Referentin: Dunja Lang, MBA, Dipl. Soz.päd. (FH), geb. 1967

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1 Handout Referentin: Dunja Lang, MBA, Dipl. Soz.päd. (FH), geb Als zert. Coach (Gunther Schmidt, DBVC, u.a.) und zert. interkulturelle Trainerin (Fons Trompenaars) unterstützt Dunja Lang Unternehmen in Veränderungsprozessen. Sie integriert Change- und Projektmanagement und steht als praxiserprobter Sparringspartner, Trainerin und Coach zur Verfügung. Zuvor war sie als Leiterin Corp. Change Management bei dem Logistikkonzern Dachser für Change- und Projektmanagement, internationale strategische Projekte sowie internationale Führungskräfteentwicklung zuständig. Als Senior Project Manager bei Malik Management/ St.Gallen hat sie viele renommierte Unternehmen erfolgreich bei komplexen Herausforderungen beraten, gecoacht und trainiert. Die zert. Senior-Projektmanagerin (IPMA) hat viel Erfahrung mit der "Übersetzung" und Nutzung (hypno-)systemischer Konzepte im organisationalen Kontext. Sie integriert verschiedene "systemische Schulen" zu einem neuen "Programm-Menü". Lehrtätigkeit an diversen Hochschulen, diverse Vorträge und Publikationen. Kontakt: Tel. 0171/ Ich freue mich, Sie zum Workshop zu begrüßen! Dunja Lang Seite 1

2 Agenda: Management "interkultureller" Dilemmata - warum ist das Thema so wichtig? Quelle: Süddeutsche Zeitung Die Fähigkeit, mit interkulturellen Dilemmata und Unterschieden sinnstiftend und kongruent umzugehen, ist eine der wichtigsten Kompetenzen für Manager, Berater, Coaches und Personalentwickler. "Interkulturell" meint dabei nicht nur verschiedene Nationalitäten, sondern auch z.b. Professionen, mentale Modelle, Werte, Prämissen und Perspektiven. Erschwert wird "interkulturelles Denken", das konstruktiv mit Unterschieden umgehen soll, zudem durch die Verwendung unterschiedlicher Sprachen und Begriffe. Im Kontext von Unternehmen ist es oft ein großer Fehler, anzunehmen, mit Englisch als "Geschäftssprache" seien Sprachprobleme gelöst. Systemische Berater stehen vor der Herausforderung, Führungskräfte in Organisationen, oft mit "klassischer, eher mechanistisch orientierter Managementausbildung", von den Vorteilen systemischer Lösungen zu überzeugen. Dabei wird oft übersehen, dass Sprache mehr als Worte ist. Dieser Workshop zeigt anhand von diversen praktischen Echt-Beispielen aus dem interkulturellen Kontext, wie Dilemmata und Ambivalenzen auch in komplexen, schwierigen Situation konstruktiv bewältigt werden können. Ein wesentlicher Fokus wird dabei auf Analyse- und Problemlösungsmodelle mit hohem Visualisierungsanteil sowie großer komplexitätssteuernder und fokussierender Wirkung gesetzt: Die Bestandteile und Schritte der "multikulturellen Dilemma-Versöhnung" (Hauptfokus dieses Workshops) Die "Sensitivitätsanalyse" als ein sehr einfach einsetzbares "Tool" mit nachhaltiger Wirkung, weil eine gemeinsame Problemsicht und Verständnis des "Problems" entsteht, ohne Komplexität unzulässig zu verkürzen. Die vorgehensimmanente, stringente Visualisierung ermöglicht auch bei konfliktären Themen gemeinsame Fokussierung auf die Gesamtzusammenhänge, ohne zu viele Worte zu verwenden. Für Organisationen, die sich neu aufstellen, kann mit dem "Viable Systems Model " oder dem "integrierten Management-Modell" das Funktionieren einer Organisation visualisiert und optimiert werden. Einsatz von Metaphorik, Simulationen und Symbolen, um Verständigung jenseits von Worten zu ermöglichen. Seite 2

