OpEx FI Insights. Sonderdruck. Ausgabe 8/2012. In Zusammenarbeit mit:

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1 OpEx FI Insights Sonderdruck Ausgabe 8/2012 In Zusammenarbeit mit:

2 ¾ ¾ Operational Excellence Framework 1 Strukturierung der COO-Agenda Strategy Alignment Prozess-, Organisations- und IT-Management Performance Management Human Capital Management Service-Entwicklung Service-Bereitstellung Kundenmanagement 2 diebank

3 Betriebswirtschaft ó Mit Operational Excellence im Wettbewerb punkten Ganzheitliche Unternehmenssteuerung Die Industrialisierung im Finanzsektor bezieht sich vorwiegend auf das Prozess-, Organisations- und IT-Management. Die Agenda eines Chief Operating Officers (COO) ist aber deutlich umfassender: Sie beinhaltet die ganzheitliche Steuerung aller Abläufe nach Produktivitäts- und Effektivitätskriterien. Zudem leistet die optimale Service-Bereitstellung einen wichtigen Beitrag zu einem positiven Kundenerlebnis. Hendrik Rujner Désirée Kietzmann Keywords: COO, Qualitätsmanagement, Unternehmenssteuerung Was in der produzierenden Industrie als etabliert bezeichnet werden kann, entwickelt sich in der Finanzbranche erst langsam. Die vielfältigen Stellhebel eines COO werden zwar wahrgenommen, deren Reichweite und Zusammenwirken jedoch häufig unterschätzt. Angesichts des drastischen Kosten- und Qualitätswettbewerbs im Finanzsektor wird die so genannte Operational Excellence (OpEx) immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, so das Ergebnis einer aktuellen Studie von Horváth & Partners. 1 Operational Excellence ist nicht als Zustand zu verstehen, sondern als dynamische Fähigkeit, die eigene Wertschöpfungskette stets so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Sie kann nicht allein über einzelne Maßnahmen wie Prozessoptimierung oder Reorganisation erlangt werden, sondern bedarf einer ausgewogenen Betrachtung strategischer, struktureller, fl Operational Excellence ist nicht als Zustand zu verstehen, sondern als dynamische Fähigkeit, die eigene Wertschöpfungskette stets so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. wirtschaftlicher und personeller Faktoren. Die Themenfelder für die systematische Steuerung von Operations-Einheiten sind vor dem Hintergrund des eigenen Geschäftsmodells und der aktuellen Situation ständig neu auf Optimierungspotenziale hin zu untersuchen. Als Strukturierungsrahmen hierfür wurde das Operational Excellence Framework entwickelt 1. Der Rahmen erstreckt sich sowohl auf die Wertschöpfungsprozesse also die Service- Bereitstellung als auch auf die kontinuierliche Entwicklung von Services sowie das aktive Kundenmanagement aus dem Servicebereich heraus. Um diese Aufgaben effektiv und effizient zu gestalten, steht unterschieden nach vier Gestaltungsfeldern eine Vielzahl an Tools und Methoden zur Verfügung, aus denen jeweils die richtigen auszuwählen und miteinander zu verzahnen sind. Klare Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Produktivitätssteigerungen stehen nach wie vor ganz oben auf der COO-Agenda. Sie sind in Einklang zu bringen mit kundenindividuellen Serviceansprüchen, deren Erfüllung zunehmend zum Differenzierungs- und Imagefaktor wird. Entscheidend für den Erfolg wird somit die Operationalisierung einer ganzheitlichen Excellence-Strategie und damit verbunden die strategische Ausrichtung aller Prozesse der Wertschöpfungskette. Umzusetzen ist diese in einer durchgängigen Methodik, die Strategie und operative Steuerung verknüpft 2. Maßnahmen sind aus strategischen Zielen abzuleiten und in entsprechenden Vorgaben für die Service-Bereitstellung bzw. die Produktion umzusetzen. Im Middleoffice einer Geschäftsbank beispielsweise wurde dies folgendermaßen gestaltet: Auf Basis der Strategiedokumente des Gesamtunternehmens und bereichsspezifischen Zielen ist vom Management der Einheit einer Strategielandkarte entwickelt worden. Diese bildete die Grundlage für die Kommunikation, Definition und Bewertung aller für das Folgejahr geplanten Aktivitäten. Design- und Arbeitsprinzipien bildeten den Rahmen für eine Top-down-Prozessarchitektur. Das Projektportfolio wurde bewertet und die Zielvereinbarungskriterien für Führungskräfte für das Folgejahr analysiert diebank 3

