Global Workforce Study Back to Basics? Lohn, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz Ergebnisse für die Schweiz 2012/2013

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Global Workforce Study 2012. Back to Basics? Lohn, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz Ergebnisse für die Schweiz 2012/2013"

Transkript

1 Global Workforce Study 2012 Back to Basics? Lohn, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz Ergebnisse für die Schweiz 2012/2013

2

3 Global Workforce Study 2012/2013 Die Ergebnisse für die Schweiz Die Ergebnisse für die Schweiz Executive Summary 4 Die Studie 5 Breite Datenbasis 5 Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 5 Theoretisches Fundament: Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement 6 Mitarbeiter gewinnen 8 Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, Herausforderung und Eigenständigkeit 8 Top-Performer und High-Potentials: Interessanter Job, Eigenständigkeit und Karrierechancen im Fokus 10 Eigenständigkeit und Herausforderung in der Schweiz wichtiger als international 11 Massnahmen: Arbeitsplatzsicherheit, Herausforderung und Eigenständigkeit bieten 12 Mitarbeiter binden 13 Top-Treiber: Faire Grundvergütung, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz 13 Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Vergütung 14 Internationaler Vergleich: Länderübergreifend einheitliches Bild 15 Massnahmen: Faires Gehaltsmanagement, Karriereentwicklung, Vertrauen ins Management stärken 15 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement 16 Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance 17 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? 18 Massnahmen: Gute Mitarbeiterführung, sorgsames Stressmanagement 21 Die Rolle der Führungskräfte 22 Massnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management 23 Die Bedeutung der Altersvorsorge 24 Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Vorsorgesystemen 25 Massnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation 25 Wichtigste Handlungsoptionen für Unternehmen 26 Eigenständiges Handeln fördern und herausfordernde Tätigkeiten anbieten 26 Sicherheit des Arbeitsplatzes verstärken 26 Gehaltsmanagement optimieren 27 Präsenz und Führungskompetenz des Top-Managements ausbauen 27 Stressbewältigung und Work-Life-Balance fördern 27 Zusammenfassung 27 Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern 28 Die Autoren 29 Weitere Studien von Towers Watson 30 Über Towers Watson 31 Global Workforce Study 2012/2013 3

4 Executive Summary Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stagniert, während die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) hohe Wachstumsraten verzeichnen. Die Euro- und Finanzkrise beschäftigt Unternehmen und Politik auch in der Schweiz nun schon das vierte Jahr in Folge. Gleichzeitig wirft der langfristige demografische Wandel seine Schatten voraus. Diese Megatrends stellen Unternehmen und ihre HR-Abteilungen vor grosse Herausforderungen. Dabei wird deutlich, dass sich Herausforderungen in den Dimensionen der zurückliegenden Jahre nur mit einer breiten Basis an motivierten und engagierten Mitarbeitern und Führungskräften meistern lassen. Woraus speist sich das Mitarbeiterengagement, das die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens möglich macht? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche wie auch die für die Personalführung verantwortlichen Manager die Bedürfnisse und Motive von Arbeitnehmern verstehen: Warum entscheiden sie sich für ein Unternehmen, was stärkt ihre Bindung und was motiviert sie an ihrem Arbeitsplatz? Diese Fragen greift die Global Workforce Study 2012 auf, die Towers Watson nun zum fünften Mal durchgeführt hat. Befragt wurden 2012 mehr als Mitarbeiter aus 28 Ländern, darunter 750 aus der Schweiz. Im Mittelpunkt der Studie steht diesmal das Thema «nachhaltiges und langfristiges Mitarbeiterengagement». Darüber hinaus gibt die Studie Aufschluss über die aktuellen Treiber für Mitarbeitergewinnung und Bindung. Sie zeigt auch die Treiber für eine effektive Führung sowie deren Bedeutung für das Engagement und die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Schliesslich analysiert die Studie den Stellenwert der Pensionsvorsorge im Vergleich zu anderen HR-Massnahmen und ihre Bedeutung aus Mitarbeitersicht für die Sicherung des Lebensstandards im Alter. Die wichtigsten Erkenntnissen aus der Global Workforce Study 2012 für die Schweiz: Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die Arbeitsplatzsicherheit und ein hohes Mass an Eigenständigkeit ex aequo auf Platz 1, gefolgt von einer herausfordernden Tätigkeit. Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben der Grundvergütung auch Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle. Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in der Schweiz ähnlich hoch engagiert wie im restlichen Europa, aber etwas tiefer als diejenigen in der restlichen Welt. Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird weniger durch Geld als vielmehr durch weiche Faktoren wie das Verhalten des Top-Managements und den Umgang des Unternehmens mit Stress, der Work-Life-Balance und der Arbeitsbelastung gefördert. Die Führungsqualitäten des Top-Managements und der direkten Vorgesetzten werden kritisch beurteilt. Im Vergleich zur Gesamtheit aller Mitarbeiter schneidet das Management bei den High-Potentials und bei den Top-Performern signifikant besser ab. Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherung der Pension wird für die Mitarbeiter immer wichtiger. Mit Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorgesetze, Studienteilnehmer etc. werden im Kontext des vorliegenden Studienreports immer Personen weiblichen und männlichen Geschlechts gleichermassen bezeichnet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf eine gesonderte geschlechterspezifische Darstellung verzichtet. Bei Prozentangaben können Rundungsdifferenzen auftreten. 4 towerswatson.ch

5 Die Studie Was können Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern? Dieser Frage geht die Global Workforce Study nach. Sie ermittelt die wesentlichen Aspekte des Mitarbeiterengagements, der Mitarbeiterbindung sowie der Attraktivität von Unternehmen und zieht daraus die relevanten Schlussfolgerungen für die Personalarbeit im Unternehmen. Hierfür wurden wie für die vorangegangen Studien auch Arbeitnehmer zu ihren individuellen Einstellungen zu den wesentlichen Aspekten ihres Arbeitslebens befragt. Die Studie zeigt die für die Mitarbeitergewinnung, -engagement und -bindung relevanten Treiber und wo sinnvoll den Vergleich der Schweizer mit den europäischen und internationalen Werten sowie mit den Ergebnissen der Vorgängerstudien. Darüber hinaus analysiert sie auch die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern an die Unternehmensleitung (Top-Management) und den direkten Vorgesetzten, an Vergütung und Benefits (Rewards), an ihre Karriereentwicklung sowie die Gestaltung des Arbeitsumfelds im engen und weiteren Sinne. Breite Datenbasis Die aktuelle Global Workforce Study stützt sich einmal mehr auf eine sehr breite und tiefe Datenbasis: Anfang 2012 wurden in einer Online-Befragung die Einstellungen von insgesamt männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus 28 Ländern in Nord- und Südamerika, Zentral- und Osteuropa, Asien sowie dem Nahen Osten erhoben. Darunter waren 750 Mitarbeiter aus der Schweiz, auf deren Angaben sich der vorliegende Studienreport (soweit nicht anders angegeben) bezieht. Die Befragten sind überwiegend in mittleren und grösseren Unternehmen aller Branchen tätig. Neben den Ergebnissen für alle Befragten wurden auch verschiedene Teilgruppen genauer untersucht und die für diese Gruppen relevanten Faktoren mit den Ergebnissen der Gesamtgruppe verglichen: Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat (9 Prozent der Befragten). High-Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die angeben, dass sie zu einer formalen High-Potential-Gruppe gehören oder für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen sind (10 Prozent der Befragten). Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie gesetzten Leistungserwartungen. Top-Performing-Unternehmen: Organisationen und Unternehmen, die ihre Leistung als deutlich besser als die Leistung anderer Organisationen einstufen (Selbstbewertung). Thema: Gesamtes Arbeitnehmer- Arbeitgeber-Verhältnis Die Global Workforce Study untersucht nicht nur Einzelaspekte, sondern betrachtet in einem holistischen Ansatz das gesamte Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis. Im Folgenden seien die wichtigsten Fragenkategorien exemplarisch vorgestellt. Sie unterteilt sich in fünf Fragenkategorien: Mitarbeiter gewinnen: Die konjunkturelle Belebung zumindest in der Schweiz in den Jahren 2010 bis 2012 hat Folgen für den Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sind nun wieder schwieriger zu rekrutieren. HR-Verantwortliche müssen genau wissen, auf welche Aspekte talentierte Mitarbeiter bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber achten, damit sich ihr Unternehmen konsequent als attraktiver Arbeitgeber («Employer of Choice») positionieren kann. Mitarbeiter binden: Wer die richtigen Mitarbeiter gewonnen hat, möchte sie auch im Unternehmen halten. Um leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen binden und die Abwanderung von Wissensträgern verhindern zu können, sollten HR-Verantwortliche wissen, aus welchen Gründen Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder den Arbeitgeber wechseln. Nachhaltiges Mitarbeiterengagement: Engagierte Mitarbeiter sorgen nachweislich für einen verbesserten Geschäftserfolg daher lohnt es sich zu wissen, welche Faktoren Engagement und Motivation fördern. In dem Masse, wie ein Mitarbeiter engagiert im Sinne der Unternehmensziele agiert, färbt dies positiv auf sein Verhalten und seinen Umgang mit Kunden ab. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Gerade angesichts eines globalen Wettbewerbs, austauschbarer technologischer Lösungen sowie flexibleren Kapitalströmen avanciert das Mitarbeiterengagement zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Global Workforce Study 2012/2013 5

