Strategieentwicklung und Change Management in der Praxis

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1 Strategieentwicklung und Change Management in der Praxis Vorlesung an der Ludwig-Maximilians-Universität München Datum: 30. November 2010 Datum: 30/11/10, Seite 1

2 Externe Treiber von strategischer Erneuerung Globalisierung Ausweitung Beschaffungs- und Absatzmärkte Intensivierung des Wettbewerbs Aufstrebende Länder wie China und Indien... Technologie IT-Innovationen Verbreitung von IT-Instrumenten Nanotechnologie Gentechnik... Mediatisierung Bestehende Märkte werden "digital" Virtuelle Märkte entstehen Virtuelle Unternehmen entstehen Strategische Erneuerung Gesellschaft Demographie Bevölkerungswachstum Wertewandel (Work-Life- Balance) Ökologisches Bewusstsein Politisch-rechtlich Privatisierung (De-)regulierung Corporate Governance Einfluss von NGO und Communities Branchenstrukturen Wertschöpfungsketten verändern sich Neue Distributionskanäle Neue Branchen entstehen Allianzen und Netzwerke gewinnen an Bedeutung Datum: 30/11/10, Seite 2

3 Corporate Development vs. Change Management Corporate Development Misfit Unternehmen und Umwelt Wandlungsbedarf Ausgestaltungsformen, z.b.: Strategiewechsel Änderung des Geschäftsmodells (z.b. Portfolio, Eigentümerstruktur) M&A Transaktionen Einführung einer neuen Organisationsstruktur Funktions- und bereichsübergreifende Initiativen... Fit Unternehmen - Umwelt Change Management: Operative Umsetzung Datum: 30/11/10, Seite 3

4 Strategien lassen sich bzgl. Zeithorizont und Hierarchie- Ebene differenzieren 'Eine Strategie ist ein Aktionsplan zur Erreichung eines spezifischen Ziels' Zeithorizont Kurzfristige Strategien (Management der nahen Zukunft, z.b. im Rahmen einer 1-3 jährigen strategischen Businessplanung) Langfristige Strategien (Vorbereitung auf langfristigere Ziele/Trends, 3-5 Jahre) Strategie-Hierarchie Inhalt Leitfrage Konzern-/ Unternehmensstrategie Business Strategie Übergreifende Konzernstrategie ("In welchen Regionen und Geschäftsfeldern sollen wir uns engagieren?") Strategie für die gewählten Geschäftsfelder wo? wie? Funktionale Strategie Quelle: eigene Darstellung Strategie für spezifische Unternehmensfunktionen, z.b. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung womit? Datum: 30/11/10, Seite 4

5 Budget ( 07) 'bottom-line mgnt' SBP ( 08-09) >SBP 10 and onward 'strat. growth' Die Strategie definiert den Weg vom Status Quo zum definierten Soll CH Profil IST IB PB AM "STRATEGIE" Business Development 60 CH Profil SOLL IB PB AM Europe Pre-tax RoERC High Medium 30 0 Europe Amer. Low Low Medium High Amer. Asia 1. Informationsbeschaffung/-analyse Marktanalyse Analyse der Wettbewerber SWOT-Analyse zur Identifikation von - Stärken & strategischen Lücken - Chancen & Risiken Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung Expected LoB revenue growth Market Development AM Client servicing (major) Efficiency HR empowerment Infrastructure Projektportfolio IB, PB, AM Short term impact Regionen IB IB Mid term impact PB AM* (minor) Long term impact 3. Hypothesenbasierte Definition einer Wachstumsstrategie Entwicklung einer Road Map zur Erreichung des strategischen Ziels (z.b. organisches Wachstum vs. Mergers & Acquisitions) Asia 2. Definition strategischer Ziele / Hypothesen Definition strategischer Ziele (z.b. Top 3 Player in allen Geschäftsfeldern vs. Fokus auf einzelne Stärken) Konkretisierung der strategischen Ziele durch Hypothesen (z.b. Wachstum in Grosskonzernen über Durchschnitt) Datum: 30/11/10, Seite 5

6 Entwicklung einer Business Strategie: von der Ist-Analyse zu Hypothesen und Business Case Starting position Future / target position Macro analysis Market analysis Company presence/ baseline Competitive landscape Hypotheses/ overview opportunities Business case Implementation plan Datum: 30/11/10, Seite 6

7 Im Rahmen der Portfolio-Strategie werden Performance & Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert Heute High Performance Medium (e.g., RoERC, EP/ERC) Low Low Medium High Business Mix Haben wir den richtigen Business Mix? - Wie sind unsere Geschäftseinheiten positioniert? - Verteidigen wir profitable Marktpositionen? - Sichern wir unser langfristiges Wachstum? - Stellen wir die Profitabilität in Turnaround Einheiten wieder her? Generieren wir einen attraktiven Return on Capital? Strategischer Businessplan Performance (e.g., add. RoERC, EP, ERC) Market position/ net revenues Avg. ERC High Medium Low Low Medium High Market attractiveness add. avg. ERC (e.g., add. net revenues, target market position) Geplante Schritte Risiko / Volatilität Was ist unsere Portfolio-Strategie? - Welche Geschäftsfelder lassen wir mit welcher Priorität wachsen? Wie? - Sollten wir uns aus einzelnen Aktivitäten zurückziehen? - Quantensprünge / radikale Strategiewechsel? Wie stark würden uns Marktabschwächungen treffen? Wie planen wir, diese zu managen / mildern? Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung Datum: 30/11/10, Seite 7