4 ó Betriebswirtschaft Neben dem strategiekonformen Management von Change- Maßnahmen ist auch die Steuerung des laufenden Betriebs konsequent an den Zielen auszurichten. So wurden bei einem Leasingunternehmen beispielsweise Qualitätsziele über telefonische Erreichbarkeitsquoten, Reaktionszeiten und Verfügbarkeiten sowie maximale Rückstandsmengen mess- und steuerbar gemacht. Steuerung der Performance Performancesteigerung im operativen Geschäftsbetrieb ist ein wesentliches Gestaltungsfeld des COO, um nachweislich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Insbesondere Produktspezialisten wie zum Beispiel Konsumentenkreditanbieter nehmen Vorreiterpositionen auf dem Weg von der klassischen Marktfolgebearbeitung zur industriellen Produktionsbank ein. Bewährte Ansätze aus der Fertigungsindustrie dienen als Leitbild: Zur Steuerung des Leistungsoutputs kommen hier ganzheitliche Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS-Systeme) zum Einsatz. Auch entsprechende Kennzahlensysteme und Reports sowie Instrumente zur Entscheidungsfindung und Ableitung von Steuerungsmaßnahmen halten zunehmend in der Finanzbranche Einzug. Wesentliche Komponenten der Leistungssteuerung sind die Auftrags-, die Kapazitäts- sowie die Qualitätssteuerung: óó Eine Auftragssteuerung umfasst die vorgangsbezogene Steuerung von Kundenaufträgen (End-to-End-Prozess). Vollständig IT-betriebene Workflow-Steuerungssysteme stellen die Abbildung effizienter Soll-Prozessstrukturen sicher. Sie bilden die Datenbasis für automatisierte Prozesszeiten- und Prozesskostenerhebungen. Zusätzlich wird dem Kunden eine laufende Auftragsverfolgung als Service bereitgestellt. óó Zur Kapazitätssteuerung gehören die Bedarfs- und Einsatzplanung personeller Ressourcen, die Auslastungssteuerung und das Skill Management. Aktuelle Kapazitätsmanagement-Lösungen ermöglichen eine untertägige Identifikation von Unter- oder Überlast im Mengengeschäft und steuern den flexiblen Lastausgleich - im Beispiel eines Servicebereichs einer Retailbank sogar über Abteilungsgrenzen hinweg. Qualifikationsgerechte Arbeitszuteilung steigert die Effektivität des Mitarbeitereinsatzes und wird durch hinterlegte Skill-Matrizen automatisiert gesteuert. Die Arbeitsproduktivität wird in Tagesreports dargestellt. Zunehmend bewähren sich so genannte Leitstände, die Auslastungszahlen sowie Verarbeitungsmengen und -zeiten je Team fast in Echtzeit aufzeigen und somit bei Planabweichungen direkte Steuerungsmöglichkeiten bieten. óó Um das qualitative Leistungsversprechen der Operations zu steuern, ist schließlich eine durchgängige Festlegung interner und externer Service Level Agreements (SLA) notwendig. Maßstab ist immer der Kunde. Neben Definition, Messung und Reporting solcher SLAs empfiehlt sich eine aktive Leistungsspiegelung mit den Kundenbereichen, zum Beispiel dem Vertrieb, und externen Dienstleistern. Die strukturelle Basis: Prozesse, Organisation und IT Eine stimmige strukturelle Basis ist die Voraussetzung zur Steuerung der Performance von Operations. Hier setzt das Gestaltungsfeld Prozess-, Organisations- und IT-Management an. Modernes Prozessmanagement umfasst sowohl Komponenten, die dazu dienen, laufende betriebliche Prozesse zu managen, als auch solche, mit Hilfe derer die erforderlichen Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können, ohne den laufenden Betrieb zu beeinträchtigen. 