6 Einfluss der Führungskräfte: Die Unternehmensleitung und der direkte Vorgesetzte beeinflussen durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, ganz wesentlich die Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben. Daher untersucht die Global Workforce Study das Bild, das Schweizer Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten zeichnen, und stellt heraus, an welchen Stellen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch Optimierungsbedarf besteht. Sicherung des Lebensstandards im Alter: Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussion über Demografie und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme wächst der Stellenwert der Pensionsleistung. Arbeitnehmer schätzen Angebote zur Altersvorsorge immer mehr ein Potential, das Arbeitgeber heben können. Die Global Workforce Study zeigt, welche Aspekte wesentlich sind, um mit attraktiven Pensionskassenangeboten die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu fördern. Theoretisches Fundament: Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement Die Global Workforce Study basiert auf einem soliden theoretischen und in der Praxis erprobten Fundament. Es setzt sich zusammen aus dem Total-Rewards-Modell (Gesamtvergütungsmodell) von Towers Watson und dem Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement. Total-Rewards-Modell: Erfahrungsgemäss entfalten Gesamtvergütungsprogramme ihre Wirkung nur, wenn sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sind. Das Towers-Watson-Gesamtvergütungsmodell (siehe Abbildung 1) stellt hierbei den «Deal», das Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, in den Mittelpunkt. Die Gesamtvergütung ist hierbei breit definiert: Sie umfasst die rollenbezogene Vergütung (Foundational Rewards) wie Grundgehalt oder Pension, leistungsbezogene Vergütung (Performanc-Based Rewards) wie die kurzfristige variable Vergütung sowie die nicht-monetäre Vergütung (Career and Environmental Rewards) wie die Karriereentwicklung bzw. das Arbeitsumfeld. Ziel ist es, die Gesamtvergütung so zu optimieren, dass sie für die Mitarbeiter grösstmöglichen Wert bietet und gleichzeitig das Verhalten fördert, das den grössten Return on Investment (ROI) erzeugt. Das Towers- Watson-Modell ermöglicht somit eine ganzheitliche Betrachtung von Vergütungsfragen. Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell von Towers Watson Employee Value Proposition Business Strategy Organizational Context Human Capital Strategy Brand Promise Foundational Rewards Align Optimize Total Rewards Performance-based Rewards Drive Employee Performance Financial Performance Customer Engagement Business Results Career and Environmental Rewards 6 towerswatson.ch

7 Towers-Watson-Model für nachhaltiges Engagement: Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen aus Überzeugung an; sie sind bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen. Die Organisationsforschung zeigt, dass ein höheres Mitarbeiterengagement wichtige Unternehmensparameter wie z. B. Kundenzufriedenheit, finanzielle Kennzahlen sowie Abwesenheitsquoten messbar verbessert. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber verhindern, dass ihre Leistungsträger zu wenig auf ihre eigenen Ressourcen achten und sich übermässig verausgaben («ausbrennen»). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken und ein hohes Mitarbeiterengagement auch langfristig sicherzustellen, ist es notwendig, in die Engagement-Analyse weitere Themen einzubeziehen. Towers Watson hat daher, aufbauend auf neueren Forschungsergebnissen, das «klassische» Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert. Das Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement umfasst drei Komponenten: Klassisches Engagement: Verstehen die Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Unternehmens, fühlen sie sich dem Unternehmen verbunden und setzten sie ihre Motivation auch in Handeln um (rationales, emotionales und motivationales Engagement)? Befähigung: Finden die Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen, die technische Unterstützung und ein produktivitätsförderndes Arbeitsumfeld vor? Energie: Inwieweit können die Mitarbeiter aus dem Wohlbefinden, das ihnen die Arbeit vermittelt, aus der Anerkennung, die sie erhalten und aus der Zusammenarbeit im Team genügend Energie schöpfen, um ihr Leistungsniveau langfristig konstant zu halten? Dieses Modell betrachtet neben der reinen Motivation auch ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld und das psychische, zwischenmenschliche und emotionale Wohlbefinden bei der Arbeit. Somit lassen sich das nachhaltige Engagement und seine Einflussfaktoren messen und nachhaltig sicherstellen. Erst durch die Modellerweiterung wird sichtbar, dass eine nachhaltig hoch engagierte Belegschaft den Geschäftserfolg wesentlich stärker fördert, als dies bei Unternehmen mit einer nicht nachhaltig motivierten Belegschaft erkennbar ist (siehe Abbildung 2). Abb. 2: Wirkungsbeziehung zwischen Mitarbeitermeinungen bzw. Mitarbeiterengagement und Geschäftserfolg Einfluss auf Geschäftserfolg Bin ich engagiert, befähigt und energetisiert, meine beste Leistung abzurufen? Nachhaltiges Engagement Engagement Commitment Zufriedenheit Bin ich hier glücklich? Arbeite ich im richtigen Unternehmen? Bin ich rational und emotional mit dem Unternehmen verbunden und zudem motiviert, mein Bestes zu geben? Aussagekraft des Modells Global Workforce Study 2012/2013 7

8 Mitarbeiter gewinnen Der Mangel an Fachkräften und qualifizierten Mitarbeitern stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Noch vor einigen Jahren konnten Unternehmen auf dem Bewerbermarkt beinahe nach Belieben auswählen, abgesehen von hoch qualifizierten Mitarbeitern in ausgewählten Berufsgruppen, z. B. Ingenieuren. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die massgebenden Rahmenbedingungen. Doch das Bild hat sich zumindest für die Schweiz geändert. Die seit 2010 anhaltend gute Konjunktur hat sowohl die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als auch die nach qualifizierten Mitarbeitern steigen lassen. Das Gewinnen neuer qualifizierter und talentierter Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen erfordert nun von den meisten Personalverantwortlichen wieder mehr Aufmerksamkeit. Unternehmen, die sich schon längerfristig als attraktive Arbeitgeber positioniert haben, verfügen über bessere Voraussetzungen. Ihnen gelingt es, sich durch ein klares und attraktives Profil auf dem externen Arbeitsmarkt zu differenzieren. Andere müssen mit Blick auf die Positionierung als «Employer of Choice» möglichst schnell die notwendigen Massnahmen ergreifen, um ihrer Auftragslage und den eigenen Wachstumszielen gerecht werden zu können. Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, Herausforderung und Eigenständigkeit Wie die Befragungsergebnisse zeigen, stellen Mitarbeiter in der Schweiz auf den ersten Blick widersprüchliche und nicht leicht miteinander zu vereinbarende Ansprüche an ihren Arbeitgeber (siehe Abbildung 3). Einerseits sind ihnen konservative Faktoren wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein sicheres Grundgehalt sehr wichtig, andererseits fordern sie eine hohe Arbeitsautonomie, wollen sich weiter entwickeln sowie den Beruf gut mit dem Privatleben vereinbaren können. Die beiden wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung sind 2012 ein sicherer Arbeitsplatz und, ex aequo auch auf dem ersten Platz, der Wunsch nach hoher Eigenständigkeit. Der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz ist neu für die Schweiz (und in anderen europäischen Ländern auch der Wunsch nach einer adäquaten Grundvergütung). Die plötzliche hohe Einstufung dieser Faktoren dürfte sich durch die starken und schnellen konjunkturellen Auf- und Abbewegungen in den letzten Jahren in Europa und den USA erklären sowie durch den Blick über die Grenzen in die europäische Nachbarschaft, die von hoher Arbeitslosigkeit geprägt ist. Galt früher eine flexible Arbeits(zeit)einteilung als wesentlich, rückt nun die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz nach vorn, ein Treiber, der noch 2010 für die Mitarbeitergewinnung wesentlich weniger Bedeutung besass. Mitarbeitern ist wichtig, im Hinblick auf den Arbeitsplatz mitbestimmen zu können und z. B. selber festzulegen, wann und wo die Arbeit ausgeführt wird. Diese neuen Präferenzen verdrängen Kriterien wie z. B. einen bequem zu erreichenden Arbeitsort auf die hinteren Plätze. Abb. 3: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatzsicherheit 1 Herausfordernde Tätigkeit 3 Grundvergütung 4 Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 Arbeitsplatzflexibilität 6 Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber 7 Karrieremöglichkeiten 8 Möglichkeit, Neues zu lernen 9 Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers 10 8 towerswatson.ch

