BACHELORARBEIT. Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Zwei-Fächer-Bachelorstudiengang Wirtschaftswissenschaften / Germanistik

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1 Carl von Ossietzky Universität Oldenburg Zwei-Fächer-Bachelorstudiengang Wirtschaftswissenschaften / Germanistik BACHELORARBEIT Titel: Möglichkeiten des Einsatzes von Prozessmodellierungssoftware an berufsbildenden Schulen vorgelegt von: Andre Wübbelmann Oldenburg,

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... III 1 Einleitung Relevanz und Ziel der Arbeit Aufbau der Arbeit Begriffliche Grundlagen und Definitionen Der Prozessbegriff Definition von Arbeits- und Geschäftsprozessen Der Modellbegriff Strategische Neuausrichtung in der Betriebswirtschaft und den berufsbildenden Schulen Zum organisatorischen Wandel in der Betriebswirtschaft Zum Zusammenhang zwischen Geschäftsprozess- und Kundenorientierung Zur Neuordnung berufsschulischen Wissens Auf dem Weg zur Geschäftsprozessmodellierung Zur Notwendigkeit der Geschäftsprozessmodellierung Zum ARIS-Sichtenkonzept Zur Geschäftsprozessmodellierung mit ARIS Das Wertschöpfungskettendiagramm Die ereignisgesteuerte Prozesskette Das Vorgangskettendiagramm Zur Geschäftsprozessoptimierung Zum Rollenkonzept im Geschäftsprozessmanagement Zur Verortung der ARIS-Produkte I

3 8 Möglichkeiten des unterrichtlichen Einsatzes mit ARIS in Vollzeitschulen Zweijährige Berufsfachschule Wirtschaft Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit Schwerpunkt Informatik Fachgymnasium Wirtschaft Möglichkeiten des unterrichtlichen Einsatzes mit ARIS in Teilzeitschulen IT-Berufe Industriekaufmann/-kauffrau Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhang II

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Makrostruktur eines Prozesses (vgl. Corsten 1997, S. 17)... 4 Abbildung 2: Unterschied zwischen einer funktions- und prozessorientierten Organisationsgestaltung (Gaitanides & Ackermann 2004, S. 11) Abbildung 3: Kundenzufriedenheit in Deutschland Abbildung 4: Einteilung in Prozesse (vgl. Harms 2008a, S. 20) Abbildung 5: Das ARIS-Haus (vgl. Scheer 1998a, S. 41) Abbildung 6: Symbolvorrat eines Wertschöpfungskettendiagramms Abbildung 7: Wertschöpfungskette für Produktentwicklung (vgl. Harms 2008a, S. 26) Abbildung 8: Symbolvorrat einer EPK (vgl. Harms 2008a, S. 27) Abbildung 9: Verknüpfungsoperatoren (vgl. Harms 2008a, S. 28) Abbildung 10: Beispiel für eine EPK Wareneingang Abbildung 11: Ein Vergleich zwischen EPK und VKD Abbildung 12: Beispiel eines differenzierten Rollenkonzepts (vgl. Harms 2008a, S. 21) Abbildung 13: Beispiel zur Prozesskostenrechnung (Harms 2008a, S. 39 f.) Abbildung 14: Beziehungsmatrix III

5 1 Einleitung 1.1 Relevanz und Ziel der Arbeit Das Thema Prozessmodellierung wird im Wirtschaftsunterricht zunehmend bedeutsam. Nicht nur, weil Modellierungstätigkeiten im Unternehmen benötigt werden und somit eine gewünschte Kompetenz künftiger Mitarbeiter darstellen. Vielmehr ist die Prozessmodellierung eine geeignete Methode, Schülerinnen und Schüler zu prozessorientiertem Denken und Handeln zu befähigen, was eine zentrale Zielsetzung des Lernfeldkonzepts ist (Arndt 2005, S. 1). Mit diesem Zitat von Prof. Dr. Holger Arndt 1 wird deutlich, warum das Thema dieser Arbeit Möglichkeiten des Einsatzes von Prozessmodellierungssoftware an berufsbildenden Schulen eine zunehmende Relevanz für den Wirtschaftsunterricht darstellt. Die Arbeit bezieht sich dabei ausschließlich auf die wohl bekannteste datenbankbasierte Prozessmodellierungssoftware ARIS der IDS Scheer AG in Saarbrücken. Der Lösungsanbieter für Geschäftsprozessmanagement ist der führende in seiner Branche. Mit dem Projekt ARIS@School fördert die IDS Scheer AG gemeinsam mit dem Verlag Lorem Ipsum die Kooperation von Schule, Wissenschaft und Wirtschaft. Bislang arbeiten 130 Schulen aus ganz Deutschland mit ARIS. Der Softwarehersteller stellt dabei den berufsbildenden Schulen kostenlose Lizenzen zur Verfügung (vgl. Scheer Magazin 2005, S. 25). Damit wird der Entwicklung Rechnung getragen, den bereits vollzogenen Wandel in der Betriebswirtschaft auch in den berufsbildenden Schulen gerecht zu werden. Bereits seit April 2002 arbeitet die BBS Haarentor in Oldenburg mit ARIS und hat mit ihrem Pilotprojekt Vorbildcharakter (vgl. Scheer Magazin 2005, S. 25), weil neben einer angepassten Software auch ein pädagogisches Konzept zum Lehrinhalt Geschäftsprozesse zur Verfügung steht (Scheer Magazin 2005, S. 25). Die Beschränkung in dieser Arbeit auf ARIS als Prozessmodellierungssoftware ist dadurch begründet, weil sie durch dieses Projekt bereits große Verbreitung an berufsbildenden Schulen gefunden hat und zunehmende Tendenzen zu erwarten sind. Besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen erfährt die Prozessmodellierung ein zunehmendes Interesse (vgl. Scheer Magazin 2005, S. 25). Zwar stellt Knut 1 Prof. Dr. Holger Arndt war Studienrat an einer berufsbildenden Schule für Wirtschaft. Zurzeit hat er eine Professur für Didaktik der Arbeitslehre, Wirtschaft und Recht an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. 1

6 Harms 2 fest, dass Geschäftsprozessmodellierung für viele dieser Firmen noch ein Fremdwort ist, doch gerade deshalb wird das erworbene Know-How seiner Schülerinnen und Schüler für diese Unternehmen umso begehrter (vgl. Scheer Magazin 2005, S. 25). Aufgabe und Ziel dieser Arbeit ist es, die unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten von Prozessmodellierungssoftware an berufsbildenden Schulen zu untersuchen. Die dafür ausgewählten Schulformen stehen exemplarisch für weitere Schulformen an berufsbildenden Schulen. Auf Grundlage der curricularen Vorgaben werden die Einsatzmöglichkeiten von ARIS in den verschiedenen Schulformen erarbeitet und dargestellt. Es handelt sich dabei nicht nur um Unterrichtsmethoden, welche bereits in der Praxis angewendet werden, sondern auch um Ideen und Gedanken eines möglichen Einsatzes von Prozessmodellierungssoftware an berufsbildenden Schulen. Ferner haben die Rollen der Schülerinnen und Schüler, sowie der Lehrerinnen und Lehrer eine besondere Bedeutung. Mit Hilfe einer Matrix soll der Zusammenhang zwischen Prozessmodellierungssoftware, Schulform und Rolle aufgezeigt werden. Dies kann auch als Orientierungshilfe für berufsbildende Schulen dienen, die mit dem Gedanken spielen, ARIS auch in ihrem Unterricht einzusetzen. Im folgenden Kapitel wird die Struktur dieser Arbeit erläutert, welche maßgeblich für diese Ausarbeitung ist. 1.2 Aufbau der Arbeit Im Anschluss an die Einleitung werden zunächst verschiedene Begriffe und Definitionen erläutert. Nach dieser Abgrenzung folgt eine historisch begleitete Hinführung zum Thema dieser Arbeit, welche auf die strategische Neuausrichtung in der Betriebswirtschaft und den berufsbildenden Schulen eingeht. Dabei wird der Zusammenhang zwischen dem organisatorischen Wandel in der Betriebswirtschaft und der Neuordnung berufsschulischen Wissens durch die besondere Relevanz der Kundenorientierung als Synonym für Geschäftsprozessorientierung herausgestellt. Ferner wird deutlich, dass die Neuordnung berufsschulischen Wissens eine Reaktion auf den in der Betriebswirtschaft stattgefundenen organisatorischen Wandel darstellt. Weiterhin geht es in Kapitel 2 OStR Knut Harms ist Informatiklehrer an der BBS Haarentor in Oldenburg. Zuvor studierte er an der Universität Oldenburg. Heute leitet er das Projekt ARIS@School und ist seit 1999 im Bereich Geschäftsprozesse tätig. 2

7 4 um die Geschäftsprozessmodellierung und ihre Notwendigkeit für Unternehmen und berufsbildende Schulen. Hierbei werden Argumente hervorgebracht, welche die Modellierung von Geschäftsprozessen als erforderlich ansehen lassen. Mit ARIS einschl. dem ARIS-Sichtenkonzept wird eine softwaregestützte Geschäftsprozessmodellierung präsentiert, welche exemplarisch die drei Modelltypen Wertschöpfungskettendiagramm, ereignisgesteuerte Prozesskette und Vorgangskettendiagramm beinhaltet. Die Modellierung von Prozessen stellt die Basis für Optimierungspotenziale auf. So werden in Abschnitt 5 Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung wie z. B. Benchmarking dargelegt. Bei der Erstellung, Veränderung und Verbesserung von Prozessen nehmen sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens, als auch die Lernenden und Lehrenden differenzierte Rollen ein. Ein mögliches Rollenkonzept von Harms gibt in Kapitel 6 einen guten Überblick. Diese Rollen hängen auch mit der jeweiligen ARIS- Software zusammen. So trägt die Verortung von ARIS-Produkten aus den Produktlinien ARIS Design Platform und ARIS Strategy Platform dazu bei, eine Verbindung zum unterrichtlichen Einsatz an berufsbildenden Schulen herzustellen. Die Einsatzmöglichkeiten mit ARIS, sowohl in Vollzeit- als auch in Teilzeitschulformen, sind in Kapitel 8 und 9 ausführlich dargelegt. Es handelt sich dabei nicht nur um realexistierende Unterrichtsmethoden an berufsbildenden Schulen, sondern auch um Ideen, Gedanken und Ansätze zur Prozessorientierung, -modellierung, und -optimierung. Eine Schlussbetrachtung erfolgt im zehnten Kapitel. Sie beinhaltet u. a. eine Beziehungsmatrix, welche die in Kapitel 8 und 9 erarbeiteten Möglichkeiten, Ideen, Gedanken und Ansätze als Ergebnis zusammenfasst und diese Arbeit schlussendlich abrundet. 2 Begriffliche Grundlagen und Definitionen 2.1 Der Prozessbegriff Für den Prozessbegriff lassen sich in der neueren Literatur viele Beschreibungen finden, jedoch gibt es keine allgemein gültige Aussage. Der Duden (1996, S. 592) definiert den Prozess als einen Vorgang, Ablauf oder auch als ein Verfahren. Ähnlich meint es auch der Brockhaus (2009, S. 1), der diesen Vorgang bzw. Verlauf auf eine bestimmte Entwicklung betrachtet. Die DIN des Deutschen Instituts für Normung e. V. erklärt den Prozess als eine Umformung und/oder Transport von Materie, Energie, und/oder Information. Die Informatik schränkt diesen Begriff noch weiter ein. Sie versteht den 3

8 Prozess als einen Vorgang einer algorithmisch auflaufenden Informationsverarbeitung (vgl. Duden Informatik 1993, S. 559). Merkt (2009, S. 2) meint: Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, die aus klar definierten Inputs ebenso klar definierte Outputs erzeugt. Für ihn ist ein Prozess zeitlich abgeschlossen, d. h. er hat einen zeitlich klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende. Zudem überschreitet seiner Meinung nach ein Prozess unterschiedliche Organisationseinheiten und erfordert somit eine Zusammenarbeit mehrerer Menschen und Bereiche. Ein Prozess kann in gleicher oder sehr ähnlicher Form immer wieder durchgeführt werden (vgl. Merkt 2009, S. 3). Ähnlich sieht es auch Corsten (1997, S. 16); seiner Ansicht nach lassen sich Prozesse generell als Tätigkeits-, Aktivitäts-, Handlungs- oder Aufgabenfolgen beschreiben, die in einem logischen Zusammenhang stehen und durch einen Prozeßbeginn (Trigger) und ein Prozeßende abgrenzbar sind. Die Makrostruktur nach Corsten zeigt die wiederholbare Abfolge von Aktivitäten, welche aus messbarem Input, über die Bearbeitung messbaren Output erzeugt (vgl. Abbildung 1). Abbildung 1: Makrostruktur eines Prozesses (vgl. Corsten 1997, S. 17). Für Becker und Kahn (2002, S. 6) ist daher ein Prozess die inhaltlich abgeschlossene, zeitlich und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objekts notwendig sind. Die Vielzahl von Übereinstimmungen in den bisherigen Definitionen sollte an dieser Stelle zur Erklärung des Prozessbegriffs reichen, zumal dieser im Folgenden in Arbeitsund Geschäftsprozessen weiter unterschieden wird. 4

9 2.2 Definition von Arbeits- und Geschäftsprozessen Aufgrund von Bedeutungsähnlichkeiten werden in der Literatur häufig Prozesse und Arbeits- bzw. Geschäftsprozesse synonym verwendet. Während sich Arbeits- und Geschäftsprozesse als spezielle Untermengen abgrenzen, können Prozesse allgemein als Abläufe und Vorgänge definiert werden (vgl. Duden 1996, S. 592). Arbeits- und Geschäftsprozesse beziehen sich hauptsächlich auf betriebliche Tätigkeiten. So beschreibt Goldbach (2004, S. 145) den Begriff des Arbeitsprozesses als eine Art Interaktion zwischen Menschen und Sachgut und ordnet ihn den gewerblich-technischen Berufen zu. Dabei steht nach Tramm (2004, S. 136) die Herstellung eines konkreten Produktes in einem Prozess, der die Phasen der Planung, Ausführung und Kontrolle umfasst im Vordergrund. Becker und Kahn (2002, S. 6 f.) betrachten einen Geschäftsprozess als einen speziellen Prozess, der durch die obersten Ziele der Unternehmung (Geschäftsziele) dient und das zentrale Geschäftsfeld geprägt wird. Als eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung versteht Scheer (1998a, S. 3) den Begriff des Geschäftsprozesses. Becker und Vossen (1996, S. 19) sehen einen Geschäftsprozess als inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Abfolge der Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Grundsätzlich besteht ein Geschäftsprozess in der ablauforganisatorischen Verbindung vom Lieferanten bis zum Kunden (von Eiff 1991, S. 60). Daher sehen Becker und Kahn (2002, S. 7) in ihren definitorischen Überlegungen, die Schnittstelle zu externen Geschäftspartnern einer Unternehmung, als ein wesentliches Merkmal des Geschäftsprozesses. Für Krallmann, Frank & Gronau (2002, S. 247) ist der Geschäftsprozess eine Tätigkeit, die ein materielles oder immaterielles Produkt (Dienstleistung) erzeugt und damit ein eindeutiges Ergebnis liefert. Ihrer Meinung nach zeichnet die Wertschöpfung eines Produktes durch Ressourcenverbrauch Prozesse aus. Seidlmeier (2006, S. 3) überträgt Merkts Prozessdefinition auf Geschäftsprozesse, welche ebenfalls durch einen klar definierten Anfang und einen klar definierten Schluss gekennzeichnet sind. Weiterhin werden Geschäftsprozesse in Kern- und Unterstützungsprozesse unterschieden. Kernprozesse gelten als primäre Geschäftsprozesse, welche einer direkten Leistungserstellung bzw. Wertschöpfung dienen, z. B. der Auftragsbearbeitung. Zur direk- 5