3 zeigt diese Komponenten in einem Modell, das den Beitrag des Prozessmanagements zur Operational Excellence sichtbar macht: Es leistet die Verknüpfung der Geschäftsprozesse mit den strategischen Zielen und liefert die Basis für eine effektive Performancesteuerung. fl Nur mit der geeigneten IT-Architektur ist es möglich, identifizierte Potenziale auch wirklich zu realisieren. Eine vollständige Prozesstransparenz ist in der Praxis in vielen Unternehmen noch nicht gegeben. Hilfreich ist oft eine Topdown-Prozesslandkarte, die durch die hierarchische Architektur eine End-to-End-Sicht in unterschiedlichen Detailtiefen ermöglicht. Wichtig ist darüber hinaus, Geschäftsprozessoptimierung als laufende Aufgabe zu verstehen. Programme wie Six Sigma oder Lean Six Sigma, die in der eigenen Organisation eine Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung implementieren, sind zu etablieren. Bottom-up-Ansätze wie Lean Management können zudem auch Mitarbeiter in stark standardisierten Aufgabenfeldern motivieren. Ein wesentlicher Hebel von Effizienz- und Qualitätssteigerungen, die aus dem Prozessmanagement heraus initiiert werden, ist die IT. Nur mit der geeigneten IT-Architektur und -Infrastruktur ist es möglich, identifizierte Potenziale auch wirklich zu realisieren. Insbesondere bei Fusionen und Übernahmen ist der Aufbau einer gemeinsamen IT-Plattform zur effizienten Abwicklung der Prozesse eine der größten Herausforderungen, wie das Beispiel Deutsche Bank / Postbank zeigt. Neue Anforderungen an das Personalmanagement Für einen Bankkaufmann stellt Effizienz keinen Wert da so die Service-Verantwortliche einer führenden Geschäftsbank. Die zunehmende Industrialisierung der Finanzindustrie 4 diebank

5 Betriebswirtschaft ó 2 Von der Strategie zur operativen Produktionsplanung und -steuerung PPS Scorecard Strategischer Rahmen Vision Leitbild, Design- und Arbeitsprinzipien Zielsystem Gesamtunternehmen Zielsysteme Bereiche Messgrößen (inkl. Ist- und Planwerte) Maßnahmen Operative Produktionsplanung und -steuerung Beschreibung Zukunftsbild, das beschreibt, was eine Organisation langfristig erreichen möchte Unternehmenstypische Denkhaltungen und Einstellungen, grundlegende Prinzipien Zielbeschreibung in einer mehrdimensionalen Strategielandkarte Abgeleitete Zielbeschreibungen der einzelnen Unternehmenseinheiten Konkretisierung von Kenngrößen und deren Erhebung zur Messung der Zielerreichung Maßnahmen und Handlungsfelder zur operativen Steuerung der Zielerreichung 3 Gestaltungsfelder im modernen Prozessmanagement Benchmarking zur Positionierung Prozessziele aus Unternehmens-/Bereichsstrategien abgeleitet Prozesstransformation Prozesssteuerung Prozessorganisation Strategische Neugestaltung/ und -verantwortung Restrukturierung inkl. Shared Services, Kooperationen, In-/Outsourcing Prozesstransparenz Prozess- Analyse, controlling- Modellierung, ansatz Geschäftsprozessoptimierung Prozesskosten inkl. Lean Management Change und und Six Sigma Prozesskultur Benchmarking zur Steuerung ERP-Systeme als Enabler Prozessautomatisierung (Workflow) IT Performance- Messung/Cockpits bedingt neues Aufgaben- und Führungsverständnis: Dem Mitarbeiter ist seine Rolle in der Wertschöpfungskette zu verdeutlichen, dem Manager eine weitgehend von Sachfragen gelöste Führungsrolle. Erfolgreiche Change-Konzepte binden alle Mitarbeiter sehr früh in Veränderungsmaßnahmen ein. Der Planungshorizont für solche Veränderungen sollte mittelfristig sein: Selbst bei positivem Verlauf der Mitgestaltung des zukünftigen Arbeitsplatzes sind drei Jahre zur Etablierung als Minimum anzusetzen, auch wenn entsprechende Projekte