Personalmanagement in Hochschule und Wissenschaft

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2 Ada Pellert Andrea Widmann Personalmanagement in Hochschule und Wissenschaft Waxmann 2008 Münster / New York München / Berlin

3 Inhalt Vorwort...7 Einführung Ausgangs- und Ansatzpunkte Aktuelle Herausforderungen Die Bedeutung des Personalmanagements für die Gesamtentwicklung Der Kontext des New Public Managements Grundkonsens und die Verknüpfung mit der Ziel- und Strategiediskussion Strukturen, Prozesse und Einstellungen Die Besonderheiten von Bildungseinrichtungen als Organisationen Beispiel Universität als Organisation Der Abschied von traditionellen Leistungsvorstellungen Aktuelle Personalstruktur Aufgaben und Funktionen Definitionen und Begriffe Ziele des Personalmanagements Träger des Personalmanagements Organisation des Personalmanagements Zielgruppen Felder des Personalmanagements Personalplanung Erhebung und Darstellung der IST-Situation Formulierung eines SOLL-Zustandes Maßnahmenplanung Begleitung von Umsetzungsschritten Personalgewinnung Mögliche Personalmarketingmaßnahmen Instrumente der Personalgewinnung Personalauswahl Personalerhaltung Führung, Arbeitszeit und Entgeltgestaltung Personalführung Arbeitszeitgestaltung Entgeltsysteme und Anreizmodelle Personalbeurteilung Karriereentwicklungen an Universitäten Neue Laufbahnmodelle im Bildungsbereich Leistungskriterien Karrieretypen...100

4 3.5 Personalentwicklung Zielgruppe der Personalentwicklung Träger/innen von Personalentwicklung Einteilung von Personalentwicklungsaktivitäten Exkurs: Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Befragung Querschnittsbereiche des Personalmanagements Arbeitsrecht Personalverwaltung und Personalinformationssysteme Personalcontrolling Aktuelle Herausforderungen Entwicklung einer Personalstrategie Adäquate Laufbahnmodelle Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung als ein Konzept zur Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen Organisationsentwicklung als Organisationswerdung Etablierung von Personalentwicklung Aufnahmeprozesse Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Gender Mainstreaming Die Modernisierung der Verwaltung Die Professionalisierung des Hochschulmanagements und Führungskräfteentwicklung Schlussbetrachtungen Anhang 6 Stichwortverzeichnis Glossar Literaturverzeichnis Linkverzeichnis...169

