Global Workforce Study Back to Basics? Lohn, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz Ergebnisse für die Schweiz 2012/2013

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1 Global Workforce Study 2012 Back to Basics? Lohn, Sicherheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz Ergebnisse für die Schweiz 2012/2013

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3 Global Workforce Study 2012/2013 Die Ergebnisse für die Schweiz Die Ergebnisse für die Schweiz Executive Summary 4 Die Studie 5 Breite Datenbasis 5 Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 5 Theoretisches Fundament: Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement 6 Mitarbeiter gewinnen 8 Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, Herausforderung und Eigenständigkeit 8 Top-Performer und High-Potentials: Interessanter Job, Eigenständigkeit und Karrierechancen im Fokus 10 Eigenständigkeit und Herausforderung in der Schweiz wichtiger als international 11 Massnahmen: Arbeitsplatzsicherheit, Herausforderung und Eigenständigkeit bieten 12 Mitarbeiter binden 13 Top-Treiber: Faire Grundvergütung, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz 13 Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Vergütung 14 Internationaler Vergleich: Länderübergreifend einheitliches Bild 15 Massnahmen: Faires Gehaltsmanagement, Karriereentwicklung, Vertrauen ins Management stärken 15 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement 16 Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance 17 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? 18 Massnahmen: Gute Mitarbeiterführung, sorgsames Stressmanagement 21 Die Rolle der Führungskräfte 22 Massnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management 23 Die Bedeutung der Altersvorsorge 24 Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Vorsorgesystemen 25 Massnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation 25 Wichtigste Handlungsoptionen für Unternehmen 26 Eigenständiges Handeln fördern und herausfordernde Tätigkeiten anbieten 26 Sicherheit des Arbeitsplatzes verstärken 26 Gehaltsmanagement optimieren 27 Präsenz und Führungskompetenz des Top-Managements ausbauen 27 Stressbewältigung und Work-Life-Balance fördern 27 Zusammenfassung 27 Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern 28 Die Autoren 29 Weitere Studien von Towers Watson 30 Über Towers Watson 31 Global Workforce Study 2012/2013 3

4 Executive Summary Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stagniert, während die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) hohe Wachstumsraten verzeichnen. Die Euro- und Finanzkrise beschäftigt Unternehmen und Politik auch in der Schweiz nun schon das vierte Jahr in Folge. Gleichzeitig wirft der langfristige demografische Wandel seine Schatten voraus. Diese Megatrends stellen Unternehmen und ihre HR-Abteilungen vor grosse Herausforderungen. Dabei wird deutlich, dass sich Herausforderungen in den Dimensionen der zurückliegenden Jahre nur mit einer breiten Basis an motivierten und engagierten Mitarbeitern und Führungskräften meistern lassen. Woraus speist sich das Mitarbeiterengagement, das die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens möglich macht? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche wie auch die für die Personalführung verantwortlichen Manager die Bedürfnisse und Motive von Arbeitnehmern verstehen: Warum entscheiden sie sich für ein Unternehmen, was stärkt ihre Bindung und was motiviert sie an ihrem Arbeitsplatz? Diese Fragen greift die Global Workforce Study 2012 auf, die Towers Watson nun zum fünften Mal durchgeführt hat. Befragt wurden 2012 mehr als Mitarbeiter aus 28 Ländern, darunter 750 aus der Schweiz. Im Mittelpunkt der Studie steht diesmal das Thema «nachhaltiges und langfristiges Mitarbeiterengagement». Darüber hinaus gibt die Studie Aufschluss über die aktuellen Treiber für Mitarbeitergewinnung und Bindung. Sie zeigt auch die Treiber für eine effektive Führung sowie deren Bedeutung für das Engagement und die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Schliesslich analysiert die Studie den Stellenwert der Pensionsvorsorge im Vergleich zu anderen HR-Massnahmen und ihre Bedeutung aus Mitarbeitersicht für die Sicherung des Lebensstandards im Alter. Die wichtigsten Erkenntnissen aus der Global Workforce Study 2012 für die Schweiz: Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die Arbeitsplatzsicherheit und ein hohes Mass an Eigenständigkeit ex aequo auf Platz 1, gefolgt von einer herausfordernden Tätigkeit. Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben der Grundvergütung auch Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle. Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in der Schweiz ähnlich hoch engagiert wie im restlichen Europa, aber etwas tiefer als diejenigen in der restlichen Welt. Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird weniger durch Geld als vielmehr durch weiche Faktoren wie das Verhalten des Top-Managements und den Umgang des Unternehmens mit Stress, der Work-Life-Balance und der Arbeitsbelastung gefördert. Die Führungsqualitäten des Top-Managements und der direkten Vorgesetzten werden kritisch beurteilt. Im Vergleich zur Gesamtheit aller Mitarbeiter schneidet das Management bei den High-Potentials und bei den Top-Performern signifikant besser ab. Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherung der Pension wird für die Mitarbeiter immer wichtiger. Mit Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorgesetze, Studienteilnehmer etc. werden im Kontext des vorliegenden Studienreports immer Personen weiblichen und männlichen Geschlechts gleichermassen bezeichnet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf eine gesonderte geschlechterspezifische Darstellung verzichtet. Bei Prozentangaben können Rundungsdifferenzen auftreten. 4 towerswatson.ch

