Grundlagen BWL und Management für Ingenieure - Controlling. Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

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1 und Management für Ingenieure - Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

2 5.1 -Verständnis to control als steuern, lenken, regeln bzw. beherrschen, aber auch nachprüfen i.s.v. kontrollieren, der Gewinnmaximierung dienend, ist nicht gleichbedeutend mit Kontrolle (Innenrevision). Controller arbeiten systemorientiert und funktionsübergreifend, besitzen ein stark ausgeprägtes Servicedenken (Hilfestellung anstelle von Kontrolle). Ursprünge des liegen in der Unternehmenspraxis, wobei zunehmende Relevanz für und Begleitung dieser Entwicklung durch die Wissenschaft besteht. 2

3 5.1 Aufgaben und Funktionen des Errichtung und Erhaltung der Reaktionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Koordinationsfähigkeit des Unternehmens Konzept zur Unternehmenssteuerung Bereichsübergreifendes System zur Entscheidungs- und Führungsunterstützung mit Servicefunktion für die Unternehmensführung wird funktional definiert als zielorientierte Koordination von Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung 3

4 5.1 Entwicklungspfade des nach Stölzle (2002) Koordination von Führungshandlungen Systembildung und -kopplung Kenntnis der relevanten Führungsinformationen Erfolgsziel, Wertbeitrag, Werttreiber Adressatenbezogenes Reporting Entwicklungspfad Koordinationsfunktion als Führungsunterstützung Entwicklungspfad Informationsversorgungsfunktion Entwicklungspfad Rationalitätssicherungsfunktion Begegnung der Opportunismusgefahr bei Willensbildung, Willensdurchsetzung, Ausführung und Kontrolle Mechanismen zum Aufbau von Vertrauen und zur Bildung von Commitment Reflexion als Korrektiv zur Selektionsleistung vor dem Hintergrund von Dynamik, Intransparenz und Komplexität 4

5 5.1 Controller-Leitbild der Interessengemeinschaft (IGC) Controller sorgen für Ergebnis- und Strategietransparenz. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen. Controller sichern die Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger. Controller tragen in aktiver sowie innovativer Mitarbeit zu mehr Wirtschaftlichkeit im System bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer ökonomischen Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann. Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung. 5

6 5.2 -Bereiche Ganzheitliches ergebnis- und wertorientiertes der Gesamtunternehmung Abgrenzung des s nach Unternehmensfunktion (z.b. Beschaffungscontrolling, Produktionscontrolling, Absatzcontrolling, Logistikcontrolling, Forschungs- und Entwicklungscontrolling oder Anlagencontrolling) Überwindung der Unternehmensgrenze durch Schnittstellencontrolling (zuliefererbezogenes Kooperationscontrolling, Beteiligungscontrolling) Projektcontrolling als Abgrenzung des in zeitlicher Kategorie Fokussierung des auf bestimmte Erfolgsgrößen (z.b. Erlöscontrolling, Fixkostencontrolling, Gemeinkostencontrolling oder Durchlaufzeitencontrolling) 6

7 5.2 -Konzeption Systemziel: Existenzsicherung Strategisches Operatives Erfolgspotenzial Erfolg Liquidität Steuerungsgrößen Umweltsituation Unternehmenssituation Erträge (Leistungen) Unternehmenssituation Einnahmen Ausgaben Komponenten langfristig kurz- bis mittelfristig kurzfristig Planungs- und Wirkungszeitraum Strategien, Wettbewerbsposition, Unternehmensstrukturen und Investitionsvorhaben (Produktions-) Prozesse, Ausmaß an Verschwendung Investitionsvorhaben, Zahlungstermine, Zahlungseingänge und -ausgänge Einflussgrößen 7

8 5.2 -Ebenen strategisches taktisches operatives Zeithorizont > 5 Jahre 1-5 Jahre < 1 Jahr Einordnung im Unternehmen oberste Führungsebne mittlere Führungsebene untere (/mittlere) Führungsebene langfristig mittelfristig kurzfristig (Maßnahmenplanung und kontrolle) funktionsbezogen Planung, Kontrolle, Steuerung, Informationsversorgung Merkmal gesamtunternehmensbezogen durchführungsbezogen 8