3 Es werden ausgewählte Szenarien inkl. Workshop-Designs und "Change Architekturen" vorgestellt. Einzelne Elemente werden - je nach Bedarf und vorhandenem Zeitrahmen - praktisch erprobt. Der Workshop kombiniert diverse systemische Herangehensweisen und Modelle zu einem neuen "Programm-Menü". Genutzt werden hier insbes. Gedanken und Konzepte von Frederic Vester, Fons Trompenaars, Gunther Schmidt, Fredmund Malik, Stafford Beer, Gareth Morgan sowie selbst entwickelte Modelle. Ziele und Zielgruppe des Handouts: Ein offenes Wort: Vieles ist möglich, aber nicht alles! Aus didaktischen Gründen bzw. um die Dramaturgie und die Spannung des Workshops zu erhalten, sind der "rote Faden" sowie die im Workshop einsetzten Praxisfälle, Methoden, Tools und Vorgehensweisen selbst hier im Handout nicht enthalten. Das Handout dient zur Nachbereitung des Workshops. Da aus Zeitgründen nicht alle Aspekte und interessanten Modelle im Detail erläutert werden können, sondern vielmehr ein "big picture" und ein breites Anwendungsspektrum für die Praxis vermittelt werden soll, dienen die hier inkludierten Thesen und Erläuterungen den TeilnehmerInnen des Workshops zur eigenständigen Vertiefung, geben zentrale Thesen tw. stichpunktartig wieder und zeigen weiterführende Literatur auf. Der Fokus dieses Handouts liegt auf dem "interkulturellen Aspekt", für alle anderen Themen, Beispiele und Aspekte wird auf die Literaturliste verwiesen. Seite 3

4 Kernthese: Die Fähigkeit, mit interkulturellen Dilemmata und Unterschieden sinnstiftend umzugehen, ist eine der wichtigsten Kompetenzen für Manager, Berater, Coaches und Personalentwickler. Weil die Wirtschaft mehr und mehr global wird und Arbeit immer heterogener wird, bekommt der Stellenwert der "Kultur" und der "interkulturellen Zusammenarbeit" eine immer größere Bedeutung. Manager, Berater, Coaches und Personalentwickler sehen sich in Bezug auf Kultur verschiedensten Herausforderungen gegenüber. Auch wenn im Management von Organisationen oft versucht wird, Kultur durch diverse "Kulturmaßnahmen" direkt zu beeinflussen, bleibt oft Frustration, weil die direkten Beeinflussungsmöglichkeiten limitiert sind. Kultur kann daher eher als "emergente Größe" verstanden werden, weil "Kultur" im Handeln von und zwischen Menschen entsteht. "Interkulturell" meint dabei nicht nur verschiedene Nationalitäten, sondern auch z.b. Professionen, mentale Modelle, Werte, Prämissen und Perspektiven. Erschwert wird "interkulturelles Denken", das konstruktiv mit Unterschieden umgehen soll, zudem durch die Verwendung unterschiedlicher Sprachen und Begriffe. Im Kontext von Unternehmen ist es oft ein großer Fehler, anzunehmen, mit Englisch als "Geschäftssprache" seien Sprachprobleme gelöst. Der Faktor "Kultur" ist für Organisationen kein "soft", sondern ein "hard"-faktor, der für immense Konflikte und Kosten sorgen und sogar für die Insolvenz von Organisationen einen zentralen Faktor darstellen kann: When strategy and culture clash culture always wins Was ist Kultur? Diese Frage ist schwer zu fassen, auch die zahlreich vorhandenen Definitionen bleiben oft etwas "blutleer". Der Begriff Kultur entstammt dem lateinischen Wort colere und bedeutet so viel wie bebauen, bestellen, pflegen "Die Art und Weise, wie wir unser Leben gestalten" Kultur ist Kommunikation. (Edward T. Hall) Kultur ist die kollektive Programmierung des Geistes. (Geert Hofstede) "Ein Fisch spürt erst dann, dass er Wasser zum Leben braucht, wenn er nicht mehr darin schwimmt. Unsere Kultur ist für uns wie das Wasser für den Fisch. Wir leben und atmen durch sie". "Bei Kultur geht es um die Bedeutung, die Dingen, Verhaltensweisen und Handlungen zugemessen wird." (Fons Trompenaars) Kultur ist die "Brille" durch die wir die Welt betrachten. Der Begriff "Kultur" bestimmt unser Leben in vielen Kontexten. Unternehmenskultur, multikulturelle, Kulturkonflikte, bis hin zum "Kulturbeutel" und zum "Kulturteil" der Tageszeitung. "Kultur" wird dabei manchmal auch zum "Sprengstoff" - siehe auch dazu die Diskussion um den Begriff "Leitkultur". Was ist Unternehmenskultur? Der Versuch einer Definition: "Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen und somit das Erscheinungsbild, aber auch das Leistungsverhalten einer Unternehmung prägen" Seite 4

