Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich

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1 Study Edited by the University of Applied Sciences bfi Vienna Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich Oktober 2007 Andreas Breinbauer Michael Eidler Gerhard Kucera Kurt Matyas Martin Poiger Gerald Reiner Michael Titz In cooperation with: Sponsored by:

2 Abstract Österreich ist nachweislich einer der größten Profiteure der EU-Osterweiterung. Gerade auch Klein- und Mittelbetriebe wagen sich immer öfter über die Grenzen, und das mit großem Erfolg. Wir analysierten deshalb im Detail den Internationalisierungsprozess von elf ausgewählten Produktionsbetrieben, die ihren Standort in Ostösterreich haben. Es zeigte sich, dass eine reine Kostensenkungsstrategie nicht zielführend war. Vielmehr ging es darum, ein Netzwerk von Wertschöpfungstätigkeiten aufzubauen und zu optimieren, um gleichzeitig die rasch wachsenden Märkte in Mittel- und Osteuropa bedienen zu können. Alle befragten Unternehmen gaben an, dass ihre Internationalisierungsprojekte trotz bestimmter hemmender Faktoren und Risken erfolgreich waren und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesteigert werden konnte. In Österreich wurde dadurch teilweise eine Umschichtung der Arbeitsplätze zu höherwertigen Tätigkeiten geschaffen. Voraussetzung für diesen Transfer ist eine gute Aus- und Weiterbildung. Der Großteil der befragten Unternehmen wünschte sich bessere Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, um sowohl in Österreich als auch in den Nachbarländern den stark wachsenden Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften abdecken zu können. Die Sicherung des Standortes Ostösterreich führt nach Meinung der befragten Unternehmen über eine Erhöhung der F&E-Ausgaben, eine verstärkte Qualifizierung der Arbeitskräfte, eine Verbesserung der Verkehrsinfrastruktur sowie über zusätzliche Investitionsanreize von Seiten der öffentlichen Hand. Die Unternehmen wünschen sich einen unbürokratischen und serviceorientierten Zugang zu diesen Fördermitteln. III

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4 Vorwort Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem Meer. Dieser berühmte Satz stand wohl auch im Hintergrund bei den Überlegungen zur Stärken- Schwächen-Analyse in unserer Region CENTROPE. Wenn wir wissen wollen, was die Menschen in Unternehmen benötigen, müssen wir sie fragen, was sie wie, mit welchem Erfolg und welchen Erfahrungen durchführten. Diese Informationen, erhalten in sehr ausführlichen und in die Tiefe gehenden Gesprächen, sind nicht nur die Basis für die Erkenntnisse dieser Studie, sie werden auch die Aktivitäten für den Aufbau einer praxisnahen Aus- und Weiterbildungsplattform wesentlich unterstützen. Die eingebundenen Vertreter der Bildungsorganisationen Wirtschaftsuniversität, Technische Universität Wien und der Fachhochschule des bfi Wien, alle mit multikulturellen Lehrzielen, bildeten den Garant für interdisziplinäre Arbeit, basierend auf jeweils eigenen wertvollen Erfahrungen, die in die Ergebnisse einflossen. Diese Erfahrungsschätze werden im Zusammenspiel mit anderen spezifisch gelagerten Befragungen von Unternehmen die Basis für das Angebot eines in der Region entstehenden Lehr- und Lernunternehmens sein, an welchem die hier beteiligten Bildungsorganisationen und auch die Unternehmenspartner mitarbeiten wie auch partizipieren können. Lehr- und Lernunternehmen bedeutet praxisnahe Aus- und Weiterbildung in einem Umfeld, welches sich den Gegebenheiten in den Unternehmen so weit möglich anpassen kann. Dies wird besonders in der Lehr- und Lernproduktion mit ihrem gesamten Wirkumfeld und den Möglichkeiten, praxisgerechte Curricula mit wirklichkeitsnahen Projektarbeiten durchzuführen, angestrebt. Wien, im September 2007 Gerhard Kucera Geschäftsführer Technik Akademie Vienna Region V

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6 Inhaltsverzeichnis Abstract...III Vorwort... V Inhaltsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... IX Tabellenverzeichnis... IX 1 Einleitung Problemstellung und Ziel der Arbeit Aufbau der Arbeit Theoretischer Überblick Begriffliche Abgrenzungen Eintrittsformen in den Markt eines Gastlandes Strategien und Grundhaltungen Internationalisierungstheorien Paradigma des unvollkommenen Marktes Verhaltensorientiertes (Behavioristisches) Paradigma Marktfehlerparadigma Forschungsdesign und Vorgangsweise Wahl der Forschungsmethode: Multiple Fallstudienforschung vs. Umfragen Forschungsfragen Warum bzw. warum nicht? Wie? Wo? Was? Wie erfolgreich waren konkrete Projekte in den Fallstudien? Was sind Stärken bzw. Schwächen von Ostösterreich und wo liegen die Potentiale? Forschungsrahmen Adaptierung des Ursprungsmodells Forschungsrahmen für diese Arbeit Konstrukte/Variablen und ihre Relationen Ablauf und Phasen einer Fallstudienforschung Erstellung des Forschungsrahmens und Formulierung der Forschungsfragen Anzahl und Auswahl der Fälle Entwicklung der Forschungsinstrumente Datengewinnung Dokumentation und Datenselektion...39 VII

7 3.4.6 Analyse Makroökonomische Betrachtung und empirische Evidenz Makroökonomische Betrachtung Direktinvestitionen und Beschäftigtenzahlen Makroökonomische Gründe für Internationalisierungsprozesse Internationalisierung und Beschäftigungseffekte Österreichische Unternehmen in Mittel- und Osteuropa Ergebnisse Internationalisierungsprozess Treiber Motive Strategien Argumente gegen Internationalisierung Regionen, in die verlagert wurde Standortfaktoren Wie wird verlagert? Was wird verlagert? Firmengröße Erfolg von Verlagerungen Probleme der Verlagerungen Fazit Internationalisierungsprozesse Standort Ostösterreich Stärken Schwächen Chancen Risken Änderungswünsche Ergebnisse im Vergleich mit anderen Studien Handlungsempfehlungen Zusammenfassung...69 Literaturverzeichnis...71 Autoren...75 Anhang...77 Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Dies stellt keine geschlechtsspezifische Diskriminierung dar. VIII

8 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Übersicht der verschiedenen Markteintrittsvarianten...4 Abb. 2: Modell der Internationalisierung nach Johanson/Vahlne...17 Abb. 3: Forschungsrahmen für Fallstudien...30 Abb. 4: Forschungsrahmen zur Beschreibung des Internationalisierungsprozesses...32 Abb. 5: Direktinvestitionsbestände Österreichs im Vergleich zur Welt...42 Abb. 6: Direktinvestitionsbestände Österreichs nach Wirtschaftsregionen...43 Abb. 7: Beschäftigte in österreichischen Direktinvestitionsunternehmen...44 Abb. 8: Anzahl Beschäftigte bezogen auf Direktinvestitionsbestände Österreichs...45 Abb. 9: Lohnstückkostenvergleich zwischen Österreich und den MOEL Abb. 10: Reales Wirtschaftswachstum in Mittel- und Osteuropa Abb. 11: Arbeitslosenquote und Zu-/Abnahme der Beschäftigen seit Abb. 12: Zusammenhänge von Treibern, Motiven und Strategien...53 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 : Charakteristika der ausgewählten Unternehmen (Fallstudien)...38 IX

