blieb etwa zwei Jahre bis zur Auflösung der PI Auenstadt im Zuge der Zusammenlegung der beiden Polizeiinspektionen in dieser Funktion. PHK Webel und POR Klein In der neuen Dienststelle hatte PHK Webel wieder eine Schlüsselstelle inne, denn auch hier liefen bei ihm per Funktion viele die Polizeiinspektion betreffende Fäden zusammen. Seine Aufgabe bestand im Steuern der verwaltungstechnischen Abläufe inspektionsintern und in Richtung der nachgeordneten Reviere, in der fachlichen und terminlichen Kontrolle der Führungsgruppe sowie der Steuerung der Zusammenarbeit der Dienststelle mit benachbarten und übergeordneten Stellen. 51

58 [Die Problemlandkarte des Falles] Allerdings gestaltete sich das dienstliche Verhältnis zwischen ihm und dem Leiter der Polizeiinspektion, POR Klein, von Anfang an nicht problemfrei. Beide kannten sich von zahlreichen Beratungen beim ehemaligen PP. POR Klein hatte sich regelmäßig irritiert darüber gezeigt, dass PHK Webel als nicht zum höheren Dienst zugehöriger Beamter an diesen Gesprächsrunden teilnahm. Auch verwechselte er die beiderseitige dienstliche Loyalität zwischen dem ehemaligen Polizeipräsidenten und dessen Büroleiter mit privater Vertraulichkeit und beteiligte sich aktiv an diesbezüglichen Spekulationen. Gegenüber anderen Mitarbeitern der PI brachte er seine Befürchtung zum Ausdruck, dass PHK Webel nur in die PI Auenstadt auf den mit großer Verantwortung behafteten Dienstposten umgesetzt wurde, um Interna der Dienststelle nach oben weiterzuleiten. Von dieser Einstellung ausgehend brachte POR Klein seinem Leiter der Führungsgruppe ein großes Misstrauen bezüglich dessen Loyalität entgegen und versuchte, dessen dienstliche Reputation zu untergraben. Oftmals agierte er an PHK Webel vorbei, indem er beispielsweise selbst Aufträge an einzelne Sachbearbeiter übertrug, ohne diesen darüber zu informieren. Viele Informationen musste sich PHK Webel also mühselig aus zweiter Hand selbst einholen. Auch sein fachliches Votum wurde durch POR Klein regelmäßig ignoriert. Bei den Sachbearbeitern der Führungsgruppe erhärtete sich der Eindruck, dass ein Vorschlag oder ein Einwand schon deshalb nicht einmal diskutierwürdig war, weil die Argumentation von ihrem Leiter der Führungsgruppe vorgebracht worden war. PHK Webel versah seinen Dienst in dieser zweijährigen Verwendung als Leiter der Führungsgruppe mit großem Selbstbewusstsein. Es gelang ihm, die ausgelegten Fallstricke zu umgehen. Seine Überzeugung, dass er trotz der Dissonanzen mit seinem Vorgesetzten gute Arbeit leistete, nährte sich aus den positiven Rückmeldungen der Sachbearbeiterebene und von den Revierleitern, zu denen er das Bindeglied seitens der PI darstellte. 52

59 [Die Problemlandkarte des Falles] PHK Webel und PD Hirsch Indem POR Klein bei der Zusammenlegung der ehemaligen Polizeiinspektionen den neuen PI-Leiter PD Hirsch sein Misstrauen gegenüber PHK Webel bekundete, dürfte er seine eigene negative Haltung zu dem späteren Verfahrensführer vererbt haben. Es scheint zumindest, dass das Votum des Vorgängers im Amt den Nachfolger beeinflusst hat. Dieser Eindruck kann zwar weniger am Verlauf des Falles festgemacht werden als an dem Umstand, dass PD Hirsch die unbestrittenen Fähigkeiten in Stabsarbeit des ehemaligen Leiters der Führungsgruppe nicht weiter nutzte. Die Umsetzung auf den Dienstposten eines Sachbearbeiters bei der Wasserschutzpolizei, mit der PD Hirsch erreichte, dass PHK Webel nicht in seinem unmittelbaren Umfeld agierte, kam einer öffentlichen Degradierung gleich. Diesem wurde nicht nur eine mit großer Verantwortung ausgestattete Leitungs-und Kontrollfunktion genommen. Im Zusammenhang mit der allgemein in der Mitarbeiterschaft bekannten Tatsache, dass PHK Webel nur eine geringe Affinität zu kriminalistischen Ermittlungen hatte, wirkte die Umsetzung wie eine Bestrafung. Er war jedoch froh, gleich zu Beginn seiner neuen Verwendung in die verantwortungsvolle Funktion eines Verfahrensführer der EG zu geraten, und zeigte sich dort von Anfang an engagiert. PHK Webel und KHK Fux PHK Webel und KHK Fux kannten sich von einer dreijährigen gemeinsamen Dienstzeit im KK Auenstadt, während der der gestandene Ermittler bei zahlreichen Gelegenheiten feststellen konnte, dass der damals noch in kriminalistischen Dingen unbewanderte PHK Webel auch bei schwierigen Aufträgen engagiert arbeitete. Auch für die Grundeinstellung des Neulings, seine dienstliche Heimat eher bei der uniformierten Schutzpolizei zu sehen, konnte KHK Fux aufgrund seiner Lebenserfahrung ein gewisses Verständnis aufbringen. PHK Webel wiederum lernte den Ermittler als alten Hasen schätzen, der ihn geduldig in die Feinheiten des kriminalistischen Handwerks einführte. So war in der Vergangenheit ein persönlicher Respekt voreinander gewachsen, auch wenn sich die Kontakte nicht auf außerdienstliche Angelegenheiten ausgeweitet hatten. Daran hatte sich auch zum Zeitpunkt des geschilderten Falles nichts geändert. KHK Fux war froh, auf PHK Webel als Verfahrensführer der EG zurückgreifen 53

60 [Die Problemlandkarte des Falles] zu können. Er traf diese Wahl, weil er wusste, dass der ehemalige Büroleiter viele Erfahrungen in Stabsarbeit aus dessen Zeit beim ehemaligen Polizeipräsidenten mitbrachte und sich in korrekter Aktenhaltung auskannte. Auf die Gerüchte über PHK Webel und dessen Affinität zur Macht gab KHK Fux nicht viel, für ihn zählte vor allem dessen Qualifikation. Auch im geschilderten Fall ziehen beide an einem Strang. Sowohl in der Führung der Mitarbeiter nach innen 67 als auch in der Darstellung der EG nach außen 68 traten sie geschlossen auf. Nun allerdings war es PHK Webel, der dem EG-Leiter oft beratend zur Seite stand. Sowohl in Dingen die Binnenorganisation der EG betreffend, wie beispielsweise einer arbeitsteiligen Vorgehensweise, als auch in der Außenwirkung, unter anderen beim Verfassen von Anträgen und Sachstandsberichten, war KHK Fux erleichtert, sich bei vielen aufkommenden Problemen auf das Votum seines Verfahrensführers verlassen zu können. Dieses Grundprinzip einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, in der derjenige die Verantwortung übernimmt, der die besseren Fähigkeiten und Kenntnisse von speziellen Arbeitsbereichen hat, entsprach beider Verständnis von zielorientiertem polizeilichem Handeln. Dabei unternahm PHK Webel keine Anstrengungen, informell die Binnenführung zu übernehmen. Er gab im Gegenteil eigene Ideen als von KHK Fux kommend aus und stärkte damit die Position des EG-Leiters nach innen. Das Verhältnis von PHK Webel zu Hierarchien Hier wird eine Grundeinstellung deutlich, die für PHK Webel besonders bezeichnend war. Aus erlebter Familientradition war er schon vor seiner dienstlichen Laufbahn mit Unter- und Überstellungsverhältnissen vertraut. Er hatte die strikte Einhaltung von Hierarchien auf diese Weise in sein Selbstbild integriert. In seinem Bewusstsein waren Vorgesetzte nicht ein notwendiges Übel, das man hinnehmen musste. Vielmehr sah er in einem Leiter einer Organisationseinheit eine Orientierung gebende Institution, deren gestalterische Funktion aufgrund ihres Standortes im Kanon organisationsinterner Positionen nicht zu hinterfragen war. Zwar waren ihm in seinem dienstlichen Werdegang auch Vorgesetzte begegnet, die diesem Anspruch nicht genügten. Die 67 Vgl. Kapitel und in dieser Arbeit. 68 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 54

