Modul 4 & 5: Methodik zur Erarbeitung von Geschäftsstrategien (Business strategies)

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1 1 Modul 4 & 5: Strategisches Management Nachdiplomstudium MBA Modul 4 & 5: Methodik zur Erarbeitung von Geschäftsstrategien (Business strategies) Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol. Innopool AG Managementberatung CH-3054 Schüpfen aeberhard@innopool.ch Internet: Bern und Fribourg

2 Inhaltsverzeichnis Modul 4 & 5 1. Einleitung Zielsetzung Module 4 & 5 Brush up (Module 1 bis 3) 2. Die generischen Geschäftsstrategien Grundidee Die vier generischen Geschäftsstrategien nach Porter Erfolgsvoraussetzungen der generischen Geschäftsstrategien Risiken der generischen Geschäftsstrategien 3. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse (=Branchensegmentanalyse) Strukturierung des Marktes Anforderungen an eine echte Nische 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Wettbewerbsvorteile des Angebots Wettbewerbsvorteile der Ressourcen 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Ablauf im Überblick Die Arbeitsschritte im Detail 6. Case study 7. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans 2 8. Verwendete Literatur

3 1. Einleitung Zielsetzungen Modul 4 & 5 Sie können die richtige generische Geschäftsstrategie auswählen Sie sind in der Lage, die Branchensegmente zu bestimmen und die prioritär zu bearbeitenden Branchensegmente auszuwählen Sie können ein Erfolgspotenzialnetzwerk mit konkreten Wettbewerbsvorteilen auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen erarbeiten Case study 3 Reserve: Kennen des Begriffs und der wichtigsten Anforderungen an einen professionellen Business Plan

4 1. Einleitung Der Ablauf der strategischen Planung V. Planung des Strategieprojektes 1. Strategische Analyse 2. Erarbeitung der Gesamtstrategie 4 3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien Bestimmung der primären Produkt-Kunden- Bereiche und Wahl der generischen Geschäftsstrategien Festlegung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Angebote Festlegung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen 4. Definition der Implementierung 5. Gesamtbeurteilung von Strategien und Implementierung 6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente Normalsequenz der Verfahrensschritte V. = Vorarbeiten (Quelle: Grünig/Kühn (2004), S. 262)

5 1.Einleitung Strategie als ein wichtiger Eckpfeiler einer erfolgreichen Institution Kommunikation Leitbild Strategie (Corporate & Business Strategy) Organisation (Prozesse und Strukturen) Umsetzung 5 Kultur (insbesondere Motivation, Verständnis und Akzeptanz des Personals) Personelle Führungssysteme Qualitäts- Management/ -zirkel Funktionsund Stellenbeschreibungen

6 6 Modul 4 & 5: Strategisches Management 2. Die generischen Geschäftsstrategien Grundidee Es gibt eine beschränkte Anzahl grundsätzlich verschiedener Strategietypen zur Konkretisierung der Gesamtunternehmensstrategie Diese werden üblicherweise als generische Geschäftsstrategien bezeichnet In der Praxis macht die Wahl der generischen Geschäftsstrategie kaum je Probleme Die bisherige Strategie, die Konkurrenzsituation und die eigenen Ressourcen schränken die Wahlmöglichkeit stark ein Nichtsdestotrotz ist die Wahl der generischen Geschäftsstrategie entscheidend, weil sie sicherstellt, dass bei der Bestimmung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen ein in sich stimmiges (kohärentes) Gesamtbild entsteht

7 2. Die generischen Geschäftsstrategien Die vier generischen Geschäftsstrategien nach Porter Art des Wettbewerbsvorteils Abhebung durch niedrigere Preise basierend auf niedrigeren Kosten Profilierung durch "einzigartiges Angebot" (höherwertige Leistung o. höherwertiges Image) 7 Breite der Wettbewerbsposition Geamtmarkt bezogen Kostenführerstrategien Differenzierungsstrategien auf spezifisches Marktsegment bezogen Fokus- bzw. Nischenstrategien (nischenorientierte Preisstrategie) (nischenorientierte Differenzierungsstrategie)

