Unternehmenserfolg durch Mitarbeiterorientierung und Finanzeffizienz: Beyond Budgeting

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1 Unternehmenserfolg durch Mitarbeiterorientierung und Finanzeffizienz: Beyond Budgeting Jürgen H. Daum SAP AG Agenda Die Motivation für ein neues Führungs- und Steuerungssystem Unternehmenserfolg jenseits von Budgetsteuerung und traditioneller Führung: Das Beyond Budgeting Modell Fallbeispiele Fazit für Personal-, Finanz- und IT-Management SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 2 1

2 Herausforderungen im Bereich Führungssystem und Organisation SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 3 Peter F. Drucker: Management Challenges for the 21st Century Den wichtigsten Beitrag, den das Management im 21. Jahrhundert zu leisten hat, ist es, die Produktivität von Wissensarbeit und des Wissensarbeiters zu verbessern. Der wertvollste Vermögenswert einer Organisation des 21. Jahrhunderts, ob Unternehmen oder Non-Profit-Organisation, werden ihre Wissensarbeiter und deren Produktivität sein. SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 4 2

3 Die neue Perspektive: nicht Finanz-, sondern Humankapital-Effizienz zählt - Fallbeispiel SAP* Finanzkapital-Sicht Humankapital-Sicht ROI % % 29 % + 6% Value Added per Person (Tsd. ) Tsd. 92 Tsd Tsd Verbesserte Finanzkapital-Effizienz Verringerte HR-Effizienz *Quelle: Top-Performer Study of The Boston Consulting Group SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 5 Konsequenz Die wichtigste Ressource und der Engpassfaktor für Unternehmen wie SAP ist nicht Finanzkapital, sondern Humankapital Kennzahlsysteme, die nur die Finanzkapitaleffizienz messen (z.b. EVA), reichen deshalb zum Messen der Unternehmensperformance und für die Steuerung in einem Humankapital-intensivem Business nicht aus. Value Added per Person stellt ein Symptom aus der Finanzperspektive dar, kann aber nicht mittels der klassischen finanzorientierten Steuerungs-Werkzeuge optimiert werden Erst durch Strukturkapital setzen Sie eine Organisation in die Lage, ihr Humankapital produktiver zu machen. Leif Edvinsson, Pionier im Bereich Intellectual Capital Management*... damit werden die Organisation und das Führungssystem zu den entscheidenden Produktivfaktoren! *Zitiert aus dem Interview mit Leif Edvinsson aus dem Buch von Jürgen H. Daum: Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Galileo-Press, Bonn 2002 SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 6 3

4 Herausforderungen im Bereich Unternehmenssteuerung SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 7 Typische betriebswirtschaftliche Fehlprognose: Das Beispiel eines skandinavischen Elektrokonzerns Produktionsmenge Produkt, basierend auf alter Technologie Juni, Jahr 1* Juni, Jahr 2* Dez, Jahr 5* 400 Juni, Jahr 5* 300 Juni Jahr 3* Juni Jahr 3* Juni, Jahr 4* Juni, Jahr 4* Produkt, basierend auf neuer Technologie Juni, Jahr 5* Ist Forecast Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8 * Datum, an dem der Forecast erstellt wrude SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 8 4