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10 1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit Internationale Unternehmen, also Unternehmen, die grenzüberschreitend tätig sind, sind praktisch so alt wie das Institut der Unternehmung selbst. Als Ende des neunzehnten Jahrhunderts die massenhafte Produktion von Gütern begann, entstanden auch internationale Unternehmen sowohl in Europa als auch in den USA. Beispiele für Europa sind Nestlé, Unilever, Bayer, Siemens usw. Für die USA sind Unternehmen wie Standard Oil, Du Pont, Ford Motor oder General Electric als herausragende Vertreter zu nennen. Da mit einer Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten über die Landesgrenzen hinaus eine Reihe von Schwierigkeiten und Problemen verbunden sind, ist es nicht von Anfang an einsichtig, dass eine Firma diesen Schritt wagt. Deshalb ist es überraschend, dass die Gründe für das Auftreten des Phänomens der grenzüberschreitenden, unternehmerischen Tätigkeit erst in den sechziger und siebziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts verstärkt in der Fachliteratur untersucht wurden [vgl. Gabler (1997), Eintrag: internationales Management]. Mit dem Fall des Eisernen Vorhangs Ende der achtziger und zu Beginn der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts eröffneten sich für Unternehmen in Europa, aufgrund der damit verbundenen Marktöffnung, neue Möglichkeiten für Internationalisierungen. Gründe dafür sind vorrangig niedrige Lohnkosten und hohe Marktwachstumsraten. Durch die Erweiterung der EU im Jahr 2004 ist der Prozess der Internationalisierung weiter erleichtert worden, da es dadurch zur teilweisen Harmonisierung von rechtlichen Vorschriften kam. Besonders Österreich bieten sich durch die günstige geographische Lage und die kulturelle Nähe, basierend auf einer gemeinsamen Vergangenheit, vielfältige Chancen. Ungeachtet dessen stellt der Schritt in ein anderes Land einen sehr vielschichtigen Prozess dar, welcher wohl überlegt sein will, denn Hindernisse und überraschende Probleme können jederzeit auftreten. Mit anderen Worten, in ein anderes Land zu exportieren, eine Partnerschaft mit einer Firma in einem Gastland einzugehen oder gar seine eigene Produktionsstätte in diesem Land zu eröffnen, ist auch mit vielfältigen Risiken verbunden. Aus diesen Gründen ist es notwendig, den Prozess der Internationalisierung so umfassend wie möglich zu analysieren. Dazu gehört, die Gründe dafür zu verstehen, die wichtigsten Einflussfaktoren zu identifizieren, deren Zusammenhänge zu erkennen und die Folgen für die ganze Organisation zu betrachten. Je besser der komplette Vorgang und seine Auswirkungen verstanden werden, desto mehr kann es gelingen, das immanente Risiko zu reduzieren. Im Auftrag der Technik Akademie Vienna Region (TAVR) wurden in Zusammenarbeit zwischen der Wirtschaftsuniversität Wien Institut für Produktionsmanagement, der Technischen Universität Wien Bereich Betriebstechnik und Systemplanung, dem Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung und der Fachhochschule des bfi Wien Internationa- 1

11 lisierungsprozesse ostösterreichischer Unternehmen untersucht und es wurde versucht, Stärken, Schwächen und Potentiale der Region Ostösterreich aufzudecken. Dafür wurden elf Unternehmen, welche bereits erfolgreich Internationalisierungsprozesse hinter sich haben, mittels Fallstudienforschung näher untersucht. Bei dieser qualitativen Forschungsmethode werden einige interessante Fälle detailliert analysiert. Der Vorteil dieser Vorgehensweise im Vergleich zu Umfragen ist die Möglichkeit, ein tieferes, qualitatives Verständnis bezüglich des Problemfeldes zu erhalten. Schlussfolgerungen auf Basis statistischer Methoden sind hier nicht möglich. Vielmehr ist es das Ziel, von Erfolgsbeispielen zu lernen und Muster zu identifizieren. Die Analyse beinhaltet eine ausführliche Literaturrecherche, um erstens den Forschungsrahmen für die Durchführung der Fallstudien zu fundieren und zweitens die Ergebnisse auch mit anderen Studien ähnlicher Zielsetzung zu vergleichen. Ziel dieser Arbeit ist, einerseits die Internationalisierungsprozesse möglichst genau, sowohl von theoretischer als auch praktischer Seite, zu analysieren und andererseits die speziellen Möglichkeiten, die sich für den Standort Ostösterreich ergeben, zu identifizieren. Auf diese Weise soll diese Arbeit ein Stück Relevanz sowohl für Theoretiker als auch Praktiker bieten. Darüber hinaus sollen Empfehlungen für die Region Ostösterreich gegeben werden, die es eventuell erlauben, die Vorteile der Region mit einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie zu kombinieren. 1.2 Aufbau der Arbeit Zu Beginn der Arbeit werden die wichtigsten theoretischen Grundlagen im Zusammenhang mit Internationalisierungsprozessen vorgestellt. Dabei werden die häufigsten Ausprägungen an Eintrittsformen in einen Fremdmarkt und grundlegende Strategien international tätiger Unternehmen erläutert. Um den theoretischen Teil zu vervollständigen, wird ein Überblick über die vorherrschenden Internationalisierungstheorien gegeben. Danach soll das Forschungsdesign und die Vorgangsweise dargelegt werden. Dazu gehören die Formulierung der Forschungsfragen, die Erstellung des Forschungsrahmens, die Wahl und Erläuterung der Forschungsmethode und der konkrete Ablauf der empirischen Untersuchungen. Eine Analyse des Themas aus makroökonomischer Perspektive mittels Vorstellung relevanter Indikatoren und aktueller Daten bezüglich der betroffenen Regionen schließt daran an. Schließlich werden die Ergebnisse der durchgeführten Fallstudien dargestellt. Einerseits werden die Internationalisierungsprozesse untersucht und andererseits werden die Meinungen der interviewten Unternehmer bezüglich der Stärken, Schwächen und Potentiale der Region Ostösterreich wiedergegeben. Die praktischen Resultate werden den theoretischen Ansätzen gegenübergestellt, womit ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis des Phänomens Internationalisierung möglich wird. 2

12 2 Theoretischer Überblick In diesem Abschnitt werden die theoretischen Hintergründe der verschiedenen Aspekte von Internationalisierungsprozessen genauer dargestellt. Einerseits werden begriffliche Abgrenzungen vorgenommen, um zu zeigen, wie verschiedene Ausdrücke im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden. Andererseits soll ein Überblick über die wichtigsten der vielfältig vorhandenen Erklärungsansätze, warum es zum Phänomen Internationalisierung kommt, gegeben werden. Ziel ist, die Problematik von theoretischer Seite aufzuarbeiten, um später die Ergebnisse aus der Praxis damit zu vergleichen. 2.1 Begriffliche Abgrenzungen Im Folgenden werden Begriffe bezüglich internationaler Unternehmenstätigkeit, wie sie häufig in der Literatur vorkommen, genauer erläutert. Zuerst wird ein Überblick, der verschiedenen Varianten, einen Fremdmarkt zu betreten, gegeben. Anschließend werden mögliche Strategien betreffend internationaler Organisation und Geschäftstätigkeit dargelegt Eintrittsformen in den Markt eines Gastlandes Die Wahl der Eintrittsform ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Internationalisierungsprozess. Da damit Festlegungen im Hinblick auf Kapitalbindung und Ressourcenwidmung gemacht werden, die zumindest kurzfristig nicht revidiert werden können, entscheidet die Eintrittsform über den Grad an Kontrolle und Steuerung, Risiko und Flexibilität. Um die vielfältigen Ausprägungsformen der Bearbeitung eines Auslandsmarktes zu klassifizieren, bieten sich mehrere Merkmale an. Einige Beispiele sind Ort der Leistungserstellung, Güterart und -kombination, Institutionalisierungsgrad, Marktgebiet, Dauerhaftigkeit, Standardisierungsgrad, Kapitaleinsatz und Beteiligungsverhältnis oder Koordinationsgrad der Marktbearbeitung [vgl. Scheuch (1996); S 530 ff.]. Eine häufige Klassifizierung, die man in der Literatur findet, ist eine Einteilung anhand der Dimensionen Ort der Leistungserstellung und Kapitalbeteiligung, welche eine Berücksichtigung aller in dieser Arbeit vorkommenden Varianten an Markteintrittsformen erlaubt [vgl. auch Sharma und Erramilli (2004), S 3]. In Abb. 1 wird grundsätzlich unterschieden, ob neben der Fremdmarktbearbeitung auch Produktionstätigkeiten im Ausland stattfinden oder nicht. Ist Leistungserstellung im Ausland gegeben, so wird weiter zwischen Formen mit und ohne Direktinvestition unterschieden. Aus diesen Unterscheidungen ergeben sich die einzelnen Ausprägungsformen unternehmerischer Tätigkeit in einem Gastland, welche im Anschluss näher vorgestellt werden. 3

13 Abb. 1: Übersicht der verschiedenen Markteintrittsvarianten. Quelle: Eigene Darstellung Eintrittsformen mit Leistungserstellung im Inland Bei diesen Formen wird zwar der Markt in einem Gastland mit den eigenen Produkten versorgt, die Produktion dieser Güter verbleibt jedoch im Heimatland. Sofern es sich um eine Ausweitung von Produktstückzahlen handelt, besteht die Möglichkeit, dass Skalenerträge realisiert werden. Die Kapitalbindung und Ressourcenwidmung und somit Risiko und Flexibilität sind davon abhängig, ob die zu exportierenden Produkte mit den vorhandenen Produktionskapazitäten erzeugt werden können oder ob neue Kapazitäten geschaffen werden müssen und somit Investitionen, zusätzlich zum Aufbau der Exporttätigkeit, notwendig werden. Im Vergleich zu den Formen mit Leistungserstellung im Ausland ist das Risiko aber tendenziell geringer. indirekter Export Beim indirekten Export übernimmt ein im Heimatland der Unternehmung ansässiger Exporthändler die Ausfuhr der Produkte. Die Partnerfirma übernimmt dabei klassische Handels- 4