5 Vorwort Die Versuchung liegt nahe, diesen Band mit der Klage darüber einzuleiten, dass es ein Personalmanagement, welches diesen Namen verdient, in Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen bislang nicht gibt. Während das Human Resource Management sich als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre in den vergangenen 20 Jahren fest etablieren konnte und eine Vielzahl theoretisch und empirisch fundierter Gestaltungsempfehlungen vorlegte, blieben Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen bürokratischen Traditionen verhaftet, nach denen Personal lediglich zu verwalten ist. Personalarbeit erschöpft sich in den Aufgaben Personalplanung, -beschaffung, -einsatz und -entlassung; moderne Formen des Human Resource Management, die die strategische Bedeutung des Personals herausstellen und die besondere Verantwortung des Managements für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betonen, werden weitgehend ignoriert. Bei genauerer Betrachtung stellt sich das Thema allerdings differenzierter dar. So trifft die Klage über die Verwaltungslastigkeit der Personalarbeit insbesondere für das nicht-wissenschaftliche Personal zwar zu, die Rekrutierung, Förderung und Entwicklung wissenschaftlichen Personals enthält aber durchaus Elemente, die in modernen Personalmanagementansätzen gefordert werden. Wissenschaftler wählen unter ihren Studierenden nach mehrjähriger Beobachtung und Prüfung diejenigen aus, die Potenzial für eine wissenschaftliche Laufbahn haben, fördern diese auf ihrem weiteren Karriereweg und nutzen Netzwerke, um die Wissenschaftskarriere ihres Nachwuchses zu unterstützen. Auch wenn ihre Motivation nicht frei von Eigeninteressen ist und sie ihrer Verantwortung sehr unterschiedlich gerecht werden, hat dieses System in der Vergangenheit funktioniert und aufwändig gestaltete Personalauswahl- und -entwicklungsverfahren weitestgehend erübrigt. Karrierewege, die mit der ersten Stelle als wissenschaftliche Hilfskräfte starteten und dann über die Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter irgendwann in eine Professur einmündeten, schienen überdies genügend attraktiv, um die vielversprechendsten Nachwuchskräfte anzuziehen. Heute stellt sich die Situation etwas anders dar. Wirtschaftsunternehmen werben um den wissenschaftlichen Nachwuchs, noch bevor dieser die Hochschulausbildung abgeschlossen hat. Die Präsenz an Hochschulen gilt für sie als wichtiges Feld ihres Personalmarketings. Im Trade-off zwischen den unsicheren Bedingungen einer Wissenschaftskarriere, bei der die persönliche Karriere oftmals vom Wohlwollen des betreuenden Hochschullehrenden abhängt, und einer nichtwissenschaftlichen Karriere in einem Unternehmen entscheiden sich erfolgreiche Absolventen immer häufiger gegen Hochschulen. Auch zwischen Hochschulen ist ein Wettbewerb um den knapper und anspruchsvoller werdenden Nachwuchs entbrannt. War deren Förderung in der Vergangenheit nahezu ausschließlich der Verantwortung einzelner Hochschullehrender überlassen, die aufgrund immer restriktiver werdender Rahmenbedingungen über eine fachwissenschaftliche Betreuung hinaus kaum etwas bieten konnten, so wächst nun das Bewusstsein, dass Nachwuchsförderung eine Aufgabe ist, der sich die gesamte Institution zu stellen hat. Angesichts des internationalen Wettbewerbs

6 8 Vorwort um die besten Nachwuchskräfte müssen Wissenschaftseinrichtungen nun Strategien entwickeln, um die erfolgversprechendsten Kandidatinnen und Kandidaten für ihre Organisationen zu gewinnen. Die bisherigen Versäumnisse im Personalmanagement sind nicht (nur) den Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen selbst anzulasten. Reformwillige Hochschulleitungen sind in Rahmenverordnungen und Tarifverträge eingebunden, die auf die besonderen Bedingungen an Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen nicht zugeschnitten sind und dringend einer Neugestaltung bedürfen. Bestehende Missstände sind vielfach dokumentiert, Empfehlungen zur Reformierung liegen vor und sind vereinzelt bereits umgesetzt. 1 Zudem versuchen BMBF sowie verschiedene hochschulnahe Stiftungen und Fördereinrichtungen, die Attraktivität der Hochschulen als Arbeitgeber mit Nachwuchsförderungsprogrammen zu erhöhen (z.b. BMBF-Programme zur Förderung von Junior-Professuren, Lichtenberg-Professuren der VW-Stiftung etc.). Im vorliegenden Band wird dem Personalmanagement in Hochschulen und Wissenschaft erstmalig breiter Raum gewidmet. Die Autorinnen gehen ihr Thema mit Bedacht an, indem sie neben den aktuellen Herausforderungen die Besonderheiten dieser Organisationen herausarbeiten und auf diese Weise Felder des Personalmanagements identifizieren, die sich für eine hochschuladäquate Ausgestaltung anbieten. Moderne Personalmanagementansätze auf Wissenschaftseinrichtungen zu transferieren wird angesichts der hohen Anzahl neuer Stellenbesetzungen eine der großen Herausforderungen sein, vor der Hochschulleitungen in der Zukunft stehen. Anke Hanft 1 Schmitt, T./Arnhold, N./Rüde, M. (2004): Berufungsverfahren im internationalen Vergleich. CHE-Arbeitspapier 53. März 2004.; Wissenschaftsrat (2001b): Personalstruktur und Qualifizierung. Empfehlungen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Ders. 4756/01. Berlin ; Wissenschaftsrat (2004c): Empfehlungen zu einem Wissenschaftstarifvertrag und zur Beschäftigung wissenschaftlicher Mitarbeiter. In: Empfehlungen und Stellungnahmen 2004, Band 1; Wissenschaftsrat (2005): Empfehlungen zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren. Ders Jena, ;Wissenschaftsrat (2006): Empfehlungen zur künftigen Rolle der Universitäten im Wissenschaftssystem. Drs. 7083/06. Berlin ; download: ; Wissenschaftsrat (2007a): Empfehlungen zu einer lehrorientierten Reform der Personalstruktur an Universitäten. Berlin