9 Für Mitarbeiter unter 30 Jahren, die noch am Anfang ihres Berufslebens stehen, sind Karriereaspekte und flexible Arbeitsformen wichtiger als für andere Altersgruppen, für die die Herausforderung (30-39 Jahre) und die Autonomie (ab 40 Jahre), wichtiger sind. Interessanterweise ist die Arbeitsplatzsicherheit altersunabhängig eine Priorität, während die Bedeutung der Vergütung über die Jahre eher abnimmt. Der Ruf der Firma, für die man arbeitet, schafft es nur bei der Gruppe der über 50-jährigen unter die ersten fünf, bei allen anderen rangiert er tiefer. Abb. 4: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Altersgruppen Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 < Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers Global Workforce Study 2012/2013 9

10 Top-Performer und High-Potentials: interessanter Job, Eigenständigkeit und Karrierechancen im Fokus Top-Performer (Leistungsträger) und High-Potentials (Nachwuchstalente) verfolgen bei der Suche nach einem attraktiven Arbeitgeber andere Prioritäten als die Gesamtbelegschaft (siehe Abbildung 5). Für sie steht der sichere Arbeitsplatz nicht an erster, sondern erst an 7. oder 8. Stelle. Für Top-Performer spielen ein hohes Mass an Eigenständigkeit und eine herausfordernde Tätigkeit die wichtigsten Rollen. Sie achten zudem etwas stärker auf den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber und als innovatives Unternehmen. High-Potentials legen logischerweise grossen Wert darauf, ihre Karriere vorantreiben zu können. Für den Karrierefortschritt zeigen sie sich mobil ein bequem zu erreichender Arbeitsort ist ihnen weniger wichtig. Arbeitsplatzflexibilität und Arbeitsplatzsicherheit sind für sie auch keine grossen Anliegen die Möglichkeit, Neues zu lernen, ist ihnen wichtiger. Abb. 5: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung alle Top- Performer High- Potentials Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers towerswatson.ch

11 Eigenständigkeit und Herausforderung in der Schweiz wichtiger als international Auf welche Faktoren Mitarbeiter bei der Auswahl eines Unternehmens achten, unterscheidet sich im Grunde kaum es sind zuerst die Arbeitsplatzsicherheit und ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Deutliche Differenzen zeigen sich erst in der Rangfolge, die diesen Faktoren beigemessen wird (siehe Abbildung 6). Hier weicht EMEA (Europa, naher Osten und Afrika) kaum vom weltweiten Durchschnittswert ab jedoch sortieren Arbeitnehmer in der Schweiz ihre Präferenzen anders als ihre Peers im Rest der Welt. Sie schätzen die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz (ex aequo mit der Arbeitsplatzsicherheit) und die aktuell herausfordernde Tätigkeit stärker, während im internationalen Vergleich die Arbeitsplatzsicherheit und die Grundvergütung, wohl nicht zuletzt als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise, die ersten Plätze einnehmen. Abb. 6: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 EMEA weltweit Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers 10 Global Workforce Study 2012/

12 Massnahmen: Arbeitsplatzsicherheit, Herausforderung und Eigenständigkeit bieten Wie können nun Unternehmen die Wünsche potenzieller Mitarbeiter bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung adressiert werden. Sicherheit des Arbeitsplatzes: Um dem Wunsch der Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz nachzukommen, sollten Unternehmen eine langfristige strategische Personalplanung durchführen. Hierzu zählen auch der gezielte Einsatz von Dienstleistern und Temporärarbeit, um dadurch auf Umsatz- und Auslastungsschwankungen reagieren zu können, ohne die Stammbelegschaft zu überlasten oder Stellen streichen zu müssen. Zudem sollten Instrumente wie flexible Arbeitszeit, Kurzarbeit oder Sabbaticals anstelle von Entlassungen zur Reaktion auf Nachfrageschwankungen genutzt werden. Arbeitsplätze (angemessene Ausrüstung, Ergonomie des Arbeitsplatzes, Laptop, Internet, Mobiltelefon usw.) sondern auch den Zugang zu Wissen und Informationen. Herausfordernde Tätigkeit: Arbeitnehmer in der Schweiz wollen nicht nur eigenständig über die Verrichtung ihrer Arbeit entscheiden, sie erwarten auch eine Tätigkeit, die sie herausfordert und sie sind grundsätzlich bereit, die sprichwörtliche «Extrameile» zu gehen. Wachsen im Job, Möglichkeiten zur internen und externen Weiterbildung, die anschliessend in neueren, anspruchsvolleren Funktionen umgesetzt werden können, sind im notwendigen Verbund mit Talent- und Performance- Management Systemen und einer offenen Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, die einfachsten, aber auch wirkungsvollsten Massnahmen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Eigenständigkeit am Arbeitsplatz: Ein hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz sollte durch eine entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur und auf Eigenständigkeit ausgerichtete Arbeitsprozesse gefördert werden, die auch die Delegation von Entscheidungen «nach unten» beinhaltet. Darüber hinaus gilt es, auch die technischen Voraussetzungen für ein eigenständiges Arbeiten zu schaffen. Das betrifft nicht nur die Ausstattung der 12 towerswatson.ch

13 Mitarbeiter binden Die besten Bemühungen um eine optimale Mitarbeitergewinnung verpuffen, wenn das Unternehmen die neu gewonnenen Arbeitskräfte nicht längerfristig an sich binden kann. Sind geeignete Fachkräfte unternehmensextern nur schwer zu finden, steigt der Stellenwert der Mitarbeiterbindung weiter. Ihre Bedeutung bemisst sich nicht zuletzt auch an den hohen Kosten für die Gewinnung qualifizierten Personals sowie den schwer kalkulierbaren und in der Praxis oft unterschätzten Kosten, die durch eine ungewollte Fluktuation entstehen. Daher sollten Unternehmen unabhängig von der jeweiligen Konjunkturlage sorgsam auf die Mitarbeiterbindung achten. Die Ergebnisse der Global Workforce Study zeigen, dass Schweizer Mitarbeiter im globalen Vergleich weiterhin loyal sind aber weniger loyal als Mitarbeiter in anderen europäischen Ländern, wo die Absicht, in den nächsten zwei Jahren beim momentanen Arbeitgeber zu verbleiben, mit 47 Prozent höher ist, dies wohl nicht zuletzt aus Gründen der in der Schweiz höheren Nachfrage bei tieferer Arbeitslosigkeit (siehe Abbildung 7). 45 Prozent der Schweizer planen, ihrem Arbeitgeber in den kommenden Jahren treu zu bleiben. 27 Prozent äussern den eindeutigen Wunsch, das Unternehmen bald zu verlassen. Abb. 7: Mitarbeiterloyalität in der Schweiz, in EMEA und weltweit (Angaben in Prozent) Ich werde meinen Arbeitgeber voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen Schweiz 45 EMEA 47 weltweit Stimme nicht zu bzw. stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme zu bzw. stimme voll und ganz zu Top-Treiber: Faire Grundvergütung, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz Eine angemessene Grundvergütung ist für die Mitarbeiterbindung 2012 der allerwichtigste Treiber (siehe Abbildung 8). Im Vergleich zur Vorgängerstudie aus 2010 rückt dieser Treiber stark nach vorne. Dagegen ist die Arbeitsplatzsicherheit, die bei der Gewinnung den ersten Platz einnimmt, bei der Bindung nur auf Platz fünf, das heisst, hinter Treibern wie Karrieremöglichkeiten und Verhältnis und Vertrauen zum Vorgesetzten und ins Top- Management. Abb. 8: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 Grundvergütung 1 Karrieremöglichkeiten 2 Vertrauen in das Top-Management 3 Verhältnis zu Vorgesetzten 4 Arbeitsplatzsicherheit 5 Möglichkeit, Neues zu lernen 6 Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen 7 Arbeitsumfeld 8 Herausfordernde Tätigkeit 9 Kaliber der Arbeitskollegen 10 Global Workforce Study 2012/