14 funktionen, wie räumlicher, zeitlicher, quantitativer, qualitativer und kapitalmäßiger Ausgleich von Differenzen zwischen unterschiedlichen Wirtschaftsstufen [vgl. Scheuch (1996), S 511]. Das Unternehmen kommt dabei nur wenig bis gar nicht mit dem Fremdmarkt in Berührung und ist daher auch nicht in der Lage, neues Wissen über den Markt des Gastlandes aufzubauen. Exportkooperation Hierbei handelt es sich um eine Liefergemeinschaft bzw. um einen Zusammenschluss verschiedener Unternehmen zur teilweisen oder gänzlichen Ausgliederung von Exporttätigkeiten. Die einzelnen Aufgaben werden entweder an eine gemeinsame Institution übertragen oder wechselweise von den Partnerfirmen wahrgenommen. In Frage kommt diese Form bei Produkten, die nicht in direkter Konkurrenz zueinander stehen bzw. komplementär zueinander sind. Ziel ist es in diesem Fall, am Absatzmarkt im Gastland ein insgesamt breiteres Sortiment an Produkten anbieten zu können. Eine weitere Ausprägungsform ist das Exportkartell, welches jedoch ähnliche bzw. einander substituierende Produkte, mit dem Ziel die Bedingungen in einem bestimmten Absatzmarkt zu stabilisieren bzw. zu verbessern, exportiert [vgl. Gabler (1997), Eintrag: Exportgemeinschaft und Eintrag: Exportkartell]. direkter Export Beim direkten Export werden Produkte in den Fremdmarkt geliefert und über Absatzmittler an den Endkunden vertrieben. Absatzmittler können Auslandsvertreter, Importeure oder Kommissionäre sein. Eine mögliche weitere Unterscheidung ist, ob alle ausländischen Interessenten beliefert werden oder nur Generalimporteure in Frage kommen. direkter Export mit Direktinvestition Bei dieser Vorgehensweise kommt es zu einer Direktinvestition im Ausland, die jedoch nur den Vertriebsaktivitäten dient und auf keinerlei Produktionstätigkeiten abzielt. Die Palette reicht von Repräsentanzbüros über Zweigniederlassungen bis hin zu eigenen Tochtergesellschaften, die zusätzlich Lager- oder Serviceleistungen übernehmen können [vgl. Scheuch (1996), S 583]. Aufgrund der Direktinvestition und des größeren Ausmaßes an übernommenen Funktionen kommt es bei dieser Form auch zu einer größeren Ressourcenbindung als bei den oben genannten Ausprägungen. Jedoch ist durch den verstärkten Marktkontakt auch ein zusätzlicher Aufbau an Marktwissen und -kompetenz möglich Eintrittsformen mit Leistungserstellung im Ausland ohne Direktinvestition Bei den im Folgenden beschriebenen Varianten an Eintrittsformen erfolgen Marktbearbeitung und/oder Produktion im Ausland. Allerdings kommt es hierbei zu keinen Beteiligungen, die über das Ausmaß einer Portfolio-Investition hinausgehen. Man findet in der Literatur die Grenze von ca Prozent Beteiligung als Unterscheidungsmerkmal zwischen Portfoliound Direktinvestitionen [vgl. Anderson (1986), S 12; Hennart/Park (1993), S 1062]. Grund- 5

15 sätzlich kommt es jedoch auf den mit der Beteiligung verfolgten Zweck an. Je nachdem, ob es sich um eine reine Finanzinvestition ohne Steuerungsabsicht im Hinblick auf die wirtschaftlichen Aktivitäten der jeweiligen Organisation handelt oder nicht, kann zwischen Portfolio- und Direktinvestition unterschieden werden. Vertragsfertigung Mit der Vertragsfertigung sind Begriffe wie Make-or-Buy-Entscheidung, Outsourcing, Subcontracting, Offshoring, vertikale und horizontale Verlagerung bzw. Integration und Lohnveredelung verbunden, die in der Literatur häufig genannt werden. Die Make-or-buy-Entscheidung beschäftigt sich mit der Frage, ob bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten selbst erbracht oder von Partnerfirmen zugekauft werden sollen. Entscheidet man sich dafür, Leistungen zuzukaufen, die man zuvor selbst erbracht hat, kommt es zur Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten, dem sogenannten Outsourcing. Dabei handelt es sich um ein Kunstwort aus den Bestandteilen outside, resource und using [vgl. Zäh et al (2004), S 725]. Werden Aktivitäten ins Ausland verlagert, spricht man von Offshoring. Von Offshoring können einzelne betriebliche Aktivitäten, ganze Abteilungen (häufig sind IT- Dienstleistungen betroffen) oder ganze Produktionsstandorte betroffen sein. Ziele sind zumeist Kosteneinsparungen, der Ausgleich von Über- oder Unterauslastungen und Erhöhung der Flexibilität [vgl. Zäh et al (2004), S 725]. Jedoch sind mit der Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten auch Risiken verbunden, die mitunter zu einer Reintegration ( Insourcing ) der betreffenden Tätigkeiten in den Betrieb führen. Häufig werden Einsparungspotentiale überschätzt, da zusätzliche Transport-, Steuerungs- und Qualitätskosten übersehen werden. Weiters können Abhängigkeiten zu Lieferanten entstehen, wenn man sich beispielsweise auf eine single source verlässt. Die Gefahr einer Abhängigkeit ist auch eine Funktion der Wettbewerbsintensität in der jeweiligen Zulieferbranche. Mit anderen Worten, je mehr potentielle Lieferanten für die betreffenden Leistungen zur Verfügung stehen und je einfacher ein Wechsel möglich ist, desto geringer ist die Gefahr einer Abhängigkeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der mit der Auslagerung verbundene Know-how-Abfluss, der im Falle, dass es sich um Kernkompetenzen handelt, langfristig zu einer Verminderung der Wettbewerbsfähigkeit des auslagernden Unternehmens führen kann. Eine Sonderform des Offshoring ist das sogenannte Nearshoring. Dieser Begriff meint Auslagerungsaktivitäten bzw. Offshoring in Länder, die sich auf demselben Kontinent befinden. Hauptsächlich wird diese Bezeichnung für die Auslagerungsaktivitäten westeuropäischer Unternehmen nach Osteuropa verwendet [vgl. Deutsche Bank Research (2005), URL]. Eine häufig vorkommende Variante von Auslagerungen von Wertschöpfungsaktivitäten ist die Lohnveredelung (engl. outward processing trade). Dabei handelt es sich um einen zollrechtlichen Begriff, der die zollbegünstigte Be- und Verarbeitung von Waren meint. Grundsätzlich ist daher Lohnveredelung nur zwischen unterschiedlichen Zollgebieten möglich. Es wird zwischen aktiver und passiver Lohnveredelung unterschieden. Bei aktiver Veredelung 6

16 wird Ware aus einem Drittland eingeführt und dem Veredeler als Freigut, also ohne Verzollung, überlassen. Der Veredeler be- oder verarbeitet die Ware auf Rechnung des ausführenden Unternehmens aus dem Ursprungsland und führt die veredelten Produkte wieder in ein Drittland aus. Passive Lohnveredelung betrachtet den Warenverkehr aus der Perspektive des ausführenden Unternehmens aus dem Ursprungsland. Die Ware wird in ein Drittland ausgeführt und veredelt wieder eingeführt. Zur Verzollung gelangt nur der Wertschöpfungsanteil aus dem Drittland (Differenzverzollung) [vgl. Gabler (1997), Eintrag: Veredelungsverkehr]. Zu unterscheiden ist auch zwischen vertikaler und horizontaler Aus- bzw. Verlagerung oder Integration. Vertikal bedeutet in diesem Zusammenhang, dass nur einzelne Stufen in der Wertschöpfungskette betroffen sind. Während also bei einer vertikalen Aus- bzw. Verlagerung oder Integration einzelne Produktionsschritte oder Prozesse gemeint sind, betreffen die horizontalen Formen die komplette Herstellung von Produkten oder Produktlinien. Eine der wirtschaftlich bedeutendsten Ausprägungen von Outsourcing ist Subcontracting. Webster et al definieren den Begriff folgendermaßen: Subcontract manufacture is the process by which a subcontractor (i.e. an organization with business objectives which are independent of those of the principal), performs all or part of the manufacture of the principal s product, to a customized specification (of varying detail) provided by the principal. Activities which support this manufacture (e.g. materials procurement, production planning, etc.) can be carried out by either party, subject to prior agreement [Webster et al (1997), S 829]. Der Subcontractor ist also ein unabhängiges Unternehmen, das Produkte oder Produktionsschritte entsprechend den Spezifikationen des Kunden herstellt oder durchführt. In manchen Industrien (z.b. Autozulieferindustrie) haben sich ganze Hierarchien bzw. Schichten (sogenannte Tiers ) an Vertragsfertigungsbetrieben gebildet, wobei die effektive Koordination und Steuerung dieser Hierarchien oder Netzwerke auch einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Lizenzvergabe Während bisher Güter und Dienstleistungen im Mittelpunkt der Transaktionen standen, handelt es sich bei Lizenzvergabe und Franchising um sogenannte knowledge sales. Es wird also über vertragliche Vereinbarungen Know-how verkauft. Lizenzvergabe ist die Überlassung von Nutzungsrechten an Patenten, Warenzeichen, Firmennamen oder technischem Know-how durch einen Lizenzgeber an einen Lizenznehmer gegen eine Lizenzgebühr. Neben den Lizenzgebühren sind für den Lizenzgeber, der geringe Kapitaleinsatz und damit das relativ geringe Risiko bei gleichzeitiger Erschließung eines Fremdmarktes von Vorteil. Aus diesem Grund ist diese Form auch für kleinere Unternehmen mit geringeren, finanziellen Möglichkeiten geeignet. Der Lizenznehmer erhält Zugang zu neuen Technologien und Knowhow ohne größere Forschungs- und Entwicklungsausgaben tätigen zu müssen. Risiken bestehen für den Lizenzgeber, wenn die Marktbearbeitung durch den Lizenznehmer nicht in der 7

