Betriebliches Gesundheitsmanagement in oberösterreichischen Altenheimen

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1 1 Peter Eckerstorfer Wuppertaler Straße 46 D Köln Tel/Fax: +49-(0) mobil: +49-(0) mail: Betriebliches Gesundheitsmanagement in oberösterreichischen Altenheimen Beschreibung der Altenheime Oberösterreich Für das diesjährige BFS "Qualitätsüberprüfung des BGMs bei ausgewählten Unternehmen anhand von Leitlinien" fand unsere Untersuchung zu fünf Altenheimen in Oberösterreich statt. Wie hinreichend bekannt ist, sind die Arbeitsanforderungen in diesen Einrichtungen mit hohen Belastungen für die dort Tätigen verbunden. 1 Die Schichtarbeit, schweres Heben und Lagern bei mangelnder technischer Ausstattung der Heime, der Umgang mit teilweise multimorbiden Bewohnern, Sterbebegleitung und Tod sowie a.m. führen zu einer hohen körperlichen und psychischen Beanspruchung. Folgen, die sich daraus ergeben sind einerseits die sinkende Arbeitsmotivation, geringe Arbeitszufriedenheit sowie auf lange Sicht eine körperliche und emotionale Erschöpfung. Beschwerden wie Kreuz-, Kopf- und Muskelschmerzen, Ein- und Durchschlafstörungen sowie depressive Verstimmungen, um nur einige Auswirkungen zu nennen, lassen erahnen wie sich die Arbeit in der stationären Altenpflege gestaltet. Neben fehlender Qualifizierung der Arbeitskräfte, belastet vor allem der hohe Zeitdruck unter dem gearbeitet werden muss, weil es an Arbeitskräften mangelt, was zusätzlich zu enormen Spannungen unter den Kollegen führen kann. Daraus kann ein schlechtes Betriebsklima und eine hohe Fluktuation resultieren. Daher ist nicht nur die Qualität der stationären Versorgung alter Menschen in Gefahr sondern auch die Gesundheit der Mitarbeiter in der Altenpflege. Hier bietet sich BGM als konzeptionell grundlegendes Geschehen zur Verbesserung der Arbeitssituation des Pflegepersonals und zur Schaffung gesundheitsfördernder und erhaltender Strukturen an. In den von uns zum BGM befragten Altenheimen sind insgesamt 530 Mitarbeiter beschäftigt. Davon arbeiten 287 Angestellte in einem einzigen und jeweils 60 Mitarbeiter in den restlichen vier Heimen. Der überwiegende Anteil der Angestellten ist zwischen 30 und 49 Jahre alt. Der Pflegebereich ist personell unterbesetzt, wenn man die Anzahl der Pflegebedürftigen und deren Pflegeerfordernisse der Anzahl der Pflegenden gegenüberstellt. Dieser augenscheinliche Misstand wurde vor allem vom Betriebsrat mit dem Eindruck, dass keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden bemängelt. Dagegen verwehrt sich jedoch die Direktion, die den Arbeitskräftemangel auf dem Arbeitsmarkt beklagt und keine Rekrutierungsmöglichkeiten sieht. Das angestrebte Ziel, die Umstrukturierung von Altenwohnheimen zu Altenpflegeheimen konnte u.a. auch wegen dieser personellen Schieflage nicht erfolgen. 1 Literatur im Anhang

2 2 Im Rahmen von Fehlzeitenerhebungen zeigte sich, dass die kurzfristigen Krankenstände (bis zu 7 Tagen) relativ hoch sind, was auf eine sinkende Arbeitsmotivation der Pflegenden, aber auch auf Mängel am Arbeitsplatz zurückgeführt wird. Auch die hohe Fluktuation zeigt, dass es Missstände gibt, die scheinbar nur über einen Arbeitsplatzwechsel zu beheben sind. Die Teambesprechungen beziehen sich in der Regel nur auf den Pflegeprozess, in dessen Mittelpunkt vorwiegend der Patient und nicht der Mitarbeiter steht. Supervisionen finden in der Regel mit interner Moderation statt. Auch die Weiterbildungsangebote stehen unter der Option Verbesserung der Pflegequalität und beziehen den Mitarbeiter lediglich als ausführende Kraft im Rahmen des Pflegealltages mit ein. Hier wird die Gesundheit der Mitarbeiter im Kontext belastender Arbeitsabläufe thematisiert. Der betriebsärztliche Dienst konzentriert sich hauptsächlich auf Impfungen und arbeitsrechtliche Untersuchungen und spielt im Rahmen des BGM kaum eine Rolle. Die von uns durchgeführte Befragung fand sowohl mit der Direktion als auch der Personalvertretung statt: Der Direktor ist seit 1998 in der Gesamtleitung der fünf Altenheime tätig und kannte nach eigenen Angaben zu Beginn des BGM die gesundheitsrelevanten Strukturen des