8 8 Modul 4 & 5: Strategisches Management 2. Die generischen Geschäftsstrategien Charakteristik der Kostenführerschaft Ziel: Der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden Bearbeiteter Markt: Gesamtmarkt Speziell grössere Segmente mit Preis als Erfolgsfaktor Produkte: Standard Modular Preis im Vergleich zur Konkurrenz Gleich oder Tiefer

9 2. Die generischen Geschäftsstrategien Charakteristik der Differenzierung Ziel: Einmalig sein Bezüglich einiger wichtiger Dimensionen (Erfolgsfaktoren) in einer Branche Bearbeiteter Markt: Gesamtmarkt Konzentration auf grössere Segmente mit spezifischen Bedürfnissen 9 Produkte: Hohe Qualität Mit speziellen Features und/oder Speziellem Image Preis im Vergleich zur Konkurrenz Premium Preis aufgrund Differenzierung Der überdurchschnittliche Preis übersteigt die Extra- Kosten der Differenzierung

10 2. Die generischen Geschäftsstrategien Charakteristik der Fokussierung Ziel: Der Hersteller bedient einen begrenztes Wettbewerbsfeld und offeriert einen (Kosten- oder) Differenzierungsvorteil Bearbeiteter Markt: Ein Marktsegment-, Teilmarkt oder eine Marktsegment-/ Teilmarkt-Kombination (= Branchensegment) Die Bedürfnisse dieser Segmente bzw. Teilmärkte sind von den Gesamtmarkt-Anbietern nicht zu 100% bedient 10

11 2. Die generischen Geschäftsstrategien Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (1/2) Gesamtmarktbezogene aggressive Preisstrategie Niedriger Preis als Erfolgsfaktor Hohe Preiselastizität bei der Mehrheit der Produktverwender Fähigkeit Kostenführer zu sein (Technologie, economies of scale, grosser Marktanteil) Kostenorientierte Unternehmenskultur 11

12 2. Die generischen Geschäftsstrategien Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (2/2) Gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie Angebotsmerkmale wie Qualität, Kundendienst, Werbung etc. als Erfolgsfaktoren Existenz einer heterogenen Nachfrage Grösse für eine Gesamtmarktbearbeitung Fähigkeiten, um die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen (finanzielle) Ressourcen zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsvorteile 12 Nischenstrategie Bedeutende Nachfrageheterogenität führt zu Marktsegment-/Teilmarkt-Kombinationen mit speziellen Anforderungen ( echte Nischen) Fähigkeiten, um die speziellen Anforderungen der Nische zu erfüllen Passende Unternehmensgrösse/-struktur

13 2. Die generischen Geschäftsstrategien Risiken der generischen Geschäftsstrategien (1/2) Kostenführerschaft: Grundlage des Kostenvorteils geht verloren (z.b. Technologiesprung) Qualitätsunterschiede zum differenzierten Anbieter wird zu gross Latente Gefahr, dass mit der Zeit zusätzliche Produkte, Features, Services den Kostenvorteil zerstören 13 Differenzierung: Der Differenzierungsansatz verliert an Bedeutung Leistungsdifferenzen werden kopiert Preis zum Kostenführer wird zu gross Einzelne Marksegmente und/oder Teilmärkte werden zunehmend von spezialisierten Nischenanbietern besetzt Nischenanbieter: Die Nische wird durch die Konkurrenz weiter in Unternischen unterteilt Die Nische löst sich durch Technologie- oder Marktentwicklungen auf Die Nische ist nicht echt