7 Einführung Personalmanagement ist in den wenigsten Hochschulen im deutschsprachigen Raum tatsächlich etabliert. Es dominiert Personverwaltung in den staatlich vorgegebenen Bahnen, da und dort sind erste Bemühungen im Bereich der Personalentwicklung gegeben. Wer sich auf die Herausforderungen des Personalmanagements in Bildungsorganisationen vorbereiten möchte, sollte sich einerseits mit den klassischen Instrumenten des Personalmanagements und andererseits mit den spezifischen Besonderheiten und Spannungsfeldern von Bildungsorganisationen beschäftigen. Beides versucht dieser Band daher zu vermitteln. Insbesondere werden auch die Notwendigkeit von Organisationsentwicklung sowie die besonderen Bedingungen von Führen und Leitung in Bildungsorganisationen thematisiert, da es in dieser Pioniersituation des Personalmanagements vor allem auch darum geht, überhaupt die entsprechenden Voraussetzungen für professionelle Personalarbeit zu schaffen. Es soll ein Überblick über die Zielsetzungen und Aufgaben sowie Träger und Zielgruppen des Personalmanagements in Hochschulen gegeben sowie die institutionellen Rahmenbedingungen des Personalmanagements (z.b. arbeitsrechtlicher Art) beleuchtet werden. Die Erarbeitung der Anforderungen an die Personalplanung sowie die Ausformulierung einer Personalstrategie und -politik sind für die meisten Bildungseinrichtungen neue Aufgaben. Potenzielle Wege, aber auch Schwierigkeiten dieser Aufgaben in einer Zeit der Transformation der meisten Hochschulorganisationen werden diskutiert. Das erste Kapitel ist dem Blick auf den Status Quo in Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen und damit den Ausgangs- und Ansatzpunkten des Personalmanagements gewidmet; thematisiert werden die aktuellen Herausforderungen, die organisatorischen Besonderheiten von Bildungsorganisationen und die ambivalente Haltung gegenüber Fragen von Leitung und Management einer besonders schwierigen Rahmenbedingung sowie die spezifischen Personalkategorien in Bildungsorganisationen. Das zweite Kapitel beschreibt einen kurzen Überblick über die Aufgaben und Funktionen von Personalmanagement und zeigt unterschiedliche Erwartungen an die Personalarbeit auf. Das dritte Kapitel enthält einen Überblick über die klassischen Felder des Personalmanagements von der Personalplanung und -gewinnung über die Personalerhaltung und -beurteilung bis hin zur Personalentwicklung, der Personalverwaltung und dem Personalcontrolling. Ebenso wird überblicksartig auf die einzelnen Instrumente der Personalführung (Gestaltung von Entgelt und Arbeitszeit; Feedbacksysteme, horizontale/vertikale Karriereentwicklung) eingegangen. Im vierten Kapitel werden die aktuellen Herausforderungen für das Personalmanagement in Bildungseinrichtungen noch einmal aufgenommen und konkrete Ausgestaltungsmöglichkeiten dargestellt, die die einzelnen Institutionen in einer für sie passenden Weise bearbeiten müssen.