9 5.2 -Ebenen strategisches taktisches operatives Zielgrößen Erfolgspotenziale Bestimmungsgrößen des Gewinns beispielhafte Aufgaben Produkt- und Marktstrategiefestlegung Strategiefestlegung für Geschäftsfelder Standortwahl Produktziele mehre Perioden umfassende Erfolgsziele (Kapitalwert) Erhalt der Zahlungsfähigkeit Festlegung der Produktionsprogramme Personalplanung Investitions- und Finanzierungsprogramme Produktionsziele perioden- und stückbezogene Erfolgsziele (Periodengewinn, Stückgewinn) Sicherung der Tages-, Monats- und Jahresliquidität Ablaufplanung Losgrößenplanung Bestellmengenplanung Kapazitätsabstimmung Personaleinsatzplanung 9

10 5.2 Strategisches und operatives Strategisches koordiniert die strategische Planung und die strategische Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. Die Koordination beinhaltet insbesondere die Aufgaben der strategischen Planung. Operatives befasst sich mit der operativen Planung, die die Vorgaben der strategischen Planung konkretisiert. Das operative unterstützt die operative Unternehmensführung bei der Aufgabe, die von der strategischen Unternehmensführung formulierten Erfolgspotenziale auszuschöpfen. 10

11 5.2 -Instrumente Strategisches arbeitet entsprechend seiner Potenzialorientierung mit Instrumenten der strategischen Planung (Potenzialanalyse, Gap-Analyse, Produkt-Lebenszyklus-Konzept, Erfahrungskurve, Portfolioanalyse etc.) Operatives greift auf Kostenrechnung als Informationsbasis zurück, worauf letztlich auch die Instrumente des operativen aufbauen (Deckungsbeitragsrechnung, Break-Even-Analyse, Budgets und Budgetierung, Benchmarking, Kennzahlensysteme etc.) 11

12 5.2.1 Potenzialanalyse und GAP-Analyse 12

13 5.2.2 Budgetierung Budgetierung als retrograde oder progressive Erfolgsplanung Budgetierungssystem als Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, dem die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zugeordnet werden kann. Budgetfortschreibung und differenzierende Auflösung regelmäßig in rollierender Planung Budgetierung als -Aufgabe analog zur Koordination von Planung und Kontrolle Enge Koppelung von Budgets und Aktionsplänen Unterschiedliche Verdichtungen von Budgets für unterschiedliche Zeiträume (hochaggregierte Budgets für längere, insbesondere mehrjährige Zeiträume und stark differenzierte Budgets für unterjährige Vorgaben bis hin zu einzelnen Kostenstellen) Budgetfortschreibung und differenzierende Auflösung regelmäßig in rollierender Planung Budgetsystem als Gesamtheit von budgetierter Erfolgsrechnung, Budget der Finanzmittel und budgetierter Bilanz 13

14 5.2.2 Budgetierungssystem nach Ulrich/Hill (1994) 14

15 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 15

16 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 16

17 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 17

18 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 18

19 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 19

20 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 20

21 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 21

22 5.2.2 Budgetierung am Beispiel eines kleinen Unternehmens 22

23 5.2.2 Leistungsmessung mittels Benchmarking Leistungsmessung Leistungsmessung durch Benchmarking Zeitvergleich Soll/Ist- Vergleich Konkurrenzvergleich Wettbewerbsvergleich Klassenvergleich Vergangenheit (Historie) Zukunftsorientiert (Prognose) Anwendung von Methoden zur Ermittlung von Soll-Werten - Reverse Engineering - Target Costing -QFD - Wertanalyse Vergleich mit direkten Konkurrenten Vergleich mit Branchendurchschnitt Ermittlung von Klassenmerkmalen -Umsatz -Mitarbeiter -Komplexität -Fertigungstiefe -Kompetenz Statisch Unternehmen Wettbewerber = Leistungslücke Ist Soll Dynamisch Wettbewerber Unternehmen

24 5.2.2 Benchmarking Beispiel Beschaffungslogistik Benchmarking- Fokus 24

25 5.2.2 Benchmarking Beispiel Auftragsabwicklung 25

26 5.2.2 Benchmarking-Arten 26

27 5.2.2 Chancen durch Benchmarking 27

28 5.2.2 Kennzahlen 28

29 5.2.2 Kennzahlen 29

30 5.2.2 Kennzahlen 30

31 5.2.2 Kennzahlen 31

32 5.2.2 Kennzahlen 32

33 5.2.2 Kennzahlen 33

34 5.2.2 Kennzahlen 34

35 5.2.2 Kennzahlen 35

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