10 ten Leistungserstellung werden sie von sogenannten sekundären Geschäftsprozessen (Unterstützungsprozessen), wie z. B. das Controlling eines Unternehmens unterstützt. Das Controlling führt dabei die nötigen Steuerungsmaßnahmen durch und stellt die erforderte Infrastruktur bereit (vgl. Stahlknecht, Hasenkamp 2002, S. 210; Staud 2001, S. 11 ff.). Zudem ist eine Zerlegung in Unterprozesse möglich; sie können parallel, iterativ, rekursiv und sequenziell verlaufen. Nur durch einen hohen Integrationsgrad aller am Prozess Beteiligten, kann eine effiziente Arbeitsweise erzielt werden (vgl. Aichele 1997, S. 12 f.). Innerhalb eines Prozesses oder auch zwischen unterschiedlichen Prozessen wird das Verhältnis als Ursache-Wirkungskette gesehen (vgl. Hostettler 1996, S. 84). Im Rahmen dieser Arbeit wird in Anlehnung an Scheer und Becker der Begriff Geschäftsprozess als eine zeitlich logische Abfolge von Aktivitäten verstanden, welche im Bereich der Geschäftsziele eine Leistung für den internen und externen Kunden erwirkt. Während Geschäftsprozesse sämtliche Prozesshandlungen in einer Institution umfassen, beschränkt Goldbach (2004, S. 145) den Begriff Arbeitsprozess auf die beruflichen Aufgaben und Anforderungen ihrer Mitarbeiter. Arbeitsprozesse werden daher durch Geschäftsprozesse in den betrieblichen Gesamtprozess integriert. Nach dieser begrifflichen Grundlagenbildung des Arbeits- und Geschäftsprozesses, wird im nächsten Abschnitt die Begriffsdefinition des Modells genauer erläutert. 2.3 Der Modellbegriff Oftmals ist die Wirklichkeit so komplex und vielfältig, dass die Menschen nur einen Teil dieser Realität wahrnehmen und kognitiv verarbeiten können. Die Bildung von Modellen soll dabei helfen, diesem Problem zu entgehen. Um ein besseres Verständnis des Modellbegriffs zu bekommen, wird an dieser Stelle genauer geklärt, was Modelle überhaupt sind bzw. wie sie definiert werden. Als eine vereinfachte Darstellung der Funktion eines Gegenstands oder des Ablaufs eines Sachverhalts, die eine Untersuchung oder Erforschung erleichtert oder erst möglich macht, erklärt Detlef Hempel (2009, S. 1) in seinem Glossar den Modellbegriff. Demnach ist ein Modell ein vereinfachendes (abstrahierendes) Abbild der Wirklichkeit. 6

11 Im Bereich der Ökonomik ist das Modell ein Hilfsmittel des wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses (Dichtl & Issing 1993, S f.), welches im Hinblick auf eine bestimmte Fragestellung konstruiertes, vereinfachtes Abbild eines durch Zusammenhänge [ ] gekennzeichneten Abschnitts der ökonomischen Realität darstellt. So wird mit Hilfe von Modellen versucht, die komplexen Zusammenhänge der wirtschaftlichen Wirklichkeit zu vereinfachen, um sie überschaubar zu machen und um am Modell zur Erkenntnis von Grundzusammenhängen und Prozessen zu gelangen, die in den konkreten Betrieben durch die Vielzahl der Einflüsse verdeckt sind (Wöhe 1996, S. 36 f.). Die Vielfalt der Prozesse, Vorgänge, Handlungen und Abläufe können Modelle also nicht wiedergeben, weil sie mit Abstraktionen arbeiten. So werden für Scheer (1998a, S. 4) in der Modellbildung unwesentliche Merkmale der Realität ausgeblendet und ausschließlich relevante Dinge für die Modellbetrachtung verwendet. Zudem fließen bei der Schaffung eines Abbilds von der Wirklichkeit individuelle Einstellungen, Motive, Kenntnisse, Stimmungen und Gefühle des Modellierers mit ein (vgl. Tramm u. a. 2007, S. 132). Ein Modell kann deshalb auch als Interpretation der Wirklichkeit angesehen werden. Auch in der Betriebswirtschaft spielt die Bildung von Modellen eine große Rolle. Seit dem Wandel von der arbeitsteiligen Sichtweise zur ganzheitlichen Abarbeitung betrieblicher Aufgaben, findet sie aber nicht nur dort immer mehr Beachtung, sondern auch in berufsbildenden Schulen. Im nächsten Kapitel geht es daher sowohl um die strategische Neuausrichtung, von der prozessorientierten Sichtweise hin zur Prozessorientierung, in der Betriebswirtschaft, als auch in den berufsbildenden Schulen. 3 Strategische Neuausrichtung in der Betriebswirtschaft und den berufsbildenden Schulen 3.1 Zum organisatorischen Wandel in der Betriebswirtschaft Seit vielen Jahrzenten ist die Entwicklung der Organisationslehre von der Aufbau- und Ablauforganisation gekennzeichnet. Sie wurde nicht zuletzt durch das ständige Streben nach Effizienzsteigerung und Kostenersparnis von Tätigkeiten und Arbeitsabläufe in Unternehmen geprägt (vgl. Staud 2006, S. 4). 7

12 In der Organisationslehre stand lange Zeit die Aufbauorganisation im Vordergrund. Mit ihrer Hilfe können die Arbeitsaufgaben nach den Merkmalen Verrichtung (>>was<<) und Objekt (>>woraus<<) festgelegt werden (Olfert & Rahn 2001, S. 101). Sie erstreckt sich zudem auf die Verknüpfung der organisatorischen Grundelemente (Stelle, Instanz und Abteilung) zu einer organisatorischen Struktur und auf den Beziehungszusammenhang zwischen diesen Elementen (Wöhe 1996, S. 182). Nach Scheer (1998a, S. 2 f.) werden z. B. anhand von Organigrammen Leistungs-, Leitungs- und Informationsbeziehungen zwischen diesen Elementen dargestellt. Ausgehend von der Gesamtaufgabe des Unternehmens, z. B. dem Erbringen einer Marktleistung unter Beachtung des erwerbswirtschaftlichen Prinzip (Wöhe 1996, S. 183), ist es Aufgabe der Aufbauorganisation, diese in so viele Teilaufgaben zu zerlegen, dass eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse (Wöhe 1996, S. 183) durch Kombination dieser Teilaufgaben zu Stellen entsteht. Weiterhin gehören die Bildung von Hierarchiestufen und die Zuordnung von Weisungsbefugnissen zu den aufbauorganisatorischen Gestaltungsmaßnahmen (vgl. Gaitanides & Ackermann 2004, S. 5). In den 1980er Jahren regte Gaitanides erstmals zur Abkehr der funktionsorientierten Sichtweise der Organisation an und zog eine Orientierung der Ablauforganisation an betrieblichen Prozessen vor (vgl. Corsten 1997, S. 11 f.). Unter einer Ablauforganisation versteht Wöhe (1996, S. 196 f.) die inhaltliche, zeitliche, räumliche und personelle Gestaltung von Arbeitsprozessen. Sie versucht die Frage zu beantworten, welcher Stelleninhaber, ihm gestellte Aufgaben wann, wo und an welchen Betriebsmitteln zu verrichten hat (Lietz 2008, S. 13). Gaitanides Forderung nach einer prozessorientierten Umgestaltung betrieblicher Organisationsstrukturen fand jedoch noch nicht den entscheidenden Durchbruch zur Wende. Erst Mitte der 1990er Jahre geriet durch neue Ansätze wie z. B. Business Process Reengineering oder Continous Process Improvement die Ausrichtung an betrieblichen Prozessen in den Vordergrund (vgl. Scheer & Thomas 2005, S. 1069). Business Process Reengineering, kurz BPR, ist eine Methode zur radikalen Neugestaltung von Unternehmen mit dem Ziel der Wertschöpfungsoptimierung zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Gaitanides 2007, S. 47). Hammer und Stanton (1995, S. 19) definieren diesen Ansatz als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in 8

13 entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen (Hammer & Stanton 1995, S. 19). Continuous Process Improvement, kurz CPI, gilt nach Scheer (1998a, S. 54) als Gestaltung und Beschreibung von Geschäftsprozessen, sowie die regelmäßige Planung, Steuerung bzw. Verbesserung der gegenwärtigen Geschäftsabläufe. In Anlehnung an Harms (2008a, S. 18) können im weitesten Sinne beide Begriffe als Geschäftsprozessoptimierung angesehen werden. Oftmals sind es Unternehmen in Krisensituationen, welche sich zur vollständigen Neugestaltung und Umstrukturierung entschließen. Die Optimierung kann daher auch als Zeichen dienen, um gemäß dem Shareholder-Value-Prinzip 3 ihren internen Anspruchsgruppen die Wende zum Besseren zu verdeutlichen. Die Ursache für die Ablösung funktionaler Organisationsprinzipien in Unternehmen liegt in der zunehmenden Komplexität der Produkte und der dazugehörigen Tätigkeiten. Die herkömmliche Strategie funktionaler Organisationsstruktur führt eine oder mehrere Teilaufgaben in einzelne Stellen bzw. Abteilungen zusammen. Arbeitsumfang und - inhalt sind somit auf die Stelle bzw. Abteilung begrenzt. Eine Optimierung nach funktionalen Zielsetzungen dieser Bereiche ist lediglich für einfache Tätigkeiten, die nur einen geringen Vernetzungsgrad bei geringer inhaltlicher Abhängigkeit (Gaitanides & Ackermann 2004, S. 10) zwischen den Funktionsbereichen aufweisen, sinnig und nutzbringend. Die Summe der Optimierung einzelner Abteilungen führt entgegen vieler Annahmen nicht zu einem ganzheitlichen Optimum. Ursache sind uneinheitliche, abteilungsbezogene Zielsetzungen, welche nicht zu einer optimalen Gesamtlösung führen. Dieses Bereichsdenken, in der Literatur spricht man auch von Ressort- bzw. Bereichsegoismus, verursacht zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen einen erhöhten Koordinationsbedarf (vgl. Gaitanides & Ackermann 2004, S. 10). Obschon sich die prozessorientierte Denkweise gegenüber der funktionsorientierten durchgesetzt hat, gibt es empirische Studien 4, welche die Umsetzung der Unternehmen in die Praxis wiederlegen. Durch diese Eingrenzung der Gestaltungsfreiheit von Prozes- 3 Als Shareholder werden im engeren Sinne Aktionäre bezeichnet, welche sich als Eigenkapitalgeber in einer Aktiengesellschaft einsetzen. Im weiteren Sinne gelten alle Anteilseigner und Eigenkapitalgeber als Shareholder und bilden eine interne Anspruchsgruppe der Unternehmung. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögenspositionen der Shareholder verbessert wird (vgl. Wöhe 2005, S. 65). 4 Eine Untersuchung von Braßler & Schneider (2001, S. 149) zeigt, dass lediglich 50 von 100 Vertretern der Automobilhersteller ihre Unternehmen als eine Prozessorganisation ansehen. Weniger als 20 von 100 Vertretern der Zulieferer stufen ihre Organisation als prozessorientiert ein. 9

14 sen gehen den Unternehmen essentielle Optimierungspotenziale verloren. Das Beispiel in Abbildung 2 zeigt den wesentlichen Unterschied zwischen einer funktions- und prozessorientierten Organisationsgestaltung. Abbildung 2: Unterschied zwischen einer funktions- und prozessorientierten Organisationsgestaltung (Gaitanides & Ackermann 2004, S. 11). Bei der Auftragsabwicklung müssen in einer funktionsorientierten Organisation bedeutend mehr Schnittstellen bewältigt werden, als in einem prozessorientierten Äquivalent. Dies führt zu einem hohen Koordinationsaufwand mit längeren Liegezeiten und vermehrten Abstimmungsproblemen (vgl. Gaitanides & Ackermann 2004, S. 10), welche zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen der Unternehmen führen. Um diese zu vermeiden, ist daher eine zukünftig prozessorientierte Sichtweise der Unternehmen von besonderer Bedeutung. Diese besondere Relevanz wird auch im nächsten Abschnitt 3.2 aufgegriffen, welcher den Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessorientierung und Kundenorientierung darstellt. 3.2 Zum Zusammenhang zwischen Geschäftsprozess- und Kundenorientierung Die konsequente Orientierung an Geschäftsprozessen schafft Transparenz über Unternehmensabläufe, deren Ressourcenverbrauch und deren Wertschöpfungsbeitrag. Transparenz kann somit einen Anteil zur Flexibilität und zur Beherrschung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens leisten, sowie eine nachhaltige Differenzierung von Wettbewerb erzielen. Die Aufdeckung von Ineffizienzen 5 durch Schnittstellen, 5 Ineffizienzen bedeuten ein eher schlechtes Maß an Wirtschaftlichkeit. Ziele können demnach mit einem geringeren Mitteleinsatz erreicht werden, unabhängig von der Effektivität, also der Qualität der Zielerreichung. 10

15 Liegezeiten oder Doppelbearbeitungen ermöglicht eine Optimierung dieser Vorgänge, welche sich für prozessorientierte Unternehmen als Rationalisierungsvorteile darbieten. Prozessorientiertes Denken unterstützt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, um diese Rationalisierungsvorteile zu realisieren und Abstimmungsprobleme sowie Suboptima zu minimieren (vgl. Gaitanides & Ackermann 2004, S. 11). Ausgangspunkt der geschäftsprozessorientierten Sichtweise ist der externe und interne Kundennutzen. Nur durch eine gezielte Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und -forderungen und ein am Kundennutzen ausgerichtetes Handeln können Unternehmen unter zukünftig verschärften Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig bleiben (vgl. Maier & Laib 1997, S. 97). Für Corsten (1997, S. 19) besteht daher der Zweck der Prozessmanagement-Methoden in der Optimierung der Unternehmensabläufe bezüglich der Qualität, Zeit, Kosten und Zufriedenheit. Durch den Abbau von Hierarchieebenen, die Ausrichtung auf Kernprozesse und Verschlankung von Prozessen können diese Ziele verwirklicht werden. So meint auch Klaus Tschira, Aufsichtsratsvorsitzender und Mitbegründer der SAP AG in Walldorf, Funktionale Hierarchien sind out; das [... ] organisatorische Paradigma heißt Geschäftsprozess-Orientierung (Manager Magazin 1996, S. 258). Wie bereits angedeutet ist der Kundennutzen bzw. die Kundenzufriedenheit ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen. So stellte der ehemalige Geschäftsführer der weltweit größten Baumarktkette The Home Depot 6 Bob Nardelli fest: Bringt das, was wir bieten, dem Kunden am Ende einen echten Gewinn? Natürlich ist es wichtig, dass unsere Produkte von guter Qualität und in der gewünschten Menge vorhanden sind. Aber das reicht nicht. Bei weitem nicht. Es ist lediglich die Eintrittskarte (Harms 2008a, S. 12). Nardelli deutet mit diesem Zitat den Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessorientierung und Kundenorientierung an. Studien zur Folge zeigen, dass lediglich begeisterte Kunden eine hohe Kundenloyalität aufweisen und für Unternehmen als Stammkunden gewonnen werden können. Kunden deren Erwartungen nicht erfüllt oder nur erfüllt aber nicht übertroffen wurden, zeigen dagegen eine eher geringe Kundenloyalität auf. So- 6 The Home Depot ist eine US-amerikanische Baumarktkette für Hobbybastler sowie für professionelle Handwerker mit Firmensitz in Atlanta. Mit über 2000 Baumärkten (Stand März 2006) in Nordamerika (USA, Kanada, Mexiko, Puerto Rico) beansprucht sie für sich, die größte Baumarktkette der Welt zu sein (vgl. The Home Depot 2009, S. 1). 11

16 wohl unzufriedene als auch zufriedene Kunden berichten von ihren Erfahrungen. Daher weiß man bereits, dass Kunden etwa 9 bis 15 anderen Menschen von ihren negativen Erfahrungen berichten, dass sehr zufriedene Kunden 3mal häufiger bestellen als zufriedene Kunden dass ¾ der zu einem anderen Unternehmen wechselnden Kunden, mangelnde Servicequalität als Grund nennen (vgl. Harms 2008a, S. 12). Gemessen auf einer Skala von vollkommen zufrieden (=1) bis unzufrieden (=5) haben nahezu Kunden ab einem Alter von 16 Jahren 24 Dienstleistungsbranchen bewertet. Diese Kunden wurden von März bis September 2008 repräsentativ für die deutsche Bevölkerung telefonisch befragt. Folgende Grafik gibt einen Überblick über die Zufriedenheitswerte aus dem Jahre 2008 (vgl. ServiceBarometer AG , S. 1): Abbildung 3: Kundenzufriedenheit in Deutschland Während die Freundlichkeitswerte in allen untersuchten Branchen abfielen, entwickelte sich die Gesamtzufriedenheit im Ganzen noch ungleich. In der Kundengunst konnten sich die Krankenversicherungen, die Mobilfunkanbieter, die Fachmärkte für Heimtier- 7 Kundenmonitor Deutschland ist eine umfassende Langzeitstudie zur Kundenorientierung. Die unabhängige Studie misst seit 1992 jährlich die Kundenzufriedenheit bei privaten Verbrauchern in Deutschland und wird von der Service Barometer AG in München herausgegeben (vgl. ServiceBarometer AG 2009, S. 1). 12

