Shared Service Center: Wertbeitrag und zukünftige Trends

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1 Shared Service Center: Wertbeitrag und zukünftige Trends Timo Daus und Jens Raschke, Managing Director, BearingPoint GmbH, Berlin Für den Konzern Deutsche Bahn ist die Organisation von Dienstleistungen und Geschäftsprozessen in selbständigen Service Centern und anderen Organisationseinheiten seit Gründung der DB AG ein wichtiges Thema. Die Management- und Technologieberatung BearingPoint hat im Jahr 2007 in einer Finanzstudie den Aufbau von Shared Service Centern (SSC) in den Bereichen Finanzen/Rechnungswesen mehrerer großer Unternehmen in Deutschland, Österreich und Schweiz untersucht. Die dabei gemachten Erfahrungen werden im folgenden Beitrag dargestellt. Deine Bahn 2/

2 Shared Service Center als Mittel zur Effizienzsteigerung Die Rolle des Finanzbereiches ist nie komplexer gewesen, der Finanzvorstand agiert heute multidimensional mit ständig konkurrierenden Prioritäten: als strategischer Partner bei allen Entscheidungen zur Ausrichtung des Geschäftes, als proaktiver Risikomanager, als Ersteller eines zeitgerechten und korrekten Financial Reporting und auch als Verantwortlicher für die Bereitstellung von Steuerungsinformationen für das operative Geschäft. Gleichzeitig ist er in seiner Funktion als Controller auch verantwortlich für erhöhte Effizienz und Kostenreduktion. Dies gilt nicht nur für die operativen, sondern auch für die Support- Bereiche der Unternehmen. BearingPoint hat das zum Anlass genommen, mit der Finanzstudie 2007 zu untersuchen, inwieweit hierzu der Einsatz von Shared Services einen Wertbeitrag leisten kann. Weltweit nutzen Unternehmen verstärkt Shared Service Center sowohl für administrative Aufgaben wie Buchhaltung, Personalwesen und IT als auch für Kundenbetreuung, Auftragsdienste und Vertrieb. Jüngste Umfragen zeigen, dass fast 75 Prozent der deutschen Großunternehmen bereits heute unterschiedliche Formen von Shared Service Centern betreiben und dadurch erhebliche Kosten einsparen. Unter Shared Services werden in der vorliegenden Studie die konsolidierten und zentralisierten Dienstleistungsprozesse in einem Unternehmen bzw. Konzern verstanden. Das heißt, gleichartige Prozesse aus verschiedenen Unternehmensbereichen werden zusammengefasst und von einer zentralen Stelle, dem Shared Service Center, angeboten. Im Unterschied zum Outsourcing, bei dem externe Dienstleister mit der Ausführung von Supportfunktionen beauftragt werden, handelt es sich bei Shared Services um eine Form des konzerninternen Outsourcing. Was steckt hinter dem Trend zum Aufbau von SSC und in welche Richtung wird er sich weiter entwickeln? Wie sind Shared Service Center organisiert, wo werden sie heute und in Zukunft betrieben und wie werden die künftigen Einsatzmöglichkeiten von Shared Service Centern eingeschätzt? BearingPoint hat zu Erfahrungen und Trends mit Shared Services Großunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum aktuellen Stand der Organisationsmodelle für Shared Service Center und die Vorgehensweisen bei deren Implementierung branchenübergreifend befragt. Die wichtigsten Ergebnisse in der Zusammenfassung Der Aufbau von Shared Services wird weiterhin zunehmen. Die Finanzstudie 2007 hat gezeigt, dass das Prinzip der Shared Services mehr als nur eine reine Organisationsform ist. Die meisten befragten Unternehmen rechnen mit einer Kostensenkung bei den Support-Funktionen in Höhe von 20 bis 30 Prozent. Die größten Kosteneinsparungen werden durch die Standardisierung von Prozessen sowie die Senkung der Lohn- und Lohnnebenkosten erwartet. Die Mehrzahl der Umfrageteilnehmer geht weiterhin davon aus, durch das Shared Service-Konzept strategische Vorteile zu erlangen. Insbesondere wurden die Konzentration auf Kernkompetenzen in den operativen Bereichen, die Qualitätsverbesserung durch