8 10 Einführung In der Schlussbetrachtung wird der Kulturwechsel, den wissenschaftliche Institutionen für die Wahrnehmung ihrer personalrelevanten Gestaltungsrolle durchleben müssen, ebenso angesprochen wie der bildungspolitische Kontext. Außerdem werden die innerorganisatorischen Bedingungen für wichtige Veränderungsschritte skizziert. (Die größten institutionellen Freiräume sind derzeit an den niedersächsischen Stiftungsuniversitäten, in Nordrhein-Westfalen und an den österreichischen Universitäten gegeben, die seit 2004 tatsächlich die Dienstgebereigenschaft besitzen.) Sie sollten nach der Lektüre des gesamten Textes über Kenntnisse der wesentlichen Zielsetzungen, Funktionen und Instrumente des Personalmanagements verfügen, Grundfertigkeiten bei der Anwendung von Verfahren der Personalgewinnung, -beurteilung, -erhaltung und -entwicklung haben, eine Analyse der Besonderheiten des Personalmanagements in Bildungsorganisationen vornehmen können sowie die relevanten Fragestellungen des Personalmanagements für den Bereich der Wissenschafts- und Bildungsorganisationen selbstständig formulieren können und zu deren eigenständiger Bearbeitung befähigt sein. Adäquate Formen des Personalmanagements müssen erst in vielen praktischen Schritten gemeinsam erkundet und erprobt werden. Nur dann werden Formen des Personalwesens gefunden werden, die an die spezifische gesellschaftliche Aufgabe und Produktivität der Bildungsorganisationen angepasst sind. Pioniergeist und Experimentierfreude sowie Verständnis für die spezifische Logik des Wissenschafts- und Bildungsbereichs sind damit wichtige Voraussetzungen für eine fruchtbare Beschäftigung mit dem Thema Personalmanagement.

9 Ada Pellert Andrea Widmann Personalmanagement in Hochschule und Wissenschaft Waxmann 2008 Münster / New York München / Berlin

10 Inhalt Vorwort...7 Einführung Ausgangs- und Ansatzpunkte Aktuelle Herausforderungen Die Bedeutung des Personalmanagements für die Gesamtentwicklung Der Kontext des New Public Managements Grundkonsens und die Verknüpfung mit der Ziel- und Strategiediskussion Strukturen, Prozesse und Einstellungen Die Besonderheiten von Bildungseinrichtungen als Organisationen Beispiel Universität als Organisation Der Abschied von traditionellen Leistungsvorstellungen Aktuelle Personalstruktur Aufgaben und Funktionen Definitionen und Begriffe Ziele des Personalmanagements Träger des Personalmanagements Organisation des Personalmanagements Zielgruppen Felder des Personalmanagements Personalplanung Erhebung und Darstellung der IST-Situation Formulierung eines SOLL-Zustandes Maßnahmenplanung Begleitung von Umsetzungsschritten Personalgewinnung Mögliche Personalmarketingmaßnahmen Instrumente der Personalgewinnung Personalauswahl Personalerhaltung Führung, Arbeitszeit und Entgeltgestaltung Personalführung Arbeitszeitgestaltung Entgeltsysteme und Anreizmodelle Personalbeurteilung Karriereentwicklungen an Universitäten Neue Laufbahnmodelle im Bildungsbereich Leistungskriterien Karrieretypen...100