Betrieb nur ungenau. Hier konnte er seiner Ansicht nach auf das Know-how der sicherheitstechnischen Beratungseinrichtung, die in den Altenheimen nach dem Österreichischen Arbeitnehmerschutzgesetz (ASchG) tätig ist und an eine Linzer Sozialforschungsfirma angegliedert ist zurückgreifen. Die Betriebsrätin ist seit 10 Jahren im Unternehmen beschäftigt und Altenfachbetreuerin. Ihrer Meinung nach hat der Betriebsrat in den Altenheimen eine sehr schwierige und schlechte Position. Sie bemängelt den schlechten Informationsfluss zwischen Direktion und Personalvertretung. Zudem vertritt sie die Auffassung, dass die Führungsebene die Zustände in den Altenheimen beschönigt. Ihr Zielschwerpunkt liegt eher auf der Verbesserung der Personalsituation und einer verbesserten Kommunikation der Mitarbeiter im Pflegebereich. Sie fordert zudem eine intensivere Miteinbeziehung des Betriebsrates in das laufende Betriebsgeschehen. A. Was wurde im Unternehmen an betrieblichem Gesundheitsmanagement initiiert? Die Beweggründe für BGM waren sowohl für die Direktion als auch für die Personalvertretung einmal die hohe Fluktuation sowie die relativ hohen Fehlzeiten, die anhand von Fehlzeitenerhebungen der übergeordneten Dienststelle belegt und die nach Ansicht des Altenheim-Direktors wenig adäquat kommuniziert wurden, so dass keine differenzierten Schlüsse möglich waren und keine adäquaten Managementmaßnahmen daraus abgeleitet werden konnten. Zum BGM, das zwischen der Direktion der Altenheime, einer Linzer Sozialforschungsfirma, dem Arbeitsmediziner, der Sicherheitsfachkraft der Altenheime und der Pflegedienstleitung forciert wurde, gab es keine schriftlichen Vereinbarungen, was die Durchführung des BGM als zirkuläres Geschehen mit Blick auf die Interventionen und Evaluierung dieser betrifft. Sehr wohl gab es schriftliche Vereinbarungen, was die Durchführung der Mitarbeiterbefragung betraf. Ausgehend von der sicherheitstechnischen Intervention, die vorzüglich arbeitshygienische

3 3 Aspekte im Auge hatte und für die ein kleines Budget zur Verfügung gestellt wurde, sah man im Rahmen eines BMG die Ziele in der Steigerung der Arbeitszufriedenheit, in der Reflexion der Tätigkeiten und Arbeitsabläufe als auch im Rückgang der Fehlzeiten. Damit versuchte man, die sicherheitstechnische Intervention entlang einer modernen sicherheitstechnischen Intervention um sogenannte weiche Faktoren zu bereichern und Informationen für eine differenzierte Interpretation der bereits vorhanden Fehlzeitenerhebungen zu beschaffen. Das Projekt BGM wurde in den Altenheimen in drei Schritten geplant: - Diagnose (durch eine Mitarbeiterbefragung) - Auswertung (durch eine Linzer Sozialforschungsfirma) - (interne) Umsetzung in den Altenheimen von Empfehlungen im Zuge der Auswertung (Arbeitsgruppen) - (optional extern geleitete) Mitarbeiterschulungen (n. Zimber, ) Eine präzise inhaltliche Zielsetzung der Intervention erfolgte erst nach Abschluss der ersten beiden Schritte. Nach Durchführung der Diagnostik mittels Fragebogenerhebung, von der die Mitarbeiter über die Stationsleitungen und die Personalvertretung informiert wurden und deren Rücklaufquote 58% betrug, wurde eine Maßnahmenplanung vorgenommen, die zur Umsetzung konkreter und nach Ansicht des Betriebsrates leicht umsetzbare Ziele führte, wie die Organisation des Essenstransportes, die Nichtbelegung des Akutzimmers, die Einrichtung eines Postfaches, eine vereinfachte Pflegedokumentation/Administration, eine Verbesserung der sozialen Kompetenz sowie ein allgemein verbesserter Informationsfluss. Außerdem wurde in dem Haus mit den auffälligsten Ergebnissen Arbeitsgruppen eingerichtet, die u.a. Vorschläge für eine Entlastung des Pflegepersonals erarbeiten sollten. Eine direkt zuständige Person für das BGM gibt es nicht. Ebenso fehlt ein übergeordneter Steuerungskreis für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Außerdem sind keine klar abgestellten personellen und zeitliche Ressourcen für das BGM in der Diagnosephase bereitgestellt worden. Finanzielle Ressourcen wurden in dieser Phase durch das Budget zur Sicherheitstechnischen Betreuung bereitgestellt. Die personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen für die Arbeitsgruppen zur Umsetzung der Auswertung der Fragebogenerhebung wurden hausintern getragen. Für die optional extern geleitete Mitarbeiterschulungen (n. Zimber, s.o.) gibt es derzeit weder personelle, finanzielle noch zeitliche Ressourcen. Die Arbeitnehmervertretung konnte sich nach eigener Auskunft an der Umsetzung der Diagnose nicht beteiligen, da sie weder vom Organisator der Mitarbeiterbefragung, einem Linzer Sozialforschungsfirma noch von der Direktion der Altenheime dazu eingeladen noch informiert wurde. Die Rückmeldung der Ergebnisse an den Betriebsrat erfolgte nur in Berichtsform. Die Mitarbeiter wurden in Betriebsversammlungen und durch das Informationsbrett über 2 Zimber, A. (2000). Gesundheitsförderung in der stationären Altenpflege: Effekte eines Qualifizierungsprogramms für Mitarbeiter und Leitungskräfte. In. B. Badura et al. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report Berlin: Springer. S

4 4 den Ausgang der Mitarbeiterbefragung unterrichtet. Den Heimleitungen wurden Detailauswertungen zur Verfügung gestellt, aus denen sie für ihre Bereiche die nötigen Informationen ziehen sollten. Im größten Haus (287 Mitarbeiter) diskutierten Führungsebene und Arbeitsgruppen die Ergebnisse. B. Wie wurde das BGM durchgeführt? Führt ein Unternehmen BGM ein, ist es sinnvoll, sich dabei an Leitlinien zu orientieren, die sich in der Praxis bereits bewährt haben und wissenschaftlich evaluiert sind. Da die Phase der wissenschaftlichen Evaluation von Leitlinien noch nicht abgeschlossen ist, können für die Unternehmen bisher nur Empfehlungen ausgesprochen werden, die den Erfolg und die Qualität des BGM zwar nicht garantieren, aber die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolges doch um einiges minimieren. Diese Empfehlungen umfassen z.b. die Schaffung von Struktur- und Rahmenbedingungen für ein planvolles Handeln, die professionelle Durchführung der Kernprozesse wie Diagnostik, Maßnahmenplanung, Intervention und Evaluation sowie die anschließende Integration der Strukturen und Prozesse in die Organisation. Für die fünf Altenheime Oberösterreichs, die als Untersuchungsobjekt dienten, lässt sich feststellen, dass es an vielen der oben genannten Kriterien gemangelt hat. Zwar gab es eine grobe Zielsetzung, aber keinen in sich geschlossenen BGM- Projektauftrag mit klarer Zieldefinition, der die Direktion und die Arbeitnehmervertretung gegenseitig verpflichtet hätte. Ferner mangelte es an einem Struktur-, Phasen- und Ablaufplan, der die Entwicklung des Projektes verdeutlicht hätte. Es zeigten sich klare Diskrepanzen zwischen der Direktion und der Arbeitnehmervertretung in der Umsetzung und gegenseitigen Unterstützung des BGM-Projektes. Eine klare personelle Zuständigkeit konnte auch nicht beobachtet werden. Vielmehr lag die Verteilung der Verantwortung auf vier Säulen nämlich der Direktion, der Linzer Sozialforschungsfirma, der Arbeitsmedizin der Altenheime und der Pflegedienstleitung. Die finanzielle Ausstattung des Projektes erfolgte nicht über ein eigenes Budget, sondern wurde aus anderen Bereichen transferiert. Der Fragebogen zur Erhebung des Ist-Zustandes wurde von extern, einer Linzer Sozialforschungsfirma, erstellt. Die Personalvertretung wurde an der Konzeption weder vom dieser Linzer Sozialforschungsfirma noch von der Direktion beteiligt. Wie aus den Interviews hervorgeht, wurde bei der Befragung auf den Datenschutz hingewiesen und die Anonymität der Befragten sichergestellt. Die Stationsleitungen als auch die Personalvertretung informierten über die anstehende Befragung und wiesen daraufhin, dass die Teilnahme an der Befragung freiwillig ist. Die Rücklaufquote belief sich schließlich auf 58%. Die Auswertung übernahm die Linzer Sozialforschungsfirma. Die Ergebnisse wurden auf der Führungsebene und in Arbeitsgruppen, die im Zuge des BGM gebildet wurden und die sich überwiegend aus Stationsleitern zusammensetzen, besprochen. Die Ziele, die schließlich festgelegt wurden, erscheinen weder präzise (zu allgemein) noch leicht überprüfbar. Ebenso fehlt eine differenzierte Festlegung der Zielgruppe.