14 2. Die generischen Geschäftsstrategien Risiken der generischen Geschäftsstrategien (2/2) Eine stuck in the middle-situation bezüglich des relativen Marktanteils entsteht (vgl. Porter (1985), S. 16 f.), wenn ein Unternehmen zu gross ist, um sich auf eine Nische zu fokussieren und zu klein ist, um den Gesamtmarkt abzudecken In der betrieblichen Praxis geraten vor allem Nischenanbieter in diese Situation, wenn sie basierend auf ihrem bisherigen Erfolg (Wachstum) die Aktivitäten auf Bereiche ausserhalb der Nische ausdehnen 14 RoI (in %) 0 Relativer Marktanteil (bezogen auf den Gesamtmarkt) Abdeckung Marktnischen durch Kostenführerschaft oder Differenzierung Kritischer Bereich des "stuck in the middle" Gesamtmarktabdeckung Kostenführerschaft oder Differenzierung

15 3. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse (=Branchensegmentanalyse) Strukturierung des Marktes Die Wahl der Breite der angestrebten Wettbewerbsposition (Gesamtmarkt versus Nische) setzt eine klare Strukturierung des Marktes voraus Ein sinnvolles Instrument zur Strukturierung des Marktes ist die Marktsegment-/Teilmarkt- Analyse 15 Die Betrachtung der relevanten Marksegment-/ Teilmarkt-Kombinationen hilft bei der Entscheidung, ob es für das eigene Unternehmen sinnvoller ist, eine echte Nische oder den Gesamtmarkt zu bearbeiten

16 3. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse (=Branchensegmentanalyse) Strukturierung des Marktes Vorbemerkung: Die Wahl zwischen einer Gesamtmarktabdeckungsbzw. Fokussierungsstrategie bedingt vorgängig die Strukturierung des Marktes Marktsegmente: Als Marktsegmente bezeichnet man Kundengruppen, die möglichst homogen sind und sich in ihren Bedürfnissen und Einstellungen von den restlichen Kunden weitgehend unterscheiden 16 Teilmärkte: Von Teilmärkten sprechen wir, wenn ein Markt unter Berücksichtigung von (häufig technischen) Produktmerkmalen (Produktgruppen) in Untermärkte zerlegt wird Branchensegmente: Kombination von Marktsegmenten und/oder Teilmärkten

17 17 Modul 4 & 5: Strategisches Management Das Resultat einer Marktsegment-/Teilmarkt- Analyse für Bankdienstleistungen A = Retail Banking B = Private Banking C= Firmenkundengeschäft D= Investment Banking E = Asset Management (Quelle:.Grünig/Kühn (2000), S. 327)

18 3. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse (=Branchensegmentanalyse) Anforderungen an eine echte Nische Möglichst geringere Wettbewerbsintensität als der Gesamtmarkt Grösse und Wachstum des Branchensegments passt zum eigenen Unternehmen Das Branchensegment stellt spezifische Anforderungen an das Produkt (eigene marktspezifische Erfolgsfaktoren) 18 Branchensegment passt zu den Stärken / Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens

19 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Wettbewerbsvorteile des Angebots 19 Hauptleistung Primär Leistungsvorteil Leistungsvorteil und/ oder besser oder Nebenleistung billiger oder Primär Imagevorteil

20 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Konkretisierung im Fall einer aggressiven Preisstrategie Art der Produkte und Leistungen: - Erfüllung des Branchenstandards (-> Kenntnis der Standarderfolgsfaktoren) - Kein Übererfüllen des Standards Breite und Tiefe des Sortiments: - Eingeschränkte Breite (-> Anzahl Produktgruppen) - Stark eingeschränkte Tiefe (-> Anzahl Produkte innerhalb der Gruppe) 20 Preis- und Konditionensystem: - Festlegung einer durchschnittlichen prozentualen Preisdifferenz im Vergleich zu den Anbietern mit Differenzierungsstrategie - Belohnung von Abnehmern, die grosse Stückzahlen gleicher Produkte nachfragen - Verrechnung von Zusatzleistungen zu (prohibitiv) hohen Preisen (-> jede Art von Zusatzleistungen kompliziert und verteuert den Wertschöpfungsprozess) Vgl. Grünig/Kühn (2004), S. 294 bis 297