5 Neue Wettbewerbsfaktoren forcieren erweiterte Betriebsmodelle Traditionelles industrielles Betriebsmodell Neues Betriebsmodell Produktentwicklung Einkauf Fertigung Vertrieb Kunde Lieferant SRM SCM CRM Kunde Verkäufermarkt Zeithorizont: Monat / Quartal Direktere Beziehung zwischen Input und Output Ressourcen können kurzfristig beschafft und eingesetzt werden Käufermarkt Zeithorizonte: Quartal, 1-2 Jahre, 3-5 Jahre Indirektere Beziehung zwischen Input und Output Mehr Ressourcen müssen intern entwickelt werden Management-Tools: GuV / Finanzberichte Kostenrechnung und die entsprechenden Budgets Konsequenzen: Höhere Komplexität Höhere Dynamik im Geschäftssystem Die traditionellen Werkzeuge versagen SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 9 Konsequenz Leistungsziele sind über das beplante Geschäftsjahr fixiert die Welt ändert sich aber: Das Unternehmen kann oft nicht schnell genug mit Anpassungsmaßnahmen reagieren Bei der Budgetsteuerung steht die Kurzfristbetrachtung im Vordergrund (Horizont: Geschäftsjahr), wesentliche wertschaffende Aktivitäten (bezogen auf Kundenbeziehungen, Produktentwicklungsprojekte etc.) sind jedoch in jahresübergreifende Projekte eingebunden Die Budgetmentalität veranlasst Manager nicht, über sich hinauszuwachsen und sich wirklich ambitionierte Ziele zu setzen wirkliche Innovationen bleiben oft auf der Strecke Das Budget ist das Verderben der amerikanischen Wirtschaft. [ ] Es ist ein Übung in Minimalismus. Es animiert nur dazu, sich möglichst niedrige Ziele zu stecken. Jack Welsh, ehemaliger CEO, General Electric*... damit wird das traditionelle budgetbasierte Steuerungssystem zum Performance-Verhinderer! *Zitiert aus einem Interview mit Fortune Magazine, 1995 SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 10 5

6 Das Beyond Budgeting Management Modell will sich genau dieser Punkte annehmen SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 11 Agenda Die Motivation für ein neues Führungs- und Steuerungssystem Unternehmenserfolg jenseits von Budgetsteuerung und traditioneller Führung: Das Beyond Budgeting Modell Fallbeispiele Fazit für Personal-, Finanz- und IT-Management SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 12 6

7 Grundprinzipien der traditionellen Budgetsteuerung Strategie Markt- und Wachstumsziele Ergebnisziele Shareholder Value Ziele Budget Basis für die Verhandlung von Zielen und Ressourcen Integration der Teilpläne Übersetzung in finanzielle Sicht Fixierung der internen Vereinbarungen / Basis für Boni Ressourcenplanung Koordination operativer Teilpläne Finanzmittel Personal Investitionen... Vertrieb Marketing Treasury Transaction Factory Asset Management... SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 13 Beyond Budgeting Das Beyond Budgeting Modell basiert auf zwei Säulen Self-governance Operative Manager sind sind empowered Verantwortlich f. f. Ergebnisse Netzwerk-Organisation Marktähnlich Koordination Führung d. d. Coaching Neue Führungsprinzipien Managementsicht 7. Relative Ziele 8. Adaptive Strategien 9. Antizipationssystem 10. Ressourcen bei Bedarf 11. Schnelles und offenes Informationssystem 12. Relative, teamorientierte Vergütung Neue Performance Management Prinzipien Controllingsicht SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 14 7

8 Die Grundphilosophie von Beyond Budgeting Aspekt 1: Flexibilisierung der Steuerung Traditionelles Performance Management Modell Neues Performance Management Modell (Fixer) Strategischer Plan (5 Jahreshorizont) Take that hill! Kurzfristigeres Anpassen d. Strategie Jahresbudget Operatives Management Gefangen im Jahresbudget The hill has moved! Laufender Abgleich Kontinuierliches Anpassen operativer Aktivitäten SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 15 Zugrundeliegendes Prinzip: sense-and-respond Traditionelles Modell ( Make and sell ) Neues Modell ( sense and respond ) Ressourcen Ressourcen beschaffen Produzieren Produzieren Lagern Herstellung koordinieren Kunde Kunde SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 16 8

9 Die Grundphilosophie von Beyond Budgeting Aspekt 2: Empowerment und Selbstorganisation Traditionelles Modell ( Hierarchie ) Neues Modell ( Netzwerk ) Befehl und Gehorsam Selber schauen, sich abstimmen, und selbst entscheiden SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 17 Zugrundeliegendes Prinzip: Selbstoptimierung des Systems durch dezentrale Autonomie Beispiel eines Organisations-Modell, das sich selbst optimiert: Das System Ameisenstaat Futterstelle A Die Selbstoptimierung des Systems erfolgt durch zwei einfache Regeln auf individueller Ebene: 1. Setze eine Duftmarke bei der Suche 2. Folge der frischesten Duftmarke Futterstelle B SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 18 9