gebündeltes Knowhow sowie die schnellere Skalierbarkeit der Services genannt. Es hat sich gezeigt, dass sich nicht alle Funktionen gleichermaßen für ein SSC eignen. Heute und zukünftig genießen Shared Services im Bereich der Finanz- und IT-Funktionen höchste Priorität. Als Trend für den Finanzbereich ist eine Öffnung von den stark transaktionsorientierten Aufgaben hin zu Treasury, aber auch zu Controlling-Aufgaben einschließlich Planungsfunktionen zu beobachten. Zunehmend Bedeutung erlangen Personal-, Einkaufs- und Call Center-Funktionen. Die befragten Unternehmen bieten heute ihre Shared Services im Inland an und planen, mit leicht steigender Tendenz, dies auch in Zukunft zu tun. Gründe sind die Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikation (einschließlich Sprache), räumliche Nähe zum Unternehmenssitz und damit dem operativen Geschäft sowie politische und wirtschaftliche Stabilität. Parallel dazu ist der Trend, Shared Service Center in Osteuropa anzusiedeln, ungebrochen, wohingegen die Teilnehmer der Studie weniger Potenzial in Asien sehen. Wichtiger Erfolgsmaßstab für ein Shared Service Center sind neben quantitativen Kennzahlen, wie Kosten, Durchlaufzeiten, Fehlerquoten und Reaktionszeiten, auch qualitative Größen, wie der Umfang der erreichten Standardisierung mit direktem Einfluss auf die Kostenstruktur, Qualität der Services sowie eine hohe fachliche Qualifizierung der Mitarbeiter, hier insbesondere der Sprache, Kundenzufriedenheit und ein erfolgreicher Wissenstransfer in das SSC. Funktionen und Bereiche von Shared Service Centern Internationale Wettbewerbsfähigkeit bedeutet auch, die Support-Prozesse in Unternehmen so zu organisieren, dass sie schnelles und flexibles Handeln unterstützen. SSC können dafür eine gute Voraussetzung schaffen. Daher wurde zunächst erhoben, für welche Unternehmensfunktionen bereits heute SSC genutzt werden. Die meisten Erfahrungen haben die teilnehmenden Unternehmen in den klassischen Shared Service- Bereichen n Finanzbuchhaltung (über 50 Prozent), n IT (40 Prozent) und n Treasury (20 Prozent), siehe Abbildung 1. Warum eignet sich die Finanzbuchhaltung besonders zur Bearbeitung in einem SSC? n Hohe Standardisierbarkeit sowie Automatisierbarkeit von Prozessen und Funktionen mit zum Teil hohen Transaktionsvolumina (z.b. in der Debitoren- oder Kreditorenbuchhaltung). n Erfordernis hoher (gebündelter) Fachkompetenz. n Anforderung zur konzernweit einheitlichen Ausübung von Rechnungslegungsstandards kann leichter entsprochen werden. n Höhere Transparenz und Erfordernis der zentralen Steuerung bei Treasury- Aktivitäten (Cash Management, Sicherungsgeschäfte usw.). Erwartungsgemäß ist der IT-Bereich die zweitwichtigste SSC-Funktion. 40 Prozent der Befragten haben die IT-Aktivitäten in einem SSC zusammengefasst. Bereits in der Finanzstudie 2005 bestätigten die Studienteilnehmer die Wichtigkeit eines zentralen IT-Bereichs: 39 Prozent 18 Deine Bahn 2/2008

3 der Mittelstands- und 29 Prozent der börsennotierten Unternehmen gaben an, ein SSC für die IT-Funktion geplant zu haben. Wichtigstes Argument für ein IT-SSC ist die Kostensenkung. Dies kann insbesondere durch die Bündelung von Standardaufgaben in einer separaten Organisationseinheit erreicht werden. Aber auch das Zusammenführen von Prozessen mit Spezialaufgaben, für welche die dezentrale Expertise fehlt (z.b. Service Hotline, Einrichtung von Servern oder Desktop-Rechnern etc.), kann helfen, Kosten zu reduzieren. Als weitere wichtige SSC-Funktionen haben die befragten Unternehmensvertreter die Bereiche Treasury, Personalmanagement und Facility Management genannt. Als wichtige Gründe für die Einführung von Shared Services wurden von den befragten Unternehmen die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen, eine gewünschte Verbesserung bzw. Vereinheitlichung der Qualität sowie der internen Kontrollen und