Variable Vergütung. Gezielte Ausrichtung auf Leistung und Erfolg. Dr. Thorsten Grieser BfC Beratungsgesellschaft für Controlling mbh

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Willi Kaiser
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1 Gezielte Ausrichtung auf Leistung und Erfolg Dr. Thorsten Grieser BfC mbh

2 Warum ist variable Vergütung unverzichtbar? Steuerung Ausrichtung der Mitarbeiterund Bereichsaktivitäten auf Unternehmensziele Variabilisierung der Personalkosten Motivation Attraktivität und Leistungsanreiz zur Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern Weil sich der Nutzen in vier verschiedenen Dimensionen für das Unternehmen entfaltet! - 1 -

Variabilisierung der Personalkosten Motivation Attraktivität und Leistungsanreiz zur

3 Praxisbeispiel: Deutsche Großbanken senkten in den Jahren 2002 und 2003 ihre Personalkosten um bis zu 18%. Bis zu 13% konnten durch variable Vergütungsbestandteile realisiert werden. Anzahl Gesamt Veränderungen ggü. VJ in % Veränderungen PK ggü. VJ in % ,1% 2,0% ,4% -12,6% ,5% ,4% -8,8% -0,9% ,7% 10,2% ,8% 17,3% ,9% 1,4% ,8% -18,6% ,8% -2,8% -12,4% -6,9% -9,2% -0,7% ,0% 3,8% ,1% -8,0% -9,4% 2,5% 6,5% -4,2% Personalkosten Gesamt 3,8% -5,7% -18,4% 17,3% 14,8% 1,7% Commerzbank AG Dresdner Bank AG HypoVereinsbank AG Veränderungen Ø PK je ggü. VJ in % 0,9% -5,7% 2,9% -2,2% 9,4% 7,8% -3,4% -13,6% 10,1% 6,2% 9,4% 8,2% 9,3% 2,5% 14,4% -9,9% 7,8% 6,2% Durchschnittliche Personalkosten je 77 T 78 T 73 T 75 T 74 T 81 T 87 T 93 T 89 T 77 T 85 T 90 T 99 T 107 T 73 T 80 T 82 T 74 T 84 T 91 T 96 T Commerzbank AG Dresdner Bank AG Hypovereinsbank AG Deutsche Großbanken haben in den Jahren ihre Personalkosten in erheblichem Umfang reduziert. Hierbei wurden innerhalb eines Jahres Kostensenkungen von bis zu 18,6% realisiert. Diese kurzfristigen Kostensenkungen wurden nur zum Teil durch Stellenabbau umgesetzt. Der weitaus größere Anteil nämlich bis zu 13,6% - wurde durch variable Vergütungsbestandteile realisiert. Zahlen lt. Geschäftsberichten

337 4,9% 1,4% 47.413-5,8% -18,6% 41.823 36.636 33.249-11,8% -2,8% -12,4% -6,9% -9,2% -0,7% 31.903-4,0% 3,8% 23.555 22.365 20.570 18.638 19.105 20.343 19.

4 Unterschiedliche Ansätze, Schwerpunkte und Gewichtungen für Geschäftsführung Führungskräfte (AT-Mitarbeiter) Fachkräfte (Tarif-Mitarbeiter) verbreitete variable Anteile vom Zielgehalt ca % ca % ca. 8-20% Bemessungszeitraum der Ziele (kurz- /langfristig) 1 bis 3 Jahre (selten auch bis 5), i.d.r. Kombination kurzund langfristiger Ziele 1 bis max. 3 Jahre i.d.r. 1 Jahr in manchen Fällen auch quartalsweise mögliche Ansatzpunkte für Ziele und Messgrößen (Beispiele) Unternehmenserfolg, Erfüllung wirtschaftlicher Ergebnisgrößen (Unternehmensergebnis, Rendite-Kennziffern, Marktanteile, Wertzuwachs, Börsenkurs u.ä.) Bereichs- / Abteilungsergebnis, Abteilungsziele, Projektziele, Führungsaufgaben und ziele, Performance-Kennziffern, individuelle Ziele messbare Arbeitsergebnisse, Teamziele, Projektziele, Performance-Kennziffern, Qualitätsziele, Leistungsbeurteilungen Komplexität und Anzahl der Ziele Komplex, bis zu 10 ausgewogene Mischung ca. 3-6 einprägsame, klar messbare Ziele Die Ausgestaltung der variablen Vergütung muss nach den spezifischen Anforderungen in jedem Unternehmen vorgenommen werden. Erfahrungsgemäß haben sich unterschiedliche Schwerpunkte und Gewichtungen bewährt