8 Zur Umsetzung der strategischen Ziele werden konzernweite Initiativen aufgesetzt Beispiel: aktuelle "Key Initiatives" der Credit Suisse Ertragspotenzial Kostensenkungspotenzial Quelle: Credit Suisse: Datum: 30/11/10, Seite 8

9 Definition Change Management Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv herbeizuführen. Die Handlungsfelder von Change Management sind: Organisation Innovation Verhaltensweisen Einstellungen Datum: 30/11/10, Seite 9

10 Change Management Ansätze Change for Excellence Vorteile sichern Neuartiges erreichen Ziel: bisherigen Vorsprung beibehalten Change Philosophie: bottom-up situativ/flexibel wenig Intervention partizipativ Change for Renewal Neuausrichtung finden Krise meistern Ziel: nächste Generation anstreben Change Philosophie: top-down geprägt situativ/flexibel wenig Intervention direktiv Change for Survival Liquidität sichern Krise meistern Ziel: Freiheit zurückgewinnen Change Philosophie: top-down geprägt one-size-fits-all starke Intervention direktiv tief Anpassungsdruck für Unternehmen hoch Datum: 30/11/10, Seite 10

11 Erfolgsquote von Change Management "About 75% of all organizational change programs fail, largely because employees feel left out of the process and end up lacking the motivation, skills and knowledge to adopt new systems and procedures." Quelle: PwC: Human Change Management Herding Cats Datum: 30/11/10, Seite 11

12 Die größten Hürden bei der Umsetzung von Veränderungen liegen im Bereich der weichen Faktoren Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten? Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen 65% Ressourcenknappheit (z.b. Budget, Personal) 41% Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche Information und Kommunikation Unternehmenskultur 40% Mangelndes Engagement des höheren Managements 35% Unterschätzung der Komplexität 34% Mangelndes Change Management Know-how 22% 30% Persönliche Überzeugungen & Einstellungen stellen die größte Herausforderung dar Das Verändern von Prozessen 20% Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16% Das Verändern von IT-Systemen 8% Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur) 6% Technologische Barrieren 4% 0% 25% 50% Weiche Faktoren beeinflussen massgeblich den Erfolg eines Projektes Quelle: IBM Making Change Work Study, Germany 2007 Datum: 30/11/10, Seite 12

13 Der organisatorische Eisberg Schriftliche Geschäftspolitik Leitbild Werte & Tabus Gefühle Wertvorstellungen Organigramme Aufgaben & Kompetenzen Unternehmenskultur Weltbilder Gruppennormen & Spielregeln Hierarchie & Dienstweg sichtbar unsichtbar Beziehungen Machtprozesse Datum: 30/11/10, Seite 13

14 Voraussetzungen für Wandel Reformstau Wandlungsbedarf Willensbarriere Fähigkeitsdefizit WANDEL fehlgeleitete Aktivität Wandlungs- Wandlungs- ungenutztes Fähigkeitspotenzial fähigkeit bereitschaft unbefriedigter Veränderungsdrang Quelle: Krüger "Excellence in Change" (2000) Datum: 30/11/10, Seite 14

15 Unternehmensentwicklung in überlappenden S-Kurven Leistung / Entwicklungsniveau Grenze neuer Technologie Grenze alter Technologie Sensibilisierung Konsolidierung Implementierung Mobilisierung Konzipierung Phasen der Transformation Wandel bedeutet Veränderung der bestehenden Systeme Entwicklung erfolgt nicht linear, sondern in Schüben Quelle: Müller-Stewens Zeit Datum: 30/11/10, Seite 15

16 Change Mgmt. reduziert die negativen Auswirkungen von Veränderungen auf Produktivität und Qualität Produktivität einer Organisation während eines Veränderungsprojektes Produktivität IST Erwartungslücke Unrealistischer Wunsch nach direkter Verbesserung Optimumlücke Potenzial nicht voll ausgeschöpft Effektives Change Management Schlechtes Change Management Produktivitätslücke Qualität und Produktivität sinken zuerst Vermeidbarer Produktivitätsverlust Zeit Change Management kann Produktivitätseinbrüche abfangen! Datum: 30/11/10, Seite 16

17 Transformation einer Organisation - der Weg bis zum Go Live aus Sicht des Betroffenen Vorbereitung Design Realisierung Go-Live Ich habe gehört, dass sich bei uns etwas ändert! Die Aussagen waren sehr überzeugend, trotzdem glaube ich nicht daran Hast du schon gehört? Wir werden die gewohnten Funktionen nicht mehr ausführen können Wie wird sich mein Arbeitsplatz in der Zukunft verändern? Das sind sehr viele Neuerungen, aber was bedeutet das für uns hier? Aber wir sind doch zur Zeit sehr erfolgreich! Warum müssen wir alles ändern? Welche Auswirkungen hat die neue Lösung/Organisation auf meine Aufgaben? Es finden Schulungen statt, bin ich dabei? Datum: 30/11/10, Seite 17