10 Das Beyond Budgeting Framework d. CAM-I BBRT Managementprozesse Unternehmensumfeld Erfolgsfaktoren Devolutionary Framework Investoren fordern mehr Leistung Schnelle Reaktionsfähigkeit 1 Governance 7 Ziele Mangel an Talenten Talentierte Manager/Mitarbeiter 2 Challenge&Values 8 Vergütung Wachsende Innovationsrate Kontinuierliche Innovation 3 Accountability 9 Strategie Globaler Wettbewerb / Preisdruck Operational excellence 4 Empowerment 10 Resourcen Kunden können frei wählen Kundenorientierung 5 Organisation 11 Koordination Höhere ethische u. soziale Anfordg. Nachhaltige Performance 6 Transparency 12 Measurement SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 19 Der Rahmen: die 12 Beyond Budgeting Prinzipien New Leadership Vision / Führungsprinzipien 1. Schaffen eines Performance Klimas, das Erfolg am Wettbewerb misst 2. Motivation d. Herausforderungen und Verantwortungsübernahme innerhalb eines Rahmens klarer Werte, sowie durch teambasierte Incentives 3. Delegation von Leistungsverantwortung an operative Manager mit der Möglichkeit, selbständig zu entscheiden 4. Empowerment operative Manager indem man ihnen die Mittel an die Hand gibt selbstständig zu agieren (Zugriff auf Resourcen) 5. Organisation auf Basis kundenorientiert agierender Teams, die für zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind 6. Offener und transparente Informationssysteme schaffen, die helfen, eine einzige Wahrheit i. d. Organisation herzustellen New Finance Vision / Performance Management 7. Der Zielsetzungsprozess basiert auf der Vereinbarung von externen Benchmarks 8. Der Motivations- und Vergütungsprozess basiert auf dem Teamerfolg relativ zum Wettbewerb 9. Die Strategie- und Maßnahmen-Planung wird an operative Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich 10. Der Ressourcennutzungsprozess basiert auf dem direkten lokalen Zugang zu Ressourcen (innerhalb vereinbarter Parameter) 11. Der Koordinationsprozess koordiniert die Nutzung von Resourcen auf Basis interner Märkte 12. Der Mess- und Steuerungsprozess stellt schnelle und offene Performanceinformation für Multilevel Control bereit SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

11 Agenda Die Motivation für ein neues Führungs- und Steuerungssystem Unternehmenserfolg jenseits von Budgetsteuerung und traditioneller Führung: Das Beyond Budgeting Modell Fallbeispiele Fazit für Personal-, Finanz- und IT-Management SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 21 Fallbeispiel Svenska Handelsbanken Keine Budgets (seit 1970) Keine absoluten Ziele Keine fixen Pläne Kein zentrales Marketing Keine Produktorientierung Keine individuellen Incentives Fast keine Hierarchie trotzdem eine der erfolgreichsten Banken Europas, die alle skandinavischen Mitbewerber hinsichtlich jeder wesentlichen Performancegröße (ROE, TSR, EPS*, Cost/Income, Kundenzufriedenheit) über 30 Jahre immer wieder geschlagen hat. Svenska Handelsbanken ist die kosteneffizienteste Bank in Europe, da Kosten laufend hinterfragt werden und Forderungsausfälle außergewöhnlich niedrig sind, da Kreditentscheidungen grundsätzlich nur vor Ort getroffen werden - da wo man den Kunden kennt *ROE= Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