14 Eine Analyse der Top-Treiber zeigt, dass für die Altersgruppen von unter 30 bis 50 Jahren die Top-Treiber konstant die Vergütung und die Karrierechancen sind, die in ihrer Bedeutung erst für die über 50jährigen signifikant abnehmen. Diese Altersgruppe wertet das Vertrauen in das Top- Management und das Verhältnis zum Vorgesetzten an erster und zweiter Stelle, gefolgt vom Arbeitsumfeld, das für die jüngeren Arbeitnehmern nicht unter den Top-5 erscheint. Für die ganz jungen Mitarbeiter ist das Verhältnis zu Vorgesetzten und das Vertrauen ins Top-Management erstaunlich wenig wichtig, was eventuell eine grundsätzlich geringere emotionale Bindung an die Unternehmung widerspiegelt. Abb. 9: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklassen Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 < Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 3 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Vergütung Das Top-Management trägt nicht nur die Verantwortung für Strategie und langfristigen Erfolg eines Unternehmens es ist neben der Vergütung auch der wichtigste Faktor für die dauerhafte Bindung von Leistungsträgern (siehe Abbildung 10). High- Potentials sind sich der hohen Bedeutung der Vorgesetzten und einer herausfordernden Tätigkeit für ihr Weiterkommen bewusst. Bei den Top-Performern schafft es das Vertrauen in die Unternehmensleitung auf Platz 1. Abb. 10: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeiterbindung alle Top- Performer High- Potentials Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten 4 2 Arbeitsplatzsicherheit 5 3 Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 6 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen towerswatson.ch

15 Internationaler Vergleich: Länderübergreifend einheitliches Bild Für die Top-Treiber der Mitarbeiterbindung zeigt die Studie länderübergreifend ein unerwartet einheitliches Bild. Grundgehalt und Karriereentwicklung werden sowohl in der Schweiz als auch im Raum EMEA und in der globalen Auswertung auf den beiden Top-Positionen gelistet (siehe Abbildung 11). Für die Mitarbeiterbindung spielt sowie in der Schweiz als auch weltweit vielmehr die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bzw. das Vertrauen in das Top-Management (EMEA) eine wichtige Rolle. Abb. 11: Top-Treiber der Mitarbeiterbindung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 EMEA weltweit Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 10 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen 10 Massnahmen: Faires Gehaltsmanagement, Karriereentwicklung, Vertrauen ins Management stärken Wie können Unternehmen diese Mitarbeiterpräferenzen bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber adressiert werden, um die Mitarbeiterbindung zu stärken. Faires Grundgehalt: Für die Mitarbeiterbindung ist nicht wie bei der Gewinnung allein die Höhe der Vergütung im Marktvergleich entscheidend. Wesentlich für den Verbleib in der Unternehmung sind die Transparenz und die empfundene Fairness der vorhandenen Gehaltsstrukturen. Hier können Unternehmen mit einem klaren Gehaltsmanagement und einer guten Vergütungskommunikation ansetzen. Für Top-Performer müssen zudem Anreize geschaffen werden, um die Extrameile leistungsgerecht zu vergüten. Vertrauen in das Management: Gerade in einer konjunkturell schwierigen Situation können Unternehmen durch stufengerechte, zeitnahe und transparente Kommunikation mit den Mitarbeitern über die Lage der Unternehmung, die Herausforderungen und die Massnahmen, mit denen die unsicheren Zeiten gemeistert werden, das Vertrauen in die Firma und die Führung stärken und dem Bedürfnis nach Sicherheit und Perspektiven in unsicheren Zeiten nachkommen. Darüber hinaus sollten sie wenn immer möglich bei Umsatzschwankungen auf Entlassungen verzichten und andere Möglichkeiten des Kapazitätsausgleichs nutzen (siehe auch unter Massnahmen der Mitarbeitergewinnung). Karriereentwicklung: Unternehmen sollten klar strukturierte Karrierepfade schaffen, ein professionelles Talent-Management etablieren und den Prozess der Leistungsbeurteilung (und -belohnung) nachvollziehbar gestalten. Auch hier gilt es, durch eine gute Mitarbeiterkommunikation Transparenz zu schaffen. Global Workforce Study 2012/

16 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement Durch Mitarbeitergewinnung und -bindung schaffen Unternehmen für sich die Grundvoraussetzungen, um überhaupt am Markt agieren zu können. Hingegen sorgt vor allem ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement für die Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern. Welche Faktoren die Mitarbeitermotivation und das Engagement fördern, zeigen die aktuellen Ergebnisse der Global Workforce Study sowie die Vorgängerstudien. In die Analyse des Mitarbeiterengagements fliessen dabei neben den «klassischen» Dimensionen rationales, emotionales und motivationales Engagement nun zusätzlich auch die Komponenten «Befähigung» (enabled) und «Energie» (energized) ein (siehe auch die Erläuterungen zum Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Mitarbeiterengagement, Seite 7). Der Aspekt der Befähigung greift auf, dass Mitarbeiter ein lokales Arbeitsumfeld vorfinden, das Produktivität und Leistung begünstigt. Die Energie-Komponente thematisiert sowohl individuelles psychisches, zwischenmenschliches als auch emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit (siehe Abbildung 12). Anhand dieses Modells lässt sich messen, wie engagiert Mitarbeiter arbeiten, inwieweit sie dieses Engagement langfristig aufrechterhalten können, und bei welchen Einflussfaktoren Optimierungspotenzial besteht. Forschungsergebnisse von Towers Watson zeigen, dass Mitarbeiter gleichermassen engagiert, befähigt und energetisiert sein müssen, um nachhaltig engagiert zu sein. Unternehmen profitieren von dieser langfristigen Betrachtungsweise in vielerlei Hinsicht, denn nachhaltig engagierte Mitarbeiter sind eine verlässliche Ressource, die weniger gefährdet ist, sich zu überfordern und einen Erschöpfungszustand zu erleiden. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, müssen Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen, das Mitarbeitern ermöglicht, ihre Leistung langfristig gewinnbringend einzusetzen. Die Betrachtung dieses Dreiklangs zahlt sich aus: nachhaltig engagierte Mitarbeiter treiben den Geschäftserfolg noch deutlich stärker voran als nur kurzfristig hochengagierte oder gar wenig engagierte Belegschaften. 16 towerswatson.ch

17 Abb. 12: Modell für nachhaltiges Engagement Rationales «Denken» Engagement Emotionales «Fühlen» engaged (engagiert) Motivationsgetragenes «Handeln» enabled (befähigt) Lokales Arbeitsumfeld, das Produktivität und Leistung fördert Individuelles psychisches, interpersonelles und emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit energized (energetisiert) Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance Auch im Jahr 2012 finden sich vor allem bekannte, nicht-monetäre Faktoren unter den wichtigsten Treibern für Engagement in der Schweiz (siehe Abbildung 13). Hier wird zuallererst das Top-Management genannt: Trauen Mitarbeiter der Unternehmensleitung zu, die Geschicke der Firma gut zu steuern, erläutert die Geschäftsleitung wesentliche Entscheidungen verständlich und glaubwürdig und zeigt sie sich interessiert am Wohlbefinden der Mitarbeiter, fördert dies das Mitarbeiterengagement. Einen wesentlichen Einfluss hat auch die Unternehmenskommunikation. Mitarbeiter arbeiten engagierter, wenn sie die Ziele und die Strategie des Unternehmens verstehen und wenn sie wissen, was sie mit ihrem Job zur Zielerreichung beitragen können. Eine wichtige Rolle spielen auch der gute Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit (Unternehmensimage) Global Workforce Study 2012/