5 5 Demgegenüber wurden aber nach Ansicht des Betriebsrates einfach umsetzbare Maßnahmen ergriffen und in der Praxis erprobt, die einige Probleme reduzierten (Vereinfachung der Administration/Postfacheinrichtung etc.). Ob diese ausreichend, effektiv und effizient sind, kann sich erst in der Evaluation zeigen. Es wurden keine konkreten Zeit-, Arbeits- und Kostenplanungen vorgenommen - feste Verantwortlich- und Zuständigkeiten für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ließen sich ebenso nicht erkennen. Vielmehr zeigten sich enorme Unstimmigkeiten zwischen Direktion und Personalvertretung, was den internen Entscheidungsprozeß und die Kommunikation/Information betrifft - der Betriebsrat wurde wie oben schon ausgeführt weder an der Konzeption des Fragebogens noch an internen Entscheidungen beteiligt. Aus Sicht der Personalvertretung hat der Arbeitgeber kein großes Interesse an der Gesundheit seiner Mitarbeiter und stellt weder personelle, noch zeitlich oder finanzielle Ressourcen zur Verfügung um das Projekt BGM erfolgreich durchzuführen. Da das BGM noch in seinen Anfängen steckt, gibt es auch noch keine Vorstellung zur Fort- und Weiterbildung, keine dauerhafte Vernetzung interner Gesundheitsexperten sowie die Verknüpfung von BGM mit gegebenen Managementansätzen und Führungsinstrumenten. Abschließend bleibt festzuhalten, dass aus beiden Interviews, sowohl seitens der Direktion aber auch seitens der Arbeitnehmervertretung ein Interesse an betrieblichem Gesundheitsmanagement zu erkennen ist. Dennoch entsteht der Eindruck, dass in den befragten Altenheimen eher betriebliche Gesundheitsförderung als BGM betrieben wird. Diese Schlussfolgerung fußt auf der fehlenden langfristigen Verankerung der gesundheitsrelevanten Strukturen und Prozesse, die dauerhaft in den betrieblichen Alltag integriert werden müssten. Von professionell betriebenen und kontinuierlich ausgerichteten Maßnahmen war im Gesamtunternehmen kaum etwas anzutreffen. In den geführten Interviews zum durchgeführten BGM waren doch erhebliche Fehlentwicklungen in den Kommunikations- und Koordinationsstrukturen zu sehen. Die Diskrepanzen zwischen Management und Personalvertretung, die vor allem auf einem ungenügenden Informationsfluss zwischen beiden Parteien basieren, lassen den Eindruck von Disharmonie zu und bieten einen Grund für das schlechte Arbeitsklima. Daraus folgen Missverständnisse, so dass eine gemeinsame Ausrichtung auf das Ziel `erfolgreiches und qualitativ hochwertiges BGM unmöglich erscheint. BGM macht aber nur Sinn wenn beide Seiten konstruktiv zusammenarbeiten und sich gegenseitig Respekt zollen. In den dargestellten Altenheimen mangelt es aber an diesen grundlegenden Voraussetzungen. Weiters kommen mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen, unklare Zielfestlegung, keine klare personelle Zuständig-/Verantwortlichkeit etc. hinzu, so dass unter den gegebenen Umständen die Umsetzung des BGM utopisch erscheint. Dennoch macht die hohe Rücklaufquote der Mitarbeiterbefragung den Bedarf deutlich und signalisiert eine große Bereitschaft der Mitarbeiter, an einem solchen Projekt teilzunehmen und mitzuarbeiten und an den daraus resultierenden Veränderungen zu partizipieren. Es liegt an der Führungsebene, eine solche Innovationsbereitschaft der Belegschaft aufzugreifen.

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