12 Die Aufbauorganisation Kunden Fokus auf die Kunden, nicht die Produkte Alle Kunden gehören jeweils einer Filiale Kundenprofitabilität wird laufend überwacht 567 Filial- Manager Entscheiden über Kunden, Lösungen, und Preise Verantwortlich für das Filialpersonal und das -ergebniss Schlüsselkennzahl ist Cost/Income 10 Regional Manager CEO Produkt Firmen Treasury, IT etc Entscheiden über die Regionalstrategie (z.b. über Öffnung und Schließung von Filialen) Verantwortlich für die Support-Einheiten Das Ziel ist den Gesamt-ROE der Bank und den anderer Regionen zu übertreffen Definiert die Werte und Prinzipien für das Unternehmen Etabliert ein Klima von Top-Down Challenge und lokalen Stretch-Targets Wird gemessen am ROE der Bank im Vergleich zu anderen skandinavischen Banken Schlanke Zentrale (in 2000: 300 MA, 1970: MA) 0,5 Zentral-MA pro Filiale (Durchschnitt der Wettbewerber = 5) SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 23 Das Management- und Controllingsystem bei Svenska Handelsbanken Kein formaler Strategieprozess Keine Jahresplanung oder Budgets Budgetierung wird durch ein Accounting- und Informationssystem ersetzt 1. Klare Werte als Rahmen 2. Managementprozess auf informeller Basis: monatl. Meeting der Top Manager ohne Agenda, Diskussion auf Basis der Ergebniszahlen der Profit Center. Ziel: Informations- und Ideenaustausch und die Diskussion über mögliche Korrekturmaßnahmen 3. Erfolgsmessung und Incentivesystem: Erfolg wird immer relativ zum Wettbewerb definiert. Dieser wird mit wenigen Kennzahlen gemessen: ROE (Gruppe), ROE + Cost / Income (Region), Cost / Income + Ergebnis pro Mitarbeiter (Filiale). Jährliche Ermittlung des Gewinners auf Regionalebene. Kapital wird den Regionen auf Basis des Regionenerfolgs jährlich zugeteilt. Laufende Performanceüberwachung in den Filialen alle Mitarbeiter sind eingebunden. Boni werden nicht individuell, sondern nur auf Basis einer Gruppenperformance ermittelt und bezahlt. SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

13 Fallbeispiel Boots SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 25 Fallbeispiel Boots (Boots Healthcare International)* Keine festen Budgets Laufendes Re-Forecasting Keine fixen Pläne durch die hohe Flexibilität der Unternehmenssteuerung sind die Gesamtziele der Gruppe einfacher zu erreichen * Basierend auf dem Vortrag von Matthias Steinke, Ltr. Rechnungswesen BHI Boots Healthcare International und Hermal Kurt Hermann GmbH&Co OHG, Reinbek bei Hamburg, beim dem Seminar Beyond Budgeting von Management Circle AG, am in Köln, das der Referent geleitet hat SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

14 Das Management- und Controllingsystem bei Boots Healthcare International Kein für das Geschäftsjahr festes Budget Ständige Forecasts zur Hinterfragung der Zielerreichung / Ereignis getrieben ad hoc Laufende Anpassung von Plänen über die Gesamtregion hinweg 1. Fester Performance Contract mit der Boots Gruppe (auf Basis weniger KPI s: Sales / Profit / Cash Flow / Economic Profit / Value der nächsten 5 Jahre, jährliche Aktualisierung, Jahresbudgets Bottom-Up werden einmal erstellt, aber dann durch die Forecasts übersteuert ) 2. Management- und Steuerungsprozess orientiert sich an diesen vereinbarten Zielen, ist aber ansonsten sehr flexibel: laufende Hinterfragung der Zielerreichung, laufende Anpassung und Koordination der Maßnahmen über die Region hinweg (im Rahmen regelmäßiger Managementmeetings der SPC-Leiter d. Region und der globalen Category Manager der sogenannte Trade-Off Prozess ) 3. Grundlage der Steuerung sind die laufenden Forecasts: jede lokale Chance/Bedrohung des Geschäftes schiebt einen Forecast an (Ausbleiben der Grippewelle in Polen, gesundheitspolitische Maßnahmen in Deutschland,...) SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 27 Agenda Die Motivation für ein neues Führungs- und Steuerungssystem Unternehmenserfolg jenseits von Budgetsteuerung und traditioneller Führung: Das Beyond Budgeting Modell Fallbeispiele Fazit für Personal-, Finanz- und IT-Management SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