18 und die Meinung, welche die Mitarbeiter selbst von ihrem Unternehmen haben. Um das vorhandene Mitarbeiterengagement in ein nachhaltiges Engagement zu befördern, können Unternehmen weitestgehend auf ähnliche Faktoren setzen wie bei dem klassischem Modellansatz. Zusätzlich rücken jedoch die Themen Stressbewältigung, Work-Life-Balance und eine tragbare Arbeitsbelastung stärker in den Vordergrund. Dies umfasst z. B. die Menge der zu bewältigenden Arbeit oder ansprechende flexible Arbeitsmodelle. In der langfristigen Betrachtung spielt auch der Einfluss des direkten Vorgesetzten weiterhin eine wichtigere Rolle. Schafft er beispielsweise die Voraussetzungen für eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten? Werden die Leistungen der Mitarbeiter fair und differenziert beurteilt und wird die Beurteilung nachvollziehbar vermittelt? Die Bedeutung des Unternehmensimages hingegen fällt etwas zurück. Abb. 13: Top-Treiber in der Schweiz für klassisches und nachhaltiges Engagement Top-Treiber Engagement Nachhaltiges Engagement Unternehmensführung 1 1 Direkter Vorgesetzter 3 2 Stress, Work-Life-Balance & Arbeitsbelastung 3 Kommunikation 2 4 Unternehmensimage 4 5 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? Anhand ihrer Angaben zu Engagement-Themen lassen sich Mitarbeiter vier unterschiedlichen Engagement-Typen zuordnen. Diese Segmentierung erlaubt eine differenzierte Betrachtung des Mitarbeiter- Engagements im Unternehmen und ermöglicht den Vergleich zu externen Referenzwerten wie z. B. kulturellen Benchmarks. Weiterführende Analysen zeigen, worin sich die einzelnen Engagement-Typen unterscheiden und auf welche Faktoren sie besonders ansprechen. Mit diesem Wissen lassen sich relevante Handlungsoptionen herausarbeiten und priorisieren. Mit Blick auf die Komponenten des nachhaltigen Engagements (klassisches Engagement, Befähigung, Energie, siehe Seite 7) können vier Engagement-Typen (Segmente) unterschieden werden (siehe Abbildung 14): Nachhaltig engagierte Mitarbeiter zeichnen sich durch hohe Zustimmungsraten für alle drei Komponenten des nachhaltigen Engagements aus. Sie arbeiten überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert. Engagiert, aber ausgebremst sind Mitarbeiter, die zwar im klassischen Sinne engagiert arbeiten, bei denen es jedoch an Befähigung und/oder Energie mangelt. Dienst nach Vorschrift verrichten Mitarbeiter, die sich befähigt bzw. energetisiert fühlen, jedoch nicht im klassischen Sinne engagiert arbeiten. Ungenutztes Potenzial weisen die Mitarbeiter auf, bei denen alle drei Engagement-Komponenten unterdurchschnittlich ausgeprägt sind. 18 towerswatson.ch

19 Abb. 14: Engagement-Typen (Angaben in Prozent) Schweiz EMEA weltweit Nachhaltig engagiert Engagiert, aber ausgebremst Dienst nach Vorschrift Ungenutztes Potenzial Die Resultate der Schweiz sind mit EMEA vergleichbar: Knapp die Hälfte der Mitarbeiter ist grundsätzlich engagiert, jedoch ist weltweit das Engagement in der Schweiz und in EMEA unterdurchschnittlich. Ebenso sind in der Schweiz ungenutzte Potenziale mehr vorhanden als weltweit. Worin begründet sich das unterschiedliche Engagement der vier Typen und mit welchen Massnahmen lässt es sich optimieren? Unterschiede zwischen den beiden Extremgruppen «nachhaltig engagiert» und «ungenutztes Potenzial» finden sich in zahlreichen Faktoren. So ist etwa die Möglichkeit, eigenständig arbeiten zu können, für nachhaltig Engagierte wesentlich wichtiger als für die Gruppe «ungenutztes Potenzial». Diese Gruppe räumt hingegen der Grundvergütung einen höheren Stellenwert ein (siehe Abbildung 15). Abb. 15: Differenzierung der Treiber für Mitarbeitergewinnung nach Engagement-Typ (Angaben in Prozent) Herausfordernde Tätigkeit Hohes Mass an Eigenständigkeit Grundvergütung % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert Global Workforce Study 2012/

20 Insgesamt sind nachhaltig engagierte Mitarbeiter deutlich zufriedener mit ihrem Unternehmen. Im Vergleich zur Gruppe «ungenutztes Potenzial» zeigt der Blick ins Detail erhebliche Unterschiede, beispielsweise hinsichtlich der Wahrnehmung, wie gut Unternehmen auf Worte Taten folgen lassen und wie effizient das Management im interkulturellen Kontext handelt oder strategische Entscheidungen vermittelt (siehe Abbildung 16). Nachhaltig engagierte Mitarbeiter empfinden ausserdem eher, dass ihnen Interesse an ihrem persönlichen Wohlbefinden entgegengebracht wird. Auch die Fairness im Performance-Management-Prozess, die Chancen für Karriereentwicklung und die Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen schätzen sie deutlich positiver ein. Abb. 16: Grösste Unterschiede zwischen den Gruppen «nachhaltig engagiert» und «ungenutztes Potenzial» (Angaben in Prozent) Differenz Mein Arbeitgeber unternimmt die notwendigen Schritte, um in einem sich wechselnden Umfeld geschäftlich erfolgreich zu bleiben % Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements % Mein Arbeitgeber kann den Mitarbeitern das Geschäftsmodell gut vermitteln % Unsere Unternehmensführung hält sich selber an unsere Unternehmenswerte % Unsere Organisation informiert mich regelmässig über die Erreichung der Ziele, die sie sich gesetzt hat % Mein Vorgesetzter räumt mir Hindernisse aus dem Weg % Meine Organisation fördert und entwickelt die besten Talente gut % Das Top-Management hat ein ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig Engagiert 20 towerswatson.ch

Global Workforce Study

Global Workforce Study Global Workforce Study Geld, Karriere, Sicherheit? Was Mitarbeiter motiviert und in ihrem Unternehmen hält Juli 2012 Ergebnisse für Deutschland 2012/2013 Global Workforce Study 2012/2013 Die Ergebnisse

Mehr

Geld, Karriere, Sicherheit?

Geld, Karriere, Sicherheit? Geld, Karriere, Sicherheit? Mitarbeiterengagement nachhaltig sichern. Die Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012 und was diese für die HR -Agenda bedeuten 4. Jahrestagung Personal: IHK

Mehr

Arbeitgeberattraktivität. Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012/2013

Arbeitgeberattraktivität. Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012/2013 Arbeitgeberattraktivität Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012/2013 Agenda 1. Ergebnisse der Towers Watson Global Workforce Study 2012/2013 2. Besonderheiten der Generationen Y und Z

Mehr

bereit zum Abflug? Sind Ihre Talente

bereit zum Abflug? Sind Ihre Talente Sind Ihre Talente bereit zum Abflug? Die Weltwirtschaft wächst wieder und konfrontiert die globalen Unternehmen mit einem Exodus der Talente. 2013 und 2014 kommt das Wachstum in Schwung die Arbeitsmärkte

Mehr

So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter Article So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter has been updated. Checkliste So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter Kategorien: Personal- und Managemententwicklung, Leadership Text: Anna Frick 18.03.2013 Engagierte

Mehr

Die Zukunft der Arbeitswelt: flexible Arbeitszeiten, fluide Strukturen, neue Leadership-Modelle

Die Zukunft der Arbeitswelt: flexible Arbeitszeiten, fluide Strukturen, neue Leadership-Modelle DENKANSTÖSSE Matthias Mölleney Direktor am Future Work Forum Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse 110 CH - 8610 Uster

Mehr

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT SICH Es gibt eine neue Dynamik in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Mitarbeiter wollen während ihrer

Mehr

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Retentionmanagement Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Prof. Dr. Erhard Lüthi More than two-fifth (44%) of the global workforce intend to leave their employers within five years, with more than

Mehr

Vortragsthema. Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken LIEDERUNG:

Vortragsthema. Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken LIEDERUNG: Vortragsthema Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken 1 Leitfragen des Vortrages Was motiviert Mitarbeiter/innen zur engagierten Mitarbeit?