5 Die Studie Was können Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern? Dieser Frage geht die Global Workforce Study nach. Sie ermittelt die wesentlichen Aspekte des Mitarbeiterengagements, der Mitarbeiterbindung sowie der Attraktivität von Unternehmen und zieht daraus die relevanten Schlussfolgerungen für die Personalarbeit im Unternehmen. Hierfür wurden wie für die vorangegangen Studien auch Arbeitnehmer zu ihren individuellen Einstellungen zu den wesentlichen Aspekten ihres Arbeitslebens befragt. Die Studie zeigt die für die Mitarbeitergewinnung, -engagement und -bindung relevanten Treiber und wo sinnvoll den Vergleich der Schweizer mit den europäischen und internationalen Werten sowie mit den Ergebnissen der Vorgängerstudien. Darüber hinaus analysiert sie auch die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern an die Unternehmensleitung (Top-Management) und den direkten Vorgesetzten, an Vergütung und Benefits (Rewards), an ihre Karriereentwicklung sowie die Gestaltung des Arbeitsumfelds im engen und weiteren Sinne. Breite Datenbasis Die aktuelle Global Workforce Study stützt sich einmal mehr auf eine sehr breite und tiefe Datenbasis: Anfang 2012 wurden in einer Online-Befragung die Einstellungen von insgesamt männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus 28 Ländern in Nord- und Südamerika, Zentral- und Osteuropa, Asien sowie dem Nahen Osten erhoben. Darunter waren 750 Mitarbeiter aus der Schweiz, auf deren Angaben sich der vorliegende Studienreport (soweit nicht anders angegeben) bezieht. Die Befragten sind überwiegend in mittleren und grösseren Unternehmen aller Branchen tätig. Neben den Ergebnissen für alle Befragten wurden auch verschiedene Teilgruppen genauer untersucht und die für diese Gruppen relevanten Faktoren mit den Ergebnissen der Gesamtgruppe verglichen: Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat (9 Prozent der Befragten). High-Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die angeben, dass sie zu einer formalen High-Potential-Gruppe gehören oder für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen sind (10 Prozent der Befragten). Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie gesetzten Leistungserwartungen. Top-Performing-Unternehmen: Organisationen und Unternehmen, die ihre Leistung als deutlich besser als die Leistung anderer Organisationen einstufen (Selbstbewertung). Thema: Gesamtes Arbeitnehmer- Arbeitgeber-Verhältnis Die Global Workforce Study untersucht nicht nur Einzelaspekte, sondern betrachtet in einem holistischen Ansatz das gesamte Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis. Im Folgenden seien die wichtigsten Fragenkategorien exemplarisch vorgestellt. Sie unterteilt sich in fünf Fragenkategorien: Mitarbeiter gewinnen: Die konjunkturelle Belebung zumindest in der Schweiz in den Jahren 2010 bis 2012 hat Folgen für den Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sind nun wieder schwieriger zu rekrutieren. HR-Verantwortliche müssen genau wissen, auf welche Aspekte talentierte Mitarbeiter bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber achten, damit sich ihr Unternehmen konsequent als attraktiver Arbeitgeber («Employer of Choice») positionieren kann. Mitarbeiter binden: Wer die richtigen Mitarbeiter gewonnen hat, möchte sie auch im Unternehmen halten. Um leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen binden und die Abwanderung von Wissensträgern verhindern zu können, sollten HR-Verantwortliche wissen, aus welchen Gründen Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder den Arbeitgeber wechseln. Nachhaltiges Mitarbeiterengagement: Engagierte Mitarbeiter sorgen nachweislich für einen verbesserten Geschäftserfolg daher lohnt es sich zu wissen, welche Faktoren Engagement und Motivation fördern. In dem Masse, wie ein Mitarbeiter engagiert im Sinne der Unternehmensziele agiert, färbt dies positiv auf sein Verhalten und seinen Umgang mit Kunden ab. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Gerade angesichts eines globalen Wettbewerbs, austauschbarer technologischer Lösungen sowie flexibleren Kapitalströmen avanciert das Mitarbeiterengagement zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Global Workforce Study 2012/2013 5