17 ausreichenden Qualität durchgeführt wird, und dadurch Imageschäden entstehen, oder in der mangelnden Kontrollmöglichkeit. Letzteres kann dazu führen, dass aus dem Lizenznehmer mit der Zeit ein potentieller Konkurrent wird [vgl. Gabler (1997), Eintrag: internationale Lizenz]. internationales Franchising Franchising kann als eine Sonderform der Lizenzvergabe betrachtet werden. Hierbei erhält der Franchisenehmer vom Franchisegeber gegen eine Franchisegebühr das Recht zur regionalen Nutzung eines vollständigen Unternehmenskonzeptes. Wird eine solche vertragliche Vereinbarung über Ländergrenzen hinweg getroffen, spricht man von internationalem Franchising. Der Franchisenehmer profitiert dabei vom einheitlichen Produkt- und Marketingkonzept des Franchisegebers. Für den Franchisegeber bietet sich die Möglichkeit, mit geringem Kapitalaufwand viele lokale Märkte zu erschließen. Zumeist verfügt der Franchisegeber auch über umfassende Kontroll- und Eingriffsrechte, wodurch eine starke Abhängigkeit des Franchisenehmers entsteht. Bekannte Beispiele für Franchisingsysteme sind McDonalds, Burger King oder Benetton Eintrittsformen mit Leistungserstellung im Ausland mit Direktinvestition Die folgenden Eintrittsformen haben gemeinsam, dass es zu einer Kapitalbeteiligung an einem bestehenden Betrieb, die über das Ausmaß einer Portfolioinvestition hinausgeht, oder zur Neugründung eines Unternehmens kommt. Generell kann gesagt werden, dass mit zunehmender Beteiligung der Grad an Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten und die Chance, Erfahrungen bezüglich des Fremdmarktes zu sammeln steigt. Jedoch steigt auch das damit verbundene Risiko und aufgrund der größeren Ressourcenbindung sinkt die Flexibilität. 8 Beteiligung Joint Venture Im Falle eines Joint Ventures kommt es zur Zusammenarbeit von zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen. Entweder beteiligt sich ein ausländischer Investor an einem gebietsansässigen Unternehmen oder mehrere Partnerfirmen beschließen, gemeinsam ein selbständiges Unternehmen, an dem sie sich kapitalmäßig beteiligen, zu gründen. Im letzteren Fall ist zwischen dem Begriff Joint Venture, welcher das gegründete Unternehmen selbst meint, und Joint Venture-System, welcher das dahinter stehende Beziehungsgeflecht aus Partnerfirmen miteinbezieht, zu unterscheiden. In manchen Ländern ist die Gründung einer eigenen 100 Prozent-Tochtergesellschaft für ausländische Unternehmen verboten, womit die Beteiligung an einem Joint Venture mit einem lokal ansässigen Partner die einzige Möglichkeit darstellt, sich mittels einer Direktinvestition einen Fremdmarkt zu erschließen. Neben Kapitaleinlagen bringen die Gründungsgesellschaften häufig auch einen großen Anteil an Ressourcen ein. Beispiele sind Technologie- und Marketing-Know-how, Schutz- und Markenrechte oder Betriebsanlagen. Ziel eines Joint Ventures ist die Kooperation in Hinblick auf Forschung- und Entwicklung, Produktion oder Vertrieb und die damit verbundene Ausnut-

18 zung von Synergien, die Aufteilung von Risiken, der Zugang zu komplementären Technologien oder die Erreichung von Skaleneffekten [vgl. Probst/Rüling (1999), S 5 ff.]. Joint Ventures im engeren Sinn sind langfristige, vertragliche Verbindungen und somit von Kooperationen in einzelnen Projekten abzugrenzen. Auch andere Kooperationsformen zwischen Partnerunternehmen, sei es, um sich globale Märkte aufzuteilen oder für die Durchsetzung von Technologiestandards kritische Massen zu erreichen, wie z.b. strategische Allianzen, sind keine Joint Ventures im klassischen Sinn [vgl. Gomes-Casseres (1994), S 62 ff.]. Joint Ventures können in Minoritäts-, Gleichheits- und Majoritätsbeteiligungen unterteilt werden. Dies bestimmt den bereits angesprochenen Grad an Einflussmöglichkeiten. Jedoch ist nicht nur Kontrolle, sondern vor allem Vertrauen ein grundlegender Aspekt in diesen langfristigen Kooperationen, da es nahezu unmöglich ist, sämtliche Tatbestände, die in der Realität auftreten können und werden, in einem Vertragswerk a priori zu regeln. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die Beziehung der Partnerfirmen und deren Kooperation mit der Zeit einer Entwicklung unterworfen ist und eine regelmäßige Adaptierung der Spielregeln teuer und unpraktikabel wäre. Zu Problemen kann es nicht nur zwischen den Partnerunternehmen selbst, sondern auch zwischen der selbständigen Einheit und den beteiligten Firmen kommen, wenn z.b. das Joint Venture-Unternehmen auf seine Autonomie pocht und Eingriffs- und Integrationsmechanismen notwendig werden. Eine weitere Gefahr liegt darin, dass über das Joint Venture andere Technologien, als die intendierten, oder Firmeninterna offen liegen und somit dem Partner zugänglich sind, welcher in anderen Marktsegmenten ein Konkurrent sein kann [vgl. Hamel et al (1989), 134 ff]. Auslandstochtergesellschaft Will sich ein Unternehmen aus einem der zuvor genannten Gründe nicht auf einen Partner einlassen, bleibt als Eintrittsform nur eine Auslandstochtergesellschaft, die vollständig im Besitz des internationalisierenden Unternehmens steht. In diesem Falle ist der Grad an Kontrolle und Steuerung am größten, da die Eingriffsmöglichkeiten am ausgeprägtesten sind. Jedoch können auch hier verschiedene Formen gewählt werden. Eine grundlegende Frage ist, ob man sich für ein Greenfield-Projekt oder für die Akquisition eines bestehenden Unternehmens entscheidet. Unter Greenfield-Projekt wird allgemein die Neugründung eines Unternehmens verstanden. Diese neu entstandene Organisation kann ihre Produktion in einem neu gebauten, gekauften oder auch gemieteten Gebäude unterbringen. Durch eine Akquisition übernimmt man nicht nur formal ein Unternehmen, sondern meist auch dessen Arbeitskräfte, Organisationsstruktur und -kultur und dessen Marktposition und - image. Ein Vorteil, der daraus entstehen kann, ist, dass das akquirierende Unternehmen schnell und ohne größere Kosten Marktwissen erwerben kann. Oft ist es möglich, sich durch die Übernahme lokaler Marken einen großen Marktanteil zu verschaffen, ohne erst langwierig, die eigene im Fremdmarkt vielleicht völlig unbekannte Marke etablieren zu müssen. Voraussetzung für eine Akquisition ist, dass ein passendes Objekt gefunden wird, das die Um- 9