Mehr

Vorwort 13. Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen 37

Vorwort 13. Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen 37 Vorwort 13 1 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 15 1.1 Es menschelt 20 1.2 Ihr Mitarbeiterbindungs-Projekt 22 1.3 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt 29 Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen

Mehr

Einladung. Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält

Einladung. Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält Einladung Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält Am Mittwoch, den 10. Oktober 2012, in Frankfurt am Main Am Freitag, den 12. Oktober 2012,

Mehr

Strategie für die Zukunft: Die lebensphasenorientierte Unternehmens- und Personalpolitik

Strategie für die Zukunft: Die lebensphasenorientierte Unternehmens- und Personalpolitik Strategie für die Zukunft: Die lebensphasenorientierte Unternehmens- und Personalpolitik Von Jutta Rump Lebensphasenorientierung umfasst alle Phasen vom beruflichen Einstieg bis zum beruflichen Ausstieg.

Mehr

Gesunde Menschen, gesunde Betriebe mit best system

Gesunde Menschen, gesunde Betriebe mit best system Gesunde Menschen, gesunde Betriebe mit best system Unter dem Motto Gesunde Menschen, gesunde Betriebe mit best system haben die Firmen GMOH (Gesellschaft für Management und Organisation im Handwerk mbh)

Mehr

Strategien zur Fachkräftesicherung

Strategien zur Fachkräftesicherung S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Strategien zur Fachkräftesicherung Dortmund, den 18. November 2013 S2 Gliederung 1. Die demografische

Mehr

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health.

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health. Merz-Führungsleitlinien We care. Our research for your health. Vorwort Wir sind davon überzeugt, dass gute Führung ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Gute Führung bedeutet, die Mitarbeiterinnen

Mehr

RAYHER HOBBY GmbH Unternehmensleitbild

RAYHER HOBBY GmbH Unternehmensleitbild RAYHER HOBBY GmbH Unternehmensleitbild Präambel Die RAYHER HOBBY GmbH ist ein familiengeführtes mittelständisches Unternehmen in der Hobby- und Bastelbranche, das sich selbstbewusst den ausgeprägten Herausforderungen

Mehr

Kursleitermeeting Juni 2012

Kursleitermeeting Juni 2012 Motivieren zu Höchstleistung Kursleitermeeting Juni 2012 LMI Leadership Management GmbH 8. September 2015 Ihre Ansprechpartner heute Sabine Drewes Produktleiterin Martin Schwade LMI Partner LRT Sandra

Mehr

MANPOWERGROUP MEGA-TRENDS IN DER ARBEITSWELT

MANPOWERGROUP MEGA-TRENDS IN DER ARBEITSWELT Wandel/ Individuelle Entscheidungen Steigende Kundenansprüche Technologischer Wandel MANPOWERGROUP MEGA-TRENDS IN DER ARBEITSWELT Die Trends und die Entwicklungen der heutigen Arbeitswelt unterliegen einer

Mehr

Ist Ihre Motivation käuflich?

Ist Ihre Motivation käuflich? Die Umfrage zur Arbeitsmotivation Ziel war es herauszufinden, wodurch Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz wirklich motiviert werden und welche Faktoren eher demotivierend wirken. Zeitraum: Januar 2012 Insgesamt

Mehr

Vortragsthema. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht LIEDERUNG:

Vortragsthema. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht LIEDERUNG: Vortragsthema Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht 1 Leitfragen des Vortrages Warum entscheiden sich Mitarbeiter für ein Unternehmen? Was stärkt ihre Bindung an ihren Arbeitgeber?

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

An der Umfrage haben sich 207 Mitgliedsunternehmen der BVL beteiligt. Wir danken für Ihren Input und Ihr Engagement!

An der Umfrage haben sich 207 Mitgliedsunternehmen der BVL beteiligt. Wir danken für Ihren Input und Ihr Engagement! 18. April 2012 Management Summary zur Umfrage Arbeitgeber Logistik Arbeitgeber mit Zukunft der Wirtschaftsbereich Logistik Eine Umfrage der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.v. Die wichtigsten Ergebnisse

Mehr

Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise. 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann

Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise. 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann Übersicht PRESENTATION SUBTITLE 1 2 Variable Vergütung nach der Finanzkrise: Ergebnisse von drei Studien

Mehr

Demografie und die Auswirkungen auf Unternehmen

Demografie und die Auswirkungen auf Unternehmen Demografie und die Auswirkungen auf Unternehmen Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Brühl, den 24. September 2015 S2 Agenda 1 Demografie

Mehr

Generationenmanagement im HRM in Österreich und Deutschland

Generationenmanagement im HRM in Österreich und Deutschland Unsere Studie über die Ergebnisse der Online-Befragung zum Generationenmanagement in Österreich und Deutschland vom März 2010 ist auf Anfrage erhältlich. Generationenmanagement im HRM in Österreich und

Mehr

Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. November 2014

Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. November 2014 Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. Strategisches Talentmanagement in China: Qualifizierte Mitarbeiter finden und binden Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Fargel Institut für deutsch-chinesische

Mehr

AirPlus International Travel Management Study 2015 Chancen und Herausforderungen für Travel Manager. Wer sind die Travel Manager?

AirPlus International Travel Management Study 2015 Chancen und Herausforderungen für Travel Manager. Wer sind die Travel Manager? AirPlus International Travel Management Study 2015 Chancen und Herausforderungen für Travel Manager Wer sind die Travel Manager? Geschlecht hauptsächlich weiblich 77 % der Teilnehmenden an der Studie sind

Mehr

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Unternehmen sind im Bereich Personalmanagement gestiegenen Anforderungen ausgesetzt War for Talent erschwert Unternehmen heute

Mehr

Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung

Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen, Sommer 2012 Auswertung FuE-Führungskräfte Zusammenfassung Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der betrieblichen

Mehr

Zeitarbeit in Deutschland. - März 2007 -

Zeitarbeit in Deutschland. - März 2007 - Ergebnisse einer Repräsentativbefragung unter der deutschen Bevölkerung - März 2007 - Vertraulich! Nur zur Kenntnisnahme des Auftraggebers: Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.v. (igz)

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Im Hinblick auf die hohen Erwartungen, welche die Öffentlichkeit an einen Service public und seine Mitarbeitenden stellt, hat der Bundesrat

Mehr

Zukunft der Arbeitswelt

Zukunft der Arbeitswelt DENKANSTÖSSE Matthias Mölleney Direktor am Future Work Forum Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse 110 CH - 8610 Uster

Mehr

Ergebnisse aus der Online Befragung

Ergebnisse aus der Online Befragung Ergebnisse aus der Online Befragung Im Folgenden sehen Sie einige Ergebnisse aus der Online Befragung, die per E-Mail an alle MitarbeiterInnen der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie versendet wurde und

Mehr

WAS UNTERNEHMEN WOLLEN.

WAS UNTERNEHMEN WOLLEN. GELD VERDIENEN. WACHSEN. IMAGE. ZUFRIEDENE INNOVATIV SEIN. KUNDEN. VERNÜNFTIGE FINANZIERUNG. GUTER ARBEITGEBER SEIN. MEHR KUNDEN. BESSER VERKAUFEN. DIE RICHTIGEN MITARBEITER. WAS UNTERNEHMEN WOLLEN. Wirtschaftlicher

Mehr

charta der vielfalt Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland

charta der vielfalt Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland charta der vielfalt Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland Vorteil Vielfalt: Wertschätzung schafft Wertschöpfung Vielfalt ist ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Unternehmen

Mehr

UNSERE UNTERNEHMENSKULTUR

UNSERE UNTERNEHMENSKULTUR UNSERE UNTERNEHMENSKULTUR 7 UNterNeHMeNsKULtUr UND -strategie Wir handeln verantwortungsvoll gegenüber Mensch und Natur. Für die Blechwarenfabrik Limburg ist das Thema Nachhaltigkeit ein systematischer

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Statement von Regina Schulz, DAK-Landeschefin in Bremen anlässlich der Pressekonferenz zum DAK- Gesundheitsreport 2011 am 19. Mai 2011 in Bremen