6 Einfluss der Führungskräfte: Die Unternehmensleitung und der direkte Vorgesetzte beeinflussen durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, ganz wesentlich die Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben. Daher untersucht die Global Workforce Study das Bild, das Schweizer Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten zeichnen, und stellt heraus, an welchen Stellen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch Optimierungsbedarf besteht. Sicherung des Lebensstandards im Alter: Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussion über Demografie und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme wächst der Stellenwert der Pensionsleistung. Arbeitnehmer schätzen Angebote zur Altersvorsorge immer mehr ein Potential, das Arbeitgeber heben können. Die Global Workforce Study zeigt, welche Aspekte wesentlich sind, um mit attraktiven Pensionskassenangeboten die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu fördern. Theoretisches Fundament: Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement Die Global Workforce Study basiert auf einem soliden theoretischen und in der Praxis erprobten Fundament. Es setzt sich zusammen aus dem Total-Rewards-Modell (Gesamtvergütungsmodell) von Towers Watson und dem Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement. Total-Rewards-Modell: Erfahrungsgemäss entfalten Gesamtvergütungsprogramme ihre Wirkung nur, wenn sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sind. Das Towers-Watson-Gesamtvergütungsmodell (siehe Abbildung 1) stellt hierbei den «Deal», das Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, in den Mittelpunkt. Die Gesamtvergütung ist hierbei breit definiert: Sie umfasst die rollenbezogene Vergütung (Foundational Rewards) wie Grundgehalt oder Pension, leistungsbezogene Vergütung (Performanc-Based Rewards) wie die kurzfristige variable Vergütung sowie die nicht-monetäre Vergütung (Career and Environmental Rewards) wie die Karriereentwicklung bzw. das Arbeitsumfeld. Ziel ist es, die Gesamtvergütung so zu optimieren, dass sie für die Mitarbeiter grösstmöglichen Wert bietet und gleichzeitig das Verhalten fördert, das den grössten Return on Investment (ROI) erzeugt. Das Towers- Watson-Modell ermöglicht somit eine ganzheitliche Betrachtung von Vergütungsfragen. Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell von Towers Watson Employee Value Proposition Business Strategy Organizational Context Human Capital Strategy Brand Promise Foundational Rewards Align Optimize Total Rewards Performance-based Rewards Drive Employee Performance Financial Performance Customer Engagement Business Results Career and Environmental Rewards 6 towerswatson.ch

7 Towers-Watson-Model für nachhaltiges Engagement: Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen aus Überzeugung an; sie sind bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen. Die Organisationsforschung zeigt, dass ein höheres Mitarbeiterengagement wichtige Unternehmensparameter wie z. B. Kundenzufriedenheit, finanzielle Kennzahlen sowie Abwesenheitsquoten messbar verbessert. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber verhindern, dass ihre Leistungsträger zu wenig auf ihre eigenen Ressourcen achten und sich übermässig verausgaben («ausbrennen»). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken und ein hohes Mitarbeiterengagement auch langfristig sicherzustellen, ist es notwendig, in die Engagement-Analyse weitere Themen einzubeziehen. Towers Watson hat daher, aufbauend auf neueren Forschungsergebnissen, das «klassische» Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert. Das Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement umfasst drei Komponenten: Klassisches Engagement: Verstehen die Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Unternehmens, fühlen sie sich dem Unternehmen verbunden und setzten sie ihre Motivation auch in Handeln um (rationales, emotionales und motivationales Engagement)? Befähigung: Finden die Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen, die technische Unterstützung und ein produktivitätsförderndes Arbeitsumfeld vor? Energie: Inwieweit können die Mitarbeiter aus dem Wohlbefinden, das ihnen die Arbeit vermittelt, aus der Anerkennung, die sie erhalten und aus der Zusammenarbeit im Team genügend Energie schöpfen, um ihr Leistungsniveau langfristig konstant zu halten? Dieses Modell betrachtet neben der reinen Motivation auch ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld und das psychische, zwischenmenschliche und emotionale Wohlbefinden bei der Arbeit. Somit lassen sich das nachhaltige Engagement und seine Einflussfaktoren messen und nachhaltig sicherstellen. Erst durch die Modellerweiterung wird sichtbar, dass eine nachhaltig hoch engagierte Belegschaft den Geschäftserfolg wesentlich stärker fördert, als dies bei Unternehmen mit einer nicht nachhaltig motivierten Belegschaft erkennbar ist (siehe Abbildung 2). Abb. 2: Wirkungsbeziehung zwischen Mitarbeitermeinungen bzw. Mitarbeiterengagement und Geschäftserfolg Einfluss auf Geschäftserfolg Bin ich engagiert, befähigt und energetisiert, meine beste Leistung abzurufen? Nachhaltiges Engagement Engagement Commitment Zufriedenheit Bin ich hier glücklich? Arbeite ich im richtigen Unternehmen? Bin ich rational und emotional mit dem Unternehmen verbunden und zudem motiviert, mein Bestes zu geben? Aussagekraft des Modells Global Workforce Study 2012/2013 7