17 bedarf sowie Banken und Sparkassen vorerst wieder leicht verbessern. Zu den großen Verlierern in der Kundenzufriedenheit gehörten im Jahr 2008 die Fondsgesellschaften (- 10 Basispunkte) und die Lebensmittelmärkte (-7 Basispunkte) (vgl. ServiceBarometer AG 2009, S. 1). Die Grafik zeigt, dass die Kunden der Apotheken und Optiker, aufgrund der ganzheitlichen Kundenbetreuung, die besten Zufriedenheitswerte aufweisen. Im Idealfall werden sie während des gesamten Prozesses von einer Ansprechperson betreut. Je weniger bzw. schlechter eine ganzheitliche Kundenbetreuung in Unternehmen Anwendung findet, desto niedriger sind auch die Zufriedenheitswerte ihrer Kunden. Dies belegt die besondere Relevanz einer richtigen Kundenbetreuung während des Prozesses im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit. Das Primärziel einer jeden Unternehmung muss folglich die Total Customer Satisfaction, also die 100-prozentige Kundenzufriedenheit sein. Die Neugestaltung von Organisationen stellt die Mitarbeiter von Unternehmen vor veränderte Anforderungen. Jahrelang arbeiteten Angestellte als Spezialisten in ihrem eng umgrenzten Bereich und blickten nur selten über den Tellerrand hinaus. Doch in Zeiten des Reengineerings 8 werden die einstmals unabhängig arbeitenden Bereiche miteinander vernetzt und somit ein fachübergreifendes Denken der Mitarbeiter verlangt. Im Alltag dieser Menschen bedeutet das eine ganzheitliche Dienstleistung für Kunden (vgl. Englert 2001, S. VI/19). Nicht mehr Spezialisten sondern Generalisten, welche den Kunden über den gesamten Prozess begleiten, sind in der kundenorientierten Geschäftsprozessausrichtung gefragt. Dabei sollen Standardprozesse abgearbeitet werden, welche in der Regel ohne Schwierigkeiten ablaufen. Entstehen dennoch Probleme, stößt die Geschäftsprozessorientierung an ihre Grenzen und der Einsatz von Spezialisten wird notwendig (vgl. Harms 2008a, S. 17). Demnach werden auch weiterhin Experten auf ihrem Gebiet in Unternehmen benötigt. Im folgenden Kapitel 3.3 steht die Neuordnung berufsschulischen Wissens im Vordergrund, welche als eine Reaktion auf den betriebswirtschaftlichen Wandel gesehen werden kann. 8 Reengineering wird in der Betriebswirtschaft mit Business Process Reengineering in Verbindung gebracht und gilt als Synonym für Neugestaltung. 13

18 3.3 Zur Neuordnung berufsschulischen Wissens In den Handreichungen für die Erarbeitung von Rahmenlehrplänen für den berufsbezogenen Unterricht in der Berufsschule der Kultusministerkonferenz (KMK) aus dem Jahre 1996 steht das Lernfeldkonzept in seiner strukturellen Bedeutung im Vordergrund. In ihr wird die angestrebte Handlungsorientierung des Unterrichts curricular durch Vorgaben didaktischer Struktur der Lernziele und Lerninhalte unterstützt (vgl. Bader 1998, S. 211). Hintergrund dieser Erarbeitung ist der zunehmende technische und wirtschaftliche Wandel und die Obsoleszenzanfälligkeit vermittelten Wissens (vgl. Fischer 2000, S. 1). Um den gestiegenen Anforderungen der modernen Arbeitswelt sowie den entsprechenden Ansprüchen an die berufliche Erstausbildung gerecht zu werden, sind Kompetenzen gefragt, die es zulassen, der hohen Innovationsgeschwindigkeit in Unternehmen sowie dem Wandel betrieblicher Arbeits- und Sozialstrukturen Schritt halten zu können. Die zentrale Frage, wie der Transfer von Wissen in die betriebliche Praxis verbessert werden kann (Kremer & Sloane 2001, S. 13), führte zu einer Neuordnung berufsschulischen Wissens, dem lernfeldstrukturierten Ansatz. Demnach schränkten die zuvor fächersystematisch gegliederten Lernziele und -inhalte den berufsschulischen Unterricht so ein, dass er den dynamischen Prozess der wirtschaftlichen Realität kaum gerecht zu werden vermag. So wurde den Schülern durch die Fachsystematik eine geschlossene theoretische Struktur vermittelt, welche sich durch den betriebswirtschaftlichen Organisationswandel immer schwerer in den betrieblichen Alltag einordnen ließ. Dieser Umstand führte zu einer Neuordnung berufsschulischen Wissens. Die Orientierung an Geschäftsprozesse im Unterricht ermöglicht somit den Schülern eine ganzheitliche Sicht betrieblicher Zusammenhänge. Dies befähigt die Schüler komplexe und häufig wechselnde Tätigkeiten im späteren Berufsleben wahrzunehmen und fachwissenschaftliche Lerninhalte einzuordnen. Eine gute Kombination der Vermittlung von Grundkenntnissen und handlungsorientiertem Unterricht in Geschäftsprozessen ist daher wünschenswert und mitunter für den Lernerfolg ausschlaggebend. Die KMK (2007, S. 10) stellte somit fest, dass das zentrale Kennzeichen für Planung und Gestaltung von Berufsschulunterricht nicht die Fachsystematik, sondern das Handeln in beruflichen Situationen sein muss, welches auf die Vermittlung beruflicher Handlungskompetenzen zielt. Unter Handlungskompetenz wird vor allem die Bereitschaft und Befähigung des Einzelnen, sich in berufliche, gesellschaftliche und private 14

19 Situationen sachgerecht durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten. Sie entfalten sich durch die Teilkompetenzen Fach-, Human- und Sozialkompetenz. Weitere Bestandteile dieser Kompetenzen sind die Methodenkompetenz, Kommunikative Kompetenz und Lernkompetenz (vgl. KMK 2007, S.10). Die Beförderung solcher Kompetenzen ist durch handlungsorientierte Lernmethoden vorzugsweise auf die erfolgreiche Bearbeitung praxisrelevanter Probleme ausgelegt. Dem Prinzip der beruflichen Handlung für die Gestaltung beruflichen Lernens wurde durch die Entwicklung von praxisnahen, handlungsorientierten Lehr-Lern-Arrangements diesen Lernmethoden Rechnung getragen. Da Lernziele auf die Entwicklung von Kompetenzen ausgerichtet sind, passen gerade deshalb handlungsorientierte Lernmethoden zum Auftrag der Kultusministerkonferenz (vgl. Rebmann, u. a. 2005, S. 192). So orientiert sich das Lernfeldkonzept nicht mehr an den traditionell organisierten Unterrichtsfächern, sondern legt ihren Schwerpunkt vordergründig auf Lernfelder, welche sich aus Handlungsfeldern (veraltet: Tätigkeitsfeldern) ableiten. Die Kultusministerkonferenz (2007, S. 17) beschreibt daher Lernfelder als durch Ziel, Inhalte und Zielrichtwerte beschriebene thematische Einheiten, die an berufliche Aufgabenstellungen und Handlungsabläufen orientiert sind und den Arbeits- und Geschäftsprozess reflektieren. Beispielsweise werden u. a. Werteströme erfassen und dokumentieren, personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen, Jahresabschluss analysieren und bewerten, etc. als solche ausgewiesen. Für den vollzeitschulischen Bereich wurden überwiegend Rahmenrichtlinien als curriculare Vorgaben erstellt. Dort werden Unterrichtsfächer nicht in Lernfelder sondern in Lerngebiete aufgeteilt. Sie orientieren sich an den jeweiligen Zielformulierungen und nicht an fachsystematischer Vollständigkeit. Eine beispielhafte Auseinandersetzung mit ökonomischen Problembereichen soll zu einem grundlegenden Verständnis wirtschaftlicher Systemzusammenhänge der Schülerinnen und Schüler führen (Niedersächsisches Kultusministerium 2001, S. 4). Vor dem Hintergrund veränderter Qualifikationsanforderungen, angesichts wandelnder beruflicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen, richten sich auch Schulformen aus dem vollzeitschulischen Bereich beruflicher Bildung an kundebezogenen Geschäftsprozessen aus. An dieser Stelle wird deutlich, dass wie angekündigt durch die Neuausrichtung berufsschulischen Wissens der Entwicklung Rechnung getragen wird, den bereits vollzogenen Wandel in der Betriebswirtschaft auch in den berufsbildenden Schulen gerecht zu wer- 15

20 den. Auf dieser Erkenntnis, dass sowohl Unternehmen als auch berufsbildende Schulen sich in ihrer Entwicklung immer mehr an Geschäftsprozessen bzw. Lernfeldern orientieren, baut die Geschäftsprozessmodellierung im nachstehenden Kapitel 4 auf. 4 Auf dem Weg zur Geschäftsprozessmodellierung Bei der Definition von Geschäftsprozessen wird zwischen unterschiedlichen Prozessarten unterschieden. Bereits in Kapitel 2.2 wurde eine Trennung von Kern- und Unterstützungsprozessen vorgenommen. Diese Einteilung berücksichtigt überwiegend die Wertschöpfung eines Prozesses und weniger den Nutzen der Unternehmung bzw. des Kunden. Da im weiteren Verlauf in Kapitel 3.2 die herausragende Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen erarbeitet wurde und somit Geschäftsprozessorientierung als Synonym für Kundenorientierung gilt, findet im Folgenden eine weitere Unterscheidung von Prozessarten statt, welche den Nutzen für Unternehmen und Kunden in den Vordergrund stellt. Die nachstehenden Ausführungen orientieren sich an Harms (2008a, S. 19 f.): Wertschöpfungsintensive Kernprozesse gelten auch als kundenferne Kernprozesse, weil sie sich durch eine hohe Wertschöpfung auszeichnen, der Kunde jedoch in keinem engen Verhältnis zu diesem Prozess steht. Kundennahe Kernprozesse pflegen dagegen einen direkten Kontakt mit dem Kunden und zeichnen sich durch eine hohe Wertschöpfung aus. Verwaltungsprozesse gehören zu den Sekundärprozessen. Sie ermöglichen zwar den reibungslosen Ablauf im Unternehmen, erbringen jedoch nur einen geringen Kundennutzen. Ihr Wertschöpfungsanteil ist ebenfalls gering. Serviceprozesse sind besonders für Kunden relevant und haben direkten Einfluss auf die Reputation des Unternehmens. Zwar ist ihr Wertschöpfungsanteil gering, jedoch sichern sie eine hohe Kundenzufriedenheit. Die Abbildung 3 verschafft einen Überblick über diese Prozesse, welche einen Nutzen für das Unternehmen bzw. für den Kunden darstellen. 16

21 Abbildung 4: Einteilung in Prozesse (vgl. Harms 2008a, S. 20). Bis zu diesem Zeitpunkt wurde überwiegend der betriebswirtschaftliche Nutzen einer Prozessorientierung in den Vordergrund gestellt. Um weiter in die Thematik dieser Arbeit einzusteigen, werden im nachfolgenden Abschnitt 4.1 die Notwendigkeit und der Nutzen einer Modellierung solcher Prozesse, sowohl in Unternehmen als auch in berufsbildenden Schulen behandelt. 4.1 Zur Notwendigkeit der Geschäftsprozessmodellierung Nach Arndt (2005, S. 1) haben sich durch die starke Verbreitung zahlreicher Qualitätszertifizierungsmaßnahmen 9 in den 1990er Jahren, die ablauforganisatorischen Dokumentationspflichten für Unternehmen beträchtlich erhöht. Um diesen Pflichten nachzukommen betätigen sich Unternehmen unterschiedlicher Methoden, z. B. lassen sich Prozesse ganz trivial über textbasierte Checklisten beschreiben. Gleichwohl gelten sie als eher unübersichtlich, missverständlich und oftmals zu lang. Die einzuarbeitende Arbeitskraft bräuchte i. d. R. eine lange Zeit, um diese Prozessbeschreibung zu verinnerlichen. Folglich haben sich grafische Darstellungen wie z. B. Organigramme, Wert- 9 Mit Qualitätszertifizierungsmaßnahmen ist hier die Normreihe der DIN ISO 9000 ff. gemeint. Die Normreihe läuft von 9000 bis 9004 und dokumentiert Grundsätze für Maßnahmen zum Qualitätsmanagement. Sie gibt Hinweise für den Auf- und Ausbau eines Qualitätssicherungssystems und soll das gegenseitige Verständnis auf nationaler und internationaler Ebene erleichtern (vgl. Wirtschaftslexikon24.de 2009a, S.1). 17

22 schöpfungsketten und ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK 10 ) durchgesetzt. Zwar bemängeln Kritiker immer wieder den erheblichen Erstellungsaufwand der Prozessmodellierung, doch wiegen die folgenden Vorteile derlei Bedenken auf (vgl. Arndt 2005, S. 1). Beispielsweise finden gerade solche Dokumentationen im Bereich des Wissensmanagements einen hohen Zuspruch, weil beim Ausscheiden von Mitarbeitern Unternehmen besser vor schnellem Know-How-Verlust geschützt sind. Zudem gelingt die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in grafische Darstellungen einfacher und schneller. Die Transparenz komplizierter Prozesse fördert obendrein das prozessorientierte Verständnis der Mitarbeiter, welche somit die Auswirkungen ihrer Tätigkeiten auf den Unternehmenserfolg verdeutlich sehen. Dies kann sich nach Arndt (2005, S. 1) bei den Mitarbeitern motivationsfördernd auswirken. Zudem ist mit Hilfe von Prozessmodellierungssoftware wie z. B. ARIS eine Verknüpfung von Modellen mit Dateien realisierbar, sodass ein direkter Zugriff, auf genau die für einen bestimmten Prozess benötigen Daten, ermöglicht wird. Ferner lassen sich durch modellierte Prozesse unnötige Schnittstellen und Mehrarbeiten aufdecken und optimieren. Mit der entsprechenden Software können außerdem Prozesse simuliert und somit frühzeitig Engpässe erkannt werden (vgl. Arndt 2005, S. 1). Grundsätzlich lassen sowohl die externen Dokumentationspflichten wie z. B. die DIN ISO 9000 ff. oder Basel II 11, als auch die zahlreichen Vorzüge der Geschäftsprozessmodellierung ihre Existenz notwendig machen. Prof. Dr. Holger Arndt beschreibt bereits mit seinem Zitat auf Seite 1 die zunehmende Bedeutsamkeit der Prozessmodellierung im Wirtschaftsunterricht. Dabei geht es ihm um den Kompetenzerwerb der Schülerinnen und Schüler, prozessorientiert zu denken und zu handeln, der eine zentrale Zielsetzung des Lernfeldkonzepts ist (vgl. Arndt 2005, S. 1). Knut Harms geht noch einen Schritt weiter und verweist auf die Modellierungskompetenzen seiner Schülerinnen und Schüler. Er ist sich sicher, dass in Unternehmen ihr erworbenes Know-How zukünftig sehr begehrt sei (vgl. Scheer Magazin 2005, S. 25). Daraus folgend ist gerade in berufsbildenden Schulen die Notwendigkeit der Geschäftsprozessmodellierung gegeben, welche künftig eine zunehmende Bedeutung erhält. Ihr unterrichtlicher Einsatz ist dadurch nicht nur legitimiert, sondern wird zukünftig unverzichtbar sein. Durch das Projekt ARIS@School haben die Schülerinnen und 10 Die EPK findet überwiegend in Europa Verwendung. Dagegen ist ihre Akzeptanz z. B. in den USA eher gering. 11 Basel II ist ein Verfahren zur einheitlichen Vergabe von Krediten. Es bestehen umfangreiche Offenlegungspflichten der Banken über ihre Eigenkapitalstruktur, eingegangene Risiken, usw. 18