eine Beschleunigung der Prozesse genannt. Kosten von Shared Service Centern Ein deutliches Bild ergab sich bei der Beantwortung der Frage, in welchem Verhältnis die Lohn- und Infrastrukturkosten des SSC zum Gesamtumsatz liegen. Fast 30 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass die laufenden Kosten ihres SSC bei unter 1 Prozent ihres Gesamtumsatzes liegen. Nur 14 Prozent haben SSC-Kosten in Höhe von mehr als 4 Prozent des Gesamtumsatzes. Durch die Nutzung von SSC-Organisationsformen bietet sich die Möglichkeit, langfristig und nachhaltig Kosten zu reduzieren. Es kann z.b. eine verbesserte Ressourcenauslastung erzielt werden, indem bei SSC innerhalb des Unternehmens bislang separate, aber identische oder ähnliche Unternehmensfunktionen zu einer zentralen Service- Einheit zusammengefasst werden. Die erwartete Kostensenkung durch die Einführung von Shared Services ist hoch: Zwei Drittel der Befragten fordern einen Kostenrückgang in Höhe von 20 bis 40 Prozent, nur ein Drittel sieht auch Einsparungen von 15 bis 20 Prozent als ausreichende Zielgröße an (Abbildung 2). Als wirksamste Maßnahmen zur Kostensenkung durch eine SSC-Lösung wurden Funktionen/Bereiche Nennungen in % Abbildung 1: Funktionen und Bereiche der Shared Service Center. von den befragten Unternehmen, entsprechend der Priorisierung, genannt: 1. Standardisierung von Prozessen, 2. Senkung von Lohn- und Lohnnebenkosten, 3. Senkung des Systemaufwands/IT, 4. Nutzung von Standortvorteilen. Die Mehrheit (72 Prozent) der befragten Unternehmen gab an, dass für sie die Standardisierung der Prozesse an erster Stelle steht. Durch die Vereinheitlichung der Geschäftsabläufe werden ineffiziente Prozesse identifiziert und optimiert, wird Know-how gebündelt und die Kommunikationswege, dank einer zentralen Service- Einheit, verkürzt. Neben der Prozessstandardisierung sehen die Unternehmen Kostensenkungspotenziale bei den Lohn- und Lohnnebenkosten. Diese lassen sich durch die Senkung des Abbildung 2: Zu realisierende Einsparpotenziale. Lohnniveaus mittels einer Standortverlagerung oder im Rahmen der Ausgliederung in eine Serviceeinheit erreichen. Darüber hinaus werden durch die Zentralisierung in der Regel weniger Mitarbeiter benötigt. Immerhin 33 Prozent der befragten Unternehmen bewerteten den Lohnkostenaspekt mit höchster Priorität. Obwohl die befragten Unternehmen die IT-Abteilung als wichtige Shared Service- Funktion sowohl in der Vergangenheit als auch in der Zukunft sehen, haben nur 15 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, dass sie auch in diesem Bereich Kostensenkungspotenziale erwarten. Ein wesentlich größerer Anteil (39 Prozent) sieht die Kostensenkung nur als drittwichtigsten Aspekt an. Hintergrund dürfte der weitgehend bereits erzielte Effizienzgewinn bei der Zentralisierung der Aufgaben des IT-Bereiches sein. Weiterreichende Optimierungen sind allenfalls in den unterstüt- Deine Bahn 2/

4 Services an. Des Weiteren wurde das Kreditmanagement/Mahnwesen von mehr als der Hälfte der Befragten (55 Prozent) sowie der Treasury-Bereich (40 Prozent) als besonders geeignet für eine zentrale SSC-Lösung eingestuft. Ein interessanter Trend zeigt sich für die Controlling-Funktion: Ca. ein Viertel der Befragten kann sich hier ebenfalls Unterstützung durch ein SSC vorstellen heute haben dies nur 10 Prozent der Befragten realisiert. Auch bei den Finanzfunktionen M&A (Fusionen und Übernahmen) sowie Planung gibt es erste Unternehmen, die über eine Zusammenführung der Aktivitäten in SSC nachdenken (Abbildung 4) heute hat dies noch keiner der Studienteilnehmer umfassend umgesetzt. Abbildung 3 Entwicklung von Standorten der Shared Service Center. zenden Bereichen, wie zum Beispiel dem IT-Service Desk, möglich. Interessant ist das eindeutige Ergebnis bezüglich der Realisierung von Kostenvorteilen eines SSC mittels Standortwahl. 