61 [Die Problemlandkarte des Falles] Überzeugung, dass die mit einem Amt verknüpfte Verantwortung auch bei deren Träger zu verbleiben hat, verhinderte, dass er in solchen Fällen die Hierarchie umging. Diese Vorstellung übertrug er auch auf seine eigenen Position innerhalb der Polizei. Er hatte eine gewisse Autoritätsgläubigkeit entwickelt, vertrat allerdings die Meinungen seiner Vorgesetzten nicht unreflektiert und unterwürfig, sondern sachlich und konstruktiv. Er nahm es nie persönlich, wenn ein Übergeordneter seiner Argumentation auch ohne Nennung von Gründen nicht folgte. Nach einer solchen anlassbezogenen Remonstration wäre es ihm nie in den Sinn gekommen, die Vorstellungen eines Linienvorgesetzten nicht umzusetzen. Diese tief in der Persönlichkeit von PHK Webel verankerte Überzeugung von der Unantastbarkeit von Hierarchien bewirkte, dass sein Selbstbild in der Vergangenheit trotz mancher Diskreditierung seiner Person, wie im Falle der Verleihung des Spitznamens Israel, den Machenschaften von POR Klein und seiner Umsetzung auf den Dienstposten eines Ermittlers keinen Schaden nahm PKin Glam und PKin Glitter Die beiden Polizistinnen waren von den strukturellen Veränderungen der Landespolizei von Mittelland nicht betroffen. Sie hatten seit ihrer Ernennung zu Polizeikommissarinnen (PKin) etwa drei Jahre vor dem geschilderten Fall eine Funktion in der Erstverwendung inne. PKin Glam war als Sachbearbeiterin für Prävention für die kriminalpolizeiliche Beratungsstelle und für die Kriminalitätsvorbeugung bei Jugendlichen zuständig. Ein Großteil ihrer Tätigkeit bestand in Vorträgen zur Drogen- und Gewaltprävention an Schulen, der polizeilichen Beratung von Opfern häuslicher Gewalt und in der Kontaktpflege zu außerpolizeilichen Behörden wie Jugend-, Sozial- und Gesundheitsämtern. PKin Glitter hatte ihre ersten Dienstjahre als Streifenführerin im Schichtdienst verbracht. Beide Beamtinnen hatten keinerlei Ermittlungserfahrungen, erst recht nicht in komplexen Verfahren. Die Polizeikommissarinnen waren in ihren Dienststellen bislang nicht nur durch ihre besonders angenehme Erscheinung, sondern auch durch kluge, umsichtige und problemlösungsorientierte Arbeitsweise aufgefallen. Bei ihren Kollegen waren sie wegen ihrer Hilfsbereitschaft und ihres freundlichen und 55

62 [Die Problemlandkarte des Falles] kommunikativen Wesens beliebt. Da sie sich privat gut verstanden und auch im Dienst oft als Einheit auftraten, wurden sie kameradschaftlich anerkennend und zu gleich mit einem neckenden Unterton als die zwei Schicksen im Revier bezeichnet. Ihre Fähigkeiten ermöglichten es ihnen, sich schnell in die EG zu integrieren. Da ihnen in der Vergangenheit auch schwierigere Aufgaben scheinbar mit Leichtigkeit gelangen, hatten die beiden Beamtinnen allerdings ein starkes Bewusstsein ihrer Fähigkeiten ausgeprägt, das sie auch nach außen zur Schau trugen POK Rost POK Rost war vor der Zusammenlegung der beiden ehemaligen Polizeiinspektionen fünf Jahre lang Umweltermittler in Auenstadt. Allerdings hatte er in dieser Funktion bislang lediglich in Bagatelldelikten wie unerlaubter Ablagerung von Hausmüll oder unberechtigten Betreten von besonders geschützten Bereichen der Flussauen ermittelt. Auch die Anzahl der von ihm zu bearbeitenden Vorgänge blieb meist überschaubar. Er verstand es jedoch, immer gerade so viele noch zu erledigende Verfahren zu bearbeiten, dass man ihm nur schwer zusätzliche Aufträge zumuten konnte oder wollte. Von Zeit zu Zeit nutzte er Ermittlungstermine außer Haus, um in seinem kleinen landwirtschaftlichen Betrieb nach dem Rechten zu sehen. Zu Beginn des Ausgangsfalles ist POK Rost froh, die Verantwortung für die Ermittlungen an KHK Fux abgeben zu können. Er zeigt zunächst nur verhaltenes Engagement, sich in die EG einzubringen. Zum einen war ihm die Arbeit im Team suspekt, andererseits konnte er nun nicht mehr während der Dienstzeit seinen privaten Unternehmungen unbemerkt nachgehen. Die Übernahme der Ermittlungen in Bergdorf, die zügige Aufklärung dieses Falles und die positiven Reaktionen seiner Mitstreiter bewirkten jedoch, dass er sich immer mehr aktiv und mit Elan an den inneren Entscheidungsprozessen beteiligte. Insbesondere sein Talent, Widersprüche in Vernehmungen zu erkennen und die betreffenden Personen damit zu konfrontieren, erwies sich in der Folge als ausschlaggebend für den Ermittlungserfolg der EG. 56

63 [Die Problemlandkarte des Falles] Die sieben Zwerge Auch die sieben Beamten des mittleren Polizeivollzugsdienstes, die die EG gegen Ende der Ermittlungen verstärkten, hatten erst wenige Monate zuvor ihre Ausbildung abgeschlossen und die Ernennung zu Polizeimeistern erhalten. Sie waren gegen ihren Wunsch von der Bereitschaftspolizei nach Auenstadt abgeordnet worden. Ihre Vorstellung von Ermittlungstätigkeit erschöpfte sich in dem Vorurteil, dass sie nur langweiliger Bürokram erwarten würde. Entgegen diesen Erwartungen übertrug PHK Webel ihnen jedoch bereits am ersten Tag die Verantwortung für das Abhören der Telefonate. Er wies sie in die entsprechenden technischen Abläufe ein und forderte von ihnen, sich zügig und eigenständig mit den vielen Feinheiten des Falles vertraut zu machen. So wich ihre ablehnende Einstellung rasch einer zunächst schüchternen und in der Folge motivierenden Neugier. Die Mitarbeiter der EG waren zunächst sehr skeptisch, was den Einsatzwert der neuen Kollegen betraf. Denen sprachen sie jegliche Berufserfahrung ab und befürchteten, dass durch die personelle Verstärkung mehr Arbeit produziert als verrichtet würde. Entgegen den Erwartungen, aber mit Unterstützung der übrigen Mitglieder der EG arbeiteten sich die jungen Bereitschaftspolizisten in den folgenden Tagen und Wochen sehr gut ein. Deshalb legte sich die anfängliche Skepsis bezüglich der Unerfahrenheit der Verstärkung schnell. Deren hohes Engagement zeigte sich auch in der bereitwilligen Übernahme der TKÜ an den Wochenenden. Sie konnten mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Gelingen der EG leisten. So blieb die anfangs etwas abschätzig gemeinte Formulierung Die sieben Zwerge zwar bestehen, sie wurde in den Wochen bis zur Auflösung der EG jedoch immer mehr mit kollegialer Anerkennung benutzt Die Akteurslandkarte Die Akteursanalyse zeigt, dass zum Teil mehrere Jahre zurückliegende Konstellationen zwischen handelnden Personen auf das Fallgeschehen einwirken. Die nachstehende Akteurslandkarte verdeutlicht schematisch die Einflussmöglichkeiten im Geflecht der Konstellationen. 57

64 [Die Problemlandkarte des Falles] Abb. 2: Die Akteurslandkarte des Falles 5.2 Das Konzentrat des Falles Nachdem nun die Akteure im Kontext des Geschehens hinreichend beleuchtet sind, sollen die Auswirkungen der Handlungen und getroffenen Entscheidungen auf die Arbeit der EG komprimiert beschrieben werden. Auf der Mikroebene sind dies die Personalsituation innerhalb der EG und auf der Mesoebene das Führungsund Kommunikationsverhalten von PD Hirsch sowie die Unsicherheit des PR Frisch. Auf der Metaebene wird die politische Dimension des Falles in Form eines Exkurses betrachtet Die personelle Situation der EG Die Zahl der EG-Mitglieder war zunächst ausreichend. Obwohl zu Beginn der Ermittlungen eine Vielzahl von Daten überprüft und ausgewertet werden mussten, war nicht abzusehen, dass der Kriminalfall eine Dimension annehmen würde, die mit den anfangs fünf Beamten nicht zu bewältigen gewesen wäre. Allerdings konnten nicht alle Mitglieder auf eine solide Erfahrung als Kriminalist zurückgreifen. Außer KHK Fux und KOK Taste kamen sie aus dem Bereich der Schutzpolizei bzw. der Wasserschutzpolizei. POK Rost als Umweltermittler der WSP hatte bislang aufgrund der Zuständigkeitsverteilung von Umweltdelikten zwischen KPI und WSP bislang lediglich in Bagatellfällen ermittelt. In einer EG 58