15 Was ist bei der Umsetzung zu beachten? Es gibt für ein konkretes Unternehmen nicht das Beyond Budgeting Konzept out-of-the-box Bei der Umsetzung sind Schwerpunkte auf einzelne Beyond Budgeting Prinzipien zu setzen, abhängig von den jeweiligen individuellen Erfolgsfaktoren des Unternehmens Führungsmodelle sind schwieriger zu ändern und es dauert länger, als Verbesserungen im Bereich Performance Management, die Wirkung ist aber eine nachhaltigere Die einfachere Vorgehensweise ist der Ansatz beim Steuerungssystem und eine schrittweise Flexibilisierung der Performance Management Prozesse und Verfahren, also des Unternehmenssteuerungssystems SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 29 Performance Management- / Controlling- / Unternehmenssteuerungssystem SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

16 Elemente des Steuerungs- und Controllingsystems* Erweitertes Mess- und Controllingsystem für Multi-Level-Control Strategieumsetzung und Gesamt- Performance Marktforschung Produktentwicklung und Vermarktung Operatives Geschäft Märkte / Kunden Schaffung einer ausgewogenen und möglichst fokussierte Sicht auf alle strategischen und operativen Erfolgsfaktoren SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 31 Balanced Scorecard Finanzielle Ergebnisse strategische Projekte Prozesse / Ressources Produktinnovations-Cockpit Entwicklung neuer Produkte und Services operative Cockpits Fullfillment / SCM-Cockpit Vermarktung, Business Development CRM- Cockpit Ressourcenmanagement HR IT Allianzen Ressourcenmanagement Cockpits Finanzen Kontinuierliche Managementprozesse zur Dynamischen Anpassung Zielsetzung Schaffen von Wert (Zukunftspotentiale) und langfristigen Wettbewerbsvorteilen Messung der Leistung *siehe: Jürgen Daum: Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Galileo Press, 2002 Anpassung der Strategie Forecast Anpassung der Abläufe Strategische Analyse Erreichen kurzfristiger Leistungsziele und Realisierung geschaffener Werte Integrierte, rollierende Managementprozesse ermöglichen die Verknüpfung von Strategien mit den betrieblichen Abläufen und dem alltäglichen Geschäft. Rolling Forecasting und laufende Analyse von sich entwickelnden Chancen und Risiken Mögliche Negative Effekte (neue Risiken) Performance Management- Wahl der Prozess Anpass.methode Strategiemanagementprozess Wechselkurse Problem bei Entwicklung/ Projekt verzögert Uneinbringliche Forderungen Mögliche Positive Effekte (neue Chancen) Senkung der Roh- material- preise Einnahmen aus Wertpapiergeschäften Kundenprojekt früher abgeschlossen 20 0 Letzter Forecast/Budget Gewährleistung Verkauf Produkt A über Plan Neuer Forecast Quelle: Jürgen Daum: Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Galileo Press, 2002 SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

17 Dialogbasierte Managementsysteme unterstützen das Beyond Budgeting d.h. eine höhere Flexibilität Ist-Reporting Forecasting Dialogbasierte Managementprozesse Daten und Fakten über das Ist und die Vergangenheit Ein gemeinsames Verständniss realistischer Chancen und möglicher Zukunftsscenarien herstellen Maßnahmen vereinbaren An alle Stakeholder kommunizieren Maßnahmenpläne immer wieder überarbeiten Meinungen zum Zukunftspotential und zu den Risiken Die entsprechenden Managementprozesse werden durch Instrumente wie: Rolling Forecasting, Scenarioplanung, Systems Thinking unterstützt SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 33 Informationssysteme SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