64 Prozent der befragten Unternehmen stufen die Einsparpotenziale durch die Wahl des Standortes am geringsten ein. Standorte von Shared Service Center Bei der Beantwortung der Standortfrage haben mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen angegeben, dass sie SSC im Inland betreiben. Nur 17 Prozent der befragten Unternehmensvertreter haben Erfahrungen mit SSC im osteuropäischen Ausland. Ein Teil der Unternehmen (10 Prozent) betreibt SSC in Zentraleuropa, wie beispielsweise in den Niederlanden oder in Irland 7 Prozent gründeten SSC im südeuropäischen Ausland. Weit entfernte Standorte (off-shore), wie beispielsweise Indien und China, sind bei den teilnehmenden Unternehmen nur von nachrangiger Bedeutung. Dieses Ergebnis überrascht, da in zahlreichen Studien der Vergangenheit gerade das niedrige Lohnniveau von Offshore-Regionen als besonders vorteilhaft angesehen wurde, um die gewünschten Kosteneinsparungsziele zu erreichen. Seit Mitte der 1990er Jahre war eine Verschiebung bei der bevorzugten Standortwahl für SSC von Irland (damals vergleichsweise günstige Arbeitskosten, keine Sprachbarriere in multinationalen Konzernen) über Südwesteuropa (Spanien, Portugal) und seit Beginn des neuen Jahrtausends nach Osteuropa zu beobachten (Abbildung 3). Erfahrungen haben gezeigt, dass es für viele Unternehmen heute wichtiger ist, über qualifizierte Mitarbeiter verfügen zu können (83 Prozent). 62 Prozent gaben an, dass ihnen die optimale sprachliche Verständigung zwischen SSC-Angestellten und Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden sehr wichtig ist. Zusammen mit den weiteren als wichtig eingestuften Standortkriterien, wie geographische Nähe zum Geschäftssitz sowie politische und wirtschaftliche Stabilität im Standortland, zeigt sich, dass eine sehr ausgewogene Entscheidungsbasis herangezogen wird und nicht allein die direkten Kosten für Mitarbeiter und Infrastruktur den Ausschlag geben dürfen. Trends bei der Geschäftsprozessoptimierung durch den Aufbau von SSC Im zweiten Teil der Finanzstudie 2007 stehen die zukünftigen Trends und Entwicklungen von Shared Services-Lösungen im Fokus der Betrachtung. Die große Mehrheit der Antwortenden sieht weiterhin die Finanzbuchhaltung (81 Prozent) und die IT (74 Prozent) als die wichtigsten Funktionen im Rahmen von zukünftigen Shared Die als relevant eingestuften Unternehmensfunktionen des Finanzbereichs korrespondieren mit den erwarteten Einsparpotenzialen: Die Unternehmen sehen weiterhin bei der Finanzbuchhaltung und im IT-Bereich in Zukunft das größte Einsparpotenzial, aber auch für die Bereiche Creditmanagement/Mahnwesen, Treasury und Controlling werden Einsparungen von 20 Prozent und mehr für möglich gehalten. Standorte von Shared Service Centern in der Zukunft Die von den Befragten getroffenen Aussagen hinsichtlich der zukünftigen Standorte von Shared Service Centern decken sich zunächst mit dem Ist-Zustand: Aktuell sieht die Mehrheit der Befragten (60 Prozent) weiterhin den Standort ihres SSC im Inland. Offensichtlich werden die unmittelbare Nähe der Shared Services zum Unternehmenssitz sowie die Verfügbarkeit ausreichend qualifizierter Mitarbeiter auch in Zukunft weiterhin von entscheidender Bedeutung sein (Abbildung 5). Allerdings zeichnet sich ein deutlicher Trend Richtung Osteuropa ab: Während derzeit nur 17 Prozent der Befragten ein SSC in Osteuropa errichtet haben, sehen mehr als doppelt so viele (36 Prozent) diese Länder als mögliche Standorte der Zukunft. Standorte wie beispielsweise Polen, Tschechien, Ungarn und die Slowakei, aber auch Rumänien und Bulgarien, sind bereits heute attraktiv. Hinsichtlich des optimalen Standortes sind der unterschiedliche Entwicklungsstand hinsichtlich Infrastruktur, politische und wirtschaftliche Entwicklung sowie Zugang zu Ausbildung und Ausbil- 20 Deine Bahn 2/2008