Statement von Regina Schulz, DAK-Landeschefin in Bremen anlässlich der Pressekonferenz zum DAK- Gesundheitsreport 2011 am 19. Mai 2011 in Bremen Statement von Regina Schulz, DAK-Landeschefin in Bremen anlässlich der Pressekonferenz zum DAK- Gesundheitsreport 2011 am 19. Mai 2011 in Bremen (Es gilt das gesprochene Wort!) Sehr geehrte Damen und Herren,

Mehr

Vortragsthema. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht LIEDERUNG:

Vortragsthema. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht. Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht LIEDERUNG: Vortragsthema Qualitätsmerkmale des Arbeitsumfeldes aus Mitarbeitersicht Führung Leitfragen des Vortrages Führung Warum entscheiden sich Mitarbeiter für ein Unternehmen? Was stärkt ihre Bindung an ihren

Mehr

»Wirtschaftswunderland Deutschland:

»Wirtschaftswunderland Deutschland: »Wirtschaftswunderland Deutschland: zwischen Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse Ergebnisbericht der Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 » Allgemeine Informationen Die Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 basiert

Mehr

Talent Management wirkt

Talent Management wirkt Pressemitteilung Studie: HR Manager bestätigen Zusammenhang zwischen strategischer Personalentwicklung und Unternehmensperformance Talent Management wirkt München, 31. Oktober 2007. Systematische Maßnahmen

Mehr

3 Great Place to Work Institut Deutschland

3 Great Place to Work Institut Deutschland 3 Great Place to Work Institut Deutschland +9 Respekt -9-8 Fairness +7 +5-10 Teamgeist Glaubwürdigkeit Stolz Ergebnisindex 6 Great Place to Work Institut Deutschland Teamgeist Stolz Fairness Respekt Glaubwürdigkeit

Mehr

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Lutz Schumacher DGGG-Tagung, Dresden, 02.10.2009 14.10.2009 0 Agenda Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Personalmanagement und Unternehmenserfolg

Mehr

Grundsätzliche Aspekte der Mitarbeiterbindung. Anton Stockhausen, Vorstand Lurse HR Consultants AG

Grundsätzliche Aspekte der Mitarbeiterbindung. Anton Stockhausen, Vorstand Lurse HR Consultants AG Grundsätzliche Aspekte der Mitarbeiterbindung Anton Stockhausen, Vorstand Lurse HR Consultants AG Magdeburg, 30. September 2014 Seite 2 Lurse Beratungsfelder Benchmarking Vergütungsmanagement Personal-

Mehr

Vertriebssignale. living performance

Vertriebssignale. living performance Vertriebssignale Vertriebsmitarbeiter haben 2009 den Kampf ums Geschäft an vorderster Front geführt. Im Herbst befragte Krauthammer zusammen mit der Groupe ESC Clermont Graduate School of Management Vertriebsmitarbeiter

Mehr

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. HR-Strukturen und Vergütungsprogramme erfolgreich gestalten!

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. HR-Strukturen und Vergütungsprogramme erfolgreich gestalten! Einladung Towers Watson Business Breakfast HR-Strukturen und Vergütungsprogramme erfolgreich gestalten! Am Mittwoch, den 23. November 2011, in Düsseldorf Am Donnerstag, den 24. November 2011, in Frankfurt

Mehr

Mitarbeiter über ihre Unternehmen

Mitarbeiter über ihre Unternehmen Mitarbeiter über ihre Unternehmen Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter größerer Unternehmen in Deutschland Short-Summary 2000 Ziele der Studie Diese unternehmensübergreifende Studie zeichnet

Mehr

Faktor Demografie: Wege zur Fachkräftesicherung

Faktor Demografie: Wege zur Fachkräftesicherung S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Faktor Demografie: Wege zur Fachkräftesicherung Berlin, den 27. Juni 2013 S2 Gliederung 1. Trends

Mehr

Was kann der Mittelstand von Großunternehmen lernen?

Was kann der Mittelstand von Großunternehmen lernen? Was kann der Mittelstand von Großunternehmen lernen? Klaus Lütkemeier Human Resources Management Zukunftsforum Fachkräftesicherung im Mittelstand 1. Oktober 2013 PHOENIX CONTACT Stammsitz Blomberg Bad

Mehr

Leistungsträger finden und binden

Leistungsträger finden und binden CONNECT-Dreiländereck Herausforderung Personalbeschaffung und Personalentwicklung für den Mittelstand Leistungsträger finden und binden Berufsakademie Lörrach - 08. April 2008, Schopfheim - 08.04.2008

Mehr

Mitarbeiterbefragungen bei market

Mitarbeiterbefragungen bei market Chart market - Institut für Markt-, Meinungs- und Mediaforschung Chart market-mitarbeiterzufriedenheitsmessung Chart Mitarbeiter begeistern Erfolg messen! Das Pflichtenheft: Rascher Überblick über den

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Rede von Staatssekretär Thomas Ilka. Einführungsvortrag Gesunde Arbeit, erfolgreiche Betriebe

Rede von Staatssekretär Thomas Ilka. Einführungsvortrag Gesunde Arbeit, erfolgreiche Betriebe Gesperrt bis zum Beginn - Es gilt das gesprochene Wort! Rede von Staatssekretär Thomas Ilka Einführungsvortrag Gesunde Arbeit, erfolgreiche Betriebe anlässlich des vierten gemeinsamen Präventionskongresses

Mehr

In wenigen Schritten zum Arbeitgeber der Wahl

In wenigen Schritten zum Arbeitgeber der Wahl Whitepaper: Employer Branding In wenigen Schritten zum Arbeitgeber der Wahl Ein Whitepaper der Lumesse GmbH und von BEOC - The Employer Branding Expert August 2011 Einleitung Das Stichwort demografischer

Mehr

Strategisches Marketing für die Mitarbeitergewinnung und -bindung

Strategisches Marketing für die Mitarbeitergewinnung und -bindung Mastertitelformat Herzlich Willkommen! bearbeiten Weltmarktführertreffen, 17.11.2011 "Arbeitgeberattraktivität und Strategisches Personalmarketing als Erfolgsfaktor" Strategisches Marketing für die Mitarbeitergewinnung

Mehr

Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung

Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung Untersuchungsgrundlage: Karrierepfade in der Kommunikationsbranche Thema des Karrierebarometers 2014: Karrierepfade

Mehr

Wolfsburg AG GesundheitsWirtschaft Daniela Friedrichs daniela.friedrichs@wolfsburg-ag.com Telefon 0 53 61. 8 97-45 66

Wolfsburg AG GesundheitsWirtschaft Daniela Friedrichs daniela.friedrichs@wolfsburg-ag.com Telefon 0 53 61. 8 97-45 66 Wolfsburg AG GesundheitsWirtschaft Daniela Friedrichs daniela.friedrichs@wolfsburg-ag.com Telefon 0 53 61. 8 97-45 66 Major-Hirst-Straße 11 38442 Wolfsburg www.wolfsburg-ag.com August 2014 Betriebliches

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Ziel- und Gehaltsprozesse zur Steigerung des Unternehmenserfolges effizient managen. Christiane Bachner

Ziel- und Gehaltsprozesse zur Steigerung des Unternehmenserfolges effizient managen. Christiane Bachner Ziel- und Gehaltsprozesse zur Steigerung des Unternehmenserfolges effizient managen Christiane Bachner Agenda Vorstellung Performancemanagement im Wandel Gehaltsprozesse managen Pay for Performance Kultur

Mehr

Kurzumfrage Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung

Kurzumfrage Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen an folgende Adresse: Fraunhofer IAO, Liza Wohlfart, Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart Fax: 0711 970-2299, E-Mail: liza.wohlfart@iao.fraunhofer.de Kurzumfrage

Mehr

Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen

Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im Rahmen der Bachelorarbeit von Janina

Mehr

MitarbeiterInnenbefragung

MitarbeiterInnenbefragung 2004 gendernow Regionale Koordinationsstelle des NÖ Beschäftigungspakts zur Umsetzung von gender mainstreaming A-1040 Wien Wiedner Hauptstraße 76 01-581 75 20-2830 office@gendernow.at www.gendernow.at

Mehr

Fachkräftesicherung: Anforderungen an Wirtschaft und Politik

Fachkräftesicherung: Anforderungen an Wirtschaft und Politik S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Fachkräftesicherung: Anforderungen an Wirtschaft und Politik Frankfurt, den 09. September 2011

Mehr

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung _ Der Hernstein Management Report ist eine regelmäßig durchgeführte Studie des Hernstein Instituts zu aktuellen Trends im Bereich Führung, Organisations- und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt.