23 Schüler die Möglichkeit, sich als ARIS-Modellierer zertifizieren zu lassen. Sie werden dabei von einer unabhängigen Zertifizierungsstelle geprüft (vgl. Harms 2009, S. 1). Diese Zertifizierung weist ihnen grundlegende Kenntnisse im Umgang mit ARIS aus und bietet sich besonders für IT-interessierte Lernende an. Der nächste Abschnitt 4.2 beschäftigt sich mit ARIS, der gängigsten Prozessmodellierungssoftware, einschließlich dem ARIS-Sichtenkonzept. 4.2 Zum ARIS-Sichtenkonzept Anfang der 1990er Jahre entwickelte Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August-Wilhelm Scheer 12 das Konzept der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS). Es dient als Gestaltungsrahmen zur Entwicklung, Optimierung und Umsetzung von integrierten Informationssystemen und basiert auf den Methoden der Prozesszerlegung und -beschreibung. Auf Grund der hohen Komplexität betriebswirtschaftlicher Realität erlaubt das ARIS-Sichtenkonzept eine Reduktion auf einzelne, handhabbare Sichten, welche nachfolgend etwas näher betrachtet werden (vgl. Scheer 1998a, 32 f.): Abbildung 5: Das ARIS-Haus (vgl. Scheer 1998a, S. 41). Die Datensicht gibt einen Überblick in Informationsobjekte und dokumentiert deren Zustände und Ereignisse (Beispiel: Ware in Ordnung) (vgl. Harms 2008a, S. 23). In der Funktionssicht werden betriebswirtschaftlich relevante Funktionen während eines Prozesses abgebildet (Beispiel: Ware prüfen) (vgl. Harms 2008a, S. 23). Das Erstellen eines Funktionsbaumes wäre nur eine Möglichkeit. 12 Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August-Wilhelm Scheer (*1941), gründete 1984 die heutige IDS Scheer AG und ist seit dem Börsengang 1999 Vorsitzender des Aufsichtsrats und weiterhin Hauptgesellschafter. Zudem war er bis 2005 Direktor des von ihm selbst gegründeten Instituts für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saarlandes (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). 19

24 Die Organisationssicht legt die Strukturen der Aufbauorganisation fest und bildet die bestehenden Kommunikations- und Weisungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten ab (vgl. Seidlmeier 2006, S. 19). Hierzu gehören u. a. Organigramme (Beispiel: Wareneingangsstelle). Der eigentliche Prozessablauf wird in der Prozesssicht 13 dargestellt. Sie integriert die vorhandenen Verbindungen zwischen getrennt modellierten Daten-, Funktions- und Organisationssichten (vgl. Seidlmeier 2006, S. 20 f.). Die bekannteste Methode ist hier die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK). Die Leistungssicht betrachtet alle Sach- und Dienstleistungen des Unternehmens, die zur Realisierung von Geschäftsprozessen notwendig sind bzw. erzeugt werden (vgl. Harms 2008a, S. 23). In der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) unterscheidet Scheer weiterhin zwischen drei Beschreibungsebenen (vgl. Scheer 1998a, S. 39 ff.): Im Fachkonzept werden Ist- und Sollzustand in Modellen formalisiert beschrieben. Ausgangspunkt ist eine betriebswirtschaftliche Problemstellung, welche i. d. R. durch den Wunsch einer Fachabteilung nach organisatorischer Verbesserung entsteht. Im Rahmen des DV-Konzepts werden die Inhalte des Fachkonzepts in die Sprache der Informationstechnik übertragen. Hier bilden sich Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine bzw. zwischen Maschine und Maschine. Auf der Ebene des Implementierungskonzepts wird das Fachkonzept in informationstechnische Komponenten eingespeist. Diese Implementierung steht für die IT-Umsetzung von Datenbanken und softwaretechnischen Lösungen. Das ARIS-Sichtenkonzept dient als Grundlage für die nachstehende Geschäftsprozessmodellierung mit ARIS. 4.3 Zur Geschäftsprozessmodellierung mit ARIS Das Modellieren von Prozessen kann nach Harms (2008a, S. 25) mit unterschiedlichen Werkzeugen erfolgen. Die Aufzeichnung per Hand ist hierbei nur ein Weg um Abläufe 13 Scheer bezeichnet die Prozesssicht auch als Steuerungssicht, insofern ist in der Literatur häufig auch von Steuerungssicht die Rede. 20

25 zu erfassen. Einfacher und schneller geht es jedoch mit DV-Unterstützung, z. B. der Erfassung von Prozessen mittels Textverarbeitungs- oder Präsentationsprogrammen. Doch auch diese Werkzeuge stoßen rasch an ihre Grenzen und sind speziellen Prozessmodellierungssoftwares wie z. B. Visio unterlegen. Das Einspeisen von Daten wie z. B. Bearbeitungszeiten oder das Durchführen von Simulationen ist aber auch hier nicht möglich (vgl. Harms 2008a, S. 25) und verlangt nach Werkzeugen wie ARIS von der IDS Scheer AG. Im Folgenden werden beispielhaft die drei Modelltypen Wertschöpfungskettendiagramm (WKD), ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) und Vorgangskettendiagramm (VKD) vorgestellt. Sie sollen u. a. zu einem besseren Verständnis von Prozessmodellierungsmethoden beitragen Das Wertschöpfungskettendiagramm Die Darstellung aller Prozesse eines Unternehmens in einem Modell würde zu unübersichtlich werden. Daher bildet das Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) als grobe Geschäftsprozessbeschreibung nur den Einstieg in die Prozessmodellierung. Große Zusammenhänge lassen sich somit auf einen Blick erkennen. Die Aufteilung in Prozessgruppen erlaubt eine zeitliche Abfolge und hierarchische Ordnung von Kerngeschäftsprozessen (vgl. Arndt 2004, S. 1). Für Harms (2008a, S. 25) kann dieser Modelltyp auch in Form von Prozesslandkarten einen guten Überblick über den Gesamtprozess geben. Die nachstehende Abbildung zeigt, dass die Notation für WKDs noch recht überschaubar ist: Abbildung 6: Symbolvorrat eines Wertschöpfungskettendiagramms. Die Funktion ohne Vorgänger stellt gleichzeitig auch den Prozessbeginn dar, während die Funktionen mit Vorgänger die darauf folgenden Prozesse kennzeichnen. Ein 21

26 exemplarisches Wertschöpfungskettendiagramm von Harms (2008a, S. 26) zeigt den Wertschöpfungsprozess der Produktentwicklung. Produktion planen Vertrieb Produkt planen Produkt einführen Absatz planen Produkt vertreiben Kundenangebot bearbeiten Kundenauftrag bearbeiten Lieferung bearbeiten Rechnung bearbeiten Zahlung bearbeiten Angebot kalkulieren Angebot erstellen Abbildung 7: Wertschöpfungskette für Produktentwicklung (vgl. Harms 2008a, S. 26). Die wertschöpfenden Funktionen sind in Form einer Funktionsfolge durch Kanten in Pfeilrichtung miteinander verbunden und bilden damit eine Wertschöpfungskette ab. Der Prozessbeginn ist mit der Funktion Produkt planen gekennzeichnet und leitet den Hauptprozess ein. Zwei Hauptprozesse können auch parallel verlaufen, wie am Beispiel der Funktionen Produktion planen und Absatz planen zu erkennen ist. Die Prozesse unterhalb der Hauptprozesskette sind mit dem Hauptprozess Produkt vertreiben verbunden und gelten als untergeordnete Teilprozesse. Gleiches zählt für die Teilprozesse Angebot kalkulieren und Angebot erstellen ; sie sind dem Prozess Kundenangebot bearbeiten untergeordnet. Um Geschäftsprozesse tiefgreifender zu modellieren, bietet sich die ereignisgesteuerte Prozesskette als Methode an Die ereignisgesteuerte Prozesskette In Zusammenarbeit mit der SAP AG wurde die ereignisgesteuerte Prozesskette am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes entwickelt. Sie basiert auf Ansätzen stochastischer Netzplanverfahren und Petri-Netzen 14 und gilt als zentraler 14 Petri-Netze sind formale Konstruktionen aus der Grafentheorie zur Modellierung von Systemen und Prozessen. Sie können sowohl beiläufige als auch parallel verlaufende Ereignisse grafisch darstellen (vgl. Institut für Informatik und interaktive Systeme der Uni Duisburg-Essen 2009, S. 1). 22

27 Bestandteil der Modellierungskonzepte des Business Engineering (vgl. Scheer 1998b, S. 125). Mit dieser Methode können logische und zeitliche Abfolgen von Prozessen grafisch dargestellt werden. Diese Prozesse beginnen mit einem auslösenden Ereignis (Trigger) und enden mit einem Ereignis (Endereignis). So beschreibt Seidlmeier (2006, S. 76) ganz treffend: Ereignisse lösen Funktionen aus und sind Ergebnisse von Funktionen. Die EPK 15 greift das ARIS-Sichtenkonzept aus Kapitel 4.2 auf und verknüpft die Datenmit der Funktionssicht. Ereignisse beziehen sich auf Informationsobjekte, welche der Datensicht zugehören. Da Ereignisse Funktionen bzw. Funktionsfolgen auslösen und somit Prozesse steuern, entsteht aus dieser Verbindung die Steuerungssicht (vgl. Seidlmeier 2006, 67 f.). Für die nachstehende EPK wird folgender Symbolvorrat benötigt 16 : Abbildung 8: Symbolvorrat einer EPK (vgl. Harms 2008a, S. 27). Dazu benötigen Prozesse bei Entscheidungen, Bewilligungen, Prüfungen o. ä. Operatoren, welche die Weichen für die Verzweigungen stellen können (vgl. Harms 2008a, S. 28). Die unten abgebildete Grafik gibt einen Überblick mit Erläuterungen zu den einzelnen Verknüpfungsoperatoren: 15 In der Literatur wird noch häufig zwischen ereignisgesteuerter und erweiterter ereignisgesteuerter Prozesskette (eepk) unterschieden. Die IDS Scheer AG hat diese Unterscheidung seit 2007 aufgegeben (vgl. Harms 2008a, S. 27). 16 Bei DV-unterstützten Modellierungswerkzeugen gibt es einen wesentlich größeren Vorrat an Symbolen für Ressourcen und Organisationseinheiten. 23

28 Abbildung 9: Verknüpfungsoperatoren (vgl. Harms 2008a, S. 28). Mit Hilfe des Symbolvorrats einschließlich der Verknüpfungsoperatoren ist es möglich, den untenstehenden Teilausschnitt eines Wareneingangsprozesses (Abbildung 9) zu verstehen. Die gewählte Notation der modellhaften Darstellung führt somit zu einer leichteren Einarbeitung in bestehende Arbeitsabläufe und zu weiteren, bereits in Kapitel 4.1 erwähnten Vorzügen der Prozessmodellierung. Ware eingetroffen Lieferschein Wareneingangsstelle Ware prüfen Bestellschein Prüfprotokoll Ware ist freigegeben Ware ist gesperrt Ware ist abgelehnt nach Fertigungsdurchführung nach Qualitätsprüfung Abbildung 10: Beispiel für eine EPK Wareneingang. 24

29 . Die EPK beginnt korrekterweise mit einem Ereignis ( Ware eingetroffen ). Dieses Ereignis löst die Funktion Ware prüfen aus, zudem die Organisationseinheit Wareneingangsstelle drei Formulare Lieferschein, Bestellschein und Prüfprotokoll benötigt. Nach der Überprüfung der Ware durch die Wareneingangsstelle erfolgt durch die Disjunktion eine Art Weichenstellung. Entweder wird die Ware freigegeben ( Ware ist freigegeben ), gesperrt ( Ware ist gesperrt ), oder abgelehnt ( Ware ist abgelehnt ), so dass nur ein Ereignis eintreten kann. Nach den beiden Ereignissen ( Ware ist freigegeben bzw. gesperrt ) folgt jeweils eine Schnittstelle ( nach Fertigungsdurchführung bzw. nach Qualitätsprüfung ) zu weiteren Teilprozessen. Im nächsten Abschnitt geht es um einen ähnlichen Modelltyp, dem Vorgangskettendiagramm (VKD) Das Vorgangskettendiagramm Das Vorgangskettendiagramm (VKD) ist der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) sehr ähnlich und unterscheidet sich lediglich in der spaltenorientierten Darstellung von der EPK. Die Zuordnung in Spalten schafft bei kleineren Prozessen somit eine bessere Lesbarkeit im Vergleich zur EPK. Die Abbildung 11 zeigt einen Vergleich zwischen EPK und VKD. Ereignisgesteuerte Prozesskette Vorgangskettendiagramm Ressourcen Funktion Ereignis Org.-Einheit Ware eingetroffen Ware eingetroffen Lieferschein Prüfprotokoll Ware prüfen nach Fertigungsdurchführung Wareneingangsstelle Wareneingangsstelle Ware prüfen Bestellschein Lieferschein Prüfprotokoll Bestellschein Ware ist freigegeben Ware ist freigegeben Ware ist gesperrt Ware ist abgelehnt nach Qualitätsprüfung Ware ist gesperrt Ware ist abgelehnt Abbildung 11: Ein Vergleich zwischen EPK und VKD. 25

30 Trotz der Vorzüge einer VKD findet sie in der Wirtschaft bislang wenig Akzeptanz. Für Harms (2008a, S. 35) könnte die deutlich komplizierte Erstellung solcher Modelle ein Grund dafür sein. Die bisher vorgestellten Modelle WKD, EPK und VKD sollen einen groben Überblick geben, welche Möglichkeiten der modellhaften Darstellung die Prozessmodellierungssoftware ARIS u. a. bietet. Im nächsten Abschnitt geht es darum, bereits modellierte Prozesse zu optimieren. 5 Zur Geschäftsprozessoptimierung Durch die grafische Prozessdarstellung können Verbesserungsansätze erkannt und optimiert werden (vgl. Harms 2008a, S. 36 f.). Exemplarisch werden nachstehend sechs mögliche Methoden der Geschäftsprozessoptimierung vorgestellt: 1. Benchmarking gilt als kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des Vergleichsbesten. Ziel ist es, vom besseren Unternehmen zu lernen, sich stets zu verbessern und dadurch die Leistungslücke systematisch zu schließen. Mit Hilfe des Benchmarking kann somit die Marktposition eines Unternehmens bestimmt, kontrolliert und verbessert werden. Es können sowohl unternehmensinterne also auch -externe Vergleichsanalysen vorgenommen werden. Ausschlaggebend ist jedoch, dass für jeden angestrebten Vergleich derjenige herangezogen wird, der sich durch die Best Practice 17 auszeichnet (vgl. 4managers 2009, S. 1). 2. Die Nachverfolgung von überwiegend elektronischen Dokumenten während der Prozessbearbeitung innerhalb einer Unternehmung wird als Workflow-Analyse bezeichnet. Sie kann durch Prozesserkenntnisgewinn zur Optimierung von Abläufen beitragen (vgl. Harms 2008a, S. 17). 3. Im Gegensatz zum Benchmarking werden bei der Referenzanalyse eigene Prozesse mit idealtypischen Musterprozessen verglichen. Solche Standardprozesse gibt es u. a. auch für das ARIS-System (vgl. Harms 2008a, S. 18). 17 Der Begriff Best Practice steht auch als Synonym für den Vergleichsbesten, an dem man sich orientieren möchte. 26

