CIB Controlling Innovation 10. Controlling Innovation Berlin Krisenmanagement & Sanierung Dr. Dr. Stefan Hohberger

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1 CIB Controlling Innovation 10. Controlling Innovation Berlin Krisenmanagement & Sanierung Dr. Dr. Stefan Hohberger

2 Dr. Dr. Stefan Hohberger Jahrgang 1967 Doppelstudium der Betriebswirtschaftslehre und der Politikwissenschaften & Philosophie; Promotion zum Dr.rer.pol. mit cum laude und Promotion zum Dr.phil. mit magna cum laude Ausbildung zum Zertifizierten Sanierungsmanager CTE Certified Turnaround Expert Schwerpunkt Sanierungs- / Interimsmanagement / Insolvenzplanverfahren Spezialisierung auf die Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen. Seit 1997 Sanierungsmanagement mittelständischer Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen bis 500 Mio. Umsatz und MA 65 Sanierungsmandate, davon 18 Insolvenzen, davon 3 Insolvenzplanverfahren, 1 Nachtragsliquidation Verfasser diverser Publikationen zu den Themen PPS-Systeme, Workflowmanagement, Sanierung sowie in Philosophie und Politikwissenschaft Seit 2000 als Handelsrichter an der Kammer für Wirtschaftssachen am Landgericht Hof bis 2008 Vice President Operations der ARQUES Industries AG, M- DAX, ISIN DE (5,4 Mrd. Umsatz, Mitarbeiter) jetzt Sanierungsmanager bei Europas größtem Sanierungsfonds BluO (1,6 Mrd. Umsatz, Mitarbeiter)

3 Unternehmensinsolvenzen in Europa Die Zahl der Insolvenzen in Westeuropa ist 2009 um knapp 22 Prozent gestiegen. Die meisten Unternehmenspleiten gab es in Frankreich (55.800; plus 12,2 Prozent) gefolgt von Deutschland (34.300; plus 16,0 Prozent) und Großbritannien (20.300; plus 24,8 Prozent). Den prozentual stärksten Anstieg verzeichnen aber wie bereits im Vorjahr Spanien (plus 93,8 Prozent; Fälle) und Irland (plus 81,1 Prozent; Fälle).

4 Verlauf der Finanzkrise: Prognosenveränderung für Deutschland 2009/2010 (FAZ )

5 Ausblick 2010 bis 2011 (Welt )

6 Krisenmanagement in der Finanzkrise Top5 - Herausforderungen für Berater, Controller und Geschäftsführer Stabilisierung von Umsatzeinbrüchen bis zu 70% durch Vertriebsoffensive Reduktion aller Kostenpositionen und Nutzung staatlicher Instrumente wie Kurzarbeitergeld Investitions-Stopp um die Liquidität zu stabilisieren Stabilisierung der Finanzierungssituation (Banken, Warenkreditversicherer etc.) und ggf. Verlustfinanzierung auf Zeit Krisenführung und -kommunikation

7 Wie strukturiert man ein Unternehmen um? I. Grundlagen der Sanierung und Restrukturierung mit Insolvenzentwicklung 1. Sanierung und Restrukturierung 2. Unternehmenskrise 3. Sanierungsvoraussetzungen 4. Sanierungsbeziehungen II. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen 1. Maßnahmenfristigkeit 2. Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 3. Aufbauorganisatorische Sanierungsmaßnahmen 4. Ablauforganisatorische Sanierungsmaßnahmen 5. Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 6. Unternehmenskauf oder verkauf (Mergers & Acquisitions) III. Sanierungs- und Restrukturierungsarten 1. Sanierungstypen 2. Sanierungs- / Restrukturierungskonzeption und -modell 3. Restriktive Sanierung und Restrukturierung 4. Konsolidierende Sanierung und Restrukturierung 5. Expansive Sanierung und Restrukturierung 6. Übertragende Sanierung 7. Kombinierte Sanierungsarten IV. Beteiligte Sanierungsobjekte und -subjekte 1. Kreditinstitute 2. Finanzbehörden mit Steuern