65 [Die Problemlandkarte des Falles] oder Sonderkommission hatte noch keiner von ihnen gearbeitet. Auch die Doppelbelastung von KHK Fux und PKin Glam mit Aufgaben ihrer Funktionen aus der Alltagsorganisation verschärfte die personelle Situation von Beginn an. In fachlicher Hinsicht hinterließ die Abberufung von KOK Taste nach vier Wochen eine schmerzliche Lücke. Insgesamt wurde die EG also nicht aufgabengerecht mit Personal ausgestattet. Auch die Entscheidung, die Ermittler zusätzlich mit den Fällen in Bergdorf zu betrauen, obwohl diese offensichtlich nicht mit den Altölfunden in den Flussauen in Verbindung standen, verschärfte die personelle Situation. Die Folge war eine sehr hohe Arbeitsbelastung für alle Mitglieder der EG. Die Ermittler sahen sich einerseits in der Pflicht, die ihnen übertragenen Fälle rasch und beweissicher aufzuklären, andererseits erzeugte ihre Unerfahrenheit eine große Unsicherheit bezüglich der Sinnhaftigkeit der von ihnen durchgeführten Ermittlungsmaßnahmen. Oft wussten sie nicht, ob sie die richtige Maßnahme zu einem günstigen Zeitpunkt vorbereiteten oder wie sie mit Ungereimtheiten in verschiedenen Zeugenaussagen umgehen sollten. Die fachlichen Erörterungen im Rahmen der täglichen Frühbesprechungen erforderten deshalb einen Zeit- und Energieaufwand, der mit einer anderen Zusammensetzung der EG wesentlich geringer gewesen wäre. Mit der zunehmenden Ausweitung des Kriminalfalles von einem reinen Umweltdelikt hin zu einer Serie von bandenmäßigen Diebstählen und Hehlerei, verbunden mit aufwendigen Finanzermittlungen, wurde auch die quantitative Besetzung prekär. Das Abweisen von Anforderungen zusätzlichen Personals führte dazu, dass die EG-Mitglieder über viele Monate täglich mehrere Überstunden machten und jeder von ihnen an mindestens zwei Wochenendtagen im Monat Dienst versehen musste. Die damit einhergehende Belastung jedes Einzelnen konnte nur durch das sich im Zuge der Ermittlungen verstärkende Gefühl aufgefangen werden, an einem wirklich großen Fall zu arbeiten. In diesem Zusammenhang wurde PHK Webel seiner motivierenden Funktion erfolgsentscheidend gerecht Die distanzierte Führung des PD Hirsch Das Führungsverhalten von PD Hirsch gegenüber der Ermittlungsgruppe war geprägt von einem strengen Über- und Unterordnungsverhältnis. Durch klare 59

66 [Die Problemlandkarte des Falles] Signale, wie dem Verweigern von Gesprächsterminen, hielt er die Ermittler auf Distanz. Seiner Auffassung entgegen gerichtete Argumentationen hörte er nicht an, er drohte im Gegenteil mit dienstrechtlichen Konsequenzen, wenn sich ein Mitarbeiter zwar unter fachlichen Gesichtspunkten richtig, jedoch nicht seinen Vorstellungen entsprechend verhielt. Schon die Mitarbeiter der Führungsgruppe der PI Burgstadt dürften dieses Führungsverhalten als anstrengend empfunden haben, die unter einem besonderen Druck stehende EG ließ PD Hirsch regelmäßig mit ratlosem Unverständnis und verunsichert zurück. Damit war er persönlich der konfliktsetzende Part im Geschehen auf der Seite der Alltagsorganisation. Ausdruck für das mangelnde Vertrauen in die Loyalität seiner Mitarbeiter ist seine vorschnelle Drohung mit disziplinarrechtlichen Konsequenzen. 69 PD Hirsch hat seine Führungsverantwortung für die EG signifikant vernachlässigt. Zwar hat er ihr Gestaltungsspielraum gelassen, immer dann, wenn die Ermittler jedoch bei der Ausgestaltung dieses Handlungsrahmens Unterstützung durch ihn als Linienvorgesetzten benötigte, hat er diese verwehrt. Er sah seiner Verantwortung mit dem Übertragen des Aufklärungsauftrages an die EG Genüge getan. Eine mögliche Erklärung für dieses Führungsverhalten, keinesfalls eine Rechtfertigung, könnte in einer besonderen Belastungssituation des PI-Leiters aufgrund von Schwierigkeiten bei der Umsetzung der neuen Polizeistruktur in seinem Zuständigkeitsbereich liegen. Anzeichen dafür werden aus den bekannten Fakten des Falles jedoch nicht ersichtlich Die Unsicherheit des PR Frisch Die Mitarbeiter der EG erlebten den Leiter Einsatz, der ihnen als verantwortlicher Ansprechpartner von PD Hirsch benannt worden war, zunächst als interessierten und umsichtigen Vorgesetzten. Dieser wandelte sich jedoch innerhalb weniger Wochen von einem reflektierten, aufmerksamen, und an der Lösung von Problemen ausgerichteten Vorgesetzten zu einem rein hierarchisch orientierten Ausführenden. Er unterwarf sein persönliches Verständnis von der Art und Weise einer gelingenden Führungsleistung dem Diktat seines Vorgesetzten. 69 Vgl. Kapitel und in dieser Arbeit. 60

67 [Die Problemlandkarte des Falles] Damit hatte die EG nicht nur einen verständnisvollen Fürsprecher beim PI-Leiter verloren. PR Frisch stellte auch jegliche selbst initiierte Kommunikation in Richtung der Ermittler ein. Er gab fortan keine Rückmeldungen oder Hinweise mehr und reagierte nur noch zeitlich verzögert auf Anfragen der Beamten. Diesen Bruch erlebten die EG und PHK Webel im Besonderen als ein Zurücklassen, für das sie keine schlüssige Erklärung finden konnten. Gerade in dem Moment, in dem der einstige Leiter KHK Fux erkrankte, fühlten sie sich durch PR Frisch im Stich gelassen. In Folge dessen verlor der Vorgesetzte erheblich an Autorität bei den Ermittlern. Die Unbotmäßigkeit von PKin Glam und PKin Glitter 70 ist beredter Ausdruck dafür Die Wandlung von PHK Webel Während des Fallverlaufes kommt es bei PHK Webel zu einer individuellen Neubewertung seiner Vorstellung von Autorität und Hierarchie. Bislang hatte er seinen Vorgesetzten eine hohe Akzeptanz entgegengebracht hatte, die ihn auch Weisungen auch gegen seine Überzeugungen ausführen ließ. Mit der wachsenden Einsicht, dass der Ermittlungserfolg unter den von PD Hirsch nicht verbesserten Rahmenbedingungen gefährdet war, stellte er diese Grundüberzeugung hintenan. Diese Wandlung vollzog sich prozesshaft. Sie findet ihren Ausdruck in der nicht zufälligen Bemerkung über seine Einstellung zu einer Auslobung beim Leiter des Umweltamtes, in seinem despektierlichen Verhalten gegenüber einem Mitarbeiter der Linie im Zusammenhang mit der Beschaffung der Kamera und in der Entscheidung, durch das Treffen mit dem Polizeipräsidenten die Linienhierarchie zu umgehen Exkurs: Die politische Dimension des Falles Der Innenminister eines Bundeslandes sieht seine Verantwortung neben anderen Aufgaben im Aufrechterhalten der Inneren Sicherheit. Ihm obliegt die Konstruktion einer möglichst stabilen und tragfähigen Sicherheitsarchitektur. Für die fachliche und organisatorische Ausgestaltung bedient er sich der Mitarbeiter seines Ministerium. Im Interesse einer Durchsetzungsmacht hat er die 70 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 61