19 setzung der eigenen Produktionstechnologien erlaubt und eventuell auch den Raum für zukünftige Expansionen bietet. Wurde ein geeignetes Objekt auserkoren, ist die Informationsasymmetrie, die zwischen Verkäufer und Käufer herrscht, zu beachten. Mit anderen Worten, es sind oft aufwändige Prüfungen notwendig, um Schnäppchen von den sogenannten lemons zu unterscheiden. Ein weiterer wichtiger Faktor ist, dass bei einer Akquisition auch eine bestehende Organisationsstruktur und -kultur übernommen wird, während ein Greenfield-Projekt die Möglichkeit bietet, die Struktur nach eigenen Wünschen mit neuem Personal, sofern dieses am Fremdmarkt verfügbar ist, aufzubauen. Natürlich wird ein Unternehmen auch bei einer Übernahme versuchen die Strukturen anzupassen und das eigene Mindset zu etablieren, allerdings existiert eine Reihe von Beispielen von Projekten, die am Problem nicht kompatibler Kulturen gescheitert sind. Nicht zuletzt ist die Entscheidung Greenfield-Projekt oder Akquisition auch davon abhängig, inwieweit firmenspezifische Wettbewerbsvorteile in der Organisationskultur des Unternehmens begründet sind oder ob sich diese auch mit anderen Organisationskulturen verwirklichen lassen [Hennart/Park (1993), S 1054 ff.] Strategien und Grundhaltungen The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do. [Porter (1996), S 64]. Mit diesen Worten beschreibt Porter, wie wichtig es ist, im Rahmen einer Strategie einzigartige Positionen zu besetzen und alle Aktivitäten bzw. Geschäftsprozesse auf Stärkung der jeweiligen Position auszurichten. Entscheidend ist es, durch optimale Positionierung Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Porter unterscheidet Kostenführerschaft und Differenzierung. Im Fall der Kostenführerschaft genießt das Unternehmen Kostenvorteile gegenüber den Mitbewerbern, ist aber in der Lage, ähnliche Preise zu verlangen und somit branchenbezogen überdurchschnittliche Profite zu erzielen. Bei der Differenzierung gelingt es Wettbewerbern, bestimmte Dimensionen von Käuferbedürfnissen besser als die Konkurrenz zu befriedigen und dadurch höhere Preise zu lukrieren. Verfügen solche Unternehmen über ähnliche Kostenstrukturen wie ihre Konkurrenten, so sind sie ebenfalls in der Lage, überdurchschnittliche Profite in der jeweiligen Branche zu erzielen. Zielt ein Unternehmen auf Erlangung einer dieser Wettbewerbsvorteile nur in einem bestimmten Branchensegment ab, so spricht man von einer Konzentrations- oder Schwerpunktstrategie [vgl. Porter (1992), S 31 ff.] Internationale Strategien Im internationalen Kontext unterscheidet Porter global and multidomestic industries [vgl. Porter (1986), S 17 ff.]. Die Klassifizierung richtet sich nach der gegenseitigen Un- bzw. Abhängigkeit der Wettbewerbssituationen in den einzelnen Ländern voneinander. Während in länderspezifischen Industrien die Wettbewerbssituation in einem Land unabhängig von der 10

20 Situation in einem anderen Land ist, muss in einer globalen Industrie die Wettbewerbsposition in einem Land die Positionierungen in anderen Ländern mitberücksichtigen. Beispiele für länderspezifische Industrien sind Handel, Versicherungen oder Finanzberatungen. Als globale Formen können Luftfahrt, Halbleiter, Autos oder Kopierer genannt werden [vgl. Porter (1986), S 18]. Eine länderspezifische Industrie verlangt auch eine lokale Adaption von Produktprogrammen und somit eine länderspezifische, internationale Strategie. Ähnlich den Grundrichtungen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte für einen einzelnen Markt kann ein Unternehmen in einer globalen Industrie sich diesen Strategien entsprechend auch im globalen Kontext positionieren. Globale Kostenführer bieten standardisierte Produkte an und sind dadurch in der Lage Skaleneffekte zu erzielen. Doch auch globalen Unternehmen, die sich differenzieren, kann es, durch Ausweitung der Geschäftstätigkeit über die Grenzen des Heimmarktes, gelingen, Skalen- und Lerneffekte zu erreichen und so die Kosten der Differenzierung zu mindern. Mit einer internationalen Schwerpunktstrategie wird ein bestimmtes Segment der Branche weltweit bearbeitet. Jedoch können staatliche Barrieren, wie z.b. Zölle, Importquoten oder die Forderung nach hoher inländischer Wertschöpfung in den Produkten, auch in einer globalen Industrie eine länderspezifische Strategie erfordern [vgl. Porter (1986), S 46 ff.]. Neben den reinen Positionierungen sind auch Kombinationen der Grundrichtungen möglich um deren Vorteile zu verbinden. Eine Variante einer solch hybriden Strategie ist beispielsweise die lokale Adaptierung von Baukasten- und Gleichteilsystemen, die eine Produktion von ausreichenden Stückzahlen zur Erreichung von Skaleneffekten bei gleichzeitiger Minimierung der notwendigen Differenzierungskosten erlaubt [vgl. Gabler (1997), Eintrag: internationales Management] Grundhaltungen Eine weiterer Ansatz für die Klassifizierung internationaler Wettbewerbsstrategien ist das Konzept der Grundeinstellung eines Unternehmens bezüglich internationaler Aktivitäten, deren Ursache oft in der Historie einer Organisation zu finden ist. Zum Unterschied von Porter, der sich auf die Industrie als Erkenntnisobjekt und Hauptdeterminante bezieht, steht bei diesem Konzept das Unternehmen selbst im Mittelpunkt und wird zur Erklärung unterschiedlicher Ausprägungen länderübergreifender Strategien herangezogen. Grundhaltungen wirken sich auf Produktprogramme, De- bzw. Zentralismus der Organisation, Kommunikationsmuster, Produktionstechnologien und Personalentscheidungen aus. Den Grundhaltungen entsprechend, lassen sich vier Typen von international tätigen Unternehmen unterscheiden [vgl. Chakravarthy/Perlmutter (1985), S 5f]: ethnozentrische Grundhaltung Hierbei handelt es sich um national geprägte Firmen, deren Produktprogramme stark vom Heimmarkt beeinflusst sind. Diese nationale Prägung ist auch bei der Bearbeitung von aus- 11

21 ländischen Märkten erkennbar und wirkt fallweise unterstützend, wenn z.b. der Heimmarkt einen besonderen Ruf bezüglich bestimmter Produkte genießt (z.b. französische Mode, österreichische Weine usw.). Ethnozentrische Unternehmen sind zumeist hierarchisch und zentralistisch, mit geringer Autonomie der lokalen Niederlassungen, aufgebaut und verfolgen eher globale Strategien (z.b. Volkswagen). polyzentrische Grundhaltung Strategische Entscheidungen und Produktprogramme werden bei Unternehmen dieses Typs an lokale Kulturen und Bedingungen angepasst. Die Entstehung polyzentrischer Unternehmen kann durch die Produktart bedingt sein (etwa lokale Anpassungen an Geschmacksrichtungen in der Nahrungsmittelindustrie, z.b. Unilever, Nestlé usw.) oder in einer Wachstumsstrategie, die auf Akquisition bestehender Unternehmen und Beibehaltung lokaler Produktprogramme basiert, ihre Ursache haben. Organisatorisch sind solche Firmen typisch dezentral aufgebaut mit relativ autonomen Landesgesellschaften. Es gibt nur eine geringe Anzahl an Direktiven von Zentralen und wenig Kommunikation zwischen den einzelnen Landesorganisationen. Vorrangiges Ziel ist die Akzeptanz des Unternehmens im jeweiligen Fremdmarkt. regiozentrische Grundhaltung Eine hybride Ausprägung der zuvor genannten Typen ist das regiozentrische Unternehmen, welches versucht, beschränkte Standardisierungen bzw. Differenzierungen in seinem Produktprogramm vorzunehmen. Ähnliche Märkte werden zu Clustern bzw. Regionen zusammengefasst und mit einheitlichen Produkten bedient. Global gesehen existieren jedoch unterschiedliche Marken und Produkte. Landesorganisationen innerhalb eines Clusters werden von Regionszentralen koordiniert und geführt. Regionszentralen sind jedoch weitgehend autonom von der Konzernzentrale. Ein Beispiel ist Opel als Markenfamilie für Europa innerhalb des global tätigen General Motors Konzerns. geozentrische Grundhaltung Unternehmen mit geozentrischer Grundeinstellung sind global tätig und entscheiden auch im globalen Kontext. Man versucht, ein Höchstmaß an internationaler Standardisierung, bei nur geringfügiger Anpassung an lokale Gegebenheiten, zu erreichen. Es kann weder von Zentralisierung noch von Dezentralisierung gesprochen werden. Es existieren flache Hierarchien und Netzwerkstrukturen, in denen Entscheidungen durch häufige Konsultationen und Verhandlungen getroffen werden. Weiters bestehen Geschäftsbereiche, die in allen Märkten gleich bearbeitet werden können (z.b. Coca Cola, McDonalds usw.). In der Realität treten Unternehmen in den vorgestellten Reinformen eher selten auf. Häufig kommt es zu Überschneidungen der Grundhaltungen und Mischformen sind das Ergebnis. 12