31 4. Die Schwachstellenanalyse dient der Aufspürung von Schwachstellen und Verfahrensfehlern innerhalb eines Prozesses mit dem Ziel, die festgestellten Schwächen bzw. Fehler zu beheben und somit Prozesse zu optimieren (vgl. Wirtschaftslexikon24.net 2009b, S. 1). 5. Um Prozesse kundengerechter zu gestalten bietet die Kundenorientierungsanalyse auf Basis von Kundenmeinungen eine Möglichkeit der Kundenorientierung und somit auch der Geschäftsprozessorientierung (vgl. Harms 2008a, S. 18). 6. Auf der Basis von Prozessmodellen (Wertschöpfungskettendiagramm, ereignisgesteuerte Prozesskette, Vorgangskettendiagramm, etc.) hinterfragt die Vorgangskettenanalyse alle Elemente eines Prozesses in ihrer Anordnung und Verknüpfung. Diese Analyse macht somit eine Prozessoptimierung möglich (vgl. Harms 2008a, S. 18). Um das Verbesserungspotentials in der Unternehmung praktisch umzusetzen, werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur immer wieder die bereits in Kapitel 3 erwähnten Ansätze Business Process Reengineering und Continuous Process Improvement genannt. Zwar versteht Harms (2008a, S. 18) beide Begriffe im weitesten Sinne als Geschäftsprozessoptimierung, doch hat dieser Umstand einen faden Beigeschmack. Denn gerade angeschlagene Unternehmen bedienen sich Projekte dieser Art, welche nicht selten zum Abbau von Arbeitsplätzen führen. Im Rahmen des Business Process Reengineering werden diese Begriffe oftmals auch als ein Signal nach außen verwendet, um eine Veränderung zum Besseren zu dokumentieren (Harms 2008a, S. 18). Zudem sind derartige Veränderungen sehr zeit- und kostspielig und stellen somit Unternehmen vor weitere Probleme (vgl. Harms 2008a, S. 18). Vor dem Hintergrund einer hundertprozentigen Kundenzufriedenheit werden sämtliche Ziele aus Kapitel 3.2 bei der Geschäftsprozessoptimierung verfolgt. Ihre Aufgabe ist es, im Sinne der Kundenzufriedenheit durch unterschiedliche Methoden Verbesserungsansätze zu analysieren und zu optimieren. Durch die Modellierung von Prozessen kann eine Vielzahl von Verbesserungspotenzialen entdeckt werden. Von Kapitel 3 an wurde der Weg von der Geschäftsprozessorientierung über die -modellierung bis hin zur -optimierung beschrieben. Sowohl in Unternehmen als auch in berufsbildenden Schulen nehmen Personen unterschiedliche Rollen zur Orientierung, Modellierung und Optimierung von Prozessen ein. Im nächsten Abschnitt 6 werden daher unterschiedliche Rollen im Geschäftsprozessmanagement erklärt. 27

32 6 Zum Rollenkonzept im Geschäftsprozessmanagement Die Erstellung, Veränderung und Verbesserung von Prozessen ist eine gewissenhafte Aufgabe und sollte nicht als etwas Nebensächliches angesehen werden. Um Prozesse kontinuierlich zu pflegen, bedarf es daher eines passenden Rollenkonzepts (vgl. Harms 2008a, S. 21). Wie bereits festgestellt wurde, finden Prozesse sowohl in der Wirtschaft, als auch in den berufsbildenden Schulen Verwendung. Daher nehmen nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Unternehmen, sondern auch Schülerinnen und Schüler sowie Lehrerinnen und Lehrer unterschiedliche Rollen ein. Das nachfolgende Beispiel eines differenzierten Rollenkonzepts von Harms (2008a, S. 21) bietet einen groben Überblick über die unterschiedlichen Rollen. Eine Person kann durchaus auch mehrere Rollen gleichzeitig übernehmen. Nicht alle Rollen sind für die noch kommenden Ausführungen von Bedeutung, sodass die Priorität von oben nach unten abnimmt. Rolle Process Executer Process Designer Process Engineer Er ist der Modellnutzer oder auch Prozessanwender, führt die Prozesse aus und bringt Verbesserungsvorschläge ein. Als Modellierer überführt er reale Prozesse nach Beschreibung des Process Engineers in ein Modell und passt sie den Optimierungsmaßnahmen stetig an. Kennt, beschreibt und analysiert die Prozesse seiner Fachabteilung und gilt somit als Prozessoptimierer. Process- Performance Manager Process Quality Manager Process Owner Projekt Manager Technical Engineer Beschreibung/Erklärung Analysiert Prozesse und ermittelt Kennzahlen für den Process-Owner. Arbeitet dem Process-Owner zu und sichert die Qualität der Modelle. Überwacht seinen Process und ist für diesen verantwortlich. Er entwickelt Verbesserungsvorschläge und stimmt diese mit dem Process Engineer und dem Process Designer ab. Verantwortlicher und Koordinator des Projekts Modellerfassung. Software- und Datenbankbetreuer. Abbildung 12: Beispiel eines differenzierten Rollenkonzepts (vgl. Harms 2008a, S. 21). 28

33 Es werden in den nachstehenden Kapiteln ausschließlich die Rollen des Process Executers (Prozessanwender), Process Designers (Prozessmodellierer) und Process Engineers (Prozessoptimierer) verwendet. 7 Zur Verortung der ARIS-Produkte Die IDS Scheer AG stellt den Unternehmen mit ihrer ARIS Platform integrierte Softwareprodukte zur Verfügung und leistet dadurch einen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. Es werden alle Phasen des Business Process Managements abgedeckt von der Strategiedefinition über das Prozessdesign und die Überführung der Modelle in die IT, bis zum Controlling der ausgeführten Prozesse (IDS Scheer AG 2009, S. 1). Die Erschließung von Optimierungspotenzialen darf jedoch keine einmalige Aktion bleiben, denn mittelfristig bringt nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Daher unterstützt ARIS selbst das Business Process Management (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Für die berufsbildenden Schulen sind längst nicht alle ARIS Softwareprodukte von Bedeutung, so dass sich die nachstehenden Ausführungen auf nur einige wenige Produkte der beiden Produktlinien, ARIS Design Platform und ARIS Strategy Platform, beschränken. Offiziell werden bislang nur der ARIS Business Architect und der ARIS Business Designer im Unterricht an berufsbildenden Schulen eingesetzt, so dass die Einbindung weiterer ARIS-Produkte als Vorschlag oder gedanklicher Anstoß für den unterrichtlichen Einsatz gesehen werden kann. Die für Lehrkräfe bislang wichtigste Software ist der ARIS Business Architect. Nach Herstellerangaben bietet die Software größtmögliche Flexibilität in der Modellierung, Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen. Umfangreiche Funktionalitäten zur Administration von Datenbanken, Benutzern, etc. stehen dabei zur Verfügung (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Sie kann demnach sowohl in der Rolle des Anwenders und Modellierers, als auch in der Rolle des Optimierers angewendet werden. Für Lehrende stehen jedoch die administrativen Funktionen im Vordergrund. Der ARIS Business Designer ist im Vergleich zum ARIS Business Architect eine eher abgespeckte Version, welche keine administrativen Anwendungen vorsieht. Vielmehr geht es um die permanente Verfügbarkeit von Prozessdesign und die einfache Modellie- 29

34 rung von Geschäftsprozessen durch ein intuitives Prozessdesign mit Modellierungsautomatismen (vgl. IDS Scheer AG, S. 1). Die Rollen des Benutzers dieser Software beschränken sich dabei auf die des Anwenders und Modellierers. Der Business Designer ist daher vorwiegend für die Schülerinnen und Schüler bestimmt. Der ARIS Business Publisher stellt einen rechte- und rollenbasierten Zugang zu Prozessmodellen sicher. So ist eine permanente Verfügbarkeit von Prozessinformationen entsprechend der Zielgruppe garantiert (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Hier ist der Benutzer ausschließlich Anwender. Diese Software steht den berufsbildenden Schulen nicht gänzlich kostenfrei zur Verfügung, so dass dies möglicherweise nur ein Grund dafür ist, dass die Einführung dieser Software an berufsbildenden Schulen bislang nur wenig Akzeptanz erfährt. Als ein Instrument zur Analyse und Verbesserung bestehender als auch neuer Prozesse ist der ARIS Business Simulator zu verstehen. Dabei stehen Informationen zu Durchlauf-, Liege- und Wartezeiten, Kosten, Schwachstellen, etc. zur Verfügung. Durch die Analyse von Prozessvarianten können die ermittelten Werte verbessert werden (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Die bisher aufgeführten Produkte gehören der ARIS Design Platform an. Aus der Produktlinie ARIS Strategy Platform kommt der ARIS Business Optimizer. Durch die Verbindung von modellierten Aufbau- und Ablauforganisationen mit der Aussagekraft von Kennzahlen aus IT und Controlling, kann die optimale Vorgehensweise ermittelt werden (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Der Optimizer wird bislang noch nicht an berufsbildenden Schulen eingesetzt. In Kapitel 8 und 9 finden sich die ARIS-Produkte in den Ausführungen zu den unterrichtlichen Einsatzmöglichkeiten wieder. 8 Möglichkeiten des unterrichtlichen Einsatzes mit ARIS in Vollzeitschulen Die nachfolgenden Ausführungen basieren zu großen Teilen auf Gesprächen mit Pädagoginnen und Pädagogen der BBS Haarentor in Oldenburg, welche ausschließlich für diese Arbeit beispielhaftes Unterrichtsmaterial (siehe Anhang) zur Verfügung stellten. Das angedachte Vorgehen steht stellvertretend für andere berufsbildende Schulen und 30

35 ist abhängig vom Schülerklientel, der technischen Ausstattung der Schule, den schulinternen pädagogischen Konzepten u. v. m. 8.1 Zweijährige Berufsfachschule Wirtschaft Aufgrund der Neuordnung der Berufsfachschulen zum Schuljahr 2009/10 und der damit noch nicht abgeschlossenen Änderungen der curricularen Vorgaben, wird an dieser Stelle Bezug auf die vorher geltenden Rahmenrichtlinien des Kultusministeriums aus dem Jahre 2001 für die Zweijährige Berufsfachschule Wirtschaft genommen. Diese Rahmenrichtlinien bilden die Grundlage des unterrichtlichen Einsatzes von ARIS an dieser Schulform. Im Fach Wirtschaftspraxis steht das Lernen in komplexen Modellunternehmen im Vordergrund, wobei das Lernbüro als Standardform angesehen wird. Für dieses Unterrichtsfach wurden Leitlinien verfasst, welche, durch die veränderten Qualifikationsanforderungen in Beruf und Gesellschaft, curricular begründet sind. Eine dieser Leitlinien fordert die Orientierung betrieblicher Zusammenhänge. Durch die Tätigkeit der Schülerinnen und Schüler im Modellunternehmen, sowie die Reflexion und Systematisierung ihrer Handlungserfahrungen, soll dieser Forderung Rechnung getragen werden. Ziel ist es, dass sie stellengebundene Tätigkeiten und Entscheidungen in den Prozess- und Zielzusammenhang des gesamtbetrieblichen Geschehens einordnen können (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium 2001, S. 10). Der Einsatz von ARIS kann an dieser Stelle einen Beitrag dazu leisten, diesen curricularen Anforderungen nicht nur gerecht zu werden, sondern darüber hinaus auch eine einfachere und schnellere Prozessorientierung zu bieten. Bevor ARIS im Lernbüro eingesetzt werden kann, bedarf es einer Einführung in Geschäftsprozesse allgemein, da häufig nur geringe bis gar keine Vorkenntnisse der Schülerinnen und Schüler vorhanden sind. So bietet sich im ersten Halbjahr die gebundene Phase an, um den Schülerinnen und Schülern einen Einstieg in Geschäftsprozesse zu vermitteln. Die im Anhang 1 eingefügte Übungsaufgabe zum Einstieg in die Geschäftsprozessorientierung (Luigis Pizza-Express) aus der Zweijährigen Berufsfachschule Wirtschaft, zeigt einen sehr einfachen und lebensnahen Geschäftsprozess, der auf ein, im Vergleich zu anderen Schulformen, eher niedriges Anforderungsniveau schließen lässt. Um die dazugehörigen Arbeitsaufträge bearbeiten zu können, bekommen die Schülerinnen und Schüler ein Informationspapier (siehe Anhang 2) mit den benötigten Symbolen für Geschäftsprozesse. Die Vermittlung von Symbolen u. a. in Lernsituationen, Übungsaufgaben und Arbeits- 31

36 blättern ist gerade auch deshalb wichtig, weil die Schülerinnen und Schüler in der anschließenden freien Phase (zweites Halbjahr) sich in ARIS mit diesen Symbolen an Prozessen orientieren. In dieser Phase werden sie gemäß den Rahmenrichtlinien in sowohl funktions- als auch in prozessorientierten Organisationen eingeteilt, wobei keine Arbeitszerlegung erfolgt, sondern eine ganzheitliche Vorgangsbearbeitung zu gewährleisten ist (Niedersächsisches Kultusministerium 2001, S. 12). So arbeiten die Schülerinnen und Schüler z. B. in externen Organisationen des Lernbüros (Post, Lieferanten, Kunden, etc.), welche funktionsorientiert organisiert sind. Die internen Organisationen (Einkauf, Verkauf, Lager, etc.) sind in Serviceteams gegliedert, in der die oben beschriebene ganzheitliche Vorgangsbearbeitung zur Geltung kommt. Ein Wechsel der arbeitsteilig organisierten Phasen ist notwendig, damit die Schülerinnen und Schüler in mindestens zwei Geschäftsbereichen mit unterschiedlichen Anforderungen eingesetzt werden. Die curricularen Vorgaben in den Rahmenrichtlinien der Zweijährigen Berufsfachschule Wirtschaft beschränken sich ausschließlich auf die Orientierung an Geschäftsprozessen. Dies schließt auf ein eher niedriges Leistungsniveau der Schülerinnen und Schüler dieser Schulform. So sollte sich auch der Einsatz von ARIS auf die Ausrichtung an Geschäftsprozessen begrenzen und als reines Informationsmedium eingesetzt werden. Etwaige Modellierungstätigkeiten oder Prozessverbesserungen seitens der Lernenden sind somit weder vorgesehen noch vorstellbar. Demnach begrenzt sich auch die Rolle der Schülerinnen und Schüler auf die des Process Executers, also des Prozessanwenders. Eine Beispielaufgabe (siehe Anhang 3) zur Geschäftsprozessbeschreibung beschreibt den konkreten Einsatz der Schülerinnen und Schüler mit ARIS. Sie sollen in der Aufgabenstellung mit Hilfe von ARIS und den vorliegenden Hinweisen einen Geschäftsprozess beschreiben. Dabei ist es wichtig Teilprozesse anhand der Schnittstellen zu erkennen und zu erfassen. Ausgangspunkt dieser Übung ist der Eingang einer Kundenanfrage, welche die Schülerinnen und Schüler als Ereignis Anfrage liegt vor in der EPK Anfrage geht ein in ARIS aufrufen können. Gleich nach diesem Ereignis folgt eine Schnittstelle zum Teilprozess eingehende Kommunikation prüfen. Nach dem dieser Teilprozess durchlaufen wurde, kehren die Schülerinnen und Schüler zum Prozess der Kundenanfrage zurück. Zeitgleich sollen sie den laufenden Prozess handschriftlich festhalten, um ihn anschließend im Plenum besprechen zu können. Durch die leicht verständlichen Symbole in ARIS und der Möglichkeit des schnellen Wechsels in Teilprozesse und zurück, bietet ARIS den Lernenden eine gute Orientierung an Geschäftspro- 32