5 dungsstand potenzieller Mitarbeiter, deren Produktivität, aber auch das mittel- bis langfristige Lohnniveau zu berücksichtigen. Ein Trend Richtung asiatischem Ausland ist bei den Teilnehmern der Studie nicht zu verzeichnen: Heute und in Zukunft sehen rund 10 Prozent Indien oder China als Standort ihrer SSC. Fehlende Mitarbeiterqualifikation, große Entfernung zum operativen Geschäft, kulturelle Unterschiede und Sprachbarrieren sind die wichtigsten Gründe, die gegen die Auslagerung von Supportfunktionen ins Ausland sprechen. Organisationsmodelle von SSC in der Zukunft der Konzerne weiter untersucht. Daraus lassen sich folgende Aussagen ableiten: n Regionale Orientierung: ca. 50 Prozent der Unternehmen haben mehrere, regionale Standorte im Inland (geplant), bei den übrigen Befragten handelt es sich um global operierende Konzerne, die aus Gründen der Komplexität und Nähe zum Unternehmenssitz über Standorte in verschiedenen Ländern/ Regionen verfügen bzw. diese planen; interessant ist hier, dass Nachfragen zu mehreren Inlandsstandorten ergeben haben, dass diese teilweise aufgrund bestehender Vereinbarungen mit Tarifpartner erhalten bleiben sollen, aber auch, dass bei vielen Unternehmen mit Inlandsstandort(en) zusätzliche Standorte in Osteuropa geplant sind. Der folgende Teil der Studie geht der Frage nach, inwieweit sich ein Trend von den inzwischen etablierten Accounting Factories zu Centers of Expertise oder Hubs für die Wahrnehmung der SSC-Funktion abzeichnet (Abbildung 6). Die Auswertung der Fragen zeigte, dass sich weiterhin die Mehrheit der Teilnehmer (66 Prozent) ein SSC nur im Bereich der traditionellen Shared Services vorstellen kann, also Tätigkeiten mit hohen Transaktionsvolumina. Gut ein Viertel der Befragten gab allerdings auch an, Shared Services auch über die traditionellen transaktionsorientierten Aktivitäten hinaus, in Form eines Center of Expertise/Excellence, nutzen zu wollen, insbesondere im Hinblick auf die Bündelung von Experten-Know-how. Nur wenige können sich die vollständige Auslagerung sämtlicher Supportfunktionen in einem HUB vorstellen. Hinsichtlich der Einzugsbereiche der Shared Service Center hat sich die Mehrheit (52 Prozent) für die regionale Anordnung ausgesprochen. Konkret bedeutet dies die Zuständigkeit eines SSC für alle operativen Einheiten einer Region. Eine Landesorientierung kommt nur für rund ein Viertel der Befragten in Frage. Diese Organisationsform sieht vor, dass ein Center jeweils ein Land betreut. Knapp 30 Prozent der Studienteilnehmer haben sich für den Aufbau eines einzigen globalen SSC ausgesprochen unter Berücksichtigung der damit einhergehenden Komplexität eine erstaunlich hohe Bewertung. Die Antworten wurden unter Berücksichtigung der Größe der befragten Unternehmen und insbesondere auch der regionalen bzw. internationalen Präsenz Funktionen Standorte Organisationsmodelle Abbildung 4: Zukünftige Shared Service Center Funktionen. Abbildung 5: Shared Service Center Standorte der Zukunft. Abbildung 6: Shared Service Center Organisationsmodelle. Deine Bahn 2/

6 Kriterien Da nicht nur quantitative Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen ein Shared Service Center herangezogen werden, wurden die Teilnehmer nach den qualitativen Gründen separat befragt. Dabei sollten sie die Verbesserungsmöglichkeiten priorisieren. Demnach ist es den befragten Unternehmen besonders wichtig, die Ressourcen, Experten und das Prozess-Know-how zentral zu bündeln. Gleichzeitig sollen die Durchlaufzeiten verringert werden und die Prozesse konsequent kundenorientiert ausgerichtet werden. Abbildung 7: Wichtige quantitative Kriterien bei Shared Service Centern. n Landesorientierung: erwartungsgemäß zählen hierzu die Organisationen des Öffentlichen Sektors und Dienstleiter (einschließlich Banken), die ihr Geschäft vom Inland aus betreiben; hier zählt also wiederum das Kriterium Nähe zum Geschäft, aber auch die Tatsache, dass der