68 [Die Problemlandkarte des Falles] Dienstherreneigenschaft für alle Beamte der Landespolizei. 71 Die Verantwortlichkeit im politischen Raum liegt bei ihm als dem Fachressort vorstehenden Minister persönlich. Für das Ausüben seines Amtes ist es nicht erforderlich, dass er ein versierter Fachmann im Sinne eines besten Polizisten im Lande ist. Sein politischer Erfolg bemisst sich auf anderen Feldern. Er vertritt beispielsweise den Etat der Polizei in den Haushaltsdebatten des Parlaments, bindet die Polizeibehörden seines Landes in die Sicherheitslandschaft der Bundesrepublik auf den Innenministerkonferenzen ein, vertritt die Zahlen einer positiven oder negativen Kriminalitätsund Verkehrsunfallentwicklung in der Öffentlichkeit und bewirbt medienwirksam strukturelle und fachbezogene Anpassungsvorgänge der Polizei an gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Seine Schwerpunkte orientieren sich naturgemäß auch an seiner eigenen politischen Prägung. Als Mitglied der Landesregierung steht der Innenminister dabei immer unter kritischer Beobachtung durch die Öffentlichkeit und die politische Opposition. Aus seiner Sicht wird er seiner Verantwortung gerecht, wenn aus dem Wirken der ihm unterstellten Polizei keine Unruhe, Irritationen oder kritische Anfragen in der Öffentlichkeit erwachsen, der Opposition also keine Angriffspunkte für Kritik an seiner Ressortführung geliefert werden. Die Falldarstellung hat aufgezeigt, dass die illegalen Altölentsorgungen in den Flussauen die Bürger nicht nur lokal beunruhigt haben. Entsprechend groß war das Interesse der Medien, Ermittlungsfortschritte in Erfahrung zu bringen. Die immer wieder an den Innenminister gestellten Anfragen, die Lobbyarbeit des lokalen Tourismusverbandes und die Situation, in einer Livesendung des regionalen Fernsehens Rede und Antwort stehen zu müssen, ohne Ermittlungserfolge präsentieren zu können, ließen ihn in der Öffentlichkeit und im politischen Raum in keinem guten Licht erscheinen. Besonders dürfte ihn gewurmt haben, den Seitenhieb seines Ministerkollegen von der mitregierenden Koalitionspartei parieren zu müssen. 71 Gemäß 2 BeamtStG ist der Dienstherr eines Polizeibeamten das jeweilige Bundesland. Die Aufgaben und Befugnisse, die mit der Dienstherrenfähigkeit einhergehen, sind dem Innenminister als juristischer Person übertragen (Vgl. Rogosch & Wölke, 2010, S. 20). 62

69 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Die Auswirkungen der mangelnden Führungsleistung von PD Hirsch strahlten also mittelbar bis auf diese ministeriale Ebene aus. Zwar wird von einem PI-Leiter nicht erwartet, dass er sein Führungsverhalten an den Wünschen und Sorgen des Innenministers ausrichtet 72, trotzdem hätten ihm diese Zusammenhänge bekannt sein müssen. Vom Innenminister kommt die eigene Fehlleistung über den Polizeipräsidenten, der nach dem letzten Anstoß durch das konspirative Gespräch mit PHK Webel Kritik am Führungsverhalten des PI-Leiters äußert, zu PD Hirsch zurück. Dieser hätte schon allein für den Erhalt seiner eigenen Reputation dafür Sorge tragen müssen, dass die EG alle Möglichkeiten erhält, den Fall zügig aufzuklären. Diese Sensibilität bezüglich seines Umgangs mit der Aufklärung des Kriminalfalles hat er jedoch vermissen lassen. Seine Reaktion gegenüber PHK Webel bei der Bekanntgabe einer baldigen personellen Verstärkung der EG zeigt, dass er auch danach die hier dargelegte Kausalität nicht erkennt oder sich nicht eingestehen will. 6 Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall Im Folgenden wird das im Ausgangsfall dargestellte Verhalten mit theoretischen Konzepten in Verbindung gebracht. Zunächst werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen einer Ermittlungsgruppe und Projektarbeit herausgearbeitet. Daran schließen Überlegungen zu Anforderungen an die der EG übergeordnete Führungsinstanz und organisationssoziologische Betrachtungen zu einzelnen Fragestellungen des Falles an. Am Schluss des Kapitels wird ein Modell zur Implementierung von Spitzenleistungen in eine Teamarbeit vorgestellt. 6.1 Die Ermittlungsgruppe als Form der Projektorganisation In der kriminalistischen Handlungslehre wird eine Ermittlungsgruppe als die kleinste eigenständige Organisationsform kriminalpolizeilicher Arbeit bei komplexen Ermittlungen beschrieben. 73 Sie unterscheidet sich von einer Sonderkommission lediglich dadurch, dass sie nur eine Hierarchiestufe 72 Die Beamtenpflicht zu einer neutralen Amtsausführung ergibt sich aus 33 (1), S. 1, 2 und 34 S.2 BeamtStG Vgl. Gesetz zur Regelung des Statusrechts der Beamtinnen und Beamten in den Ländern (Beamtenstatusgesetz) vom , geändert durch Gesetz vom Vgl. Wolf (2011). 63

70 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] beinhaltet. 74 Der Leiter einer EG greift also direkt auf seine Mitarbeiter zu, in einer Sonderkommission überträgt der Leiter Verantwortung für einzelne Teile der Ermittlungen an Untergruppen. Diese Unterscheidung wird allein aufgrund des zu erwartenden Umfangs der kriminalpolizeilichen Maßnahmen 75 getroffen 76 und gestattet eine gewisse Flexibilität in der Wahl der Ausgestaltung der Organisationsform. Eine EG wird anlassbezogen eingerichtet, wenn bestimmte Kriminalitätserscheinungen die Polizei mit dem Problem konfrontieren, dass sie ihre Aufgabe, die Aufklärung von Straftaten, nicht mit dem bestehenden Organisationsschema bewältigen kann, da der Ermittlungsumfang einen außergewöhnlichen personellen Aufwand und den Einsatz besonderer technischer Mittel in außerordentlichem Umfang erfordert. 77 Man spricht hier von komplexen Ermittlungsverfahren. 78 Auch bei Straftaten, die wegen ihres Aufsehens in der Öffentlichkeit besonderer kriminalpolizeilicher Anstrengungen bedürfen, kann es notwendig sein, die Verantwortung für die Ermittlungen aus der Alltagsorganisation herauszulösen und in eine zeitlich begrenzte Organisationsform zu geben. 79 In derartigen Fällen sehen die Polizeien der Bundesländer daher per Erlass die Einrichtung einer Ermittlungsgruppe, einer Sonderkommission oder einer Besonderen Aufbauorganisation vor. 80 Bereits hier, bei der Betrachtung des Anlasses für die Einrichtung einer EG, ist eine Parallele zur Projektorganisation deutlich erkennbar. Die Linie gibt dem Projekt den Auftrag, eine Leistung zu erbringen, die die Linie nicht erbringen kann, weil diese Leistung unterschiedliche Kompetenzen miteinander kombiniert, zeitgleich mit anderen Aufgaben der Organisation nicht zu synchronisieren ist oder nur in der Form einer sich spontan selbst koordinierenden Teamarbeit zu leisten ist. 81 So verwundert es nicht, dass im Hinblick auf die organisatorischen 74 Vgl. Wolf (2011). 75 Vgl. Wolf (2011). 76 Deshalb werden in der vorliegenden Masterarbeit Erkenntnisse der Literatur zu Sonderkommissionen auf Ermittlungsgruppen übertragen, solange sie nicht auf diese Differenzierung abstellen. 77 Vgl. Müller (1983), S.13, zitiert in: Fiedler (1997). 78 Vgl. beispielsweise Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein (2010). 79 Vgl. Müller (1983), S. 13, zitiert in: Fiedler (1997). 80 Vgl. Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein (2010). 81 Baecker (2011), S. 20f. 64

71 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Verankerung eine EG regelmäßig in Form einer reinen Projektorganisation gestaltet wird. 82 Unter einem Projekt ist ein Vorhaben zu verstehen, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. - Zielvorgabe, - zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen - Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben [und] - projektspezifische Organisation. 83 Das Ziel einer Ermittlungsgruppe ist die Aufklärung eines komplexen strafrechtlich relevanten Sachverhalts. Es ergibt sich aus einem exklusiv an die Polizei übertragenen gesetzlichen Auftrag. 84 Hier besteht ein nicht nur marginaler Unterschied zu klassischen Projekten. 85 Zum einen gründet sich deren Anlass meist auf betriebswirtschaftlichen, kunden- oder produktbezogenen Erwägungen. 86 Andererseits können diese Projekte oder Teile von ihnen auch an Externe vergeben werden. Aus dem gesetzlichen Auftrag zur Strafverfolgung ergibt sich, dass eine EG meist kurzfristig einberufen wird und in der Regel einem starken zeitlichen Aufklärungsdruck unterliegt. Sie wird deshalb in der Literatur als Dringlichkeitsprojekt, das spontan initiiert wird und ohne langwierige Planungsphase vor der Aufgabenerfüllung auskommen muss, beschrieben. 87 Auch hinsichtlich der zeitlichen Dauer resultieren aus dem gesetzlichen Auftrag Unterschiede zwischen einem klassischen Projekt und einer EG. Während für das eine die Dauer seines Bestehens bis zur Zielerreichung prognostisch festgelegt werden kann, besteht für die andere keine Möglichkeit, den Zeitpunkt für einen erfolgreichen Abschluss der Ermittlungen vorherzusehen. Darüber hinaus besteht in einem klassischen Projekt die Erfolgsverpflichtung gegenüber dem Vorgesetzten allein. In einer Ermittlungsgruppe ergibt sie sich in Verbindung mit 82 Fiedler (1997), S DIN 69901, zitiert in: Holzner & Schnelle (2005). 84 Gemäß 163 (1) Strafprozessordnung hat die Polizei Straftaten zu erforschen und alle keinen Aufschub gestattenden Anordnungen zu treffen, um eine Verdunkelung der Sache zu verhüten. 85 Unter einem klassischen Projekt wird hier ein auf Organisationsveränderung oder Qualitätsverbesserung gerichtetes Projekt in Wirtschaft und Verwaltung verstanden. 86 Auch in den Länderpolizeien werden bestimmte Vorhaben, beispielsweise die Einführung von digitaler Funktechnik oder eines flexiblen Schichtmodells, in Form klassischer Projekte vorbereitet und realisiert. 87 Vgl. Fiedler (1997). 65