8 Mitarbeiter gewinnen Der Mangel an Fachkräften und qualifizierten Mitarbeitern stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Noch vor einigen Jahren konnten Unternehmen auf dem Bewerbermarkt beinahe nach Belieben auswählen, abgesehen von hoch qualifizierten Mitarbeitern in ausgewählten Berufsgruppen, z. B. Ingenieuren. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die massgebenden Rahmenbedingungen. Doch das Bild hat sich zumindest für die Schweiz geändert. Die seit 2010 anhaltend gute Konjunktur hat sowohl die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als auch die nach qualifizierten Mitarbeitern steigen lassen. Das Gewinnen neuer qualifizierter und talentierter Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen erfordert nun von den meisten Personalverantwortlichen wieder mehr Aufmerksamkeit. Unternehmen, die sich schon längerfristig als attraktive Arbeitgeber positioniert haben, verfügen über bessere Voraussetzungen. Ihnen gelingt es, sich durch ein klares und attraktives Profil auf dem externen Arbeitsmarkt zu differenzieren. Andere müssen mit Blick auf die Positionierung als «Employer of Choice» möglichst schnell die notwendigen Massnahmen ergreifen, um ihrer Auftragslage und den eigenen Wachstumszielen gerecht werden zu können. Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, Herausforderung und Eigenständigkeit Wie die Befragungsergebnisse zeigen, stellen Mitarbeiter in der Schweiz auf den ersten Blick widersprüchliche und nicht leicht miteinander zu vereinbarende Ansprüche an ihren Arbeitgeber (siehe Abbildung 3). Einerseits sind ihnen konservative Faktoren wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein sicheres Grundgehalt sehr wichtig, andererseits fordern sie eine hohe Arbeitsautonomie, wollen sich weiter entwickeln sowie den Beruf gut mit dem Privatleben vereinbaren können. Die beiden wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung sind 2012 ein sicherer Arbeitsplatz und, ex aequo auch auf dem ersten Platz, der Wunsch nach hoher Eigenständigkeit. Der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz ist neu für die Schweiz (und in anderen europäischen Ländern auch der Wunsch nach einer adäquaten Grundvergütung). Die plötzliche hohe Einstufung dieser Faktoren dürfte sich durch die starken und schnellen konjunkturellen Auf- und Abbewegungen in den letzten Jahren in Europa und den USA erklären sowie durch den Blick über die Grenzen in die europäische Nachbarschaft, die von hoher Arbeitslosigkeit geprägt ist. Galt früher eine flexible Arbeits(zeit)einteilung als wesentlich, rückt nun die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz nach vorn, ein Treiber, der noch 2010 für die Mitarbeitergewinnung wesentlich weniger Bedeutung besass. Mitarbeitern ist wichtig, im Hinblick auf den Arbeitsplatz mitbestimmen zu können und z. B. selber festzulegen, wann und wo die Arbeit ausgeführt wird. Diese neuen Präferenzen verdrängen Kriterien wie z. B. einen bequem zu erreichenden Arbeitsort auf die hinteren Plätze. Abb. 3: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatzsicherheit 1 Herausfordernde Tätigkeit 3 Grundvergütung 4 Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 Arbeitsplatzflexibilität 6 Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber 7 Karrieremöglichkeiten 8 Möglichkeit, Neues zu lernen 9 Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers 10 8 towerswatson.ch

9 Für Mitarbeiter unter 30 Jahren, die noch am Anfang ihres Berufslebens stehen, sind Karriereaspekte und flexible Arbeitsformen wichtiger als für andere Altersgruppen, für die die Herausforderung (30-39 Jahre) und die Autonomie (ab 40 Jahre), wichtiger sind. Interessanterweise ist die Arbeitsplatzsicherheit altersunabhängig eine Priorität, während die Bedeutung der Vergütung über die Jahre eher abnimmt. Der Ruf der Firma, für die man arbeitet, schafft es nur bei der Gruppe der über 50-jährigen unter die ersten fünf, bei allen anderen rangiert er tiefer. Abb. 4: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Altersgruppen Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 < Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers Global Workforce Study 2012/2013 9

10 Top-Performer und High-Potentials: interessanter Job, Eigenständigkeit und Karrierechancen im Fokus Top-Performer (Leistungsträger) und High-Potentials (Nachwuchstalente) verfolgen bei der Suche nach einem attraktiven Arbeitgeber andere Prioritäten als die Gesamtbelegschaft (siehe Abbildung 5). Für sie steht der sichere Arbeitsplatz nicht an erster, sondern erst an 7. oder 8. Stelle. Für Top-Performer spielen ein hohes Mass an Eigenständigkeit und eine herausfordernde Tätigkeit die wichtigsten Rollen. Sie achten zudem etwas stärker auf den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber und als innovatives Unternehmen. High-Potentials legen logischerweise grossen Wert darauf, ihre Karriere vorantreiben zu können. Für den Karrierefortschritt zeigen sie sich mobil ein bequem zu erreichender Arbeitsort ist ihnen weniger wichtig. Arbeitsplatzflexibilität und Arbeitsplatzsicherheit sind für sie auch keine grossen Anliegen die Möglichkeit, Neues zu lernen, ist ihnen wichtiger. Abb. 5: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung alle Top- Performer High- Potentials Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers towerswatson.ch