inländische Teilkonzern Vorreiter beim Aufbau des SSC war; bei ca. 70 Prozent der landesorientierten Unternehmen wurde das SSC im Inland aufgebaut. n Globale Orientierung: hierbei handelt es sich zu ca. 50 Prozent der befragten Unternehmen um solche, die ihr SSC im Inland aufgebaut haben; Gründe für die globale Orientierung sind die bestmögliche Ausnutzung der Optimierungspotenziale von SSC wie bessere Skalierbarkeit der Services und weltweite Know-how-Bündelung, die für diese Unternehmen gegenüber den Vorteilen der regionalen Orientierung wie Nähe zum Geschäft und geringere Komplexität im Vordergrund stehen. Es zeigt sich weiter, dass die Hälfte aller Befragten einen Trend hin zu einem Megacenter, das alle Prozesse an einem oder wenigen Standorten wahrnimmt, sieht. Ein weiteres Drittel kann sich auch vorstellen, eine Spezialisierung auf einen Prozessbereich je Land vorzunehmen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das SSC der Zukunft vor allem transaktionsbasierte Aufgaben mit bevorzugt regionaler Ausrichtung wahrnimmt und als Megacenter organisiert sein wird. Quantitative und qualitative Kenngrößen zur Steuerung von SSC Auf die Frage nach den entscheidenden quantitativen Kriterien für die Steuerung und Bewertung der Prozessabläufe von SSC, gaben 32 Prozent der Befragten als Wichtigstes die Kosten des SSC an. SSC werden vorrangig zur Effizienzsteigerung eingeführt, die im Business Case errechneten Einsparpotenziale müssen dauerhaft nachgewiesen werden. Weiterhin wurden als wichtige Gradmesser für den Erfolg eines SSC die Durchlaufzeit (12 Prozent), die Produktivität (12 Prozent), Umsetzbarkeit von Konzernvorgaben (8 Prozent), Marktfähigkeit der Leistung (6 Prozent), Fehlerquoten (ebenfalls 6 Prozent) sowie Reaktionszeiten, verbesserte Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung und zum Ausgleich bei starker Belastung (jeweils 4 Prozent) genannt (Abbildung 7). Die Erfolgsmessung eines SSC in qualitativer Hinsicht zeigt sich im Umfang der erreichten Standardisierung. Dies hat wiederum einen direkten Einfluss auf die Kostenstruktur der angebotenen Leistungen. Wichtig ist weiterhin, dass die gute Zusammenarbeit mit dem SSC durch eine hohe fachliche Qualifizierung der Mitarbeiter, auch hinsichtlich der Sprache, gewährleistet wird. Kundenzufriedenheit, ein erfolgreicher Wissenstransfer in das SSC sowie Qualität und Flexibilität bei der Erbringung der Serviceleistungen sind weitere, zentrale qualitative Erfolgsmaßstäbe für ein Shared Service Center. Strategische Vorteile durch die Einführung von Shared Services Die Finanzstudie 2007 hat gezeigt, dass Voraussetzung für die Einführung von Shared Service Centern immer eine wesentliche Effizienzsteigerung ist. Allerdings werden nicht nur direkte Kosten für Lohn und Infrastruktur berücksichtigt. Auch Kriterien wie Mitarbeiterqualifikation und Anforderungen an eine reibungslose interne Kommunikation durch eine gemeinsame Sprache müssen erfüllt werden, um den Kunden im Unternehmen bestmöglich zufrieden zu stellen. Auch der Frage übergeordneter strategischer Gründe für die Einführung von Shared Service Centern wurde im Rahmen der Studie nachgegangen. Durch die Bündelung und somit die gezielte Verbesserung des Know-hows der Support- Bereiche in einem Shared Service Center können sich die operativ Verantwortlichen auf das Kerngeschäft konzentrieren dies sehen 47 Prozent als den dominierenden strategischen Grund für die Einführung von SSC an. Als weitere strategische Gründe sehen die Umfrageteilnehmer: 1. Skalierbarkeit der Services, die auf Basis zentral gesteuerter Funktionen schneller und leichter erfolgen kann als bei dezentraler Aufgabenwahrnehmung. 2. Aufbau von zentralem Know-how. 3 Frühere Innovation, z.b. schnellere Umsetzung von technischen Neuerungen/Releasewechseln. Dieses ständige Überprüfen der eigenen Leistungsfähigkeit ermöglicht es, weitere 22 Deine Bahn 2/2008