72 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] dem Exklusivauftrag zum Aufdecken von Straftaten zusätzlich aus der Profession des Polizeivollzugsbeamten. Bezüglich der Klarheit des Auftrages, einer gesonderten Ressourcenausstattung und eigenständiger Führung bestehen hingegen keine Unterschiede zwischen einem klassischen Projekt und einer EG. Auch in der Anbindung an die Linienhierarchie ähneln sich beide Projektarten. Beide unterstehen direkt und ohne Einflechtung einer Zwischenebene der Instanz, die sie eingerichtet hat, im Ausgangsfall PD Hirsch als Leiter einer Polizeiinspektion. 6.2 Steuerungsmöglichkeiten der einer EG übergeordneten Führung In der Literatur sind die erfolgskritischen Faktoren von Projektarbeit hinreichend beschrieben. 88 In Übereinstimmung mit den dort gemachten Aussagen werden in der kriminalpolizeilichen Lehre als außerhalb der EG liegende kritische Faktoren für den Ermittlungserfolg unter anderem eine aufgabengerechte Ausstattung mit Sachmitteln und Personal, eine dauerhafte Unterstützung durch die Primärorganisation, eine angemessene offene und situationsangepasste Kommunikation mit dieser und eine zweckmäßige Kontrolle durch die vorgesetzte Dienststelle genannt. Darüber hinaus ist eine EG nicht mit Ermittlungen zu betrauen, die offenkundig nicht mit dem Anlass ihrer Einberufung in Verbindung stehen. Als innerhalb der EG liegende Erfolgsfaktoren werden motivierte und engagierte Mitarbeiter und deren Willen zur Arbeit im Team, ihre fachliche und methodische Kompetenz sowie die Führungsfähigkeiten des Leiters beschrieben. 89 Als eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen eines Projektes wird regelmäßig ein harmonisches Verhältnis zur Linienorganisation auf der Arbeitsebene benannt. 90 In diesem Zusammenhang kommt der übergeordneten Führung eine konfliktglättende Funktion zu. Im Ausgangsfall stellt sie allerdings selbst den Reibungspunkt in Verhältnis von Projekt und Linie dar. Deshalb sollen hier die Dissonanzen zwischen EG und Alltagsorganisation auf der ausführenden Ebene nur am Rande betrachtet werden. Vielmehr werden diejenigen Aspekte 88 Vgl. beispielsweise Schelle (2010) und Holzner & Schelle (2005). 89 Vgl. Wolf (2011). 90 Vgl. Fiedler (1997), S , Schelle (2010), S. 258f. und Holzner & Schelle (2005), S

73 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] beleuchtet, mit denen die übergeordnete Leitungsinstanz ein Gelingen des Projektes Ermittlungsgruppe unmittelbar fördern kann. Ausgangspunkt dieser Überlegung ist die Einschätzung, dass die Absolventen der Deutschen Hochschule der Polizei eher auf der Führungsebene Verwendung finden und deshalb dieser Blickwinkel eine größere Relevanz entwickelt Personalauswahl Fachliche Eignung Eine fähigkeitsgerechte personelle Besetzung der EG ist eine grundlegende Voraussetzung für ihren Erfolg. 91 Deshalb ist zunächst ihre Fachkompetenz zu bewerten. 92 Nur wenn die Mitglieder qualifiziert sind, die anstehenden Ermittlungsschritte in ein kriminaltaktisches Konzept einzubinden, können sie die sie erwartenden Herausforderungen meistern. Vor dem Hintergrund, dass eine EG nur bei besonderen Fällen eingerichtet wird, sollten ihre Mitglieder bereits Kenntnisse in Ermittlungstätigkeit mitbringen. Im Ausgangsfall war lediglich KHK Fux ein erfahrener Kriminalbeamter, wenn man von KOK Taste absieht, der bereits nach vier Wochen wieder abberufen wurde. PHK Webel konnte zwar eine frühere Verwendung als Sachbearbeiter in einem KK vorweisen, hatte dort jedoch nur recht unbedeutende Sachverhalte bearbeitet. Auch POK Rost war bislang nicht mit der Aufklärung höherwertiger Straftaten betraut gewesen. PKin Glam und PKin Glitter hatten als recht junge Schutzpolizistinnen keine Ermittlungserfahrungen. PD Hirsch hätte erkennen können, dass er der EG damit keine guten Startbedingungen mit auf den Weg gegeben hat. Auch ist zu bezweifeln, dass er PKin Glitter, die letztendlich die entscheidenden Ansatzpunkte für die Aufklärung der Straftaten herausarbeiten konnte, aufgrund ihrer Vorerfahrung als Bankkauffrau zur Ermittlungsgruppe umgesetzt hat. 93 Er dürfte diese Entscheidung eher situativ getroffen haben, da die Beamtin aus dem Wechselschichtdienst zu nehmen war. 91 Vgl. Fiedler (1997), S Vgl. Fiedler (1997), S Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 67

74 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Methodenkompetenz Ein weiterer bei der Besetzung einer EG zu berücksichtigender Aspekt ist die mit einer vorhandenen Projekterfahrung einhergehende methodische Kompetenz. 94 Mitarbeiter, die keine persönlichen Kenntnisse über die Arbeit in Dringlichkeitsprojekten besitzen, müssen erst in die gängigen Verfahren eingeführt werden. 95 Im Ausgangsfall wurde die EG jedoch ausnahmslos mit Mitarbeitern ohne entsprechende Erfahrung besetzt, Kenntnisse über die Arbeitsweise in Projekten waren faktisch nicht existent. So mussten die Ermittler sich das nötige Wissen in Form eines learning by doing 96 selbst beibringen. Die Vermutung, dass sich die Ermittlungen dadurch verzögerten, lässt sich zwar im Nachhinein nicht beweisen, von der Hand zu weisen scheint sie allerdings nicht. Zumindest PR Frisch hatte diesen Mangel früh erkannt. Dabei halfen ihm sicherlich seine Erfahrungen als Sachbearbeiter für Prävention im Innenministerium. Deshalb versuchte er zu Beginn des Geschehens, die EG in dieser Hinsicht unterstützend zu begleiten. Wie der Ausgangsfall zeigt, stellte er seine diesbezüglichen Aktivitäten jedoch bald ein. Soziale Kompetenzen Neben der Fach- und Methodenkompetenz sollten die Mitglieder einer EG auch nach ihren sozialen Kompetenzen ausgewählt werden. Besonderes Augenmerk ist dabei auf Teamfähigkeit zu legen. Da Teamarbeit deutlich konfliktträchtiger ist als Einzelarbeit, können die erhofften und für den Erfolg einer EG auch notwendigen Synergieeffekte aufgrund von zerstörerischen Grabenkämpfen ausbleiben. 97 Dies scheint umso wahrscheinlicher, wenn die Mitarbeiter aus einer Kriminaldienststellen rekrutiert werden, wie sie in Kapitel 3.4 beschrieben ist. Die Mitglieder der EG des Ausgangsfalls sind allesamt teamorientiert. Selbst KHK Fux als langjährig in einem oben beschriebenen Kriminalkommissariat sozialisierter Ermittler weiß um die Bedeutung einer reibungslosen Zusammenarbeit aller Mitarbeiter. Daher entstanden innerhalb der EG keine 94 Vgl. Fiedler (1997), S Vgl. Fiedler (1997), S Der Begriff bezeichnet laut Duden ein Lernen durch unmittelbares Anwenden, durch ein Praktizieren des zu Lernenden. 97 Vgl. Holzner & Schelle (2005), S