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. FINDEN SIE DIE PASSENDEN KÖPFE FÜR IHR UNTERNEHMEN Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. Poststraße 14 16 I 20354 Hamburg I Tel. +49 (0) 40 28 05 26-31 I sb@synergypartner.net

Mehr

EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum

EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum AGENDA 1. Zielsetzung der Arbeit/ Themeneinstieg. Einführung Employer Branding

Mehr

Was Mitarbeiter bewegt zum Unternehmenserfolg beizutragen Mythos und Realität

Was Mitarbeiter bewegt zum Unternehmenserfolg beizutragen Mythos und Realität Was Mitarbeiter bewegt zum Unternehmenserfolg beizutragen Mythos und Realität Towers Perrin Global Workforce Study 2007-2008 Deutschland-Report Inhaltsverzeichnis I INHALTSVERZEICHNIS EXECUTIVE SUMMARY...

Mehr

Mehr Wissen durch Marktforschung. Das TÜV Saarland Angebot zu mehr Transparenz

Mehr Wissen durch Marktforschung. Das TÜV Saarland Angebot zu mehr Transparenz Mehr Wissen durch Marktforschung Das TÜV Saarland Angebot zu mehr Transparenz Die TÜV Saarland Marktforschung Unser Leistungsangebot TÜV Saarland Holding GmbH 2 Vorstellung: TÜV Saarland Holding GmbH Unsere

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche

Mehr

Hay Group. Activate. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen. www.atrium.haygroup.

Hay Group. Activate. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen. www.atrium.haygroup. www.atrium.haygroup.com/de/activate Activate Hay Group Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen Warum Hay Group Activate? Wenn es Ihr Ziel ist, Ihren Managern dabei

Mehr

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements Adel Gelbert, Dr. Jan-Hendrik Völker-Albert, Nadja Berkowitsch Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements 22 I N S I G H T S 1 3 In unserem digitalen

Mehr

KAS BANK präsentiert repräsentative Umfrage: Kostentransparenz der betrieblichen Altersvorsorge für die Deutschen wichtiger als Rendite

KAS BANK präsentiert repräsentative Umfrage: Kostentransparenz der betrieblichen Altersvorsorge für die Deutschen wichtiger als Rendite KAS BANK präsentiert repräsentative Umfrage: Kostentransparenz der betrieblichen Altersvorsorge für die Deutschen wichtiger als Rendite Repräsentative Umfrage bei 1.026 Deutschen von KAS BANK und forsa

Mehr

Helsana Business Health

Helsana Business Health Helsana Business Health Zusatzleistung für Unternehmen Unterstützt Unternehmen mit Gesundheitsmanagement Schafft besseres Wohlbefinden und reduziert Absenzen Bereitet professionell auf den demografischen

Mehr

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN FIT FÜR DIE ZUKUNFT DRESDEN -23. 04.2012 Prof. Dr. Thomas Behrends Universität Flensburg Internationales Institut für Management Personal

Mehr

Personalleitbild Kanton Bern

Personalleitbild Kanton Bern Personalleitbild Kanton Bern Personalamt des Kantons Bern Adresse Personalamt des Kantons Bern Münstergasse 45 3011 Bern Impressum Text: Personalamt des Kantons Bern; Mediapolis, Bern Bilder: Getty Images

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel

proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel Name: Funktion/Bereich: Organisation: Andreas Traut Konzerngeschäftsleitung Academy, Personalentwicklung proalpha

Mehr

ROBERT WALTERS EMPLOYEE INSIGHTS SURVEY 2015. www.robertwalters.de KEY FACTS AUS DEUTSCHLAND

ROBERT WALTERS EMPLOYEE INSIGHTS SURVEY 2015. www.robertwalters.de KEY FACTS AUS DEUTSCHLAND ROBERT WALTERS EMPLOYEE INSIGHTS SURVEY 2015 In unserer Employee Insights Survey haben wir mehr als 6.700 Professionals aus Belgien, Deutschland, Frankreich, Irland, Luxemburg, Spanien, Schweiz und den

Mehr

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Juli 2013 Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Eine empirische Studie anhand einer Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Krankenhäusern - Kurzfassung - durchgeführt und

Mehr

Väter in Familienunternehmen 2012. Die Ursachenstiftung Oktober 2012

Väter in Familienunternehmen 2012. Die Ursachenstiftung Oktober 2012 Väter in Familienunternehmen 2012 Die Ursachenstiftung Oktober 2012 Methodisches Vorgehen Methodisches Vorgehen Zielgruppe: Mittelständische Unternehmen mit 20 bis 250 Mitarbeitern in der Region Osnabrück-Emsland

Mehr

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz Ein ganzheitlicher Ansatz Wir setzen uns für Sie mit Wissen, Erfahrung und für ein ganzheitliches Denken und Handeln in der von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen ein. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit

Mehr

Der Ideale Chef - Wie sollte er sein?

Der Ideale Chef - Wie sollte er sein? Der Ideale Chef - Wie sollte er sein? Befragung 2012 Messbare Steigerung des Unternehmenserfolgs durch Verbesserung der persönlichen Leistung Über diese Studie Ein Wort vorab Natürlich beziehen sich alle

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht

Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht

Mehr

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Beruflicher Aufstieg in der BGM-Branche: B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik bietet Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Name: Sabine Stadie Funktion/Bereich: Leitung Human Resources

Mehr

Gesunde Mitarbeiter im demografischen Wandel. Was Unternehmen tun können

Gesunde Mitarbeiter im demografischen Wandel. Was Unternehmen tun können Gesunde Mitarbeiter im demografischen Wandel Was Unternehmen tun können Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel? Besonders für Unternehmen bringt der demografische Wandel gravierende Veränderungen.

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

CSR - Corporate Social Responsibility Ein Gewinn für alle

CSR - Corporate Social Responsibility Ein Gewinn für alle Wettbewerbsvorteil Attraktiver Arbeitgeber CSR - Corporate Social Responsibility Ein Gewinn für alle 06. Februar 2014 WIP-Treff in Wipperfürth Ulrike Hillenbrand Diözesan-Caritasverband im Erzbistum Köln

Mehr

Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing. Mitarbeiterbindung

Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing. Mitarbeiterbindung Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing Recruitingnetzwerk & Fachkräftepool Dresden betriebliche Gesundheitsförderung Ausbildungsmarketing Benefit s Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbindung & Sichtbarkeit

Mehr

Befragung zur persönlichen Karrieremotivation und den persönlich wahrgenommenen Karrierehindernissen

Befragung zur persönlichen Karrieremotivation und den persönlich wahrgenommenen Karrierehindernissen Befragung zur persönlichen Karrieremotivation und den persönlich wahrgenommenen Karrierehindernissen im Ministerium für Wissenschaft und Wirtschaft Sachsen-Anhalt (MW) Zusammenfassung der Ergebnisse der

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

Mitarbeitermotivation

Mitarbeitermotivation k Mitarbeitermotivation Einflussfaktoren und Anforderungen an Führungskräfte in sich entwickelnden Organisationen Fachtagung Volkssolidarität Berlin, 5. Mai 2011 Kristiane Langer, LS Beratung im Gesundheitswesen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Motivation fördern in schwierigen Zeiten. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O.

I.O. BUSINESS. Checkliste. Motivation fördern in schwierigen Zeiten. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. I.O. BUSINESS Checkliste Motivation fördern in schwierigen Zeiten Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Motivation fördern in schwierigen Zeiten Motivation entsteht durch eine Wechselbeziehung zwischen

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Mitarbeiter- und Verbraucherbefragung Der Handel als Arbeitgeber (Juni 2012) MANUFACTS Research & Dialog. Kai Falk (HDE) Kontakt:

Mitarbeiter- und Verbraucherbefragung Der Handel als Arbeitgeber (Juni 2012) MANUFACTS Research & Dialog. Kai Falk (HDE) Kontakt: Mitarbeiter- und Verbraucherbefragung Der Handel als Arbeitgeber (Juni 2012) MANUFACTS Research & Dialog Kai Falk (HDE) Kontakt: falk@hde.de Kernergebnisse auf einen Blick 1. Überwiegend hohe Zufriedenheit

Mehr