37 zessen. Den Schülerinnen und Schülern werden dabei über Schnittstellen zusammenhängende Prozesse ersichtlich, die das Denken in Prozessen fördert. Die im Anhang 4 befindlichen Teilausschnitte der EPKs Anfrage geht ein und eingehende Kommunikation prüfen, sowie eine Musterlösung (siehe Anhang 5) zum Arbeitsauftrag 18, geben einen Überblick auf die Einsatzmöglichkeiten von ARIS in dieser Schulform. Zudem beschreibt die Musterlösung den gesamten Prozessverlauf und belegt somit die ganzheitliche Vorgangsbearbeitung gemäß der curricularen Vorgabe im Lernbüro. Entscheidend ist dabei die wirklich geistige Durchdringung solcher Prozesse. So birgt einerseits die schnelle und einfache Handhabung dieser Software die Gefahr, dass die Lernenden ohne zu überlegen Prozesse ausführen und nur wenig Zeit mit dem eigentlichen Denken in Prozessen verbringen, andererseits fördert sie durch die symbolische Schnellerfassung die Motivation der Lernenden. So ist es sinnvoll, dass die Schülerinnen und Schüler arbeitsgleich den Prozessverlauf nicht nur in ARIS, sondern auch handschriftlich dokumentieren. Weiterhin dient eine Dokumentation zur Lernerfolgssicherung der Lernenden und gibt ihnen damit die Möglichkeit zur Vorbereitung auf Lernzielkontrollen. Daraus schließend, führt eine Kombination zwischen der Orientierung an Geschäftsprozessen mit ARIS und das zeitgleich handschriftliche Festhalten dieser Prozesse, zu einem nachhaltigen Prozessdenken der Schülerinnen und Schüler. Ferner können comicähnliche Darstellungsarten in ARIS zur Erhöhung der Akzeptanz von Geschäftsprozessen seitens der Lernenden führen. Der Arbeitsauftrag zeigt insofern, dass ARIS im Lernbüro einen wesentlichen Beitrag zur einfacheren und schnelleren Geschäftsprozessorientierung, sowie zu nachhaltigem Lernen leisten kann. Um einen solchen Einsatz von Prozessmodellierungssoftware im Unterricht möglich zu machen, bedarf es der Erstellung solcher Geschäftsprozesse. In Projekten arbeiten häufig geschulte Lehrkräfte daran, Prozesse nicht nur zu modellieren, sondern auch zu optimieren. Folgend nehmen die Lehrkräfte bestenfalls sowohl die Rolle des Process Designers (Prozessmodellierer), als auch die des Process Engineerers (Proressoptmierer) ein. Nicht selten ist es jedoch der Fall, dass ein Großteil der Lehrerinnen und Lehrer, aufgrund unzureichender Modellierungskompetenzen und fehlender zeitlicher Ressourcen, sich lediglich als Process Executer einbringen und nur einigen wenigen geschulten Kolleginnen und Kollegen die Aufgabe der Modellierung und Optimierung überlassen. Hierzu sollten insbesondere Verbesserungspotentiale von Kolleginnen und Kollegen, 18 Um diesen Arbeitsauftrag besser nachzuvollziehen, können die Prozesse durch den ARIS Business Publisher im Internet unter aufgerufen werden. 33

38 die sie während des unterrichtlichen Einsatzes ihrer Schülerinnen und Schüler mit ARIS feststellen müssen, den Prozessdesignern gemeldet werden. Diese Vorgehensweise lässt sich auch in anderen Schulformen feststellen. Um Unterschiede im Einsatz mit Prozessmodellierungssoftware zwischen den Schulformen herauszustellen, folgt nachstehend die Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit dem Schwerpunkt Informatik. Allein die schwerpunktbezogene Ausrichtung dieser Schulform lässt im Vergleich zur Zweijährigen Berufsfachschule für Wirtschaft einen mehr ausgeprägten Umgang mit ARIS vermuten. 8.2 Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit Schwerpunkt Informatik Die Rahmenrichtlinien für die Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit Schwerpunkt Informatik orientieren sich u. a. am Standard einer erfolgreich abgeschlossenen Berufsausbildung in den IT-Berufen. Demnach werden bei den Schülerinnen und Schülern Kenntnisse im Bereich der Geschäftsprozessorientierung, sowie der softwaregestützten Geschäftsprozessmodellierung vorausgesetzt. Zwar steht im Lerngebiet 1 Geschäftsprozesse optimiert gestalten der Rahmenrichtlinien, die werkzeuggestützte Optimierung und Analyse von Geschäftsprozessen im Vordergrund, welche bestehende Rechtsnormen und Qualitätsstandards wie z. B. DIN, ISO, etc. berücksichtigen (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium 2006a, S. 8), jedoch sind keine konkreten Angaben zur Umsetzung der Inhalte angegeben. Demzufolge liegt es im Kompetenzbereich der Lehrerin bzw. des Lehrers, Inhalte wie z. B. einschlägige Analyseverfahren (Benchmarking, Workflow-Analyse, Schwachstellenanalyse, etc.) mit Hilfe softwaregestützter Geschäftsprozessanalyse den Schülerinnen und Schülern zu vermitteln. So soll nachstehend ein Ansatz dargelegt werden, welcher, gerade auch im Hinblick auf ein anschließendes Studium der Lernenden, wissenschaftspropädeutisches Handeln fördert. Beispielsweise die Erschließung von Prozessen u. a. durch Interviewtechnik, Fragebogen, Laufzettel- oder Dokumentenanalyse, könnte als Methode dazu beitragen, diese Zielsetzung zu erreichen und eine Simulation bzw. Optimierung jener Prozesse vorzubereiten. Die IDS Scheer AG hat zur Prozesssimulation und -optimierung den ARIS Business Simulator herausgegeben. Er kann zur Analyse und Verbesserung bereits bestehender als auch neuer Prozesse beitragen, indem er während eines Simulationsablaufs eine 34

39 Vielzahl von Informationen sammelt, die es ermöglichen, das Verhalten von Prozessen zu bewerten. In Form von Statistiken und Diagrammen werden die Ergebnisse aufbereitet und geben u. a. über Informationen zu Durchlauf-, Liege- und Wartezeiten, Schwachstellen, Ressourcenbedarf und -auslastung Auskunft. Zur Einschätzung neuer Prozesse können Prozessvarianten analysiert und die ermittelten Werte verbessert werden (vgl. IDS Scheer AG 2009, S. 1). Zwei o. g. Screenshots im Anhang 6 geben einen kleinen Einblick über das Design des ARIS Business Simulators. Eine weitere Einsatzmöglichkeit ist das Erstellen eines Entity Relationship Model (ERM). Das ERM ist nach Harms (2008b, S. 28) ein reines Beschreibungsmodell für Daten, das lediglich in der Realität vorgefundenes beschreibt. Mit dem ARIS Business Architect/Designer ist es möglich auch solche Modelle zu entwickeln. Die curriculare Grundlage dafür ist das Lerngebiet 2, Netzbasierte Datenbank planen, entwickeln, implementieren und nutzen, der Rahmenrichtlinien für das Fach Informatik dieser Schulform. Zu deren Inhalt gehören u. a. konzeptionelle Modelle für komplexere Datenbanken, welche transformierte Beziehungstypen und schwache Entitätstypen wie z. B. Entity Relationship Model (ERM) darstellen. So ist es den Lernenden möglich, aus dem Bereich der Datensicht des ARIS-Hauses den Modelltyp eerm 19 zu erstellen (siehe Anhang 7). Eine exemplarisch erstellte eerm Cabin-Crew nach Harms (2008b, S. 45) ist zur besseren Orientierung im Anhang 8 ersichtlich. Durch die Softwareunterstützung von ARIS wird demnach den Lernenden die Möglichkeit geboten, Modelltypen wie z. B. ERMs selbständig zu erstellen. So trägt ARIS dazu bei, Prozesse softwaregestützt anhand von unterschiedlichen Modelltypen in den Vordergrund des Unterrichts zu stellen. Der Einsatz einer solchen Software erfordert sehr weitreichende Kompetenzen, sowohl bei den Lernenden als auch bei den Lehrenden, weil sie bereits die Rolle des Prozessanwenders und -modellierers voraussetzt und darauf aufbaut. So ist bereits in der Rollenverteilung der Lernenden und Lehrenden ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Schulformen Zweijährige Berufsfachschule Wirtschaft für Hauptschulabsolventen und Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit dem Schwerpunkt Informatik zu erkennen. Welche Einsatzmöglichkeiten softwaregestützter Werkzeuge es u. a. auf dem Fachgymnasium für Wirtschaft gibt, wird nachstehend behandelt. 19 Der Modelltyp eerm ist ein um einige Symbole erweitertes ERM innerhalb der ARIS-Software (vgl. Harms 2008b, S. 43). 35

40 8.3 Fachgymnasium Wirtschaft Der Einsatz von Prozessmodellierungssoftware an Fachgymnasien für Wirtschaft ist nach den Rahmenrichtlinien eine Kann-Bestimmung. Es wird zwar auf die Möglichkeiten des Einsatzes für das Unterrichtsfach Fachpraxis in der Jahrgangsstufe 13 hingewiesen, um einen Anwendungskontext zum Lerninhaltsbereich Prozessmanagement herzustellen (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium 2006b, S. 10), jedoch besteht keinerlei Verpflichtung dies im Unterricht umzusetzen. Ähnlich verhält es sich im Fach Betriebswirtschaft mit Rechnungswesen-Controlling. Die Thematik der vordergründigen Betrachtung funktionsübergreifender Vorgangsketten und Geschäftsprozesse im Lerngebiet 2 Auftragsabwicklung mit Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebslogistik (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium 2006b, S. 31 f.), schreibt den Einsatz softwaregestützter Prozessmodellierung zwar nicht vor, schließt ihn aber auch nicht aus. Die augenscheinlich sehr offen gehaltenen curricularen Vorgaben lassen folglich einen Spielraum für berufsbildende Schulen zu, möglicherweise auch deshalb, weil offenbar längst nicht alle Schulen in der Lage wären, sei es auf Grund fehlender technischer Ausstattung, finanziellen Gründen o. ä., dies umzusetzen. So soll an dieser Stelle im Lerngebiet 6 Konzepte der Unternehmensführung und Organisationsentwicklung auf die Prozesskostenrechnung aufbauend ein Ansatz zur Modellierung und Optimierung von Prozessen dargelegt werden, welcher den Einsatz von ARIS im Unterricht als nützlich erweist. Folgendes Beispiel (Abbildung 13) zur Prozesskostenrechnung basiert auf den Ausführungen von Knut Harms (2008a, S. 39 f.): Aktivität Schadensaufnahme Klärung Anspruchsgrundlage Prozessmenge Zeit in Min. Zeitbedarf ges. Personenjahre Prozesskosten (lmi) Kostensatz je Aktivität Umlage lmn zu lmi Gesamtkosten je Aktivität Prozesskosten (lmn und lmi) , ,9 0,57 2, , ,45 1,34 5, Prüfung Regulierung , ,56 2,58 11, Ergebnisverteilung , ,85 0,86 3, Gesamt lmn-kosten entspricht: 30,31 % Umlagesatz Abbildung 13: Beispiel zur Prozesskostenrechnung (Harms 2008a, S. 39 f.). 36

41 In der Tabelle sind in der rechten Spalte die Prozesskosten jeder einzelnen Aktivität (Schadensaufnahme, Klärung Anspruchsgrundlage, etc.) des Teilprozesses Schadensregulierung aufgeführt. Die Schülerinnen und Schüler errechnen auf Grundlage der Prozesskostenrechnung die Prozesskosten mit Hilfe von Datenmaterial, wie z. B. Prozessmenge oder Zeit in Minuten, welches aus dem operativen Ablauf eines Unternehmens stammt. Mit Hilfe von ARIS können solche Prozesse modelliert und durch das Einfügen von o. g. Daten anschließend optimiert werden. Um den Schülerinnen und Schülern zuvor die notwendige Syntax in ARIS zu vermitteln, bedarf es eines großen Zeitaufwands. So müssen Übungsphasen auf der Makroebene eingeplant und durchgeführt werden, welche auf Grund zeitlich begrenzter Ressourcen kaum zu realisieren sind. Im Idealfall verknüpfen die Lernenden die von ihnen zuvor modellierten Prozessstrukturen in ARIS mit sog. Kennzahlen aus IT und Controlling. Der ARIS Business Optimizer ermöglicht u. a. die grafische Darstellung der zuvor errechneten Prozesskosten, die sich beispielsweise gut zur Ergebnissicherung der Lernenden eignen würde. Exemplarisch ist im Anhang 9 ein Kuchendiagramm von der IDS Scheer AG zur detaillierten Zuordnung der Kosten auf die jeweiligen Prozessaktivitäten zu finden. Die Schülerinnen und Schüler wären somit im Stande, auch mit Hilfe softwaregestützter Werkzeuge u. a. Fragestellungen zu Prozesskosten und Personalbedarfsplanung im Unterricht genau zu beantworten. Die Auswirkungen verschiedener Prozessvarianten können über sog. What-If-Analysen 20 aufgezeigt werden, um den Best Practices zu identifizieren. Dadurch erarbeiten sich die Schülerinnen und Schüler eine Entscheidungsvorlage, die auf optimalen Ressourcen-Einsatz und reduzierten Kosten basieren. Mit Hilfe von ARIS lernen die Lernenden demnach neben der Prozesskostenrechnung auch die softwaregestützte Prozessoptimierung. Zwar führt dies einerseits zu wünschenswerten Kompetenzerweiterungen seitens der Schülerinnen und Schüler, andererseits ist der Einsatz von softwaregestützten Werkzeugen bis heute nicht Prüfungsgegenstand des Zentralabiturs und wird daher auch nicht im Unterricht eingesetzt. Zudem kann eine zu hohe Kostenbarriere den Zugang zu einer solchen Software für berufsbildende Schulen versperren, so dass dieser Ansatz nicht in absehbarer Zeit im Unterricht umgesetzt werden kann. Der Einsatz von ARIS zur Berechnung von Prozesskosten kann daher keine Alternative zur bisherigen Prozesskostenrechnung darstellen, sollte aber als Ergänzung und Bereicherung des Unterrichts nicht ausgeschlossen werden. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit der Lehrkräfte diese Software sicher zu beherrschen, welche auf die Bereitschaft zu Fort- und Weiterbildung basiert. 20 Mit Hilfe von What-If-Analysen können verschiedene Prozessszenarien simuliert werden. 37

42 Im Vergleich zur Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit Schwerpunkt Informatik hat der Einsatz softwaregestützter Werkzeuge eine geringere Bedeutung. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Fachgymnasium weder schwerpunktbezogen auf IT ausgerichtet ist, noch dafür die zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stehen. Wie es sich in Teilzeitschulformen verhält, soll im nachstehenden Kapitel 9 genauer betrachtet werden. 9 Möglichkeiten des unterrichtlichen Einsatzes mit ARIS in Teilzeitschulen 9.1 IT-Berufe Nach den berufsbezogenen Vorbemerkungen haben zahlreiche IT-Berufe (Fachinformatikerin/Fachinformatiker, IT-System-Kauffrau/-mann, Informatikkauffrau/-mann, etc.) eine gemeinsame Basis berufsübergreifender Qualifikations- und Bildungsziele, welche sich auf die Informations- und Telekommunikationstechnologien sowie betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse beziehen. Je nach IT-Ausbildungsberuf sind die Zeitrichtwerte der Lernfelder schwerpunktorientiert unterschiedlich vorgegeben. Im Lernfeld 2 Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation werden die Schülerinnen und Schüler in die Lage versetzt, Geschäftsprozesse zu analysieren und modellhaft abzubilden (KMK 1997, S. 4). Darüber hinaus gestalten sie selbst Geschäftsprozesse für prozessorientierte Ablauforganisationen und stellen Zusammenhänge zu den betrieblichen Funktionen her (vgl. KMK 1997, S. 4). Für diese Zielformulierung bietet der ARIS Business Designer eine softwaregestützte Prozessmodellierung an. Nach einer ausführlichen Einweisung in die Methodik und Symbolik von ARIS, sollen die Lernenden selbst einen umfangreichen Prozess mit ARIS modellieren. Die Schülerinnen und Schüler der BBS Haarentor orientieren sich dabei an dem Workshop zum Thema Geschäftsprozesse von Knut Harms. Nach vorgegebener Prozessbeschreibung modellieren sie für einen Flughafenbetrieb eine Vielzahl von Geschäftsprozessen. Durch die Erstellung von Schnittstellen erkennen sie schnell die Verknüpfung von Prozessen und den nahtlosen Übergang von Teil- in Hauptprozesse. So besteht zwischen dem Prozess Check In und Boarding eine Schnittstelle zum Teilprozess Sicherheitskontrolle. Diese Schnittstellen münden in den Modelltyp Wertschöpfungskettendiagramm. Im Anhang 10 ist die Schnittstelle im Prozess Check In zum Teilprozess Sicherheitskontrolle ersichtlich. Mit ARIS verknüpfen die Lernenden die beiden Pro- 38