75 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] erkennbaren Konflikte. Es scheint fraglich, dass PD Hirsch diesen Aspekt bei der Auswahl der Ermittler bewusst berücksichtigt hat. Die Zusammensetzung einer Ermittlungsgruppe sollte sich auch daran orientieren, ob die Mitarbeiter Mut zum eigenständigen Arbeiten aufbringen, welches in der Linie nicht an jeder Stelle gefordert ist. 98 Diese Eigenschaft war in der EG sicherlich ausreichend ausgeprägt. 99 Zumindest PHK Webel zeigt Eigeninitiative, indem er die Hierarchie umgeht sowie den Beschaffer der Polizeiinspektion düpiert und sich damit einem großen Risiko aussetzt, in der Linie allgemein und bei PD Hirsch im Besonderen Reputation zu verlieren. In der Literatur findet sich auch der Hinweis auf die Gefahr, Leitungsverantwortung an eine Person zu übertragen, die keine Lust 100 zu deren Übernahme hat. 101 KHK Fux war vor der Einrichtung der EG mit seiner Funktion völlig einverstanden. Der Posten eines Umweltermittlers der Wasserschutzpolizei verhieß einen geregelten und sehr beschaulichen Dienst, den er gerne ohne Unterbrechung bis zu seiner Pensionierung ausgeübt hätte. Er wünschte sich in keiner Weise die Übernahme von Führungsverantwortung. So liegt nahe, dass er neben methodischen und Führungsdefiziten eben einfach keine Lust auf die EG- Leitung hatte. Zwar ist damit allein nicht automatisch ein Scheitern des Vorhabens verbunden. Intrinsische Motivation und ein aus persönlichem Wünschen und Wollen entstehendes Engagement ist unter dieser Voraussetzung jedoch nur schwer möglich, wodurch letztendlich ein Entfalten von Führungsqualität gehemmt wird. Im Übrigen kongruiert die Selbsteinschätzung über die eigene Führungsgüte bei Leitern von Dringlichkeitsprojekten in der Regel mit dem Projekterfolg. 102 Auch unter diesem Aspekt hätte PD Hirsch eine 98 Fiedler (1997), S Das Nichtvorhandensein von Mut ist hier nicht mit einer aus Unerfahrenheit resultierenden Zögerlichkeit beim Treffen von Entscheidungen zu verwechseln. 100 Laut Duden ist unter den Begriff Lust unter anderem ein inneres Bedürfnis, etwas Bestimmtes zu tun, zu verstehen. 101 Vgl. Scholz & Schmitt (2011), S Bemerkenswert scheint, dass diese Feststellung aus einer Beschreibung von Voraussetzungen kollektiver Spitzenleistungen stammt. In der mir zu Verfügung stehenden polizeibezogenen Literatur zum Projektmanagement findet sie keine Erwähnung. (Vgl. Holzner & Schelle, 2005, S. 62f. und Fiedler, 1997, S ) Möglicherweise ist das Fehlen von Lust zur Übernahme der Leitung eines polizeiinternen Projektes oder einer EG äußerst selten, für die Autoren nicht von Relevanz oder schlichtweg nicht denkbar. 102 Vgl. Fiedler (1997), S

76 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] bessere Wahl treffen können, indem er sich nicht rein an der bisherigen Linienfunktion von KHK Fux orientiert hätte. Die hier gemachten Anführungen sollen als Plädoyer für eine umsichtige, auf Analyse beruhenden Personalauswahl im Zusammenhang mit Ermittlungsgruppen verstanden werden. In diesem Sinne kann die in der Projektmanagementliteratur viel zitierte Bemerkung Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet! 103 in ein: Sage mir, mit wem eine Ermittlungsgruppe beginnt, und ich sage dir, welche Schwierigkeiten auf sie zukommen! abgewandelt werden Die Servicefunktion der Polizeiinspektion An der Reaktion von PD Hirsch auf die Forderung von KHK Fux nach mehr Personal für die EG 104 wird eine gewisse Grundhaltung des PI-Leiters deutlich, deren eingehendere Betrachtung lohnend erscheint. Wie auch klassische Projekte ist eine EG mit den nötigen Ressourcen auszustatten, die sie für ihre Aufgabenerfüllung braucht. 105 Die Verantwortung dafür obliegt der einrichtenden Instanz, im Ausgangsfall der PI Burgstadt. Sachliche Ressourcen sind beispielsweise den Anforderungen der Ermittler genügende und möglichst in Tatortnähen befindliche Diensträume sowie die Bereitstellung von entsprechender Datenverarbeitungstechnik und Fahrzeugen. Hinsichtlich der personellen Ausstattung kann das Einbinden von externem Fachwissen erforderlich sein. 106 Das scheint insofern sinnhaft, wenn innerhalb des Projektes das notwendige Know-how nicht vorhanden ist, um bestimmte Aufgaben in möglichst kurzer Zeit abwickeln zu können. 107 Diese Hilfe kann eine hohe Entlastung der Ermittler im Verhältnis zum Aufwand bei der unterstützenden Dienststelle bewirkten, da auf diese Weise die am Projekt 103 Hansel & Lomnitz (2003), S. 25 und 28 (Hervorhebung nicht im Original), auch zitiert und Lomnitz zugesprochen in Schelle (2010), S Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 105 Vgl. Wolf (2011). 106 Vgl. Fiedler (1997), S Fiedler (1997), S

77 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Beteiligten von Arbeiten, die nur am Rande etwas mit der Projektaufgabe zu tun haben, weitestgehend befreit werden. 108 Die im Ausgangsfall beschriebene Ermittlungsgruppe war selbst nicht befugt, alleinverantwortlich die Zusammenarbeit beispielsweise mit der KPI bei der Auswertung der Telefondaten 109 zu suchen. Vielmehr war sie angehalten, einen entsprechenden Antrag an die PI Burgstadt zu formulieren. Von dort aus hätte dann die Übernahme des Arbeitspaketes Auswertung mit der KPI auf der gleichen Hierarchieebene vereinbart werden können. Das fachliche Votum ergibt sich dabei aus den Argumenten der Ermittler, die Leitungsinstanz übernimmt lediglich die Weiterleitung und die organisatorischen Absprachen mit der unterstützenden Dienststelle. Diese Praxis ist in der Polizei aufgrund ihrer ausgeprägten linearen Struktur üblich und an sich nicht zu beanstanden. Aus der bewährten Vorgehensweise ergibt sich allerdings eine Verantwortung der Leitungsinstanz, diesem Antrag auch zu entsprechen. Damit hat sie im Verhältnis zur EG eine Servicefunktion inne, ohne die die Ermittler das externe Wissen nicht nutzen können. Bei der PI-Führung lag auch die Verfügungsmacht, im Zusammenhang mit dem Abzug des Fachwissens von KOK Taste 110 und einer aus der Doppelfunktion von KHK Fux und PKin Glam 111 resultierenden personellen Schwächung der EG Abhilfe zu schaffen. Die PI und letztendlich ihr Leiter war auch die Instanz, die die für eine Auslobung 112 benötigten finanziellen Ressourcen hätte bereitstellen können. Im Ausgangsfall wurde die Führung der PI Burgstadt jedoch nicht in entsprechender Weise aktiv und ist damit ihrer Servicefunktion nicht gerecht geworden. PD Hirsch verbalisiert sogar die Ablehnung dieser Funktion. Damit ist er seiner persönlichen Verantwortung, die er zumindest mittelbar für eine zügige Aufklärung der Straftaten hat, nicht nachgekommen. 108 Fiedler (1997), S Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 110 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 111 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 112 Vgl. Kapitel in dieser Arbeit. 71