oft binnen Jahresfrist formal beendet sind. Human Capital Management ist ein wichtiges Gestaltungsfeld der Operational Excellence, wird aber zu oft in seinen Anforderungen unterschätzt. Auch Ängsten der Mitarbeiter ist zu begegnen: Wenn durch Automatisierung manuelle Tätigkeiten entfallen, stellt sich die Frage, wie diese Kapazitäten künftig eingesetzt werden. Einige Häuser nutzen die Chance, in besseren Service zu investieren und neue, wertschöpfende Aufgabenfelder für ihre Mitarbeiter zu definieren. Für das Recruiting ist es wichtig, servicebewusste Mitarbeiter zu gewinnen - und Führungskräfte, die in Wertschöpfungsketten denken. Eine zentrale Aufgabe besteht schließlich auch in der veränderten Förderung von Potenzialträgern: Multiskiller müssen incentiviert, Führungsnachwuchskräfte für die Steuerung der Veränderungsprozesse begeistert werden. Für die laufende Optimierung der Abläufe, die Integration neuer Produktvarianten oder die Abbildung regulatorischer Anforderungen schließlich sind auch im industrialisierten Bankbetrieb etablierte Fachleute unerlässlich. Flankierung durch Change Management Auf dem Weg zu Operational Excellence ist in vielerlei Hinsicht ein Umdenken nötig. Mitarbeiter müssen gewohnte Verhaltensweisen aufgeben gezählt sind die Tage in Einzelbüros, versteckt hinter Akten. Operational Excellence bringt mehr Transparenz und Steuerung, aber auch einen sichtbaren Beitrag der diebank 5

6 ó Betriebswirtschaft 4 Studie 2011: Unterschiedliche Ausprägung der Operational Excellence von Finanzdienstleistungs instituten Ø Umsetzungstiefe (Expertise n in Einzelthemen) Bank Versicherung Sonstige Finanzdienstleister Ø Durchschnitt 2011 Climber Sailor Ø Umsetzungsbreite /Ausgewogenheit der Themen) fl Programme wie Six Sigma oder Lean Six Sigma, die in der eigenen Organisation eine Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung implementieren, sind zu etablieren. Operations zum Unternehmenserfolg und eine stärkere Rolle im Gesamtunternehmen. Um die ganze Organisation in Richtung dieser neuen Denkhaltung zu bewegen, ist professionelles Change Management gefragt. Einige Häuser starten mit Schulungen und Trainings für die Mitarbeiter, um die Grundgedanken von Operational Excellence zu vermitteln und klarzumachen, wohin die Reise geht. Dies kann etwa in Form eines Seminars für ein neues Prozessmanagement-Team geschehen: Dabei werden das Selbstverständnis, die eigene Rolle in der Organisation und Verantwortlichkeiten geklärt. Insbesondere Mitarbeiter, deren Aufgabe zukünftig das Überwachen von Produktionskennzahlen und das Ergreifen von Gegenmaßnahmen umfasst, müssen sich über ihre Verantwortung im Klaren sein. Hilfreich ist auch ein Training zu Gesprächsführung und Konfliktmanagement, um die erforderlichen kommunikativen Skills für das zukünftige Aufgabengebiet aufzubauen. Entscheidend für den Erfolg von Operational Excellence ist zudem die begleitende Kommunikation, um den Mitarbeitern die Chancen des neuen Ansatzes klarzumachen. Große Bandbreite im OpEx-Reifegrad Operational Excellence wird in der Finanzindustrie eine hohe Bedeutung beigemessen. Dies belegt eine Studie mit 170 Finanzinstituten weltweit, die seit 2009 jährlich durchgeführt wird. Die Spannbreite der Reifegrade ist extrem weit: Während sich einige Institute noch in der Anfangsphase befinden, weisen andere bereits einen sehr hohen Reifegrad auf. Dies gilt für die Umsetzungsbreite, das heißt die Ausgewogenheit der Themenfelder, wie auch die Umsetzungstiefe, das heißt die Expertise in Einzelthemen 4. In der Branche existieren unterschiedlichste Anspruchsniveaus an die eigene Operational Excellence in Abhängigkeit zur eigenen Wettbewerbssituation. Als Fazit aus der Studie können drei Kernaussagen abgeleitet