21 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Konkretisierung im Fall einer Differenzierungsstrategie (bzw. nischenorientierten Differenzierungsstrategie) Komplizierter als die Konkretisierung der Wettbewerbsvorteile bei einer aggressiven Preisstrategie Schritte: 1. Festlegung des resp. der primär bearbeiteten Marktsegment-/Teilmarkt- Kombinationen (-> Branchensegmente) Ermittlung der direkten Konkurrenten gegenüber denen sich das eigene Unternehmen positionieren muss 3. Bestimmung der strategischen Angebotsposition im Vergleich zur Konkurrenz durch die Festlegung der Leistungsvorteile (USP) und/oder Imagevorteile (UAP) Vgl. Grünig/Kühn (2004). S. 298 ff. und Kühn (1997) S. 40 ff.

22 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Ansatzpunkte zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf der Stufe des Angebots Leistungsdifferenz (USP): - Einzigartige Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Kern- und Zusatzleistungen oder Kundendienst - die der Käufer als Vorteil beurteilt und die ihn deshalb zum Kauf veranlassen 22 Kommunikationsdifferenz (UAP): - Einzigartige psychologische Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Marken- oder Firmenimage (Imagevorteil) - die der Käufer subjektiv als Vorteil empfindet und ihn deshalb zum Kauf veranlassen

23 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Raster zur Bestimmung von Leistungsdifferenzen auf der Stufe des Angebots Leistungsprofilierung Bedürfniskonformität 23 hoch mittlere echte LD mittel LD schwache niedrig LD unechte LD gering mittel gross Leistungsdifferenz (LD)

24 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Raster zur Bestimmung von Kommunikationsdifferenzen auf der Stufe des Angebots Kommunikative Profilierung Bedürfniskonformität hoch mittlere echte KD 24 mittel KD schwache niedrig KD unechte KD gering mittel gross Kommunikationsdifferenz (KD)

25 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Mehrdimensionale Profilierung auf der Stufe des Angebots Kommunikationskraft= POWER (Werbeintensität, Verkaufskontakte etc.) Leistungsprofilierung BK LD Kommunikative Profilierung BK = Marken/ Firmen Persönlichkeit (Image) 25 Legende: KD = erwartete oder geplante Veränderungen der Profilierung im Zeitablauf (Quelle:Kühn (1997), S. 40)

26 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots (1/2) 4 P s des Marketing-Mix: Product: Marktleistungen (Kern- und Zusatzleistungen), Marken bzw. Firmenimage Price: Preise, Preissysteme, Konditionen Promotion: Werbung, PR, persönlicher Verkauf 26 Place: Massnahmen und Einrichtungen der Distribution und Logistik, Vertriebsanteile in Absatzkanälen

27 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots (2/2) Corporate Branding als anspruchsvolle, aber wirksame Form der kommunikativen Differenzierung in den Märkten Die Unternehmensmarke transportiert im Kern keine Aussagen zu Produktqualitäten, sondern definiert Werte Vermittelt wird ein Lebensgefühl, sichtbar werden soll eine klare Verbindung zwischen allgemein geschätzten kulturellen Eigenschaften und dem Unternehmen Beispiele: - Nike setzt auf (sportliche) Werte wie Ehre und Fairness - Starbucks verkauft keinen Kaffee, sondern ein Gefühl von Wärme und Gemeinschaft - E.on will im Strommarkt als besonders innovativ, zukunfts- und kundenorientiert wahrgenommen werden - Coop stellt fünf Werte ins Zentrum; Lebensfreude, Frische, Gesundheit, Bequemlichkeit und Dynamik Die erfolgreiche Marke funktioniert unabhängig vom konkreten Produkt (z. B. Virgin) 27