5 im Kontext der Vergütungspolitik Bewertung (HGB, IFRS) Kosten, Bindungswirkung Unternehmen - Arbeitszeitmodelle - Sabbatical - Erziehungszeiten - Veränderung - Aufstieg - Fortbildung, Qualifikation Erfolgsbeteiligung Arbeitsorganisation - pers. Entwicklung PE - Betriebsrente - zus. Versorgungsleistungen - Kantine - Kfz AV Benefits - -Einkauf - Kinderbetreuung - Belegschaftssport - Vergünstigungen PK (fix + var.) SV Kapitalbildung - (gesetzliche. Sozialversicherung) - Bestandssicherung - Tantieme - Vermögensbildung - Belegschaftsaktien - Umwandlung Gehaltsleistungen - Gewinnbeteiligung Mitarbeiter Steuerliche Auswirkungen, Planbarkeit Der maximale Nutzen für das Unternehmen wird erzielt, wenn alle Aspekte moderner Vergütungspolitik optimal aufeinander abgestimmt werden

Versorgungsleistungen - Kantine - Kfz AV Benefits - -Einkauf - Kinderbetreuung - Belegschaftssport - Vergünstigungen PK (fix + var.) SV Kapitalbildung - (gesetzliche.

6 ,0 250,0 Provisionen 40,0 80,0 indiv. Zielvereinbarungen 80,0 160,0 Teamziele 300,0 150,0 Ereignisabh. Prämien 600,0 300,0 Ergebnisbet./ Tantieme 1.370,0 940,0 Gesamt Var. Vergütung Einführung variabler Vergütung Potenziale systematisch ermitteln i n T E U R BONUS QUICK CHECK Anforderungen an die Vergütungssystematik festlegen Abhängig von Unternehmenszielen und -situation Modell konzipieren, System einführen Projekt für ein maßgeschneidertes Vergütungssystem Ziele ableiten und bewerten Erarbeitung Zielkataloge oder Zielsystematik Erfolge messen, Flexibilisierung kontrollieren, Nachsteuern BONUS COCKPIT als Basis für Monitoring und Weiterentwicklung Eine systematische Vorgehensweise ist die Garantie für eine erfolgreiche Einführung und sichert den nachhaltigen Nutzen

Vergütung Einführung variabler Vergütung Potenziale systematisch ermitteln i n T E U R BONUS QUICK CHECK Anforderungen an die Vergütungssystematik festlegen Abhängig von Unternehmenszielen und

7 Leistungsangebot Ermittlung von Potenzialen (Toolset BONUS QUICK CHECK) Vorbereitung und Coaching der Führungskräfte Konzeption und Modellentwicklung Moderation bei Konflikten Entwicklung Zielvereinbarungssystematik Systematische Mitarbeitergespräche Ableitung und Abstimmung der Ziele ( Goal alignment ) Moderation der Entscheidungsprozesse mit Geschäftsführung und Mitarbeitervertretern Personalbeurteilungssysteme Systematische Analyse und Weiterentwicklung mit dem Toolset BONUS COCKPIT Steuerung und Begleitung des Einführungsprozesses Praxiserprobte Verfahren aus Controlling und HR-Management stellen sicher, dass die Ziele für Mitarbeiter und Führungskräfte messbar zum Unternehmenserfolg beitragen

Geschäftsführung und Mitarbeitervertretern Personalbeurteilungssysteme Systematische Analyse und Weiterentwicklung mit dem Toolset BONUS COCKPIT Steuerung und Begleitung des

8 Ich biete Ihnen die Kombination von HR- und Controlling-Kompetenz. Sprechen Sie mich für eine Terminvereinbarung an. Dr. Thorsten Grieser Geschäftsführer BfC mbh Betastr. 9a, D Unterföhring Tel Mobil: Gelernter Verlagskaufmann, Studium Geschichte, Literaturgeschichte, Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft in Hamburg, München und Erlangen, wirtschaftshistorische Promotion in Berlin. Nach den ersten beruflichen Stationen bei Bertelsmann und IBM über 10 Jahre Controller und kaufmännischer Leiter in einer mittelständischen Unternehmensgruppe für IT-Services und Consulting. Seit 1999 Inhaber der BfC mbh. Gemeinsam mit assoziierten Partnern begleite ich Unternehmen bei der Gestaltung variabler Vergütungssysteme und der Bereitstellung der notwendigen Steuerungs- und Controllinginstrumente für die Umsetzung

de Gelernter Verlagskaufmann, Studium Geschichte, Literaturgeschichte, Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft in Hamburg, München und Erlangen, wirtschaftshistorische Promotion in Berlin.

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