78 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Persönliche Führungskompetenzen und Autorität Auch wenn Führungskräfte dies vielleicht nicht immer und sicherlich nicht gerne zugeben: Es reizt der Gedanke: Sie allein sind Führungskraft und alle anderen sind die Geführten. 113 Dieses in der Polizei sicherlich nicht selten anzutreffende Selbstverständnis vom eigenen Wirken in Richtung unterer Hierarchieebenen ist kein Problem an sich. Konfliktträchtig wird es erst, wenn Führung für sich allein steht und die ihrem Wechselspiel mit Autorität innewohnende Logik verkennt. Die Abhängigkeit beider Begriffe lohnt daher einer differenzierenden Betrachtung. Autorität kann jemand sein oder haben. Autorität ist jemand dann, wenn er geachtet und anerkannt ist, wenn andere ihm aus freien Stücken eine persönliche Überlegenheit attestieren, an die sie selbst nicht heranreichen. 114 Führungsqualität ist somit abhängig von der führenden Person. Führen durch Persönlichkeit ist jedoch keine Eigenschaft, sondern Handlungs- und Beziehungsqualität. 115 Charakteristisch für erfolgreiches Führen ist vor allem eine eigentümliche Mischung und Spannungsbalance von unbeirrter Sach- und sensibler Personenorientierung, ein prekäres Zugleich von Entschlossenheit und Rücksichtnahme, rationalem Kalkül und empathischem Anschluss, Eigensinnigkeit und Takt. 116 Gelingende Führung wird daher nicht nur durch das Erreichens von Organisationserfolgen, sondern auch von einer subjektiven Bewertung von Führungswirkung auf den Geführten bestimmt. Die Intensität des Erlebens dieser Führung durch den Geführten bestimmt den Grad der Autorität, die er der Person des Führenden entgegenbringt. Wenn jemand Autorität hat, so ist damit eher Amtsautorität gemeint. Sie entspringt nicht der Anerkennung persönlichkeitsimmanenter Führungsqualitäten. Sie beruht allein auf einer Positionszuschreibung im Organisationsgefüge. Amtsautorität bewirkt für sich allein genommen keine Gefolgschaft der Mitarbeiter, sondern lediglich ein Ausführen von Anweisungen. Ob jemand tatsächlich auf einer sozioemotionalen Ebene führt, sich also Autorität erarbeitet 113 Scholz & Schmitt (2011), S Vgl. Paris (2005), S Vgl. Paris (2005), S. 80 (Hervorhebung nicht im Original). 116 Paris (2005), S

79 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] und nicht lediglich ein Amt innehat, bestimmen letztendlich jene, die sich ihm anschließen. 117 Eine Sichtung des Ausgangsfalls lohnt auch aus dem Blickwinkel dieser Überlegungen. PD Hirsch war zu Beginn des Geschehens als neuer und unbekannter PI-Leiter nicht mit einer negativen Sicht auf seine Führungspersönlichkeit vorbelastet. Diese Einschätzung wird gestützt durch den Umstand, dass bei den EG- Mitgliedern bislang keine Erfahrungen in einer Zusammenarbeit mit Beamten des höheren Dienstes vorlagen. Lediglich PHK Webel hatte in der Vergangenheit engere Berührungspunkte zur Führung, jedoch nicht zu PD Hirsch. Aus seiner Charakterisierung als autoritätsgläubiger Beamter lässt sich folgern, dass auch er dem PI-Leiter mindestens neutral gegenüberstand. Der hatte die EG zwar eingerichtet, ihr jedoch die für eine professionelle Aufgabenerfüllung nötige Unterstützung verwehrt. Folge davon war nicht nur, dass die Ermittler sich mit dem hohen Aufklärungsdruck, der aus einem Anspruch der Öffentlichkeit und der PI an sie entstand, allein gelassen fühlten. Ihr Handlungsspielraum wurde in großem Maße und auf eine nur schwer zu ertragende Art und Weise begrenzt. Wo aber keine Freiräume sind, weil Druck und Anweisungen das Denken einengen und Mitarbeiter zu Ausführenden von Anweisungen degradiert werden, ist die Qualität der Innovation in der Regel mäßig. 118 Eine Anschubunterstützung in Form eines vertrauensvollen Begleitens durch die PI-Führung hätte die Unsicherheiten der Ermittler, fachlich im Umgang mit dem Fall und methodisch in der Vorgehensweise, abmildern können, die Ermittlungen vorantreiben und möglicherweise schneller zum Abschluss führen können. Seine Beweggründe für einzelne Entscheidungen teilte PD Hirsch nicht mit und vergab sich so die Möglichkeit, bei der EG Verständnis für sein Handeln zu entwickeln. Das trotzdem dauerhaft hohe Engagement der EG-Mitglieder, das signifikant über dem eines Kriminalbeamten in der Alltagsorganisation lag 119 und sich in vielen geleisteten Überstunden auch am Wochenende und in den 117 Vgl. Paris (2005), S Vgl. Hansel (1993), S. 269, zitiert in: Fiedler (1997), S Vgl. Kapitel 3.4 in dieser Arbeit. 73

80 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Nachtstunden zeigte, war nicht die Folge einer motivierenden Führungsleistung von PD Hirsch, sondern intrinsisch intendiert. Die Bemerkung des PI-Leiters auf der Pressekonferenz, mit der er den Ermittlungserfolg der PI Burgstadt und damit indirekt sich selbst zuschrieb, zeigt jedoch, dass er auch diese Zusammenhänge verkannt hat. Seine amtsbezogene Autorität hatte der PI-Leiter auch nach dem im Ausgangsfall geschilderten Geschehen noch inne. In ihrer Gesamtheit führte seine Nichtleistung von Führung jedoch zu einem enormen Verlust persönlicher Autorität, der noch lange nach Auflösung der EG in der PI Burgstadt nachhallen dürfte. 6.3 Organisationssoziologische Erklärungsansätze Aus der Fallschilderung ergeben sich verschiedene Fragestellungen. Im Folgenden werden mögliche Ursachen für den dauerhaften Ausfall von KHK Fux, die Wandlung von PR Frisch und den Erfolg von PHK Webel im Lichte eines rollentheoretischen Ansatzes herausgearbeitet Das Rollengeflecht 120 Eine soziale Position wird definiert als jeder Ort in einem Feld sozialer Beziehungen 121, an dem sich ein Mensch befindet. Dieser Standort stellt einen individuellen Knotenpunkt in einem Beziehungsnetz 122 dar. Er ist mit einer Rolle, einem Bündel von Erwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen, 123 verbunden. Hinsichtlich der Verbindlichkeit einer Umsetzung von Rollenerwartungen wird zwischen Muss-, Kann-, und Sollerwartungen unterschieden. 124 Einem Individuum können sowohl inhaltlich als auch bezüglich ihrer Intensität unterschiedliche Rollen von verschiedenen Bezugsgruppen zugeschrieben werden. Die Gesamtheit dieser Bezugsgruppen einer bestimmten Rolle, der Rollensegmente 125, definieren den Rollen-Set 126 einer Person. 120 Zu den Ausführungen dieses Kapitels vgl. Schimank (2002), S Dahrendorf (1958), S. 141, zitiert in Schimank (2002), S, Schimank (2002), S Dahrendorf (1958), S. 144, zitiert in Schimank (200), S Vgl. Schimank (2002), S. 47/ Vgl. Dahrendorf (1958), zitiert in Schimank (2002), S Vgl. Merton (1957), zitiert in Schimank (2002), S

81 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Rollenerwartungen werden durch Sozialisierungsvorgänge auf dem Wege des Erlernens verinnerlicht. Das Individuum macht so die an es gestellten Ansprüche zu seinen eigenen. Andererseits steht es dem Akteur stets frei, sich gegen die Rollenerwartungen zu entscheiden und von ihnen abzuweichen 127. Nicht rollenkonformes Verhalten kann jedoch durch die jeweilige Bezugsgruppe sanktioniert werden. 128 Die Möglichkeit und das vermutete Ausmaß dieser Reaktion bezieht der Betreffende in der Regel in seine Entscheidung ein. Die unterschiedlichen Erwartungen im Rollen-Set sind nur selten kongruent. Aus dieser Diskrepanz können Rollenkonflikte entstehen, deren Intensität abhängig von ihrer inhaltlichen Differenz und der Wertigkeit der Erwartungen ist. Je schwerer diese für den Einzelnen miteinander zu vereinbaren sind, umso eher und deutlicher treten Rollenkonflikte auf. Unterschiedliche Rollenerwartungen können nicht nur aus verschiedenen sozialen Bereichen an das Individuum gerichtet werden. Auch innerhalb des Feldes Polizei können sie divergieren. Verschiedene Aspekte der Rollentheorie werden auch im Ausgangsfall deutlich und sollen daher als Erklärungsoption für den Geschehensverlauf herangezogen werden KHK Fux - Die unbekannte, ungewollte und ungeliebte Rolle Rollenkonflikte können unter anderem aufgrund von Defiziten im Kennen der eigenen Rolle und von einem Mangel an Ressourcen zur Erfüllung der Rollenerwartungen entstehen. Mit der Übertragung von Leitungsverantwortung sowohl für die EG als auch für die WSPSt Stromstadt wurde seine bisherige dienstliche Welt in einem Ausmaß erweitert, wie er sie nie für sich gewollt hatte. Er sah sich in eine für ihn unbekannte Rolle gedrängt, für die er sich selbst nicht ausreichend qualifiziert ansah. Darüber hinaus fehlte eine adressatenadäquate Anleitung im Erlernen der Fähigkeiten, die von ihm erwartet wurden. 129 Klar definierte Rollenerwartungen und die damit einhergehende Erwartungssicherheit 127 Schimank (2992), S Vgl. Schimank (2002), S Hier hätte beispielsweise die kurzfristig organisierte Teilnahme für KHK Fux an einem Lehrgang Arbeiten in Sonderkommissionen Abhilfe schaffen können. 75