28 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Wettbewerbsvorteile der Ressourcen Die Kriterien des Resourced based view (RBV) als Kriterien zur Beurteilung von Ressourcenvorteilen Ressourcenvorteil 28 Nachhaltigkeit der Ressource und Wert der Ressource Beschränkte Imitierbarkeit und Beschränkte Substituierbarkeit Knappheit, Einzigartigkeit und Fähigkeit Kundennutzen zu stiften

29 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Bestimmen der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Ressourcen Vorgehen: 1. Bestimmen der erforderlichen Ressourcen zur Absicherung der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Angebot - Erforderliche Ressourcen werden bestimmt, indem man die notwendigen Aktivitäten (Prozessanalyse; vgl. Beispiel Prozesslandkarte) darstellt, welche es braucht, um die geplanten Angebotsvorteile zu realisieren 29 - Sind die Aktivitäten skizziert, können die zur Erbringung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen relativ leicht abgeleitet werden 2. Überprüfung der Nachhaltigkeit und des Werts der (erforderlichen) Ressourcen mit Hilfe der Kriterien des RBV

30 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Beispiel einer Prozesslandkarte zur Bestimmung der erforderlichen Aktivitäten bzw. Ressourcen 30

31 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen (1/2) Materielle Ressourcen Sacheinrichtungen: Produktionsanlagen, Logistik-Einrichtungen, Standorte, Grundstücke, Gebäude, EDV-Hardware, Kommunikations- Netze Finanzielle Ressourcen: liquide Mittel, Kreditlimiten, Kapitalstruktur Interne immaterielle Ressourcen Organisatorische Strukturen, Systeme und Prozesse: Planungs- und Kontrollsysteme, Personalführungssysteme, Organisationsstruktur, Leistungserstellungsprozesse, Informationssysteme und prozesse Information und Rechte: Daten, Dokumentationen, dokumentiertes Wissen, Markenrechte, Patentrechte, Lizenzen, Verträge Externe immaterielle Werte Image und Bekanntheitsgrad von Produktmarken und Firmenmarken im Absatzmarkt, Qualität und Grösse des Kundenstammes Ruf der Firma bei Lieferanten, Banken, potentiellen Arbeitnehmern und anderen relevanten Gruppen 31

32 4. Netzwerk der Erfolgspotenziale Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen (2/2) Human Ressourcen Wissen, Können, Fähigkeiten, Leistungsmotivation der Führungskader und der übrigen Mitarbeiter (als Individuen) Merkmale der Unternehmenskultur, Grundeinstellungen, gelebte Werte der Unternehmung oder spezifischer organisatorischer Einheiten 32 Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der Unternehmung als Ganzes Primäre Kompetenzen: Qualitätskompetenz, Beschaffungskompetenz, Marketingkompetenz, Kostenspar-Kompetenz, Kompetenz zur Bearbeitung von Exportmärkten, Kompetenz zur Bearbeitung des Weltmarkts Metakompetenzen: Innovationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Umsetzungsfähigkeit, Flexibilität

33 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Ablauf im Überblick V. Zusammenstellen der erforderlichen Informationen 1. Beschreibung und Beurteilung der realisierten Strategie Beschreibung und Beurteilung der primär bearbeiteten Marktsegmente/Teilmärkte (Branchensegmente) Beschreibung und Beurteilung der realisierten generischen Geschäftsstrategie 2. Erarbeitung und Beurteilung der Optionen für die zukünftige generische Geschäftsstrategie und Entscheid für die künftige generische Geschäftsstrategie: Wahl der künftig zu bearbeitenden Marksegmente/Teilmärkte (Branchensegmente) Wahl der zukünftigen generischen Geschäftsstrategie Erarbeitung und Beurteilung von Optionen angestrebter Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen: Erarbeitung alternativer Netzwerke von Erfolgspotenzialen Beurteilung dieser Netzwerke 4. Formulierung der Geschäftsstrategie Quelle: Grünig/Kühn (2004), S. 338