11 Eigenständigkeit und Herausforderung in der Schweiz wichtiger als international Auf welche Faktoren Mitarbeiter bei der Auswahl eines Unternehmens achten, unterscheidet sich im Grunde kaum es sind zuerst die Arbeitsplatzsicherheit und ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Deutliche Differenzen zeigen sich erst in der Rangfolge, die diesen Faktoren beigemessen wird (siehe Abbildung 6). Hier weicht EMEA (Europa, naher Osten und Afrika) kaum vom weltweiten Durchschnittswert ab jedoch sortieren Arbeitnehmer in der Schweiz ihre Präferenzen anders als ihre Peers im Rest der Welt. Sie schätzen die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz (ex aequo mit der Arbeitsplatzsicherheit) und die aktuell herausfordernde Tätigkeit stärker, während im internationalen Vergleich die Arbeitsplatzsicherheit und die Grundvergütung, wohl nicht zuletzt als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise, die ersten Plätze einnehmen. Abb. 6: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 EMEA weltweit Hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzsicherheit Herausfordernde Tätigkeit Grundvergütung Bequem zu erreichender Arbeitsort Arbeitsplatzflexibilität Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Karrieremöglichkeiten Möglichkeit, Neues zu lernen Produkte und Dienstleistungen des Arbeitgebers 10 Global Workforce Study 2012/

12 Massnahmen: Arbeitsplatzsicherheit, Herausforderung und Eigenständigkeit bieten Wie können nun Unternehmen die Wünsche potenzieller Mitarbeiter bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung adressiert werden. Sicherheit des Arbeitsplatzes: Um dem Wunsch der Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz nachzukommen, sollten Unternehmen eine langfristige strategische Personalplanung durchführen. Hierzu zählen auch der gezielte Einsatz von Dienstleistern und Temporärarbeit, um dadurch auf Umsatz- und Auslastungsschwankungen reagieren zu können, ohne die Stammbelegschaft zu überlasten oder Stellen streichen zu müssen. Zudem sollten Instrumente wie flexible Arbeitszeit, Kurzarbeit oder Sabbaticals anstelle von Entlassungen zur Reaktion auf Nachfrageschwankungen genutzt werden. Arbeitsplätze (angemessene Ausrüstung, Ergonomie des Arbeitsplatzes, Laptop, Internet, Mobiltelefon usw.) sondern auch den Zugang zu Wissen und Informationen. Herausfordernde Tätigkeit: Arbeitnehmer in der Schweiz wollen nicht nur eigenständig über die Verrichtung ihrer Arbeit entscheiden, sie erwarten auch eine Tätigkeit, die sie herausfordert und sie sind grundsätzlich bereit, die sprichwörtliche «Extrameile» zu gehen. Wachsen im Job, Möglichkeiten zur internen und externen Weiterbildung, die anschliessend in neueren, anspruchsvolleren Funktionen umgesetzt werden können, sind im notwendigen Verbund mit Talent- und Performance- Management Systemen und einer offenen Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, die einfachsten, aber auch wirkungsvollsten Massnahmen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Eigenständigkeit am Arbeitsplatz: Ein hohes Mass an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz sollte durch eine entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur und auf Eigenständigkeit ausgerichtete Arbeitsprozesse gefördert werden, die auch die Delegation von Entscheidungen «nach unten» beinhaltet. Darüber hinaus gilt es, auch die technischen Voraussetzungen für ein eigenständiges Arbeiten zu schaffen. Das betrifft nicht nur die Ausstattung der 12 towerswatson.ch

13 Mitarbeiter binden Die besten Bemühungen um eine optimale Mitarbeitergewinnung verpuffen, wenn das Unternehmen die neu gewonnenen Arbeitskräfte nicht längerfristig an sich binden kann. Sind geeignete Fachkräfte unternehmensextern nur schwer zu finden, steigt der Stellenwert der Mitarbeiterbindung weiter. Ihre Bedeutung bemisst sich nicht zuletzt auch an den hohen Kosten für die Gewinnung qualifizierten Personals sowie den schwer kalkulierbaren und in der Praxis oft unterschätzten Kosten, die durch eine ungewollte Fluktuation entstehen. Daher sollten Unternehmen unabhängig von der jeweiligen Konjunkturlage sorgsam auf die Mitarbeiterbindung achten. Die Ergebnisse der Global Workforce Study zeigen, dass Schweizer Mitarbeiter im globalen Vergleich weiterhin loyal sind aber weniger loyal als Mitarbeiter in anderen europäischen Ländern, wo die Absicht, in den nächsten zwei Jahren beim momentanen Arbeitgeber zu verbleiben, mit 47 Prozent höher ist, dies wohl nicht zuletzt aus Gründen der in der Schweiz höheren Nachfrage bei tieferer Arbeitslosigkeit (siehe Abbildung 7). 45 Prozent der Schweizer planen, ihrem Arbeitgeber in den kommenden Jahren treu zu bleiben. 27 Prozent äussern den eindeutigen Wunsch, das Unternehmen bald zu verlassen. Abb. 7: Mitarbeiterloyalität in der Schweiz, in EMEA und weltweit (Angaben in Prozent) Ich werde meinen Arbeitgeber voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen Schweiz 45 EMEA 47 weltweit Stimme nicht zu bzw. stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme zu bzw. stimme voll und ganz zu Top-Treiber: Faire Grundvergütung, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz Eine angemessene Grundvergütung ist für die Mitarbeiterbindung 2012 der allerwichtigste Treiber (siehe Abbildung 8). Im Vergleich zur Vorgängerstudie aus 2010 rückt dieser Treiber stark nach vorne. Dagegen ist die Arbeitsplatzsicherheit, die bei der Gewinnung den ersten Platz einnimmt, bei der Bindung nur auf Platz fünf, das heisst, hinter Treibern wie Karrieremöglichkeiten und Verhältnis und Vertrauen zum Vorgesetzten und ins Top- Management. Abb. 8: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 Grundvergütung 1 Karrieremöglichkeiten 2 Vertrauen in das Top-Management 3 Verhältnis zu Vorgesetzten 4 Arbeitsplatzsicherheit 5 Möglichkeit, Neues zu lernen 6 Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen 7 Arbeitsumfeld 8 Herausfordernde Tätigkeit 9 Kaliber der Arbeitskollegen 10 Global Workforce Study 2012/