18 Fokus der informationstechnischen Unterstützung einer Unternehmenssteuerung Beyond Budgeting Fast Actuals schnelle Bereitsstellung verlässlicher relevanter Kennzahlen zum Gesamterfolg (z.b. Ergebniss, EVA, ROE...) Und zu den wichtigsten wertschaffenden Aktivitäten / Werttreibern (z.b. Kundenacquise / -abwanderungsrate / -profitabilität, Risikoprofil des Kundenbestandes, Asset Management Ergebnis, Mitarbeiterproduktivität...) umfasst auch den sogenannten Fast Close Flexibles Forecasting ad hoc bei gleichzeitiger Transparenz für alle Bereiche im Unternehmen eine Planungsdatenbank im Unternehmen, die für alle Manager und Controller zugänglich ist Nebenrechnungen werden möglichst im System erstellt und basieren auf einem einheitlichen Datenbestand Verzahnung von operativen Gegebenheiten ( Base Case, Going Concern ) und möglichen bzw. eingeleiteten zusätzlichen Massnahmen ist und bleibt transparent Speicherung von strukturierten und unstrukturierten Informationen (Kommentare, Dokumente, Links auf Webseiten etc.) SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 35 Effizienter Forecastingprozess auf Basis einheitlicher Planungsverfahren und einer konsistenten Datenbasis 3. Aktualisierung d. Pläne 2. Forecast fertig stellen 1. Simulation BW + SEM SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

19 Architektur des Informationsversorgungssystem Operative Systeme Business Accounting Analytische Welt System 1 (intern) Planung System 2 (intern) System 3 (Partner) System 4 (Partner) Accounting Engine / Accounting Factory Data Warehousing Reporting Analyse / DSS Manager Portale Geschäftsprozessbezogene Flexibilität Weitgehend frei von Buchhaltungssemantik Fast Close durch hohen Automatisierungsgrad und Zentralisierung Konsistenz, parallele Sichten auf Finanzdaten (z.b. IAS, lokal, Managementsicht) Einheitliche Datenbasis für Planung, Reporting und Analyse Benutzerorientierte Flexibilität Optimiert für Analyse und Entscheidungsunterstützung SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 37 Strategic Information Capital Readiness Map (Beispiel) Strategische Programme Strategische Jobs Innovation Customer Management Operational Excellence Understand Develop Cross-Sell Shift to Provide Customer New the Product Appropriate Minimize Rapid Segments Products Line Channel Problems Response Consumer Marketer Joint Venture Manager Certified Telemarketer Finanicial Planner Quality Manager Call Center Representative Strategic Information Capital Portfolio Business Analytic Applications Transaction Processing Applications Customer Profitability Systems (CPS) Customer Feedback System (CFS) Best Practice Community (BPC) Project Management System (PMS) Portfolio Planning Models (PPMs) Integrated Customer File(ICF) Integrated Customer File(ICF) Order Management System (OMS) Sales Force Automation (SFA) Incident Tracking System (ITS) Problem Management System (PRMS) Working Scheduling System (WSS) Problem Management System (PRMS) Technology Infrastructure CRM Packaged Software (CRM) Web-Enabled (WEB) Interactive Voice Response (IVR) Computer Telephony Integration (CTI) Strategic IC Readiness Rating Gesamtzahl von #4,#5,#6 Ratings: SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 38 CPS CFS 3 2 BPC PMS 2 2 PPMs ICF 2 LED 6 ITS 6 WSS 3 OMS 2 PRMS 2 PRMS 2 SFA 4 6 CRM 2 WEB CRM 3 2 WEB CTI 3 4 WEB CTI 3 4 IVR CTI 3 4 Legende: 1 o.k. 2 kleine Erweiterungen 3 Neuentwicklung (gestartet) 4 Neuentwicklung (hinter Plan zurück) 5 größere Erweiterung erforderlich (noch nicht gestartet) 6 Neuentwicklung erforderlich (noch nicht gestartet) 19

20 Personalmanagement SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 39 Wie schaffen wir das richtige Umfeld? Empowerment motiviert - aber nur wenn dieses wirklich gelebt wird Führungsstil zwischen Coaching und Herausfordern hilft Mitarbeitern ihr volles Potential zu entfalten Einstellung von Mitarbeitern, die gerne und gut Verantwortung übernehmen und nicht klassischen Hierarchiedenken verhaftet sind Führungspositionen vorrangig von innen heraus besetzen? SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