22 Nachdem nun Eintrittsformen und Grundstrategien vorgestellt wurden, soll im Folgenden eine Übersicht über die wichtigsten Erklärungsansätze für Internationalisierungsprozesse gegeben werden, was somit die theoretischen Hintergründe abrundet. 2.2 Internationalisierungstheorien Es wurde eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen geschaffen, welche verschiedene Erklärungen anbieten, warum es überhaupt zur Ausdehnung der Wertschöpfungskette von Unternehmen über die Heimatlandgrenzen hinaus kommt und in welcher Form dies geschieht. Denn es ist davon auszugehen, dass Unternehmen auf ihrem Heimmarkt eine Reihe von Vorteilen gegenüber ausländischen Konkurrenten vorfinden. Als Beispiel sind bessere Kenntnis des Marktes und der Kundenanforderungen oder das Nichtvorhandensein von sprachlichen und kulturellen Barrieren anzuführen [vgl. Gabler (1997), Eintrag: internationales Management]. Um einen Überblick über die verschiedenen Erklärungsansätze zu erhalten, sollen in der Folge die wichtigsten davon vorgestellt werden. Sharma und Erramilli [2004, S 2 ff.] zeigen übersichtlich verschiedene Ansätze und wie diese auf drei unterschiedlichen Marktparadigmen basieren. Die Autoren unterscheiden das Paradigma des unvollkommenen Marktes, das verhaltensorientierte (behavioristische) Paradigma und das Marktfehlerparadigma. Jede dieser Wissenschaftstheorien war in einer bestimmten Epoche des vorigen Jahrhunderts vorherrschend und in jedem dieser Zeitabschnitte entwickelten sich, eingebettet in das jeweils aktuelle Paradigma, Theorien, die das Phänomen der Internationalisierung zu erklären versuchten Paradigma des unvollkommenen Marktes Dieser Ansatz war in den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts vorherrschend. Streng genommen ist jeder Markt, welcher eine der vielfältigen Bedingungen des vollkommenen Marktes (z.b. vollkommene Homogenität der Anbieterstruktur, vollkommene Transparenz oder keinerlei Informationskosten) nicht erfüllt, als unvollkommener Markt anzusehen. Für die folgenden Ansätze geht man jedoch von einem gewissen Ausmaß an Unvollkommenheit aus. Unvollkommene Märkte sind demzufolge durch hohe Eintrittsbarrieren und durch eine geringe Anzahl an Wettbewerbern, welche große Marktmacht besitzen und in der Lage sind, ihre Produkte zu differenzieren und dadurch überdurchschnittliche Profite zu erzielen, gekennzeichnet. Unvollkommene Märkte entstehen in Industrien, welche hohe Investitionen erfordern (z.b. Automobilindustrie), große Skaleneffekte ermöglichen oder sich durch Konsolidierungen (z.b. Mergers & Acquisitions) des Marktes ergeben [vgl. Sharma/Erramilli (2004), S 2 f]. 13

23 Theorie des monopolistischen Vorteils Dieser Ansatz geht auf Hymer (1976) zurück, der die Wissenschaftstheorie des unvollkommenen Marktes auf internationale Unternehmen anwandte. Hymer zufolge besitzen Unternehmen aufgrund unvollkommener Märkte monopolistische Vorteile in Bezug auf Technologie, Management-Know-how, Kapital oder Produktimage, die den Ausgleich der zuvor genannten nationalen Vorteile der heimischen Firmen erlauben. Wenn es nun gelingt, durch eine Ausweitung der Operationen auf Fremdmärkte, Skaleneffekte zu erzielen, so kommt es zu einem Auslandsengagement. In der Literatur spricht man auch vom cost-based-view [Buckley/Casson (1998), S 540 f.], da die erlangten Vorteile durch die Ausweitung die zusätzlichen Kosten für die Tätigkeit auf Fremdmärkten 1 überwiegen müssen. Die Wahl der Eintrittsform ist davon abhängig, ob eine landesspezifische Produktdifferenzierung als notwendig angesehen wird oder nicht. Wird die Differenzierung vorgezogen, kommt es diesem Ansatz zufolge zu einer Direktinvestition. Andernfalls würde es genügen, das Gastland per Export zu bedienen [Hymer (1976); vgl. Sharma/Erramilli (2004), S 3] Theorie des internationalen Produktlebenszyklus Die Produktlebenszyklustheorie, von der es inzwischen zahlreiche Varianten gibt [Maier u. Tödtling (2006, S. 81], geht davon aus, dass Produkte auf ihren Märkten einem Alterungsprozess unterliegen. Aus diesem Ansatz lassen sich Implikationen für Internationalisierungsschritte und das Standortverhalten von Unternehmen ableiten. Die klassische Variante stammt von Vernon (1966). Er unterscheidet in seiner Arbeit verschiedene Kostenstrukturen in Entwicklungsländern, industrialisierten und hoch industrialisierten Ländern. Entsprechend dieser Theorie wird in den Frühphasen eines Produktes, also kurz nach der Innovation, am Heimatstandort produziert. In dieser Phase sind die Produkte wenig standardisiert, Stückzahlen sind gering und Kosten spielen noch eine untergeordnete Rolle. Wichtiger sind hingegen, aufgrund der Unsicherheit bezüglich der Weiterentwicklung des Produktes, Flexibilität und kurze Kommunikations- und Koordinationswege. Mit der Zeit, sofern die Nachfrage steigt, beginnt das Unternehmen zu exportieren, der Grad der Standardisierung steigt und Kostenüberlegungen rücken in den Vordergrund. Inzwischen sind Stückzahlen ausreichend groß, um in spezifische Investitionsgüter zu investieren und Skaleneffekte zu erzielen. Unsicherheiten haben abgenommen und die Flexibilität hat an Wichtigkeit verloren. Dadurch kommt es auch zur Eröffnung von Produktionsstätten in anderen industrialisierten Ländern, nicht zuletzt auch deshalb, um die Kontrolle über den Markt in diesen Ländern zu behalten, da in dieser Phase bereits Mitbewerber im Gastland versuchen, die Produkte zu imitieren und sich aufgrund von Begünstigungen (z.b. Zölle) in einer besseren 14 1 Gemeint sind hier nicht die operativen Kosten für z.b. Produktion, Transport usw., die auch entstehen, wenn man für den Heimmarkt produzieren würde, sondern zusätzliche Kosten, die durch die Unkenntnis des fremden Marktes entstehen (z.b. Beratungskosten, Kosten für adaptiertes Marketing usw.).

24 Wettbewerbsposition befinden. Schließlich mit zunehmendem Reifegrad der Produkte kommen Entwicklungsländer mit niedrigen Kostenstrukturen in Betracht. Die Produktionsstätten in den Gastländern dienen dann nicht nur dazu den eigenen Markt oder die Regionen im Umkreis zu bedienen, sondern exportieren auch zurück ins Mutterland [Vernon (1966), S 190 ff.] Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens Knickerbocker (1973) geht davon aus, dass die typische Marktstruktur, die ein internationales Unternehmen vorfindet, ein Anbieter-Oligopol ist und ein Auslandsengagement die Reaktion auf den Eintritt eines Wettbewerbers in einen bestimmten Markt ist (Follow-the-leader- Investition). Dies geschieht, um eventuellen Marktanteilsverlusten zu begegnen oder um auf ein Eindringen eines ausländischen Wettbewerbers in den eigenen Markt zu reagieren. Derartige Investitionen können neben den spieltheoretischen, strategischen Überlegungen auch tatsächlich dazu führen, dass neue Märkte erschlossen werden, wenn ein entsprechender monopolistischer Vorteil gegeben ist [Knickerbocker (1973)] Verhaltensorientiertes (Behavioristisches) Paradigma Dieser Ansatz geht auf Cyert und March zurück, die das rationale Entscheidungsmodell des Homo Oeconomicus in Frage stellen. Hingegen wird die Investitionsentscheidung als sozialer Prozess verstanden, in den die beteiligten Individuen ihre eigenen Interessen und Ziele miteinbeziehen. Werthaltungen, Einstellungen, subjektive Präferenzen und Risikobereitschaft überwiegen rationale Nutzenüberlegungen. Aufgrund von unvollständiger Information und begrenzter Informationskapazität bzw. begrenzter Rationalität der Entscheidungsträger werden Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit getroffen und marktbezogenes Wissen kann nur schrittweise wachsen. Diese Sichtweise hat die Auswirkungen, dass Unternehmen, entsprechend dieser Theorie, nur schrittweise ihr Auslandsengagement erweitern und Kooperationen mit anderen Firmen, die eine langfristige Bindung bedingen würden, eher vermeiden [Cyert/March (1963); vgl. Sharma/Erramilli (2004), S 4]. Einfluss auf Internationalisierungstheorien übte dieses Paradigma vor allem in den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts aus. Die Stufentheorie der Internationalisierung der Uppsala Schule basiert darauf. Diese von Johanson und Vahlne (1977) begründete Theorie diente als Basis für die Arbeit von Camuffo et al (2005), welche wiederum den theoretischen Ausgangspunkt für diese Arbeit und den darin verwendeten Forschungsrahmen darstellt. Deshalb wird dieser Ansatz ausführlicher erläutert. Die Grundannahme ist, dass der Eintritt in einen Fremdmarkt in kleinen Schritten, die jeweils aufeinander aufbauen, erfolgt. Grund dafür ist das fehlende Wissen bzw. die fehlende Erfahrung über den Fremdmarkt, welches erst langsam aufgebaut werden muss. Die Autoren unterscheiden zwischen objective knowledge und experiental knowled- 15