14 Eine Analyse der Top-Treiber zeigt, dass für die Altersgruppen von unter 30 bis 50 Jahren die Top-Treiber konstant die Vergütung und die Karrierechancen sind, die in ihrer Bedeutung erst für die über 50jährigen signifikant abnehmen. Diese Altersgruppe wertet das Vertrauen in das Top- Management und das Verhältnis zum Vorgesetzten an erster und zweiter Stelle, gefolgt vom Arbeitsumfeld, das für die jüngeren Arbeitnehmern nicht unter den Top-5 erscheint. Für die ganz jungen Mitarbeiter ist das Verhältnis zu Vorgesetzten und das Vertrauen ins Top-Management erstaunlich wenig wichtig, was eventuell eine grundsätzlich geringere emotionale Bindung an die Unternehmung widerspiegelt. Abb. 9: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklassen Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 < Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 3 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Vergütung Das Top-Management trägt nicht nur die Verantwortung für Strategie und langfristigen Erfolg eines Unternehmens es ist neben der Vergütung auch der wichtigste Faktor für die dauerhafte Bindung von Leistungsträgern (siehe Abbildung 10). High- Potentials sind sich der hohen Bedeutung der Vorgesetzten und einer herausfordernden Tätigkeit für ihr Weiterkommen bewusst. Bei den Top-Performern schafft es das Vertrauen in die Unternehmensleitung auf Platz 1. Abb. 10: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeiterbindung alle Top- Performer High- Potentials Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten 4 2 Arbeitsplatzsicherheit 5 3 Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 6 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen towerswatson.ch

15 Internationaler Vergleich: Länderübergreifend einheitliches Bild Für die Top-Treiber der Mitarbeiterbindung zeigt die Studie länderübergreifend ein unerwartet einheitliches Bild. Grundgehalt und Karriereentwicklung werden sowohl in der Schweiz als auch im Raum EMEA und in der globalen Auswertung auf den beiden Top-Positionen gelistet (siehe Abbildung 11). Für die Mitarbeiterbindung spielt sowie in der Schweiz als auch weltweit vielmehr die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bzw. das Vertrauen in das Top-Management (EMEA) eine wichtige Rolle. Abb. 11: Top-Treiber der Mitarbeiterbindung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 EMEA weltweit Grundvergütung Karrieremöglichkeiten Vertrauen in das Top-Management Verhältnis zu Vorgesetzten Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeit, Neues zu lernen Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Arbeitsumfeld 8 10 Herausfordernde Tätigkeit Kaliber der Arbeitskollegen 10 Massnahmen: Faires Gehaltsmanagement, Karriereentwicklung, Vertrauen ins Management stärken Wie können Unternehmen diese Mitarbeiterpräferenzen bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber adressiert werden, um die Mitarbeiterbindung zu stärken. Faires Grundgehalt: Für die Mitarbeiterbindung ist nicht wie bei der Gewinnung allein die Höhe der Vergütung im Marktvergleich entscheidend. Wesentlich für den Verbleib in der Unternehmung sind die Transparenz und die empfundene Fairness der vorhandenen Gehaltsstrukturen. Hier können Unternehmen mit einem klaren Gehaltsmanagement und einer guten Vergütungskommunikation ansetzen. Für Top-Performer müssen zudem Anreize geschaffen werden, um die Extrameile leistungsgerecht zu vergüten. Vertrauen in das Management: Gerade in einer konjunkturell schwierigen Situation können Unternehmen durch stufengerechte, zeitnahe und transparente Kommunikation mit den Mitarbeitern über die Lage der Unternehmung, die Herausforderungen und die Massnahmen, mit denen die unsicheren Zeiten gemeistert werden, das Vertrauen in die Firma und die Führung stärken und dem Bedürfnis nach Sicherheit und Perspektiven in unsicheren Zeiten nachkommen. Darüber hinaus sollten sie wenn immer möglich bei Umsatzschwankungen auf Entlassungen verzichten und andere Möglichkeiten des Kapazitätsausgleichs nutzen (siehe auch unter Massnahmen der Mitarbeitergewinnung). Karriereentwicklung: Unternehmen sollten klar strukturierte Karrierepfade schaffen, ein professionelles Talent-Management etablieren und den Prozess der Leistungsbeurteilung (und -belohnung) nachvollziehbar gestalten. Auch hier gilt es, durch eine gute Mitarbeiterkommunikation Transparenz zu schaffen. Global Workforce Study 2012/