21 Human Capital Development Program Welche Kompetenzen und Skills benötigen wir in Zukunft? Tragen die Mitarbeiter die Unternehmensziele mit? Ist die Teamkultur weit genug ausgeprägt? Human Capital Readiness Map Human Capital Kategorie Strategische Kompetenzen Management/ Führungskräfte Alignement / Motivation Integrationskraft/Teamgeist Ziel Strategic Talent Gap reduzieren Zielwert < 10% Fluktuation < 5% reduzieren Managementkompetenz Basis Job- Rating auf Akzeptanz Anforderungen b.mitarbeitern Rating zur Per Group Mitarbeiter tragen Unternehmensziele mit Teilen von Wissen, Experten, etc. Mitarbeiter Befragung Rating durch Andere Stakeholder Mitarbeiter Befragung Managerbefragung HR Funktion Recruiting Training & Development Leadership Development Communications / Change Management Knowledge Management Human Capital Development Program Massnahmen Zielwert SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 41 Dezentralisierung von Verantwortung erfordert eine starke Unternehmensverfassung Beispiel: Automobilzulieferer mit dezentralen Strukturen Unternehmensverfassung Mitarbeiter Charta: Fairness Sicherheit am Arb.platz Marktgerechte Löhne/ Gehälter Am Unternehmen beteiligt Kommunikation und Information Hotline Grundprinzipien: Werte und Grundregeln (was wir tun und was nicht) Mission: Wofür und Warum gibt es uns Zielverteilungsschlüssel für Unternehmensgewinn Aktionäre Reinvestionen und Steuern 55% 20% Management 6% F&E 7% Soziale Zwecke 2% Mitarbeiter 10% Incentivesystem: Mitarbeiter-Gewinnbeteiligung (50% Cash / 50% Aktien) KVP-gekoppelte Incentives Incentives f. Mittelmanagement auf Basis jährlicher Zielvereinbarung Top Management: Drei- Jahresbeteiligung am Unternehmen- Aktien mit bestimmter Haltefrist Umgang mit Ressource Mitarbeiter wird in Beurteilung miteinbezogen SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

22 Schlussgedanken Für das Controlling: Relevanz schlägt Vollständigkeit, Schnelligkeit schlägt Genauigkeit! Wie müsste ein people-orientiertes Controlling konzipiert werden? Konsequenzen für die Organisation des Controlling-Bereichs im Unternehmen: Sollte man vielleicht über einen mehr interdisziplinären Ansatz nachdenken? Für das IT-Management: Disziplinierung der Enduser vs. Personal Productivity IT als Spezialisten- oder Generalisten-Disziplin? Strategic Readiness vs. Operational Efficiency wie gehen wir mit dem Spannungsverhältnis um? Für das Personalmanagement: Personalmanager = Administrator oder Produktivitätsmanager? Vom Personal- zum Fachmann für Strukturkapital / Organisation? Wie verschaffen Sie sich den notwendigen Einfluss im Business, was ist Ihre Strategie (vielleicht kann man sich etwas bei Controllern absehen) SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D7 43 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Interesse! SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

23 Mehr Informationen zum Thema Beyond Budgeting und neues Enterprise Management Modell Internet: Literaturempfehlung zum Thema moderne Unternehmensteuerung und Neues Management-Modell : Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen von Jürgen H. Daum Galileo Press, Bonn, 2002 ISBN Mehr Informationen unter: Englische Ausgabe: Intangible Assets and Value Creation by Juergen H. Daum John Wiley & Sons, Chichester, 2002 ISBN More information at Buch-Ankündigung: Jürgen H. Daum: Beyond Budgeting Steuern ohne Budgets. Wie Manager und Controller Unternehmen produktiver machen, Wiley, Weinheim, ISBN , erscheint im Herbst 2003 mehr unter: SAP AG 2002, SAP HR & Financial Kongress 2002, D

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