5 Kultur kann als ein dreischichtiges System verstanden werden: Äußere Schicht: explizite Kultur sichtbare Realität des Verhaltens: Kleidung, Nahrung, Sprache, Architektur.. Mittlere Schicht: bezieht sich auf Normen und Werte, die eine Organisation vertritt. Gemeinsame Werte definieren, was Menschen mögen und sie sich wünschen. Normen sind die gemeinsame Orientierung an dem, was getan werden sollte. Innere Schicht: die innere Schicht ist der Schlüssel, um erfolgreich miteinander interkulturell zu arbeiten. Das ist die Ebene der eigentlichen Kultur, sie besteht aus Grundvoraussetzungen, vielen eingefahrenen Prozeduren und Methoden, um mit den alltäglichen Problemen umzugehen. Implizite kulturelle Unterschiede sind oft nicht bewusst wie beim Atmen, man denkt nicht darüber nach. Die innere Schicht bestimmt auch, welche unterschiedliche Bedeutung anscheinend gleichen Dingen beigemessen wird. Warum wird dem "Kultur-Aspekt" oft verbal hohe Bedeutung zugewiesen, die Kulturkomponente aber im praktischen Handeln oft eher "stiefmütterlich" behandelt? W haben ein Dilemma: einerseits ist die Beachtung und konstruktive Bewältigung kultureller Faktoren für Organisationen überlebenswichtig - andererseits kann man die innere Schicht von "Kultur" nicht so einfach von außen beobachten, analysieren und verändern. Es ist also gar nicht so einfach, die "Kultur" überhaupt fassbar zu machen, geschweige denn Ansätze zur Weiterentwicklung interkultureller Kompetenz bzw. zur Weiterentwicklung von Individuen und Organisationen zu finden. Nach dem Motto: "weil es so schwierig ist, und schlecht "greifbar", gehen wir es gar nicht an", ist auch erklärbar, warum die angemessene kulturelle Sorgfalt vor und nach Fusionen und Übernahmen zumeist nicht auf der Tagesordnung steht. Das Resultat: viele Merger und Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern oder bringen nicht die gehofften Effekte. Was tun? Viele bekannte und veröffentlichte "Kultur-Modelle" versuchen Kulturen dadurch zu erfassen und zu gestalten, dass sie sie auf Bi-polaren Skalen erfassen. Diese Modelle stellen Seite 5