43 zesse Check In und Boarding über den Prozess Security-Check und bekommen ein erstes Gespür für das Verstehen, Erstellen und Ergänzen von Geschäftsprozessen. Somit schaffen sie die Grundlage für eine hinterlegte bzw. verknüpfte Analyse von Prozessen. Durch das Einfügen von Zeiten und Kantenwahrscheinlichkeiten ist es den Lernenden möglich, Prozesse manuell bzw. mit ARIS zu simulieren. Im Gegensatz zu nicht IT- Ausbildungsberufen ist es denkbar, den Schülerinnen und Schülern weitere Kompetenzen im Umgang mit ARIS zu vermitteln. So sind u. a. das Einflechten von Zeiten, Kantenwahrscheinlichkeiten, Bemerkungen, OLE 21 -Dokumenten, Verknüpfungen von Prozessen nicht nur ein wichtiger Erkenntnisgewinn, sondern auch Voraussetzung für eine mögliche Zertifizierung der Lernenden. Eine solche Zertifizierung ist gerade für Auszubildende im IT-Bereich besonders relevant, weil von ihnen möglicherweise eher Modellierungskompetenzen erwartet werden, als von Auszubildenden in nicht IT-Berufen. So stellt eine solche Zertifizierung nicht nur einen Nachweis dar, sondern verbessert die späteren Berufsaussichten der Lernenden dementsprechend. So können die Schülerinnen und Schüler Fragen, wie z. B. wie viele Personen benötigt werden, um einen bestimmten Prozess in einer bestimmten Zeit abzuarbeiten, beantworten. Um diese simulierten Prozesse zu optimieren, können erarbeitete Verbesserungsansätze der Lernenden durch die Variantenbildung mit ARIS in Prozesse eingespeist werden. Eine anschließende Simulation der optimierten Prozessvariante gibt Aufschluss über das Verbesserungspotenzial des Prozesses. In einer abschließenden Referenzanalyse können die modellierten Prozesse mit sog. Referenzprozessen verglichen werden. Insgesamt steigert die toolgestützte Modellierung die intrinsische Motivation signifikant. Prozesswissen wird greifbar gemacht, händische Tätigkeiten werden automatisiert und Analysefunktionen dadurch erst ermöglicht. Die Software des Business Designers bietet den Schülerinnen und Schülern die Möglichkeit Prozesse selber zu modellieren, zu simulieren und zu optimieren. Sie durchlaufen demnach sämtliche Rollen, d. h. von der Geschäftsprozessorientierung über die -modellierung zur -optimierung. Die Lehrkraft hat eine eher beratende Funktion, sollte aber dennoch über etwaige Modellierungskompetenzen verfügen, um die Lernenden für eine evtl. Zertifizierung hin zu qualifizieren. 21 Der Ausdruck OLE steht für Object Linking and Embedding und bezeichnet die Integration unterschiedlicher Applikationen in einem Dokument (Harms 2008a, S. 56). 39

44 9.2 Industriekaufmann/Industriekauffrau In den berufsbezogenen Vorbemerkungen des Rahmenlehrplans für den Beruf Industriekaufmann/Industriekauffrau von wird bereits die Priorität der Kundenorientierung und der geschäftsprozessbezogenen Handlungskompetenz deutlich hervorgehoben (vgl. KMK 2002, S. 6). So ist auch zu erklären, dass sich die Lernfelder dieses Rahmenlehrplans an typischen Geschäftsprozessen eines Industrieunternehmens orientieren. Ein wesentlicher Kernprozess ist dabei die Auftragsabwicklung, aus dem sich unterstützende Prozesse mit Schnittstellen weitere Kernprozesse ergeben. Durch die Abgrenzung der Lernfelder wird der Unterscheidung von Kern- und unterstützenden Prozessen Rechnung getragen (vgl. KMK 2002, S. 6). Wohlwissend das Zeit, in der Berufsschule für Industriekaufleute als Teilzeitschulform, eine noch knappere Ressource darstellt, als in Vollzeitschulformen und der Einsatz von ARIS als computergestütztes Modellierungswerkzeug weniger Priorität genießt, als in den IT-Ausbildungsberufen, soll dennoch an dieser Stelle eine mögliche Herangehensweise erläutert werden. Das Lernfeld 2, Marktorientierte Geschäftsprozesse eines Industriebetriebes erfassen, kann als Einstieg in die Geschäftsprozessorientierung der Schülerinnen und Schüler betrachtet werden und ist für das erste Ausbildungsjahr mit einem Zeitrichtwert von 60 Stunden vorgesehen. Vor diesem Hintergrund sind eher geringe bis keine Vorkenntnisse zum Thema Geschäftsprozesse seitens der Lernenden zu erwarten. So ist eine Einführung in Geschäftsprozesse, in denen die Schülerinnen und Schüler den Material-, Informations-, Geld- und Wertefluss innerhalb eines Betriebes ausgehend von Lieferanten und Kunden erkunden (vgl. KMK 2002, S. 10), unverzichtbar. Darauf aufbauend können z. B. im ersten Halbjahr DV-gestützte Planspiele zur Simulation von Geschäftsprozessen eingesetzt werden. Ein anschließender Soll-Ist Vergleich soll dazu führen, dass die Schülerinnen und Schüler Abweichungen feststellen und Verbesserungen vornehmen. Während des Planspiels werden die Prozesse handschriftlich dokumentiert und abschließend vor dem Plenum präsentiert. Im zweiten Halbjahr können die Lernenden, nach einer kurzen Einführung in die Symbolik und Methodik von ARIS, selbst Prozesse modellieren. Ein eingebauter Filter in ARIS, speziell für berufsbildende Schulen (BBS- Filter), stellt den Schülerinnen und Schülern nur die notwendigen Symbole zur Modellierung von einfachen Prozessen zur Verfügung. So verlieren sie nicht den Überblick an Symbolen und sammeln erste Modellierungserfahrungen mit ARIS. Auch wenn es der 40

45 zeitliche Rahmen oftmals nicht erlaubt, wäre zumindest die Modellierung eines Geschäftsprozesses mit anschließender Auswertung, also der Erstellung von sog. Reports empfehlenswert. Wie so ein Report aussehen kann, zeigt ein Beispiel der IDS Scheer AG im Anhang 11. Eine Optimierung von Geschäftsprozessen mit ARIS ist aus zeitlichen Gründen nicht vorstellbar. Die Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung wie sie in Kapitel 5 aufgeführt sind, sollten jedoch durch didaktische Methoden erarbeitet und festgehalten werden. Der Einsatz des ARIS Business Designer ermöglicht durch sein intuitives Prozessdesign mit Modellierungsautomatismen eine schnelle und einfache Modellierung durch die Lernenden. So erfüllt der Einsatz dieser Software, die sich aus dem oben beschriebenen Ansatz ergebenen Anforderungen. 10 Schlussbetrachtung Die Ausführungen zu den Einsatzmöglichkeiten in den einzelnen Schulformen haben gezeigt, dass ARIS als softwaregestütztes Prozessmodellierungswerkzeug einen wesentlichen Beitrag zur Geschäftsprozessmodellierung im Wirtschaftsunterricht leisten kann. Dabei stellte sich heraus, dass sowohl das Denken und Handeln der Schülerinnen und Schüler in Prozessen, als auch Modellierungskompetenzen gefördert werden. Viele schulformübergreifende Vorteile sprechen für den softwaregestützten Einsatz von Prozessmodellierung. So sind intrinsische Motivationssteigerungen der Lernenden oder deren Akzeptanzerhöhung von Geschäftsprozessen nur zwei von einigen guten Argumenten für einen solchen Einsatz. Die symbolische Schnellerfassung ermöglicht den Lernenden eine schnelle und sichere Geschäftsprozessorientierung. Darauf aufbauend können je nach Schulform Geschäftsprozesse modelliert bzw. optimiert werden. Die teilweise sehr offen gehaltenen curricularen Vorgaben stellen es den berufsbildenden Schulen frei, Prozessmodellierungssoftware einzusetzen oder nicht, so dass ihr Einsatz in jedem Fall legitimiert ist. Als ein großes Problem stellt sich der hohe Zeitaufwand im Umgang mit dieser Software dar. Die sehr begrenzten Zeitrichtwerte lassen es häufig nicht zu, über eine kurze Einführung hinaus den Schülerinnen und Schülern weitere Modellierungskompetenzen zu vermitteln. Eine Ausnahme sind die Lernenden in den IT-Ausbildungsberufen und der Fachoberschule-Wirtschaft und Verwaltung mit dem Schwerpunkt Informatik; vor allem hier genießt der softwaregestützte Einsatz von Prozessmodellierung auf Grund der beruflichen Spezialisierung bzw. Schwerpunktbildung 41

46 Business Publisher Business Optimizer vorwiegendes ARIS-Produkt Business Simulator Besiness Designer Business Architect Process Engineer vorwiegendes Rollenkonzept Process Designer Process Executer GPOpt vorwiegende GP-Disziplin GPMod GP-Or erhöhte Priorität. So hat sich gezeigt, dass es erhebliche Unterschiede von Einsatzmöglichkeiten durch softwaregestützter Prozessmodellierung gibt. Folgende Beziehungsmatrix (Abbildung 13) fasst die aus Kapitel 8 und 9 erarbeiteten Erkenntnisse, Ideen und Gedanken zusammen und bietet somit einen Überblick auf die Möglichkeiten des Einsatzes von softwaregestützter Prozessmodellierung an berufsbildenden Schulen. Vollzeitschulen Teilzeitschulen Zweijährige BFS-Wirtschaft für Hauptschulabsolventen Fachgymnasium Wirtschaft FOS-Wirtschaft und Verwaltung - Schwerpunkt Informatik IT- Berufe Industriekauffrau/- mann X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Abbildung 14: Beziehungsmatrix Die ARIS-Produkte sind in den unterschiedlichen Schulformen verortet. Ihr Einsatz ist sowohl von der jeweiligen Geschäftsprozessdisziplin, als auch von dem Rollenkonzept der Schülerinnen und Schüler abhängig. Es handelt sich dabei um Rollen und Diszipli- 42

47 nen, welche in der Realität vorwiegend Bestand haben. Sie verraten auch in welchem Umfang ARIS in den verschiedenen Schulformen eingesetzt werden kann. So beschränken sich die Rollen in der Zweijährigen Berufsfachschule Wirtschaft für Hauptschulabsolventen und in der Berufsschule für Industriekaufleute auf die des Geschäftsprozessanwender (Process Executer) und -modellierer (Process Designer). Dies hat sowohl zeitliche als auch didaktische Gründe, welche in den jeweiligen Abschnitten bereits erwähnt wurden. Anders verhält es sich in der Fachoberschule für Wirtschaft und Verwaltung mit dem Schwerpunkt Informatik und in der Berufsschule für IT-Berufe. Dort steht mehr Zeit für softwaregestützte Prozessmodellierung zur Verfügung. Gleichsam ist das Anforderungsniveau im Vergleich zu Schulformen mit lernschwächeren Schülerinnen und Schülern oder nicht IT-schwerpunktbezogen Schulformen wesentlich höher, so dass die Rolle des Prozessoptimierers (Process Engineer) hier eher zum Ausdruck kommt. So gesehen kann, ausgenommen vom Fachgymnasium Wirtschaft, die Rolle des Prozessoptimierers von der Fachrichtung einer Schulform abgeleitet werden: Der Process Engineer charakterisiert sowohl die Fachoberschule für Wirtschaft und Verwaltung, als auch die IT-Berufe. In allen anderen Schulformen, egal ob Vollzeit- oder Teilzeitschule, ist sie nicht vorgesehen. Das Fachgymnasium Wirtschaft bildet eine Ausnahme, obschon ihr diese Rolle in den curricularen Vorgaben durchaus zugestanden wird. Letztendlich ist es immer auch eine Ermessenssache der Schule, in wie weit softwaregestützte Werkzeuge in welchen Rollen zur Anwendung kommen. Dabei spielen mehrere Faktoren eine Rolle, wie z. B. die Schülerklientel, die technische Ausstattung und finanziellen Möglichkeiten der Schule, das schulinterne pädagogische Konzept, die Fortbildungsbereitschaft der Lehrkräfte u. v. m. Bislang beschränkt sich der Umgang mit softwaregestützten Werkzeugen auf die praktische Lehrerausbildung (Referendariat) und spätere Fortbildungsmaßnahmen. Ein Denkansatz für die zukünftige Lehrerausbildung wäre, den angehenden Lehrkräften bereits in dem universitären Lehramtsstudium solche Kompetenzen zu vermitteln. Dies würde auch die zukünftige Lehrerakzeptanz von Softwareprodukten zur Prozessmodellierung im Unterricht erhöhen, weil sie dann bereits erste Erfahrungen in der Universität gemacht haben. Dadurch wächst evtl. auch die Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung seitens der Lehrkräfte in diesem Bereich. Möglicherweise entstehen daraus folgend Synergieeffekte, welche gleichsam weitere Probleme egalisieren. So könnte z. B. bei vorhandenem Know-How der Kolleginnen und Kollegen die Bereitschaft der zuständigen Institution steigen, entsprechende Geldmittel für softwaregestützte Werkzeuge im 43

48 Unterricht frei zu setzen. Auch wenn viele Lehrkräfte einer solchen Entwicklung skeptisch gegenüber stehen, sollte man zumindest nicht davor die Augen verschließen, dass Prozessmodellierung im Wirtschaftsunterricht zunehmend bedeutsamer wird und der Einsatz einer solchen Software eine sinnvolle Ergänzung zum herkömmlich nicht-softwaregestützten Unterricht sein kann. Schlussendlich ist der softwaregestützte Einsatz von Prozessmodellierung auch deshalb zu empfehlen, weil sich in dieser Arbeit gezeigt hat, dass zwei Zielsetzungen aus dem Anfangszitat von Prof. Dr. Holger Arndt erreicht werden können: So eignet sich der Einsatz von Prozessmodellierungssoftware einerseits zur Vermittlung gewünschter Modellierungskompetenzen, welche sich die Schülerinnen und Schüler zertifizieren lassen können, andererseits befähigt sie diese Methode zu prozessorientiertem Denken und Handeln. 44

49 Literaturverzeichnis Aichele, C. (1997). Kennzahlenbasierte Geschäftsprozessanalyse. Wiesbaden: Gabler. Arndt, H. (2004). Grundlagen und Regeln statischer Prozessmodellierung. URL: regeln_statischer_prozessmodellierung.pdf [Stand ]. Arndt, H. (2005). Prozessmodellierung im Wirtschaftsunterricht. URL: [Stand ]. Bader, R. (1998). Das Lernfeld-Konzept in den Rahmenlehrplänen. Die berufsbildende Schule, 7, Becker, J. & Kahn, D. (2002). Der Prozess im Fokus. In J. Becker, M. Kugler & M. Roesemann (Hrsg.), Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung (S. 3-15). Berlin u. a.: Springer. Becker, J. & Vossen, G. (Hrsg.) (1996). Geschäftsprozessmodellierung und Workflow- Management (1. Aufl.). Bonn: Beuth. Braßler, A. & Schneider, H. (2001). Stand und Entwicklungstendenzen des electronic Supply Chain Management. Zeitschrift Führung + Organisation, 3, S Brockhaus Online Lexika (2009). Prozess. URL: [Stand ]. Corsten, H. (1997). Management von Geschäftsprozessen. Theoretische Ansätze Praktische Beispiele. Stuttgart u. a.: Kohlhammer. Dichtl, E. & Issing, O. (1993). Vahlens großes Wirtschaftslexikon (2. Aufl.). Band 2 L- Z. München: Vahlen. Duden Informatik (1993). Ein Sachlexikon für Studium und Praxis (2. Aufl.). Mannheim u. a.: Duden. Duden Verlag (1996). Die deutsche Rechtsschreibung (21. Aufl.). Mannheim u. a.: Duden. 45

50 Eiff, W. von (Hrsg.) (1991). Organisation Unternehmerische Gestaltungsaufgaben im gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Spannungsfeld. In Organisation Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung (S ; 1. Aufl.). Landsberg/Lech: Moderne Industrie. Englert, S. (2001). SZ-Serie: Wird es künftig noch Fachabteilungen geben? Dienstleister an der Anmeldetheke. Süddeutsche Zeitung, 207, S. VI/19. Fischer, A. (2000). Lernfelder und nachhaltige Entwicklung. URL: [Stand ]. 4managers (o. J.). Benchmarking. Die Lücke zum Besten schließen. URL: [Stand ]. Gaitanides, M. & Ackermann, I. (2004). Die Geschäftsprozessperspektive als Schlüssel zu betriebswirtschaftlichem Denken und Handeln. URL: [Stand ]. Gaitanides, M. (2007). Prozessorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen (2. Aufl.). München: Vahlen. Goldbach, A. (2004). Arbeits- oder Geschäftsprozessansatz auch für wirtschaftsberufliche Lernfelder? Kommentierung ausgewählter Aussagen von Bremer, Kleiner und Stahl. URL: [Stand ]. Hammer, M. & Stanton, St. A. (1995). Die Reengineering Revolution. Handbuch für die Praxis. Frankfurt a. M. u. a.: Campus. Harms, Knut (2008a). Workshop zum Thema Geschäftsprozesse. Geschäftsprozesse Orientierung Modellierung Optimierung. Oldenburg: Lorem Ipsum. Harms, Knut (2008b). Workshop zum Thema Datenbankdesign. Geschäftsprozessgetriebene Datenbankentwicklung. Oldenburg: Lorem Ipsum. Harms, Knut (2009). URL: [Stand ]. 46