16 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement Durch Mitarbeitergewinnung und -bindung schaffen Unternehmen für sich die Grundvoraussetzungen, um überhaupt am Markt agieren zu können. Hingegen sorgt vor allem ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement für die Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern. Welche Faktoren die Mitarbeitermotivation und das Engagement fördern, zeigen die aktuellen Ergebnisse der Global Workforce Study sowie die Vorgängerstudien. In die Analyse des Mitarbeiterengagements fliessen dabei neben den «klassischen» Dimensionen rationales, emotionales und motivationales Engagement nun zusätzlich auch die Komponenten «Befähigung» (enabled) und «Energie» (energized) ein (siehe auch die Erläuterungen zum Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Mitarbeiterengagement, Seite 7). Der Aspekt der Befähigung greift auf, dass Mitarbeiter ein lokales Arbeitsumfeld vorfinden, das Produktivität und Leistung begünstigt. Die Energie-Komponente thematisiert sowohl individuelles psychisches, zwischenmenschliches als auch emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit (siehe Abbildung 12). Anhand dieses Modells lässt sich messen, wie engagiert Mitarbeiter arbeiten, inwieweit sie dieses Engagement langfristig aufrechterhalten können, und bei welchen Einflussfaktoren Optimierungspotenzial besteht. Forschungsergebnisse von Towers Watson zeigen, dass Mitarbeiter gleichermassen engagiert, befähigt und energetisiert sein müssen, um nachhaltig engagiert zu sein. Unternehmen profitieren von dieser langfristigen Betrachtungsweise in vielerlei Hinsicht, denn nachhaltig engagierte Mitarbeiter sind eine verlässliche Ressource, die weniger gefährdet ist, sich zu überfordern und einen Erschöpfungszustand zu erleiden. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, müssen Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen, das Mitarbeitern ermöglicht, ihre Leistung langfristig gewinnbringend einzusetzen. Die Betrachtung dieses Dreiklangs zahlt sich aus: nachhaltig engagierte Mitarbeiter treiben den Geschäftserfolg noch deutlich stärker voran als nur kurzfristig hochengagierte oder gar wenig engagierte Belegschaften. 16 towerswatson.ch

17 Abb. 12: Modell für nachhaltiges Engagement Rationales «Denken» Engagement Emotionales «Fühlen» engaged (engagiert) Motivationsgetragenes «Handeln» enabled (befähigt) Lokales Arbeitsumfeld, das Produktivität und Leistung fördert Individuelles psychisches, interpersonelles und emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit energized (energetisiert) Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance Auch im Jahr 2012 finden sich vor allem bekannte, nicht-monetäre Faktoren unter den wichtigsten Treibern für Engagement in der Schweiz (siehe Abbildung 13). Hier wird zuallererst das Top-Management genannt: Trauen Mitarbeiter der Unternehmensleitung zu, die Geschicke der Firma gut zu steuern, erläutert die Geschäftsleitung wesentliche Entscheidungen verständlich und glaubwürdig und zeigt sie sich interessiert am Wohlbefinden der Mitarbeiter, fördert dies das Mitarbeiterengagement. Einen wesentlichen Einfluss hat auch die Unternehmenskommunikation. Mitarbeiter arbeiten engagierter, wenn sie die Ziele und die Strategie des Unternehmens verstehen und wenn sie wissen, was sie mit ihrem Job zur Zielerreichung beitragen können. Eine wichtige Rolle spielen auch der gute Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit (Unternehmensimage) Global Workforce Study 2012/