6 allerdings eine Einschränkung dar, denn sie implizieren, dass eine Kultur, je stärker sie einem Ende einer bi-polaren Dimension zustrebt, umso weniger zum anderen Ende tendieren muss. Was ist das Resultat? Häufig entstehen stereotype Beschreibungen, denen es nicht gelingt, die mannigfaltigen Facetten von Kultur zu erklären: z.b. "Jetzt ist mir klar, warum die Kultur in den USA so viele Anwälte hervorbringt. DIE Amerikaner brauchen Regeln, um ihre individualistischen Beziehungen zu beherrschen". Das Resultat sind oft "Schubladen", die Menschen eher be-treffen als verbinden. Ganz abgesehen hilft das Wissen um Unterschiede allein bei der Bewältigung interkultureller Herausforderungen nicht. Der zweite Nachteil vieler bekannter Modelle bezieht sich auf die Frage "was machen wir jetzt damit" - auf die es keine geeignete Antwort gibt. Häufig werden "Lösungen" gesucht und angeboten, die eher wie "Business-Etikette-Seminare" auf das Erkennen und Bewältigen der äußeren Schicht zielen; frei nach dem Motto "es ist gut, in China mit Stäbchen zu essen und deswegen trainieren wir das jetzt". Wir brauchen eine "Komplementaritätstheorie", die die Beschränkungen linearer Modelle und die Fokussierung auf die "äußere Schicht" überwindet. Demnach kann sich kein Wert verändern, wenn ihm die Spannung zu seinem Gegenpol fehlt. Ampeln die nur rot und grün zeigen, können den Kreuzungsverkehr nicht bewältigen; nur der ständige Wechsel zwischen Rot, Gelb und Grün erhält das System aufrecht. Wenn Einzelpersonen von der Gemeinschaft abgeschnitten sind, werden sie zu Egoisten. Wenn die Gemeinschaft keinen Kontakt zu den Einzelnen hat, können wir von Kommunismus sprechen. Weder Egoismus noch Kommunismus (für sich genommen) haben wahrscheinlich als einzelne auf lange Sicht Erfolg. Es gilt, die richtige Balance zu finden und beide "Pole" integrativ zu versöhnen. Fons Trompenaars war ein "Schüler" von Geert Hofstede und hat ein "komplementäres Modell" für interkulturelle Kontexte in mehreren Schritten entwickelt. Er hat als Professor, Consultant, Trainer und Coach seine Modelle mit seiner eigenen Beratungsfirma im weltweiten Einsatz in globalen und internationalen Unternehmen über Jahrzehnte praktisch erprobt und optimiert. Sein Buch "Riding the waes of culture" wurde in viele Sprachen übersetzt und über Mal verkauft. Kulturelle Unterschiede erkennen reicht Fons Trompenaars (FT)zu Folge nicht, es gilt diese zu achten und auszusöhnen. Sowohl das Ignorieren der kulturellen Unterschiede wie auch das Zulassen aller Unterschiede führen früher oder später zu Problemen. "Leadership is about reconciling dilemmas" (FT) "Wir haben zahlreiche Beweise dafür zusammengetragen, dass Wohlstand auf Grund erfolgreichen Wirtschaftens dadurch geschaffen wird, dass man Wertvorstellungen aussöhnt. Das gilt sowohl für Allianzen (auch Fusionen und Übernahmen) als auch in der Personalbeschaffung. Es gilt für die Führung und auch für Staaten, die anderen Staaten Frieden predigen" (FT, Bus. weltweit, S.33) Der Ansatz von FT hilft, Verhaltensweisen zu bestimmen, die weltweit zwischen Menschen und auch zwischen Unternehmen unterschiedlich sind und zeigt Managern, wie sie die Aussöhnung unterschiedlicher Wertvorstellungen von Menschen her führen. Unterschiede werden integriert, um erfolgreiche Wechselbeziehungen zwischen Menschen zu ermöglichen. Seite 6

7 Und was genau ist denn ein Dilemma? Was ist kein Dilemma? Eine Beschreibung eines aktuellen, idealen Zustands wir haben gute Tools, müssen Sie aber besser einsetzen Eine Entweder oder Entscheidung: sollen wir anfangen oder warten? Eine Klage: wir haben eine gute Strategie, sind aber nicht in der Lage, sie umzusetzen Aber was sind denn nur die großen "interkulturellen Dilemmata" oder Widersprüche, die der Aussöhnung bedürfen? Seite 7