51 Hempel, D. (2009). NLP & Coaching Prxis. NLP Glossar Lexikon Wörterbuch. URL: [Stand ]. Hostettler, C. (1996). Time Based Management und Controlling. Dissertation Nr St. Gallen: Paul Haupt. IDS Scheer AG (2009). Aufsichtsrat. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer. URL: [Stand ]. Institut für Informatik und interaktive Systeme der Uni Duisburg-Essen (2009). Petri- Netze. URL: [Stand ]. Krallmann, Frank & Gronau (2002). Systemanalyse im Unternehmen (4. Aufl.). München: Oldenbourg. Kremer, H.-H. & Sloane, F. E. (2001). Lernfelder implementieren. Zur Entwicklung und Gestaltung Fächer- und Lernortübergreifender Lehr-/Lernarrangements im Lernfeldkonzept. Paderborn: Eusl. Kultusministerkonferenz (1997). Rahmenlehrplan für den Ausbildungsberuf Informatikkaufmann/Informatikkauffrau. URL: pdf [Stand ]. Kultusministerkonferenz (2002). Rahmenlehrplan für den Ausbildungsberuf Industriekaufmann/Industriekauffrau. URL: pdf [Stand ]. Kultusministerkonferenz (2007). Handreichung für die Erarbeitung von Rahmenlehrplänen der Kultusministerkonferenz für den berufsbezogenen Unterricht in der Berufsschule und ihre Abstimmung mit Ausbildungsordnungen des Bundes für anerkannte Ausbildungsberufe. URL: 47

52 01-Handreich-Rlpl-Berufsschule.pdf [Stand ]. Lietz, S. (2008). Konzeptionelle Überlegungen zur Integration von Erfahrungswissen und Erfahrungslernen in die formale Modellierung von Arbeits- und Geschäftsprozessen. Unveröffentlichte Examensarbeit, Universität Hamburg. Maier, K.-D. & Laib, P. (1997). Prozeßoptimierung Besser, kostengünstiger, schneller und kundennäher. In H. Corsten. (Hrsg.), Management von Geschäftsprozessen. Theoretische Ansätze Praktische Beispiele. (S ). Stuttgart u. a.: Kohlhammer. Manager Magazin (04/1996). Funktionale Hierarchien sind out. URL: &top=MM&suchbegriff=funktionale++hierarchien+sind+out%3B+das+neu e+organisatorische++paradigma+heißt+geschäftsprozeß-orientierung&quellen=&qcrubrik=artike [Stand ). Merkt, B. (2009). Prozessmanagement. Bausteine des Schulentwicklungsprozesses. URL: [Stand ]. Niedersächsisches Kultusministerium (2001). Rahmenrichtlinien für die Unterrichtsfächer Wirtschaftspraxis, Bürokommunikation, Allgemeine Wirtschaftslehre, Rechnungswesen-Controlling, Englisch/Kommunikation, Mathematik sowie für die Wahlpflichtkurse in der zweijährigen Berufsfachschule Wirtschaft-. URL: [Stand ]. Niedersächsiches Kultusministerium (2006a). Rahmenrichtlinien für die Fächer Informatik und IT-Projekt in der Fachoberschule Wirtschaft und Verwaltung, Schwerpunkt Informatik- und in der Fachoberschule Technik, Schwerpunkt Informatik-. URL: [Stand ]. 48

53 Niedersächsisches Kultusministerium (2006b). Rahmenrichtlinien für die Unterrichtsfächer Betriebswirtschaft mit Rechnungswesen-Controlling, Informationsverarbeitung und Volkswirtschaft im Fachgymnasium Wirtschaft-. URL: [Stand ]. Olfert, K. & Rahn, H.-J. (2001). Lexikon der Betriebswirtschaft (4. Aufl.). Ludwigshafen: Kiehl. Rebmann, K., Tenfelde, W. & Uhe, E. (2005). Berufs- und Wirtschaftspädagogik. Eine Einführung in Strukturbegriffe (3. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Scheer, A.-W. (1998a). ASIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem (3. Aufl.). Berlin u. a.: Springer. Scheer, A.-W. (1998b). ARIS Modellierungsmethoden. Metamodelle Anwendungen (3. Aufl.). Berlin u. a.: Springer. Scheer, A. & Thomas, O. (2005). Geschäftsprozessmodellierung mit der ereignisgesteuerten Prozesskette. Das Wirtschaftsstudium. Zeitschrift für Ausbildung, Examen, Berufseinstieg und Fortbildung, 8-9, S Scheer Magazin (04/2005). Management-Magazin der IDS Scheer AG für Business Process Excellence. URL: /gid,2/itemid,33/ [Stand ]. Seidlmeier, H. (2006). Prozessmodellierung mit ARIS: Eine beispielorientierte Einführung für Studium und Praxis. Wiesbaden: Vieweg. ServiceBarometer AG (2009). Ergebnisse zum Kundenmonitor Deutschland Werte sinken auf breiter Front Freundlichkeit der Mitarbeiter lässt nach frühere Erfolge in der Kundenorientierung schmelzen dahin. URL: [Stand ]. Stahlknecht, P., Hasenkamp, U. (2002). Einführung in die Wirtschaftsinformatik (10. Aufl.). Berlin u. a.: Springer. 49

54 Staud, J. (2001). Geschäftsprozessanalyse Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung für Betriebswirtschaftliche Standardsoftware (2. Aufl.). Berlin u. a.: Springer. Staud, J. (2006). Geschäftsprozessanalyse Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung für Betriebswirtschaftliche Standardsoftware. Berlin u. a.: Springer. The Home Depot (2009). Corporat and Financial Overview. URL: s_kit/docs/corp_financial_overview.pdf [Stand ]. Tramm, T. (2004). Geschäftsprozesse und fachliche Systematik zur inhaltlichen Einführung. In F. Gramlinger, S. Steinemann & T. Tramm (Hrsg.), Lernfelder gestalten miteinander Lernen Innovationen vernetzen ( ). Paderborn: Eusl. Tramm, T. u. a. (2007). Prozessorientierte Wirtschaftslehre (3. Aufl.). Troisdorf: Eins. Wöhe, G. (1996). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (19. Aufl.). München: Vahlen. Wöhe, G. (2005). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (22. Aufl.). München: Vahlen. Wirtschaftslexikon24.de (2009). DIN ISO 9000 Normen. URL: normen.htm [Stand ]. Wirtschaftslexikon24.de (2009). Schwachstellenanalyse. URL: alyse.htm [Stand ]. 50

55 Anhang Anhang 1: Luigis Pizza Express 52 Anhang 2: Informationen zur Symbolik von Geschäftsprozessen 53 Anhang 3: Beispielaufgabe zur Geschäftsprozessbeschreibung 54 Anhang 4: Teilausschnitte der EPKs Anfrage geht ein und eingehende Kommunikation prüfen 55 Anhang 5: Musterlösung zur Beispielaufgabe 56 Anhang 6: Design der Benutzeroberfläche des ARIS Business Simulators 58 Anhang 7: Modelltyp eerm im ARIS-Haus 59 Anhang 8: Exemplarische eerm Cabin-Crew 60 Anhang 9: Kuchendiagramm zur detaillierten Zuordnung der Kosten auf die jeweiligen Prozessaktivitäten 61 Anhang 10: Schnittstelle zum Teilprozess Sicherheitskontrolle 62 Anhang 11: Exemplarisches Design zur Reporterstellung mit ARIS 63 51

56 Anhang 1: Luigis Pizza-Express Wenn ein Kunde bei Luigis Pizza-Express anruft und eine Pizza bestellt, notiert Luigi die Bestellnummer auf einem Auftragszettel. Danach prüft er, ob er noch genügend Zutaten für die Zubereitung der Pizza hat. Wenn dies nicht der Fall ist, bereitet er die Zutaten vor. Danach backt Luigi die Pizza. Nachdem die Pizza fertig ist, prüft Luigi, ob noch genügend Pizzakartons vorhanden sind. Wenn keine Pizzakartons mehr vorhanden sind, muss er neue Kartons falten. Nun klebt er den Auftragszettel auf den Pizzakarton. Arbeitsaufträge: 1. Unterstreichen Sie alle Verben (Tätigkeitswörter) in diesem Text. 2. Bilden Sie den oben beschriebenen Prozess der Pizzazubereitung unter Verwendung der Geschäftsprozess-Symbole ab. Verwenden Sie dazu das beiliegende Informationspapier. 52

57 Anhang 2: Informationen zur Symbolik von Geschäftsprozessen Symbole Erklärung Was soll gemacht werden? Funktion = Tätigkeit, die von einer Organisationseinheit durchgeführt wird. Was hat sich ereignet, was ist gemacht worden? Ein Ereignis kann aber auch das Ergebnis einer Tätigkeit sein. Ein Ereignis ist nie eine Entscheidung. Entscheidungen werden nur bei Tätigkeiten = Funktionen getroffen. Welche Stelle soll etwas machen? z. B. Abteilungen, sie stehen immer rechts neben einer Tätigkeit Dokument Welche Informationen unterstützen die Tätigkeit z. B. Geschäftsbriefe, Lagerdatei, Lieferantendatei, sie stehen immer links neben einer Tätigkeit ODER Die eine Möglichkeit schließt die andere nicht aus. Bsp.: Wenn man zwei Filme gerne sehen möchte, kann man oder oder ansehen. ENTWEDER ODER Nur eine Möglichkeit ist gegeben. Bsp.: Wenn man die Wahl zwischen Parkett oder Loge hat, kann man entweder oder, aber nicht. UND Beide Möglichkeiten müssen zutreffen. Bsp.: Nur wenn man Südseepiraten 1 und Südseepiraten 2 gesehen hat, bekommt man einen Piratencocktail gratis. 53

58 Anhang 3: Beispielaufgabe zur Geschäftsprozessbeschreibung Beschaffungsvorgang, eingeleitet durch eine Kundenanfrage und einen Minderbestand von Waren im Lager. Schreiben Sie alle Funktionen (Tätigkeiten) und Ereignisse in Stichpunkten auf, die mit dem Geschäftsprozess verbunden sind. Sie dürfen dazu die Darstellung der Geschäftsprozesse mit ARIS benutzen. Ausgangspunkt: Bei der Novum GmbH geht eine Anfrage von einem Kunden ein. Weitere Hinweise: Es sind nicht genügend Waren auf dem Lager Der Kunde stimmt einer Teillieferung nicht zu Sie kümmern sich zunächst um die Beschaffung der Ware (Anfrage erstellen!) Das Angebot entspricht der Anfrage Aufgrund unserer Bestellung erfolgt keine rechtzeitige Lieferung (Wareneingang) der Ware Nachdem die Ware verspätet eingetroffen ist, stellte man fest, dass nicht alle Waren geliefert wurden. Für die uns gelieferten Waren erhielten wir eine ordnungsgemäße Rechnung. Der gesamte Schriftverkehr wird auf dem Postwege erledigt 54

59 Anhang 4: Teilausschnitte der EPKs Anfrage geht ein und eingehende Kommunikation prüfen Teilausschnitt der EPK Anfrage geht ein Teilausschnitt der EPK eingehende Kommunikation prüfen 55

60 Anhang 5: Musterlösung zur Beispielaufgabe EPK/Schnittstelle Anfrage geht ein/nach eingehende Kommunikation prüfen/von Anfrage geht ein Nach Anfrage geht ein/von eingehende Kommunikation prüfen Nach Lagerbestand prüfen/von Anfrage geht ein Nach Teillieferung prüfen/von Lagerbestand prüfen Nach Anfrage erstellen/von Teillieferung prüfen Angebotsvergleich/nach eingehende Kommunikation prüfen/von Angebotsvergleich Nach Angebotsvergleich/von eingehende Kommunikation prüfen Nach Bestellung erstellen/von Angebotsvergleich Prozessverlauf Anfrage liegt vor Eingangsmedium prüfen Kontaktaufnahme ist per Brief/Fax erfolgt Brief ist mit Eingangstempel versehen Brief ist gestempelt Vorgang im Vorgangsverzeichnis dokumentieren Vorgang ist dokumentiert Warenverzeichnis prüfen Ware ist im Sortiment Eintrag Anfrage ins Vorgangsverzeichnis Eintragung ist erfolgt Reservierung in Lagerdatei eingegeben Reservierung ist eingegeben Prüfen, ob Lieferung vollständig möglich Ware ist nicht vollständig vorrätig Mit Kunden Kontakt aufnehmen Telefonische Kontaktaufnahme ist erfolgt Kunden eine Teillieferung vorschlagen Kunde stimmt Teillieferung nicht zu Bezugsquellen ermitteln Bezugsquellen sind ermittelt Versand der Anfrage festlegen Brief ist als Versandart festgelegt Anfrage ins Vorgangsverzeichnis eintragen Eintrag ist erfolgt Anfrage formulieren Anfrage ist formuliert Anfrage versenden Anfrage ist versandt Angebote liegen vor Eingangsmedium prüfen Kontaktaufnahme ist per Brief/Fax erfolgt Brief mit Eingangsstempel versehen Brief ist gestempelt Vorgang im Vorgangsverzeichnis dokumentieren Vorgang ist dokumentiert Angebote mit Anfrage vergleichen Angebot gleich Anfrage Angebotsvergleich durchführen Angebotsvergleich ist durchgeführt Lieferant festlegen Lieferant ist festgelegt 56

61 EPK/Schnittstelle Wareneingang/von Bestellung erstellen Rechnung geht ein/nach eingehende Kommunikation prüfen Nach Rechnung geht ein/von eingehende Kommunikation prüfen Prozessverlauf Versandart der Bestellung festlegen Brief ist als Versandart festgelegt Eintrag der Bestellung ins Vorgangsverzeichnis Eintrag ist erfolgt Bestellung formulieren Bestellung ist formuliert Bestellung ist formuliert Bestellung versenden Bestellung ist versandt Liefertermin überwachen Verspätete Lieferung Kontaktaufnahme zum Lieferanten aufnehmen Telefonische Kontaktaufnahme ist erfolgt Lieferung anmahnen Lieferung ist angemahnt Ware trifft ein Ware ist eingetroffen Kontrolle von Lieferschein und Bestellung Menge falsch Kontakt zum Lieferanten aufnehmen Telefonische Kontaktaufnahme ist erfolgt Weitere Vorgehensweise entscheiden Weitere Vorgehensweise ist entschieden Eintrag ins Vorgangsverzeichnis Eintrag ist erfolgt Zugang in Lagerdatei eintragen Zugang ist eingetragen Rechnung liegt vor Eingangsmedium prüfen Kontaktaufnahme ist per Brief/Fax erfolgt Brief mit Eingangsstempel versehen Brief ist gestempelt Vorgang im Vorgangsverzeichnis dokumentieren Vorgang ist dokumentiert Prüfung der Eingangsrechnung Keine Fehler Rechnungskopie an Buchhaltung weiterleiten Rechnungskopie ist weitergeleitet 57

62 Anhang 6: Design der Benutzeroberfläche des ARIS Business Simulators 58

63 Anhang 7: Modelltyp eerm im ARIS-Haus 59

64 Anhang 8: Exemplarische eerm Cabin-Crew Personalnr Dienstrangnr Dienstrangnr Name Personal hat Dienstrang Bezeichnung Vorname Personalnr Gehaltsklasse begleitet Reisenr Reisenr Reise Datum 60

65 Anhang 9: Kuchendiagramm zur detaillierten Zuordnung der Kosten auf die jeweiligen Prozessaktivitäten 61

66 Anhang 10: Schnittstelle zum Teilprozess Sicherheitskontrolle 62

67 Anhang 11: Exemplarisches Design zur Reporterstellung mit ARIS 63