82 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] sind jedoch eine Voraussetzung für das Vermeiden von Rollenkonflikten. 130 Plakativ formuliert: Wer weiß, was von ihm erwartet wird, weiß, in was für einer Welt er sich befindet. Die Welt macht für ihn Sinn. 131 Für KHK Fux machte die Besetzung der EG-Leitung mit ihm wenig Sinn, er wollte diese Funktion nicht. So war die unbekannte Rolle für ihn von Beginn an auch eine ungewollte. Diese Selbsteinschätzung verstärkte sich mit dem ebenfalls für KHK Fux unbekannten Erleben einer gewissen Entindividualisierung. Entsprechende Erfahrungen treten nicht nur in ihrer extremen Form, beispielsweise in psychiatrischen Anstalten oder Gefängnissen 132, auf. Auch außerhalb totaler Organisationen findet diese Form einer Identitätsbedrohung statt. 133 Ein häufiger Ort für Entindividualisierungserfahrungen sind Arbeitsorganisationen. Die Machtunterworfenheit in der Hierarchie z. B. widerspricht oft dem Anspruch auf eigene Selbstbestimmung; und die Austauschbarkeit als kleines Rädchen im Getriebe spricht dem eigenen Anspruch auf Einzigartigkeit Hohn. 134 KHK Fux war vor der Berufung zum Leiter der EG eine auf seiner Ebene eine unbestrittene fachliche Kapazität. Das Erleben entsprechender Rückmeldungen über viele Jahre hatte eine Übernahme dieser Fremdeinschätzung in seine Selbstwahrnehmung, seine Identität bewirkt. Als EG-Leiter war er sich jedoch in seiner Ermittlerehre, seiner gesellschaftlichen Funktion als derjenige, der Straftäter erkennt und der Gerichtsbarkeit zuführt, aufgrund von nicht geleisteten, aber fachlich notwendigen Unterstützungsakten so sehr beschnitten, dass er darin einen Angriff auf sein Selbstbild als Ermittler sehen musste. 135 Dieses Rollendilemma, in das KHK Fux sich verständlicherweise ungewollt gedrängt sah, hat dazu geführt, dass er seine Rolle als EG-Leiter nicht liebte und im Laufe des Geschehens nicht besser annehmen konnte. 130 Vgl. Schimank (2002), S Schimank (2002), S Zur strafenden Wirkung von heutigen Gefängnissen durch staatliches Entreißen der persönlichen Selbstbestimmung des zu Bestrafenden, also nicht in körperlicher, sondern in sozialer und psychischer Hinsicht, siehe Foucault (1994). 133 Vgl. Schimank (2002), S Schimank (2002), S. 137f. (Hervorhebung des Originals weggelassen). 135 Die Empfindungen eines Ermittlers im Zusammenhang mit seiner gesellschaftlichen Rolle, einen Straftäter nicht ermitteln zu können, und die daraus entstehenden emotionalen Belastungen hat Stefan Krücken in einem sehr authentischen und dichten Artikel beschrieben. Vgl. Krücken (2010). 76

83 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] Exkurs: Warum wird KHK Fux krank? Neben möglichen individuell-biologischen Ursachen kann der Herzinfarkt von KHK Fux anhand des von dem Medizinsoziologen Johannes Siegrist vorgestellten Modells der beruflichen Gratifikationskrisen eine Erklärung finden. Dieses Modell stellt Reziprozität zwischen geleisteter Verausgabung und der dafür erwarteten oder tatsächlich erhaltenen Belohnung her und hat somit psychomentale und sozioemotionale Faktoren im Fokus. 136 Die Verausgabung eines Mitarbeiters wird durch die extrinsisch an ihn gestellten Anforderungen und die Verpflichtungen, die sich aus der beruflichen Tätigkeit ergeben, bestimmt. Im polizeilichen Alltag finden sich die Anforderungen in den Stellenbeschreibungen und Geschäftsverteilungsplänen wieder, die im Dienst allerdings einen weiten Spielraum für Ausgestaltungen von Verpflichtungen lassen. Diese werden im Wesentlichen durch den Umfang und die Anzahl der übertragenen Arbeitsaufträge bestimmt. Die individuelle Verausgabung eines Mitarbeiters steht in engem Zusammenhang mit seiner Leistungsbereitschaft als intrinsischem Faktor. Unter dem Stichwort Belohnung benennt das Modell zum einen den monetären Aspekt des Gehalts und zum anderen nichtmaterielle Faktoren, wie die mit einem beruflichen Aufstieg verbundene Statuskontrolle, eine erlebte Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen sowie die entgegengebrachte Achtung und Anerkennung für die berufliche Verausgabung. Erfährt ein Mitarbeiter eine nicht im Verhältnis zur Verausgabung stehende Belohnung, so hat dies Auswirkungen auf seine Motivation. Eine zu große Belohnung dämpft die Leistungsbereitschaft für zukünftige Anforderungen, da die erhoffte Gratifikation auch ohne große Anstrengung zu erlangen ist. Eine als zu niedrig empfundene Belohnung hingegen bewirkt in der Regel einen Ansporn für höhere Anstrengungen in der Zukunft. Steht dabei die Leistungsbereitschaft weit über dem Leistungsvermögen, steigt also die Verausgabung stark an, so kann dieses Ungleichgewicht beachtliche Auswirkungen auf die Gesundheit des Mitarbeiters haben. In diesem Zusammenhang spricht das Modell von einer 136 Vgl. hier und im Folgenden Siegrist (1996). 77

84 [Theoretische Annäherung an den Ausgangsfall] beruflichen Gratifikationskrise. Es nimmt an, dass das Krankheitsrisiko mit der Diskrepanz zwischen Verausgabung und erfahrener Belohnung steigt. 137 Abb. 3: Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen Betrachtet man die Gratifikationsaspekte des Modells im Kontext der Polizei, so wird deutlich, dass ein Vorgesetzter nur wenig Einfluss auf materielle Belohnung und Statuskontrolle eines Beamten hat. Die Höhe der Besoldung eines Beamten ist einerseits an sein Dienstalter 138 und andererseits an seinen Dienstgrad gekoppelt. Die Dienstaltersstufe erhöht sich ohne Zutun des Beamten und kann damit von vornherein nicht als Anerkennung für eine erbrachte Verausgabungsleistung angesehen werden. Eine leistungsabhängige Entlohnung wie beispielsweise Form von Leistungsprämien oder -zuschlägen sieht das Besoldungssystem nicht vor. Der Dienstgrad, der auch den formalen Status innerhalb der Organisation bestimmt, ist abhängig von den dienstlichen Beförderungen, die ein Polizist im Laufe seines Dienstlebens erfährt. Diese 137 Mehrere Studien belegen diesen Zusammenhang zwischen einer beruflichen Gratifikationskrise und dem Auftreten ernster Erkrankungen. Auf Basis einer Studie an Beschäftigten mit einer ausgeprägten beruflichen Gratifikationskrise im öffentlichen Dienst in Großbritannien wurden sowohl ein 2,15fach erhöhtes Risiko neuer Herzerkrankungen (Vgl. Bosma, Peter, Siegrist & Marmot, 1998) als auch signifikant vermehrt psychische Störungen (Vgl. Stansfeld, Fuhrer, Shipley & Marmot, 1999) nachgewiesen. Bei Mitarbeitern in einem deutschen großstädtischen Verkehrsbetrieb ließ sich ein erhöhtes Auftreten depressiver Symptome feststellen (Vgl. Larisch, Joksimovic, Knesebeck, Starke & Siegrist, 2003). Bei Krankenschwestern (Bakker, Killmer, Siegrist & Schaufeli, 2000) und Lehrern (Vgl. Unterbrink, Hack, Pfeifer, Buhl-Grießhaber, Müller & Wesche, 2007) wurde ein erhöhtes Risiko für das Auftreten eines Burn-out-Syndroms in diesem Zusammenhang nachgewiesen. 138 Mit fortschreitender Dauer des Beamtenverhältnisses und in Abhängigkeit vom Lebensalter wird der Beamte nach Dienstaltersstufen besoldet. Die Dienstaltersstufen steigen automatisch zunächst im Zweijahresrhythmus, später alle drei beziehungsweise alle vier Jahre. 78