8 Generelle Dilemmata im Unternehmensalltag, die durch interkulturelle Dilemmata noch weiter "verschärft" werden: Stakeholder (Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden, Shareholder, Staat) als schier unerschöpfliche Quelle von Dilemmata: Die Unternehmenskultur hat auf Mitarbeiter oft einen stärkeren Einfluss als die nationale Kultur. Ein Manager eines internationalen Konzerns, der in vielen Unterschiedlichen Ländern gearbeitet hat, kann - situativ abhängig - mehr von der Kultur seines Unternehmens als seines Herkunftslands geprägt sein, zumindest was berufliche Aspekte betrifft. Im privaten Bereich kann dies ganz anders sein. Die Unternehmenskultur hat erhebliche Auswirkungen auf die Effektivität eines Unternehmens, weil sie beeinflusst, wie Entscheidungen fallen, die Mitarbeiter eingesetzt werden und die Organisation auf die Umwelt reagiert. Seite 8

9 Aber was ist denn genau ein Dilemma? Was ist kein Dilemma? Eine Beschreibung eines aktuellen, idealen Zustands wir haben gute Tools, müssen Sie aber besser einsetzen Eine Entweder oder Entscheidung: sollen wir anfangen oder warten? Eine Klage: wir haben eine gute Strategie, sind aber nicht in der Lage, sie umzusetzen Aber was sind denn nur die großen "interkulturellen Dilemmata" oder Widersprüche, die der Aussöhnung bedürfen? Seite 9

10 Generelle Dilemmata im Unternehmensalltag, die durch interkulturelle Dilemmata noch weiter "verschärft" werden: Stakeholder (Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden, Shareholder, Staat) als schier unerschöpfliche Quelle von Dilemmata: Die Unternehmenskultur hat auf Mitarbeiter oft einen stärkeren Einfluss als die nationale Kultur. Ein Manager eines internationalen Konzerns, der in vielen Unterschiedlichen Ländern gearbeitet hat, kann - situativ abhängig - mehr von der Kultur seines Unternehmens als seines Herkunftslands geprägt sein, zumindest was berufliche Aspekte betrifft. Im privaten Bereich kann dies ganz anders sein. Die Unternehmenskultur hat erhebliche Auswirkungen auf die Effektivität eines Unternehmens, weil sie beeinflusst, wie Entscheidungen fallen, die Mitarbeiter eingesetzt werden und die Organisation auf die Umwelt reagiert. Seite 10

11 Fons Trompenaars hat ein Modell entwickelt, wie in der Unternehmenskultur begründete Spannungen erkannt, geachtet und versöhnt werden können. Sein Modell bestimmt vier konkurrierende Organisationskulturen, die sich von zwei verwandten Dimensionen herleiten: - Aufgabe oder Person (hohe versus niedrige Formalisierung) - hierarchisch oder egalitär (hohe versus niedrige Zentralisierung) Die Kombination dieser Dimensionen liefert vier mögliche Kulturtypen: Der Inkubator Seite 11

12 Der Lenkflugkörper Die Familie Seite 12

13 Der Eiffelturm Die Dilemmas auf individueller und organisationaler Seite zu erkennen, bildet die Basis dafür, die Zusammenarbeit im Unternehmen und das Unternehmen selbst in die gewünschte Richtung weiterzuentwickeln. Wie sieht die Grundlogik der "Dilemma-Versöhnung" aus? 1 1 Die Dilemma-Versöhnung ist in der Grundlogik nahtlos anschlussfähig an hypnosyst. Konzepte, insbes. "Seitenmodell" und "Ambivalenz-Coaching" (G.Schmidt, siehe auch Literaturhinweise) Seite 13