25 ge [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 28]. Unter objective knowledge ist Wissen gemeint, welches gelehrt oder weitervermittelt werden kann. Für den Internationalisierungsprozess ausschlaggebend ist jedoch das Erfahrungswissen. Diese Form von Wissen muss erfahren werden, um aufgebaut werden zu können. One type, objective knowledge, can be taught; the other, experience or experiental knowledge, can only be learned through personal experience. With experiental knowledge, emphasis is placed on the change in the services the human resources can supply which arises from their activity und...experience itself can never be transmitted, it produces a change frequently a subtle change in individuals and cannot be separated from them. [Penrose (1966), S 53]. Eng verknüpft mit dem Erfahrungswissen ist das Konzept der psychischen Distanz. Damit gemeint sind alle Faktoren, die den Informationsfluss zwischen dem Fremdmarkt und dem Unternehmen stören. Derartige Faktoren sind beispielsweise sprachliche oder kulturelle Unterschiede. Je größer die psychische Distanz ist, desto schwieriger wird der Aufbau des Erfahrungswissens. Entscheidungen betreffend Internationalisierungsaktivitäten einer Firma sind abhängig von der Risikoeinstellung der Entscheidungsträger, dem Marktwissen Wissen über den Fremdmarkt und hier vor allem die Erfahrungskomponente und der herrschenden Unsicherheit. Die Risikoeinstellung ist auch abhängig von den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Beispielsweise sind größere Firmen, mit einer größeren Kapitaldecke besser in der Lage, Risiken einzugehen und können, aufgrund größerer personeller Ressourcen, schneller Unsicherheiten abbauen. Wie sich später bei den praktischen Ergebnissen zeigen wird, arbeiten bei größeren Firmen Teams oder eigene Abteilungen an Internationalisierungsentscheidungen. Bei kleineren Unternehmen werden diese Projekte eher von einzelnen Schlüsselpersonen durchgeführt. Der Theorie zufolge beginnen Unternehmungen mit geringen Engagements, also geringem Ressourceneinsatz mit möglichst geringer Bindung, und wählen dabei Märkte, zu denen eine möglichst geringe psychische Distanz herrscht. Meist sind Märkte mit geringer psychischer Distanz auch geographisch nahe gelegen, da sich benachbarte Länder oft auch kulturell und sprachlich nahe stehen. Ein Beispiel für einen ersten Schritt in Richtung Internationalisierung ist der Export in ein Nachbarland, denn hierbei werden wenig Verpflichtungen bei relativ geringer psychischer Distanz eingegangen. Durch die Aktivitäten auf dem neuen Markt gelingt es der Organisation, Erfahrungen zu sammeln und Wissen aufzubauen, wodurch Unsicherheit abgebaut werden kann. Eine essentielle Voraussetzung für den Aufbau von Marktwissen und somit den Abbau von Unsicherheit sind stabile Verhältnisse in dem betreffenden Markt. Der Eintritt neuer Konkurrenten, die Einführung neuer Technologien oder politische Instabilität führen zu steigender Marktunsicherheit. Auch die praktischen Ergebnisse zeigten, dass Stabilität einer der wichtigsten Faktoren bei einer Standortentscheidung ist. Schließlich zeichnen Johanson und Vahlne einen Evolutionspfad für das Auslandsengagement einer Unternehmung, welcher angetrieben vom Aufbau von Marktwissen, zu einer stetigen Steigerung der eingesetzten Ressourcen führt vom bloßen Export über die eigene 16

26 Vertriebsniederlassung bis zur eigenen Produktionsstätte [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 23 ff.]. Statusaspekte Änderungsaspekte Market Commitment Commitment Decisions Market Knowledge Current Activities Abb. 2: Modell der Internationalisierung nach Johanson/Vahlne. Quelle: Johanson/Vahlne (1977), S 26. Die Autoren haben die beschriebenen Zusammenhänge in einem Modell zusammengefasst, welches die vier Konstrukte 2 Marktengagement ( Market Commitment ), Marktwissen ( Market Knowledge ), Engagemententscheidungen ( Commitment Decisions ) und operative Tätigkeiten ( Current Activities ) enthält. Diese Konstrukte lassen sich in Statusaspekte und Veränderungsaspekte einteilen (siehe Abb. 2). Marktengagement Market Commitment Das Ausmaß an Ressourcen, das dem jeweiligen Fremdmarkt zugeordnet ist, und die Schwierigkeit bzw. die Kostenintensität eines Transfers bzw. einer Umwidmung dieser Ressourcen zu anderen Märkten oder Aufgaben, bestimmen das Market Commitment. Man stelle sich beispielsweise vor, es wurde eine Produktionsmaschine angeschafft oder eine ganze Fabrik eröffnet, die spezialisiert auf differenzierte Produkte für einen bestimmten Fremdmarkt ist. Eine derartige Ressource wird vermutlich nur in Verbindung mit hohen Kosten, wenn überhaupt, anderweitig einsetzbar sein [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 27]. Je höher das Engagement in einem bestimmten Markt ist, je mehr z.b. investiert wurde, desto weniger wird man auch bereit sein, sich aus diesem Markt wieder zurück zu ziehen, auch wenn rational gesehen diese Entscheidung vielleicht sinnvoller wäre. Dies mag eine Erklärung sein, warum praktische Ergebnisse kaum Rückverlagerungen zeigen, auch wenn der Erfolg des Projektes objektiv nicht immer erkennbar ist. 2 Unter einem Konstrukt wird ein Sachverhalt verstanden, welcher wohl existiert, aber nicht direkt beobachtbar ist. Man versucht, Konstrukte näherungsweise über Indikatoren zu erfassen. Ein Beispiel für ein Konstrukt ist Intelligenz, welche über den Indikator Intelligenzquotient (IQ) zu messen versucht wird [vgl. Backhaus (2003), S 335]. 17

27 Marktwissen Market Knowledge Wie bereits erwähnt, ist der entscheidende Aspekt das kumulierte Erfahrungswissen bezüglich des Fremdmarktes. Denn Marktwissen ermöglicht das Erkennen von Chancen und Risiken und ermöglicht den Abbau von Unsicherheiten. Marktwissen ist damit der Impulsgeber für eine Vergrößerung des Auslandsengagements. Marktwissen kann zum Teil auch durch Erfahrungen auf ähnlichen Märkten gesammelt werden. So wird einem österreichischen Unternehmen, welches bereits eine Produktionsstätte in Ungarn führt, der Einstieg in ein anderes Transformationsland leichter fallen, als einer Firma, die diesen Schritt zum ersten Mal wagt. Marktengagement und Marktwissen bilden zusammen die Statusaspekte des Modells, da diese Konstrukte zu einem bestimmten Zeitpunkt einen bestimmten Umfang aufweisen [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 27 f.]. operative Tätigkeiten Current Activities Die operativen Tätigkeiten im jeweiligen Markt, die im täglichen Geschäft ausgeführt werden, stellen die primäre Quelle für Erfahrungen dar, wobei die Autoren zwischen Firmenerfahrung und Markterfahrung unterscheiden. Je mehr produktionsorientiert eine Aktivität im Fremdmarkt ist und je geringer die Berührungspunkte mit dem Markt sind, desto geringer ist die Wichtigkeit der Verknüpfung dieser beiden Erfahrungstypen. Für Mitarbeiter, die an den Grenzen der Organisation beschäftigt sind, z.b. Vertriebsangestellte, ist diese Verknüpfung notwendig, um effektiv arbeiten zu können. Diese Mitarbeiter müssen über die Gepflogenheiten des Marktes Bescheid wissen und gleichzeitig über firmeninterne Vorgänge informiert sein, um in der Lage zu sein, Chancen oder Risiken zu erkennen und somit zum Firmenerfolg beizutragen [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 28 f.]. Engagemententscheidungen Commitment Decisions Hiermit sind Entscheidungen gemeint, die Ressourcen einem Fremdmarkt zuordnen oder sie diesem entziehen. Grundsätzlich werden Entscheidungen erwogen, wenn Probleme oder sich bietende Chancen erkannt werden bzw. Treiber und Motive entstehen. Die Fähigkeit, Probleme und Chancen frühzeitig zu erkennen, ist zu einem guten Teil von der Erfahrung der handelnden Personen abhängig. Probleme und Chancen werden von Personen erkannt, die direkt damit konfrontiert werden. Insbesondere Mitarbeiter mit engem Kundenkontakt sind in der Lage, neue Herausforderungen zu identifizieren. Oft können Chancen durch Anregungen von Partnern entstehen. Unabhängig ob Problem oder Chance, die Möglichkeit zur Identifikation dieser beiden Varianten ist abhängig vom Ausmaß der Häufigkeit der Kontakte, also vom Ausmaß der operativen Tätigkeiten. Aus diesem Grund besteht eine enge Verbindung zwischen operativer Tätigkeit und den Entscheidungen, die das Ausmaß des Engagements in einem Markt bestimmen. 18