werden: Erstens: In allen OpEx-Gestaltungsfeldern herrscht hoher Handlungsbedarf. Zweitens: Im Zeitverlauf ist eine positive Entwicklung des Reifegrads der Teilnehmer erkennbar. Und Drittens: Neben den klassischen Effizienzsteigerungsmaßnahmen zur Kostensenkung kommen zunehmend ganzheitliche Steuerungsansätze insbesondere im Kapazitätsmanagement zum Tragen. Der Weg zu Operational Excellence Wie können Finanzdienstleister den Operational-Excellence- Ansatz für den eigenen COO-Bereich nutzen? Empfehlenswert ist ein dreistufiges Vorgehen: Zunächst sollte der COO-Bereich Transparenz über den aktuellen Status quo erlangen und den angestrebten Soll-Zustand in den einzelnen Themenfeldern definieren. Basis einer solchen Management-Einschätzung ist ein strukturierter Rahmen, wie ihn das Operational Excellence Framework aufzeigt. In einem zweiten Schritt werden diejenigen Handlungsfelder identifiziert, in denen das größte Potenzial liegt. Der dritte Schritt besteht in der Entwicklung einer Roadmap, die den Weg zur Operational Excellence in Form einer kurz- und mittelfristigen Aktivitätenplanung aufzeigt. Konkrete Maßnahmen für das Folgejahr werden im Sinn eines Projektportfolios aufgesetzt und konsequent gesteuert. Ein jährlicher Review zeigt dann Veränderungen im Reifegrad auf und markiert die Entwicklungspunkte auf dem Weg zur operativen Exzellenz. ó Autoren: Hendrik Rujner ist Principal und Leiter Operational Excellence in Financial Industries, Désirée Kietzmann ist Managing Consultant im Team Operational Excellence in Financial Industries bei Horváth & Partners. 1 An der Studie Operational Excellence in der Finanzindustrie 2011 von Horváth & Partners nahmen über 170 Finanzunternehmen teil, davon 60 aus dem deutschsprachigen Raum. Abgefragt wurden sowohl der Stand der aktuellen Implementierung der Operational-Excellence-Themen als auch deren zukünftige Bedeutung. 6 diebank

7 Steigern auch Sie Ihre Operational Excellence! Werden Sie Mitglied im OpEx-Netzwerk für Finanzdienstleister Gerne möchten wir weitere Entscheider zur Teilnahme an der fortlaufenden Studie einladen. Als Teilnehmer erhalten Sie die detaillierten Studienergebnisse und werden Mitglied im Operational-Excellence-Netzwerk -- einem exklusiven Kreis von OpEx- Entscheidern und Experten aus Wissenschaft und Praxis -- der Ihnen weitere Services bietet: Netzwerk und persönlicher Austausch OpEx Executive RoundTables und Executive Events Treffen der Community mit Plenumsund Spezialvorträgen Internationale Best Practices Erfolgreiche Methoden und Praxisbeispiele von Finanzdienstleistern weltweit Consulting Expertise Fundierte Praxiserfahrung und branchenübergreifende Fachexpertise Cross Industry Transfer Transfer von OpEx-Know-how aus der Industrie und der Dienstleistungsbranche Individuelle Analysen Performance Assessment und Inhouse Workshops auf Basis individueller Analysen. Divisionale und regionale Vergleiche von Konzerneinheiten Research Center Internationale Studien zum Status quo, Trends und Entwicklungen von Operational Excellence in der Finanzindustrie OpEx-Events: Aktuelle Termine und Veranstaltungen Machen Sie mit und nutzen Sie die Chance an unseren regelmäßig stattfindenden OpEx-Events teilzunehmen. Im Rahmen dieser haben Sie die Möglichkeit, die Ergebnisse unserer Studie und aktuelle Fragestellungen zum Thema Operational Excellence mit Vertretern aus Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern zu diskutieren. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage Wir freuen uns, von Ihnen zu hören! Hendrik Rujner (Leiter OpEx FI) Horváth & Partner GmbH Königstraße Stuttgart Telefon: Désirée Kietzmann Horváth & Partner GmbH Königstraße Stuttgart Telefon:

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