18 Vorbereitungsphase: Grundstein zur optimalen Positionierung des Change Managements legen Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Change Need Sicherung des Top Level Sponsorships Definition von Vision, Zielen und Nutzen Identifikation der Stakeholder Kernaktivitäten Definition einer Change Vision sowie Ziele und Nutzen Sicherstellung des Sponsorship Erstellen der Change Roadmap Analyse der Stakeholder Nutzen Notwendiger Management-Support Einheitliches Verständnis zu Zielen und Nutzen Identifikation von Widerständen Grundstein für eine transparente und adressatengerechte Kommunikation Integriertes Change Management legt den Grundstein für den nachhaltigen Erfolg der Transformation Datum: 30/11/10, Seite 18

19 Designphase: Betroffene zu Beteiligten machen Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Change Need Abholen der Betroffenen Identifikation des Ausmasses der Veränderung Kernaktivitäten Erstellen und Umsetzen eines Stakeholderund Kommunikations-Plans Durchführen von Change Impact Analysen Nutzen Identifikation von Bereichen, die am meisten durch die Veränderung betroffen sind Aufzeigen der Konsequenzen der Veränderung Betroffene Bereiche sind involviert und übernehmen Verantwortung Kontinuierliche Zusammenarbeit mit Sponsoren und Stakeholdern Angepasste Rollen und Verantwortlichkeiten Ggf. Anpassen der Organisation Erstellen eines Konzepten zum Wissenstransfer Die Mitarbeitenden "abholen", einbeziehen und Vertrauen schaffen Datum: 30/11/10, Seite 19

20 Designphase: typische Verhaltensmuster bei Veränderungen Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Ich bevorzuge die gute alte Zeit. Ich will die Veränderung verhindern. Ich sehe keinen Grund zur Veränderung. Wo sind die Vorteile? Ich verhalte mich neutral und warte erst einmal ab. Die Veränderung sind richtig und sind mit Vorteilen verbunden. Die Neuerungen sind notwendig. Sie müssen umgesetzt werden. Offene Ablehnung Verdeckte Ablehnung Beobachtende Zustimmung Mäßige Begeisterung Aktive Unterstützung Datum: 30/11/10, Seite 20

21 Designphase: Change Agents identifizieren und als Change Promoter einsetzen Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Erfolgsfaktoren Change Netzwerk Hoch Niedrig Einfluss / Macht Warlord Antagonist Change Agent Supporter Change Agents müssen identifiziert und als Change Promoter eingesetzt werden Vertrauen schaffen glaubwürdig sein und bleiben Fähigkeit, mit Kritik, Misstrauen und Verärgerung umzugehen Motivation Kolleginnen und Kollegen motivieren, denn nur gemeinsam können die Veränderungen positiv umgesetzt werden Persönlich überzeugt und engagiert sein gerade in schwierigen und herausfordernden Situationen Dagegen Unterstützung Dafür Datum: 30/11/10, Seite 21

22 Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Realisierungsphase: Risiken identifizieren und Massnahmen ergreifen Change Need Überprüfung des Veränderungsfortschritts Aufbau von Vertrauenspersonen Kontinuierliche Betreuung der Betroffenen Kernaktivitäten Durchführen von Change Readiness Assessments Definition und Aufbau des Change Netzwerks Detailplanung der Massnahmen für Wissenstransfer Nutzen Identifizierte potenzielle Go-Live Risikobereiche Change Agents agieren als Vermittler von Information und dienen als Vertrauenspersonen für Betroffene Schwachstellen, Probleme, Risiken sind transparent und offen kommuniziert Pro-aktives Erwartungsmanagement gegenüber Sponsoren, Stakeholdern und Betroffenen Management der Erwartungen und intensive Unterstützung erhöhen die Akzeptanz und bereiten die Betroffenen auf die Veränderung vor Datum: 30/11/10, Seite 22

23 Go-Live: der Härtetest für das Change Management Design Realisierung Vorbereitung Go- Live Change Need Sicherstellen des operativen Geschäfts Wissenstransfer an Betroffene Verstärkte Kommunikation Unterstützung nach dem Go-Live Kernaktivitäten Kommunikationsaktivitäten zum Go-Live Wissenstransfer Nutzen Klare Handlungsanweisungen für die Übergangsphase Konsistenter und aktueller Informationsfluss zu Problemen und Work-Arounds Betroffene sind mit der Veränderung vertraut Unterstützung der Betroffenen nach dem Go- Live durch eine verstärkte Support Organisation Aufbau der Support-Organisation (Wer hilft?) Identifizieren von Problembereichen Das Change Management sollte sich nun durch ein reibungsärmeres Go Live auszahlen Datum: 30/11/10, Seite 23