18 und die Meinung, welche die Mitarbeiter selbst von ihrem Unternehmen haben. Um das vorhandene Mitarbeiterengagement in ein nachhaltiges Engagement zu befördern, können Unternehmen weitestgehend auf ähnliche Faktoren setzen wie bei dem klassischem Modellansatz. Zusätzlich rücken jedoch die Themen Stressbewältigung, Work-Life-Balance und eine tragbare Arbeitsbelastung stärker in den Vordergrund. Dies umfasst z. B. die Menge der zu bewältigenden Arbeit oder ansprechende flexible Arbeitsmodelle. In der langfristigen Betrachtung spielt auch der Einfluss des direkten Vorgesetzten weiterhin eine wichtigere Rolle. Schafft er beispielsweise die Voraussetzungen für eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten? Werden die Leistungen der Mitarbeiter fair und differenziert beurteilt und wird die Beurteilung nachvollziehbar vermittelt? Die Bedeutung des Unternehmensimages hingegen fällt etwas zurück. Abb. 13: Top-Treiber in der Schweiz für klassisches und nachhaltiges Engagement Top-Treiber Engagement Nachhaltiges Engagement Unternehmensführung 1 1 Direkter Vorgesetzter 3 2 Stress, Work-Life-Balance & Arbeitsbelastung 3 Kommunikation 2 4 Unternehmensimage 4 5 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? Anhand ihrer Angaben zu Engagement-Themen lassen sich Mitarbeiter vier unterschiedlichen Engagement-Typen zuordnen. Diese Segmentierung erlaubt eine differenzierte Betrachtung des Mitarbeiter- Engagements im Unternehmen und ermöglicht den Vergleich zu externen Referenzwerten wie z. B. kulturellen Benchmarks. Weiterführende Analysen zeigen, worin sich die einzelnen Engagement-Typen unterscheiden und auf welche Faktoren sie besonders ansprechen. Mit diesem Wissen lassen sich relevante Handlungsoptionen herausarbeiten und priorisieren. Mit Blick auf die Komponenten des nachhaltigen Engagements (klassisches Engagement, Befähigung, Energie, siehe Seite 7) können vier Engagement-Typen (Segmente) unterschieden werden (siehe Abbildung 14): Nachhaltig engagierte Mitarbeiter zeichnen sich durch hohe Zustimmungsraten für alle drei Komponenten des nachhaltigen Engagements aus. Sie arbeiten überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert. Engagiert, aber ausgebremst sind Mitarbeiter, die zwar im klassischen Sinne engagiert arbeiten, bei denen es jedoch an Befähigung und/oder Energie mangelt. Dienst nach Vorschrift verrichten Mitarbeiter, die sich befähigt bzw. energetisiert fühlen, jedoch nicht im klassischen Sinne engagiert arbeiten. Ungenutztes Potenzial weisen die Mitarbeiter auf, bei denen alle drei Engagement-Komponenten unterdurchschnittlich ausgeprägt sind. 18 towerswatson.ch

19 Abb. 14: Engagement-Typen (Angaben in Prozent) Schweiz EMEA weltweit Nachhaltig engagiert Engagiert, aber ausgebremst Dienst nach Vorschrift Ungenutztes Potenzial Die Resultate der Schweiz sind mit EMEA vergleichbar: Knapp die Hälfte der Mitarbeiter ist grundsätzlich engagiert, jedoch ist weltweit das Engagement in der Schweiz und in EMEA unterdurchschnittlich. Ebenso sind in der Schweiz ungenutzte Potenziale mehr vorhanden als weltweit. Worin begründet sich das unterschiedliche Engagement der vier Typen und mit welchen Massnahmen lässt es sich optimieren? Unterschiede zwischen den beiden Extremgruppen «nachhaltig engagiert» und «ungenutztes Potenzial» finden sich in zahlreichen Faktoren. So ist etwa die Möglichkeit, eigenständig arbeiten zu können, für nachhaltig Engagierte wesentlich wichtiger als für die Gruppe «ungenutztes Potenzial». Diese Gruppe räumt hingegen der Grundvergütung einen höheren Stellenwert ein (siehe Abbildung 15). Abb. 15: Differenzierung der Treiber für Mitarbeitergewinnung nach Engagement-Typ (Angaben in Prozent) Herausfordernde Tätigkeit Hohes Mass an Eigenständigkeit Grundvergütung % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert Global Workforce Study 2012/

20 Insgesamt sind nachhaltig engagierte Mitarbeiter deutlich zufriedener mit ihrem Unternehmen. Im Vergleich zur Gruppe «ungenutztes Potenzial» zeigt der Blick ins Detail erhebliche Unterschiede, beispielsweise hinsichtlich der Wahrnehmung, wie gut Unternehmen auf Worte Taten folgen lassen und wie effizient das Management im interkulturellen Kontext handelt oder strategische Entscheidungen vermittelt (siehe Abbildung 16). Nachhaltig engagierte Mitarbeiter empfinden ausserdem eher, dass ihnen Interesse an ihrem persönlichen Wohlbefinden entgegengebracht wird. Auch die Fairness im Performance-Management-Prozess, die Chancen für Karriereentwicklung und die Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen schätzen sie deutlich positiver ein. Abb. 16: Grösste Unterschiede zwischen den Gruppen «nachhaltig engagiert» und «ungenutztes Potenzial» (Angaben in Prozent) Differenz Mein Arbeitgeber unternimmt die notwendigen Schritte, um in einem sich wechselnden Umfeld geschäftlich erfolgreich zu bleiben % Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements % Mein Arbeitgeber kann den Mitarbeitern das Geschäftsmodell gut vermitteln % Unsere Unternehmensführung hält sich selber an unsere Unternehmenswerte % Unsere Organisation informiert mich regelmässig über die Erreichung der Ziele, die sie sich gesetzt hat % Mein Vorgesetzter räumt mir Hindernisse aus dem Weg % Meine Organisation fördert und entwickelt die besten Talente gut % Das Top-Management hat ein ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig Engagiert 20 towerswatson.ch