7 Optimierungspotenziale in der jeweiligen SSC-Organisation zu identifizieren und zu realisieren. Fazit und Ausblick Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Einführung von SSC durch die Bündelung von Aufgaben und Prozessen aus vielen Gründen interessant ist. Dies schlägt sich bereits heute in der hohen Verbreitung dieser Organisationsform nieder. Bisher waren SSC-Organisationen oftmals nur für Unternehmensteile oder Unternehmensteilbereiche attraktiv. Mit zunehmender Vertrautheit und Erfahrung gewinnt dieses Konzept jedoch für ganze Konzerne und Teilkonzerne an Bedeutung. Der Trend zu Shared Service-Einheiten ist daher nach wie vor ungebrochen. Die Kriterien, nach denen konzerninterne Shared Services aufgebaut werden, sind dabei heute nicht mehr nur finanzieller Natur (30 Prozent der befragten Unternehmen sahen bereits Kostenvorteile von 15 bis 20 Prozent als ausreichend attraktiv, ein SSC zu betreiben). Sowohl Prozessstandardisierung, Erhöhung der Prozesssicherheit und Transparenz als auch die Möglichkeit, Effizienz besser Abbildung 8: Aspekte bei der Einführung von Shared Service Centern. über Kenngrößen messen zu können, sind wichtige Kriterien, die für die Umsetzung von Shared Services sprechen. Die zukünftigen Aufgabeninhalte von SSC werden sich aus Sicht der befragten Unternehmen nicht wesentlich von den bisherigen Aufgaben unterscheiden. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich die Shared Services weiter entwickeln, hin zum Angebot von mehr Experten-Knowhow, z.b. in den Bereichen Controlling und Planung sie also nicht mehr ausschließlich transaktionsbasiert ausgerichtet sein werden. Die Bewältigung der oben geschilderten Anforderungen erfordert eine strukturierte Vorgehensweise bei der Einführung von Shared Service Centern, die insbesondere folgende Aspekte berücksichtigen sollte (Abbildung 8). n Begriffe auf einen Blick Accounting Factory: Führt überwiegend transaktionale Tätigkeiten mit hohen Volumina durch wie z.b. die Kreditorenbuchhaltung mit einer hohen Anzahl an Lieferantenrechnungen. Center of Expertise/Excellence: Erbringt über transaktionale Aufgaben hinausgehende Leistungen, die Expertenwissen erfordern, z.b. für Controllingaufgaben wie Analysen und Planungsunterstützung. CRM: Customer Relationship Management, Management der Kundenbeziehung. Hub: Nimmt mit Experten Know-how Aufgaben für alle Unternehmensbereiche wahr, unterstützt auch bei der Strategieentwicklung mit Management Skills. M&A: Mergers & Acquisition, Fusionen und Übernahmen von Unternehmen. Off-shore: hier: die Verlagerung von Prozessen und Funktionen eines Unternehmens ins (Übersee-)Ausland. Shared Service Center (SSC): Unter Shared Services die konsolidierten und zentralisierten Dienstleistungsprozesse in einem Unternehmen bzw. Konzern verstanden. Das heißt, gleichartige Prozesse aus verschiedenen Unternehmensbereichen werden zusammengefasst und von einer zentralen Stelle, dem Shared Service Center, angeboten. Skalierbarkeit: Flexible und hochwertige Anpassung (von Prozessen, Dienstleistungen o.ä.). SOX: Abkürzung für Sarbanes-Oxley Gesetz von SOX ist ein US-Gesetz zur verbindlichen Regelung der Unternehmensberichterstattung infolge der Bilanzskandale von Unternehmen wie Enron oder Worldcom. Benannt wurde es nach seinen Verfassern. Corporate Governance: Corporate Governance umfasst allgemein die Gesamtheit aller internationalen und nationalen Werte und Grundsätze für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung, welche sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmensführung von Unternehmen gelten. Treasury: In Unternehmen Abteilungen, die mit dem Disponieren und Anlegen der vorhandenen oder zufließenden finanziellen Mittel befasst sind. Workshadowing: Beratende Unterstützung der Mitarbeiter bei Einführung neuer Prozesse oder Systeme. Deine Bahn 2/