11 3.5 Personalentwicklung Zielgruppe der Personalentwicklung Träger/innen von Personalentwicklung Einteilung von Personalentwicklungsaktivitäten Exkurs: Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Befragung Querschnittsbereiche des Personalmanagements Arbeitsrecht Personalverwaltung und Personalinformationssysteme Personalcontrolling Aktuelle Herausforderungen Entwicklung einer Personalstrategie Adäquate Laufbahnmodelle Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung als ein Konzept zur Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen Organisationsentwicklung als Organisationswerdung Etablierung von Personalentwicklung Aufnahmeprozesse Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Gender Mainstreaming Die Modernisierung der Verwaltung Die Professionalisierung des Hochschulmanagements und Führungskräfteentwicklung Schlussbetrachtungen Anhang 6 Stichwortverzeichnis Glossar Literaturverzeichnis Linkverzeichnis...169

12 Vorwort Die Versuchung liegt nahe, diesen Band mit der Klage darüber einzuleiten, dass es ein Personalmanagement, welches diesen Namen verdient, in Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen bislang nicht gibt. Während das Human Resource Management sich als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre in den vergangenen 20 Jahren fest etablieren konnte und eine Vielzahl theoretisch und empirisch fundierter Gestaltungsempfehlungen vorlegte, blieben Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen bürokratischen Traditionen verhaftet, nach denen Personal lediglich zu verwalten ist. Personalarbeit erschöpft sich in den Aufgaben Personalplanung, -beschaffung, -einsatz und -entlassung; moderne Formen des Human Resource Management, die die strategische Bedeutung des Personals herausstellen und die besondere Verantwortung des Managements für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betonen, werden weitgehend ignoriert. Bei genauerer Betrachtung stellt sich das Thema allerdings differenzierter dar. So trifft die Klage über die Verwaltungslastigkeit der Personalarbeit insbesondere für das nicht-wissenschaftliche Personal zwar zu, die Rekrutierung, Förderung und Entwicklung wissenschaftlichen Personals enthält aber durchaus Elemente, die in modernen Personalmanagementansätzen gefordert werden. Wissenschaftler wählen unter ihren Studierenden nach mehrjähriger Beobachtung und Prüfung diejenigen aus, die Potenzial für eine wissenschaftliche Laufbahn haben, fördern diese auf ihrem weiteren Karriereweg und nutzen Netzwerke, um die Wissenschaftskarriere ihres Nachwuchses zu unterstützen. Auch wenn ihre Motivation nicht frei von Eigeninteressen ist und sie ihrer Verantwortung sehr unterschiedlich gerecht werden, hat dieses System in der Vergangenheit funktioniert und aufwändig gestaltete Personalauswahl- und -entwicklungsverfahren weitestgehend erübrigt. Karrierewege, die mit der ersten Stelle als wissenschaftliche Hilfskräfte starteten und dann über die Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter irgendwann in eine Professur einmündeten, schienen überdies genügend attraktiv, um die vielversprechendsten Nachwuchskräfte anzuziehen. Heute stellt sich die Situation etwas anders dar. Wirtschaftsunternehmen werben um den wissenschaftlichen Nachwuchs, noch bevor dieser die Hochschulausbildung abgeschlossen hat. Die Präsenz an Hochschulen gilt für sie als wichtiges Feld ihres Personalmarketings. Im Trade-off zwischen den unsicheren Bedingungen einer Wissenschaftskarriere, bei der die persönliche Karriere oftmals vom Wohlwollen des betreuenden Hochschullehrenden abhängt, und einer nichtwissenschaftlichen Karriere in einem Unternehmen entscheiden sich erfolgreiche Absolventen immer häufiger gegen Hochschulen. Auch zwischen Hochschulen ist ein Wettbewerb um den knapper und anspruchsvoller werdenden Nachwuchs entbrannt. War deren Förderung in der Vergangenheit nahezu ausschließlich der Verantwortung einzelner Hochschullehrender überlassen, die aufgrund immer restriktiver werdender Rahmenbedingungen über eine fachwissenschaftliche Betreuung hinaus kaum etwas bieten konnten, so wächst nun das Bewusstsein, dass Nachwuchsförderung eine Aufgabe ist, der sich die gesamte Institution zu stellen hat. Angesichts des internationalen Wettbewerbs