34 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt V: Zusammenstellen bzw. Analyse der erforderlichen Informationen Kenntnis der effektiven Marktstruktur (Kenntnis der relevanten Marktsegmente und Teilmärkte bzw. Marktsegment-/Teilmarktkombinationen) Kenntnis der marktspezifischen Erfolgsfaktoren pro Marktsegment und Teilmarkt bzw. Marktsegment- / Teilmarktkombination) 34 Kenntnis des Absatzvolumens und potenzials pro Marktsegment und Teilmarkt bzw. Marktsegment-/Teilmarktkombination Stärken und Schwächen des eigenen Angebots (Ist-Situation) Stärken und Schwächen der verfügbaren Ressourcenausstattung (Ist-Situation)

35 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt 1: Beschreibung und Beurteilung der realisierten Strategie Identifikation der heute bearbeiteten Marktsegmente / Teilmärkte (-> Branchensegmente) Beschreibung der heute realisierten Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen 35 Summarische Beurteilung, ob die vorhandenen Wettbewerbsvorteile ausreichen, um die gewählte generische Geschäftsstrategie erfolgreich umzusetzen

36 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt 2: Erarbeitung und Beurteilung von Optionen für die zukünftige generische Wettbewerbsstrategie In vielen Fällen gibt es keine echte Wahlmöglichkeit, d.h. die generische Geschäftsstrategie ist durch die bisherige Entwicklung des Geschäfts und die damit gewachsene Ressourcenausstattung vorgegeben Echte Wahlmöglichkeiten bestehen nur in Ausnahmesituationen (z.b. bisherige Strategie nur halbherzig umgesetzt oder Einstieg in einen neuen Markt) Auch bei der Wahl der zu bearbeitenden Marktsegmente / Teilmärkte (Branchensegmente) beschränkt die Ressourcenausstattung in der Regel die Wahlmöglichkeit. Mögliche Veränderungen sind z.b. die Bearbeitung zusätzlicher Teilmärkte oder eine etwas andere Abgrenzung der Nische 36

37 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt 3: Das Erfolgspotenzialnetz als Ansatz zur Erarbeitung von Optionen von Wettbewerbsvorteilen (auf der Ebene Angebot & Ressourcen) 37 Quelle: Grünig/Kühn (2004), S. 347

38 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt 3 (Fortsetzung): Beurteilung von Erfolgspotenzialnetzwerken Generell: Bewertung von Erfolgspotenzialen ist schwierig Analytische Ansätze bringen wenig Wichtige Fragen: Stehen hinter den angestrebten Wettbewerbsvorteilen auf der Ebene Angebot marktspezifische Erfolgsfaktoren? Lässt sich aus dem vorgeschlagenen Netz von Erfolgspotenzialen die generische Geschäftsstrategie ablesen? Orientiert sich das Netz der Erfolgspotenziale an den primär zu bearbeitenden Marktsegmenten / Teilmärkten (Branchensegmente)? Reichen die finanziellen Mittel für die Implementierung der Strategie? Lässt sich mit dem Erfolgspotenzialnetzwerk die angestrebte Marktposition (relativer Marktanteil) erreichen? Erfüllen die Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen die Kriterien des Resourced based view? 38

39 5. Ablauf der Erarbeitung der Geschäftsstrategie Schritt 4: Formulierung der Geschäftsstrategie Zweckmässige Gliederung des Strategiedokuments Pro Geschäftsfeld bzw. Geschäftseinheit: 1. Zusammenfassung der wichtigsten Vorgaben aus der Gesamtunternehmensstrategie Aussagen zur generischen Geschäftsstrategie Beschreibung der primär zu bearbeitenden Marktsegmente/Teilmärkte (-> Branchensegmente) Wahl der generischen Geschäftsstrategie 3. Definition der angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Angebot 4. Definition der angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Ressourcen 5. Massnahmen (strategische Programme) mit Verantwortlichkeiten und Terminen