8 Wie strukturiert man ein Unternehmen um? V. Haftungsrisiken 1. Haftung des Geschäftsführers 2. Haftungsrisiko der Gesellschafter 3. Finanzierung in der Krise Haftungsrisiken 4. Haftungsrisiko der beteiligten Kreditinstitute 5. Haftungsrisiko des Steuerberaters 6. Haftungsbegrenzung durch die D&O Versicherung 7. Haftungsrisiko des Übernehmers 8. Strafbarkeit 9. Beispielfall Haftung des GmbH-Geschäftsführers 10. Finanzbehörden mit Steuern VI. Sanierung im Insolvenzverfahren 1. Grundsätzliches zum Insolvenzverfahren 2. Struktur des Insolvenzverfahrens 3. Übertragende Sanierung 4. Insolvenzplanverfahren 5. Steuern in der Insolvenz 6. Arbeitsrecht in der Insolvenz VII. Internationale Insolvenz- und Konkursbestimmungen 1. Bedeutung der Kenntnis der internationalen Insolvenzverfahrenregeln 2. EU-übergreifende Insolvenzregelungen 3. Insolvenzverfahren der EU-Länder

9 Wie strukturiert man ein Unternehmen um? VIII. Gutachten für Sanierung und Insolvenz 1. Betriebsanalysen und Projektgutachten 2. Insolvenzgutachten und Überschuldungsstatus 3. Assetbewertung 4. Insolvenzplan 5. Sanierungsgutachten IX. Operatives Sanierungsmanagement 1. Notwendigkeit und Aufgaben im operativen Sanierungsmanagement 2. Sanierungsinstrumente 3. Der Sanierungsmanager und Führung in der Krise X. Strategisches Sanierungsmanagement 1. Definition des Strategischen Sanierungsmanagements und Abgrenzung vom Operativen Sanierungsmanagement 2. Die Balanced-Scorecard als Ausgangspunkt des Strategisches Sanierungsmanagements 3. Der SEL-Navigator XI. Softwareunterstützte Sanierung mit dem Crisismanager und dem Professional Treasury 1. Softwareunterstützung in der Sanierung 2. Inhalte des Crisismanager TM 3. Professional Treasury

10 Aufgaben des Controllers in der Krise Allgemein: Rechnungswesenfunktion: Daten schnell und sicher bereitstellen Informationsfunktion: relevante Kennzahlen (KPI) und Reports generieren Planungsfunktion: Planrechnungen mit hoher Treffsicherheit nötig Steuerungsfunktion: Probleme hochkochen und sofort Lösungsansätze präsentieren Controllerkrankheiten : Problemherde des Unternehmen eigenverantwortlich finden: weg von Excel Qualitative Dimension nicht unterschätzen, loslösen vom Zahlenfriedhof Im Unternehmen mit Menschen sprechen und analysieren: raus in die Abteilung Krisencontrolling: Krisenfrüherkennung durch Krisenindikatoranalyse und Kennzahlen Problemfindung Lösungsansätze generieren und präsentieren (Steuerungsfunktion!) Lösungsansätze generieren und präsentieren Projekt daraus machen und steuern Einzelmaßnahmen verwalten mit Verantw., Ausführ., Start, Ende etc. Spezielle Planrechnungen generieren (ProfessionalTreasury, Sanierungsplanrechnung)

11 Aufgaben des Controllers in der Krise Im Einzelnen: Maßnahmenplanung on top Worst- / Real- / Best-Case-Szenarien um Reagibilität des Unternehmens zu analysieren Integrierte GuV-Planung, Bilanzplanung, Liquiditätsplanung (nicht Cashflow!) nötig IT-tool-gesteuerte Planung vornehmen (z.b. Professional Planner) Vorgabewerte aus Planrechnungen müssen im Ist eingehalten werden Agieren statt reagieren: Planungen geben Indikatoren für Unternehmensentscheidungen KPI s (Key Performance Indicators) ständig controlen Plan-Ist-Abweichungen analysieren und nachsteuern Krisenkommunikation aktiv betreiben Changemanagementprojekte ständig vorantreiben..

12 Softwaregestützte Planungsrechnung mit

13 CIB Controlling Innovation 10. Controlling Innovation Berlin Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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