13 8 Vorwort um die besten Nachwuchskräfte müssen Wissenschaftseinrichtungen nun Strategien entwickeln, um die erfolgversprechendsten Kandidatinnen und Kandidaten für ihre Organisationen zu gewinnen. Die bisherigen Versäumnisse im Personalmanagement sind nicht (nur) den Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen selbst anzulasten. Reformwillige Hochschulleitungen sind in Rahmenverordnungen und Tarifverträge eingebunden, die auf die besonderen Bedingungen an Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen nicht zugeschnitten sind und dringend einer Neugestaltung bedürfen. Bestehende Missstände sind vielfach dokumentiert, Empfehlungen zur Reformierung liegen vor und sind vereinzelt bereits umgesetzt. 1 Zudem versuchen BMBF sowie verschiedene hochschulnahe Stiftungen und Fördereinrichtungen, die Attraktivität der Hochschulen als Arbeitgeber mit Nachwuchsförderungsprogrammen zu erhöhen (z.b. BMBF-Programme zur Förderung von Junior-Professuren, Lichtenberg-Professuren der VW-Stiftung etc.). Im vorliegenden Band wird dem Personalmanagement in Hochschulen und Wissenschaft erstmalig breiter Raum gewidmet. Die Autorinnen gehen ihr Thema mit Bedacht an, indem sie neben den aktuellen Herausforderungen die Besonderheiten dieser Organisationen herausarbeiten und auf diese Weise Felder des Personalmanagements identifizieren, die sich für eine hochschuladäquate Ausgestaltung anbieten. Moderne Personalmanagementansätze auf Wissenschaftseinrichtungen zu transferieren wird angesichts der hohen Anzahl neuer Stellenbesetzungen eine der großen Herausforderungen sein, vor der Hochschulleitungen in der Zukunft stehen. Anke Hanft 1 Schmitt, T./Arnhold, N./Rüde, M. (2004): Berufungsverfahren im internationalen Vergleich. CHE-Arbeitspapier 53. März 2004.; Wissenschaftsrat (2001b): Personalstruktur und Qualifizierung. Empfehlungen zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Ders. 4756/01. Berlin ; Wissenschaftsrat (2004c): Empfehlungen zu einem Wissenschaftstarifvertrag und zur Beschäftigung wissenschaftlicher Mitarbeiter. In: Empfehlungen und Stellungnahmen 2004, Band 1; Wissenschaftsrat (2005): Empfehlungen zur Ausgestaltung von Berufungsverfahren. Ders Jena, ;Wissenschaftsrat (2006): Empfehlungen zur künftigen Rolle der Universitäten im Wissenschaftssystem. Drs. 7083/06. Berlin ; download: ; Wissenschaftsrat (2007a): Empfehlungen zu einer lehrorientierten Reform der Personalstruktur an Universitäten. Berlin