14 Vier generelle Schritte der "Dilemma-Versöhnung": Im Workshop werden die Schritte an einem realen Beispiel praktisch erläutert und - je nach vorhandener Zeit und Wunsch der Teilnehmer - praktisch trainiert. Die Teilnehmer können das im Anschluss direkt in die eigene Praxis umsetzen. Seite 14

15 Für Manager, Coaches, Berater, Personalentwickler entstehen folgende Fragen: Wie kann Kultur handhabbar und greifbar gemacht werden? Wie können Unterschiede, die einen Unterschied machen, deutlich werden? Welche Möglichkeiten der Visualisierung gibt es? Wie können diese genutzt werden? Wie können kulturelle Standortbestimmungen für Individuen und Organisationen durchgeführt werden? Wie kann die Analyse gleichzeitig zur Weiterentwicklung dienen? Wie kann das Phänomen "es gibt keine Beobachtung ohne Beobachter" utilisiert werden? Wie sehen die vier generellen Schritte konkret in der Praxis aus? Welche Schritte sind nötig, um die Weiterentwicklung von Individuen und Organisationen zu fördern? Gezeigt werden im zügigen Überblick im Workshop auch webbasierte Diagnostik-Tools zum "Dilemma-Management" und deren Einbettung in eine komplette "Change-Architektur" bzw. ein Workshop-Design. Diagnose und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur Seite 15

16 Seite 16

17 Acht Szenarien sich ändernder Unternehmenskultur Seite 17

18 Für jedes der 8 Szenarien ergebt sich jeweils eine andere "Grundlogik" der Versöhnung bzw. ein anderes "Grunddilemma". Kennt man dieses, kann man sehr gute und wirksame Ansätze nutzen, um die Organisation weiterzuentwickeln. Durch das integrierte und visualisierte Vorgehen von der Analyse über die Weiterentwicklung wird "Kultur" handhabbar gemacht, ohne unnötig zu simplifizieren. Trotz - oder gerade wegen - der Einteilung in Szenarien kann hier exzellent mit einem differenzierten systemischen Ansatz gearbeitet werden. Für den hier vorgestellten Ansatz gibt es zusätzlich sehr einfach nutzbare internet-gestützte Analyse- und Visualisierungs-Tools, die die Selbstreflexion fördern und Ansatzpunkte für die praktische Arbeit bieten. Für das internetgestütze Analyse- und Visualisierungs-Tool, den IAP, Intercultural Awareness Profiler, sowie den Culture Compass OnLine (CCOL), finden Sie im Anhang eine Erläuterung sowie "Musterauswertung". Seite 18

19 Literaturhinweise: interkulturelles Management/ Dilemma-Management: Business Weltweit: Der Weg zum interkulturellen Management von Fons Trompenaars und Peter Woolliams Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business (Englisch) von Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner Hypnosystemische Konzepte Einführung in die hypnosystemische Therapie und Beratung von Gunther Schmidt Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten von Gunther Schmidt Sensitivitätsanalyse/ vernetztes Denken/ Komplexitätsmanagement Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität von Frederic Vester Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. von Dietrich Dörner Komplexitätsmanagement/ Integriertes Management System/ Kybernetischer Strategieprozess Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme von Fredmund Malik Management: Das A und O des Handwerks von Fredmund Malik Modell lebensfähiger Systeme/ Viable Systems Model (VSM) Brain of the Firm (Englisch) von Stafford Beer Diagnosing the System for Organizations (Englisch) von Stafford Beer Metaphorik/ Verständnis von Organisationen Bilder der Organisation von Gareth Morgan Leben in Metaphern: Konstruktion und Gebrauch von Sprachbildern von George Lakoff und Mark Johnson "Systemische Methodik/ Didaktik" - Visualisierungsmöglichkeiten Die Metalog Methode: Hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben von Tobias Voss "Take a walk on the Wild Side - mit dem "Faktor Mensch" auf Risiko-Safari im Dschungel komplexer Projekte, in: Projektmanagement 05/2013 von Dunja Lang Seite 19

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