40 6. Case study Vorbemerkung zur Fallstudie: Basis ist die Fallstudie Intertech AG Die Fragen zur strategischen Analyse bilden eine notwendige Voraussetzung, um später darauf aufbauend eine griffige Business strategy erarbeiten zu können Die Analyse des Ist-Portfolios dient dem besseren strategischen Verständnis der Intertech. Sie stellt indes keine vollwertige Corporate strategy dar 40 Fragen zur strategischen Analyse: Aufgabe 1: (10 Min.) Erstellen Sie einen Vorlage für die strategische Analyse; gliedern Sie diese in die Analysefelder (1) globale Umwelt, (2a) Marktanalyse quantitativ, (2b) Marktanalyse qualitativ, (3) Konkurrenzanalyse und (4) Unternehmensanalyse Beschränken Sie sich pro Analysefeld auf max. 2 zentrale Informationen Aufgabe 2: (15 Min.) Führen Sie mit der entwickelten Vorlage eine strategische Analyse für die Produktgruppen Schmierstoffsysteme durch

41 6. Case study Fragen zur Corporate strategy Aufgabe 3: (5 Min.) Definieren Sie die strategischen Geschäftsbereiche der Intertech AG und fassen Sie diese soweit möglich zu strategischen Geschäftsfeldern zusammen Aufgabe 4: (15 Min.) Erarbeiten Sie ein Ist-Portfolio der Geschäftsbereiche für die Intertech AG. Arbeiten Sie mit Sie mit dem Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio. Beschränken Sie sich auf maximal 3 Kriterien pro Portfolioachse 41 Aufgabe 5: (5 Min.) Beurteilen Sie die Ausgeglichenheit des Ist-Portfolios

42 42 Modul 4 & 5: Strategisches Management 6. Case study Fragen zur Business strategy Aufgabe 6: (5 Min.) Charakterisieren Sie die aktuelle Geschäftsstrategie der Intertech AG im Bereich Industrietechnik Aufgabe 7: (5 Min.) Nennen Sie zwei wichtige strategische Chancen und zwei wichtige strategische Gefahren der Intertech AG im Geschäftsbereich Schmierstoffspender Aufgabe 8: (10 Min.) Bestimmen Sie die Geschäftsstrategie für die geplante, intensivere Bearbeitung des US-Marktes für Schmierstoffspender Aufgabe 9: (20 Min.) Formulieren Sie die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe des Angebots und auf der Stufe der Ressourcen Aufgabe 10: (10 Min.) Nennen Sie die wichtigsten Programme zur Umsetzung der neuen US-Strategie für Schmierstoffsysteme

43 7. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans Was ist ein Businessplan? dokumentiert die Marschrichtung, welche die Geschäftsleitung einschlagen will und schafft damit einen verbindlichen Bezugsrahmen für das Management (internes Planungs- und Führungsinstrument) Darüber hinaus ermöglicht der Businessplan Investoren und Fremdkapitalgebern eine rasche und fundierte Beurteilung eines Geschäftsvorhabens (externes Akquisitions- und Verhandlungsdokument) 43

44 Wozu braucht man einen Businessplan? Der Businessplan ist dann von grossem Nutzen, wenn ein Unternehmen vor einem wichtigen Entwicklungsschritt steht: Gründung eines Unternehmens (generell: Mittel beschaffen) Einführung eines neuen Produkts / einer neuen Produktfamilie (generell: Zustimmung erlangen) Expansion ins Ausland Übernahme eines anderen Unternehmens 44 Insbesondere bei der Suche nach Eigenkapital Zusammenschlüssen, Übernahmen, Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie Anfragen für Kredit- und Leasingfinanzierung ist ein Businessplan eine unumgängliche Voraussetzung.