14 Einführung Personalmanagement ist in den wenigsten Hochschulen im deutschsprachigen Raum tatsächlich etabliert. Es dominiert Personverwaltung in den staatlich vorgegebenen Bahnen, da und dort sind erste Bemühungen im Bereich der Personalentwicklung gegeben. Wer sich auf die Herausforderungen des Personalmanagements in Bildungsorganisationen vorbereiten möchte, sollte sich einerseits mit den klassischen Instrumenten des Personalmanagements und andererseits mit den spezifischen Besonderheiten und Spannungsfeldern von Bildungsorganisationen beschäftigen. Beides versucht dieser Band daher zu vermitteln. Insbesondere werden auch die Notwendigkeit von Organisationsentwicklung sowie die besonderen Bedingungen von Führen und Leitung in Bildungsorganisationen thematisiert, da es in dieser Pioniersituation des Personalmanagements vor allem auch darum geht, überhaupt die entsprechenden Voraussetzungen für professionelle Personalarbeit zu schaffen. Es soll ein Überblick über die Zielsetzungen und Aufgaben sowie Träger und Zielgruppen des Personalmanagements in Hochschulen gegeben sowie die institutionellen Rahmenbedingungen des Personalmanagements (z.b. arbeitsrechtlicher Art) beleuchtet werden. Die Erarbeitung der Anforderungen an die Personalplanung sowie die Ausformulierung einer Personalstrategie und -politik sind für die meisten Bildungseinrichtungen neue Aufgaben. Potenzielle Wege, aber auch Schwierigkeiten dieser Aufgaben in einer Zeit der Transformation der meisten Hochschulorganisationen werden diskutiert. Das erste Kapitel ist dem Blick auf den Status Quo in Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen und damit den Ausgangs- und Ansatzpunkten des Personalmanagements gewidmet; thematisiert werden die aktuellen Herausforderungen, die organisatorischen Besonderheiten von Bildungsorganisationen und die ambivalente Haltung gegenüber Fragen von Leitung und Management einer besonders schwierigen Rahmenbedingung sowie die spezifischen Personalkategorien in Bildungsorganisationen. Das zweite Kapitel beschreibt einen kurzen Überblick über die Aufgaben und Funktionen von Personalmanagement und zeigt unterschiedliche Erwartungen an die Personalarbeit auf. Das dritte Kapitel enthält einen Überblick über die klassischen Felder des Personalmanagements von der Personalplanung und -gewinnung über die Personalerhaltung und -beurteilung bis hin zur Personalentwicklung, der Personalverwaltung und dem Personalcontrolling. Ebenso wird überblicksartig auf die einzelnen Instrumente der Personalführung (Gestaltung von Entgelt und Arbeitszeit; Feedbacksysteme, horizontale/vertikale Karriereentwicklung) eingegangen. Im vierten Kapitel werden die aktuellen Herausforderungen für das Personalmanagement in Bildungseinrichtungen noch einmal aufgenommen und konkrete Ausgestaltungsmöglichkeiten dargestellt, die die einzelnen Institutionen in einer für sie passenden Weise bearbeiten müssen.

15 10 Einführung In der Schlussbetrachtung wird der Kulturwechsel, den wissenschaftliche Institutionen für die Wahrnehmung ihrer personalrelevanten Gestaltungsrolle durchleben müssen, ebenso angesprochen wie der bildungspolitische Kontext. Außerdem werden die innerorganisatorischen Bedingungen für wichtige Veränderungsschritte skizziert. (Die größten institutionellen Freiräume sind derzeit an den niedersächsischen Stiftungsuniversitäten, in Nordrhein-Westfalen und an den österreichischen Universitäten gegeben, die seit 2004 tatsächlich die Dienstgebereigenschaft besitzen.) Sie sollten nach der Lektüre des gesamten Textes über Kenntnisse der wesentlichen Zielsetzungen, Funktionen und Instrumente des Personalmanagements verfügen, Grundfertigkeiten bei der Anwendung von Verfahren der Personalgewinnung, -beurteilung, -erhaltung und -entwicklung haben, eine Analyse der Besonderheiten des Personalmanagements in Bildungsorganisationen vornehmen können sowie die relevanten Fragestellungen des Personalmanagements für den Bereich der Wissenschafts- und Bildungsorganisationen selbstständig formulieren können und zu deren eigenständiger Bearbeitung befähigt sein. Adäquate Formen des Personalmanagements müssen erst in vielen praktischen Schritten gemeinsam erkundet und erprobt werden. Nur dann werden Formen des Personalwesens gefunden werden, die an die spezifische gesellschaftliche Aufgabe und Produktivität der Bildungsorganisationen angepasst sind. Pioniergeist und Experimentierfreude sowie Verständnis für die spezifische Logik des Wissenschafts- und Bildungsbereichs sind damit wichtige Voraussetzungen für eine fruchtbare Beschäftigung mit dem Thema Personalmanagement.