45 45 Modul 4 & 5: Strategisches Management Wer schreibt den Businessplan? Geschäftsführer des Unternehmens oder Geschäftsbereich hat die Gesamtverantwortung Die besten Pläne entstehen im Team; jeder Bereich leistet seinen Beitrag (Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc.) Idealerweise wählt man das Gegenstromprinzip ; Firmenspitze definiert Strategie, die Bereichsleiter definieren die funktionalen Strategien, welche gegebenenfalls ergänzt und von oben abgesegnet werden Berater sollten Businesspläne nie im Alleingang schreiben; die konzeptionelle Denkarbeit lässt sich nicht delegieren

46 46 Modul 4 & 5: Strategisches Management Grundregeln zur Form (formale Aspekte) Übersichtliche Darstellung Reduktion technischer Ausdrücke etc. auf das Notwendigste Beschränkung auf 20 bis 30 Seiten Text (ev. Businessplan sogar in Chartform) Unterscheidung zwischen Facts und Planung Thematisierung auch negativer Aspekte Begründung der Planungsannahmen (Prämissen) Angabe von Fremdquellen

47 Fortsetzung: Grundregeln zur Form (formale Aspekte) Grundsatz: keine Lose-Blätter-Sammlung Bestandteile eines Businessplans: - Umschlag (konkreter Titel; z. B. Vorschlag zur Aufbringung von CHF 1 Mio.) - Inhaltsverzeichnis (... aber nicht zuviel des Guten) - Kontakte (wer kann welche Fragen beantworten? Telefonnummern!) - Dokumentenkontrolle - Referenzen (Renommierte Banker, Anwälte etc. erhöhen u. U. die Finanzierungschancen) - Definitionen (Fachjargon, wichtigste Begriffe) - Hauptteil (vgl. Details im Kapitel 3) - Anhänge (alles was nicht absolut zentral ist) Fuss-/Kopfzeilen (für Datum, Firma, Seitennummer etc.) 47

48 Aufbau des Businessplans (formale Aspekte) Zusammenfassung / Executive Summary Unternehmung Produkte / Dienstleistungen Märkte Konkurrenz Strategie / Marketing / Vertrieb Standort / Herstellung / Administration Organisation / Management Risikoanalyse Finanzplanung / Finanzierungsbedarf / Finanzierungskonzept 48

49 49 Modul 4 & 5: Strategisches Management (Quelle: Credit Suisse, Internet-Download, 2002)

50 Sechs entscheidende Seiten im Businessplan 50 (Quelle: Stutely (2002), S. 327)

51 10 Gründe, weshalb ein Businessplan in den Papierkorb wandert 6 von 10 Plänen landen im Papierkorb bevor die erste Seite ganz gelesen wurde! 10 Gründe weshalb Investoren Businesspläne ablehnen: 1. Präsentation zu schludrig oder glatt 2. Text zu lang; zuviel Geschwafel 3. Text zu kurz; zu vage 4. Text enthält unabhängig von der Länge zu wenig harte Fakten 5. Tatsachenfehler (Todsünde) 6. Auslassungen legen Vermutung nahe, dass entscheidende Informationen, Fähigkeiten fehlen 7. Text hat zu wenig Was-wäre-wenn-Analysen (was passiert, wenn Produkteinführung 12 Monate...) 8. Finanzielle Planung zu glatt (z. B. Hockey stick effect) 9. Pläne wurden lediglich zur Kapitalbeschaffung erstellt 10. Der Plan wurde offensichtlich von Beratern ausgearbeitet (Kann das die Führung nicht?) 51

52 8. Verwendete Literatur Credit Suisse: Businessplan, Internet Download, 2002, Zürich Grünig, R./Kühn, R.: Methodik der strategischen Planung, Verlag Haupt, 2004, Bern, Kapitel 13 bis 16 Kühn, R.: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1997, Zürich Kühn, R./Grünig, R.: Grundlagen der strategischen Planung, Verlag Haupt, 1998, Bern Porter, M.E.: Competitve Advantage, 1985, New York Stutely, R.: Der professionelle Businessplan, Financial Times Deutschland, 2002, München 52