28 Operative Tätigkeiten und Engagemententscheidungen bilden gemeinsam die Veränderungsaspekte des Modells, da sie die Impulsgeber für Veränderungen der Statusaspekte sind [vgl. Johanson/Vahlne (1977), S 29 ff.]. Ein Vorteil des Ansatzes von Johanson und Vahlne ist, dass es sich um ein dynamisches Modell handelt, da nicht nur der erste Schritt in einen Fremdmarkt erfasst wird, sondern auch der evolutionäre Prozess der schrittweisen Erweiterung des Engagements in einem neuen Land. Die Dynamik kommt durch die gegenseitige Verkettung von Status- und Veränderungsaspekten zustande. Entsprechend dieser Theorie, üben die Statusaspekte, also Marktwissen und Marktengagement, Einfluss darauf aus, welche operativen Tätigkeiten verrichtet und welche Entscheidungen bezüglich der Ressourcenwidmung im Gastland getroffen werden. Umgekehrt sind die Engagemententscheidungen und die operativen Tätigkeiten die Basis für den Aufbau von Marktwissen und legen das Ausmaß der eindeutig zugeordneten Ressourcen fest. Auch wenn es sich um einen relativ alten Ansatz handelt, sind die grundsätzlichen Annahmen weiterhin gültig und durchaus auf heutige Verlagerungsaktivitäten anwendbar. Camuffo et al [2005, S 1 ff.] nehmen diesen Ansatz wieder auf und erweitern ihn um zusätzliche Konstrukte. Dies wird den Ausgangspunkt des für diese Arbeit verwendeten Forschungsrahmens darstellen Marktfehlerparadigma Die folgenden Theorien gehen auf den Transaktionskostenansatz von Coase aus dem Jahr 1937 zurück, welcher mit Beginn der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts wieder an Bedeutung gewann. Diesem Ansatz zufolge existieren zwei Koordinationsmechanismen für Transaktionen: Markt und Hierarchie. Coase versucht, grundsätzlich die Existenz von Unternehmungen und ihren Grenzen zu erklären. Werden Transaktionen über den Markt abgewickelt, so entstehen Marktaustauschkosten bzw. Kosten für die Benützung des Preismechanismus 3. Hingegen entstehen bei der Abwicklung über die hierarchische Struktur eines Unternehmens Organisationskosten. Ist nun die Koordination über die Hierarchie der Firma kostengünstiger als über den Markt durchzuführen, so kommt es zur vertikalen Integration der jeweiligen Tätigkeiten. Im Grunde versucht also dieser Ansatz die Frage der Make-or- Buy-Entscheidung zu beantworten. Solange die Transaktionskosten innerhalb der Unternehmung geringer sind als die des Marktes, wird das Unternehmen die betreffenden Transaktionen internalisieren (vertikale Integration). Mit zunehmender Größe des Unternehmens kommt es jedoch zu Ineffizienzen und Reibungsverlusten, welche Organisationskosten überproportional ansteigen lassen. Coase spricht von decreasing returns to the entrepreneur 3 Unter Transaktionskosten sind Kosten für die Informationsbeschaffung (Suchkosten), Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung von wirtschaftlichen Transaktionen (z.b. Güteraustausch) gemeint und nicht etwa Kosten für Produktion oder Transport, welche bei beiden Koordinationsmechanismen anfallen würden. 19

29 function. Die optimale Größe wäre demzufolge erreicht, wenn die Grenzkosten der Organisation innerhalb des Unternehmens gleich den Grenzkosten der Transaktion über Märkte sind [Coase (1937); vgl. Sharma/Erramilli (2004), S 5]. Williamson greift den Ansatz von Coase auf und unterscheidet drei Dimensionen bei Transaktionen: den Grad der Spezifität der transaktionsbedingten Investition, die Unsicherheit und die Häufigkeit der Transaktion. Aus der Kombination der Ausprägungen dieser Dimensionen ergibt sich für ihn jeweils eine Vorteilhaftigkeit der entsprechenden Koordinationsform. So sieht er, einen gewissen Grad an Unsicherheit unterstellt, die Internalisierung von Transaktionen dann als vorteilhaft, wenn sie regelmäßig stattfinden und eine hochspezifische Investition erfordern und vice versa. Der Ausdruck Marktfehlerparadigma ergibt sich aus der Sichtweise, dass es nur aufgrund von Marktfehlern überhaupt zur Existenz von Unternehmen kommt, da ein perfekter Markt keinerlei Transaktionskosten aufweisen würde [Williamson (1973)] Internalisierungstheorie/ Transaktionskostentheorie Die Ansätze von Coase und Williamson wurden von Buckley und Casson aufgegriffen und auf die internationale Geschäftstätigkeit angewandt. Demzufolge sind Märkte besonders beim grenzüberschreitenden Ressourcentransfer in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt. Sie stellen dabei vor allem auf die Ressourcen Technologie- und Management-Know-how ab. Erweist sich der Know-how-Transfer innerhalb des Unternehmens als effizienter als beim Transfer über Lizenzen oder Patente, welche die Marktlösung darstellen würden, kommt es zur Internalisierung, also zur Verwertung des Wissens über eine eigenständige Tochtergesellschaft und vice versa. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der die Option einer Direktinvestition gegenüber der Lizenzierung begünstigt, ist der Schutz des unternehmenseigenen Wissens, da bei einer Lizenzierung und somit geringerer Möglichkeit der Steuerung und Kontrolle die Gefahr besteht, dass proprietäre Technologien in die Hände von Mitbewerbern und Imitatoren geraten [vgl. Buckley/Casson (1976)]. Anderson und Gatignon weisen dem Grad der Kontrolle und Steuerung eine vorrangige Rolle bei Internationalisierungsentscheidungen zu, weil dadurch einerseits die Höhe der Profite (z.b. bei einer höheren Kapitalbeteiligung), andererseits das Risiko bestimmt wird. Sie klassifizieren verschiedene Möglichkeiten der Eintrittsform, vom Export bis zur Direktinvestition, nach dem unterschiedlichen Grad der Kontrolle und Steuerung. Unternehmen stehen nun, diesem Ansatz zufolge, bei der Wahl der Eintrittsform vor einem Trade-Off zwischen Höhe des Rückflusses, Risiko und Flexibilität. Ganz im Sinne von Williamson werden, abhängig von der Spezifität von Investitionen und der zugrunde liegenden Unsicherheit, verschiedene Grade der Kontrolle und Steuerung und somit verschiedene Eintrittsformen als optimal angesehen [Anderson/Gatignon (1986)]. 20

30 Anzumerken ist, dass in der Literatur im Zusammenhang mit Internalisierung und Transaktionskosten Uneinigkeit bezüglich des Konstruktes Know-how herrscht. Einerseits wird Wissen der Charakter eines öffentlichen Gutes zugeschrieben, welches einfach und ohne Kosten transferierbar ist. In diesem Fall ist es nötig, dieses Wissen vor Imitatoren zu schützen und Direktinvestitionen werden präferiert, da die hierarchische Koordinationsform als effektiver angesehen wird, um Eigeninteressen und Opportunismus der handelnden Personen hintanzuhalten. Andererseits sehen Kogut und Zander (1993) die Unternehmung nicht als besser geeignet, um Opportunismus zu minimieren, sondern als effektivere Variante Know-how zu transferieren. Know-how-Transfer wird bezüglich der Wahl zwischen Direktinvestition und Lizenzvergabe eine dominierende Rolle eingeräumt. Teece untersuchte 26 Projekte, die mit Know-how-Transfer zwischen Firmen in unterschiedlichen Ländern verbunden waren. Die Transferkosten betrugen dabei zwischen 2 und 59 Prozent der Gesamtprojektkosten! Diese Ausgaben bezogen sich nicht auf Kosten, um Opportunismus einzuschränken, wie z.b. rechtliche Gebühren, sondern auf Aufwände, das Wissen zu kodifizieren und zu transferieren [vgl. Teece (1977), S 248]. Demzufolge ist es einfacher Know-how innerhalb einer Organisation, auch über Ländergrenzen hinweg, zu übertragen, als über die Grenzen einer Organisation. Die Wahl der Eintrittsform hängt demnach von der Art des Wissens (Kodifizierbarkeit 4, Lehrbarkeit und Komplexität), von der Fähigkeit der Unternehmung, welche international tätig werden will, dieses Wissen zu übertragen, und der Fähigkeit potentieller Lizenznehmer, Know-how aufzunehmen, ab [vgl. Kogut/Zander (1993)] Eklektische Theorie Eklektische (= auswählende) Theorien übernehmen Überlegungen aus den bereits beschriebenen Ansätzen und versuchen, daraus eine umfassende Theorie zu generieren. Dunning (1980) unterscheidet in seinem OLI-Rahmen zwischen unternehmensspezifischen Vorteilen (O-ownership advantage), standortspezifischen Faktoren (L-location specific advantage) und Vorzügen, die sich aus einer Internalisierung von Transaktionen ergeben (I-internalization advantage). Unternehmensspezifische Vorteile sind proprietäre Technologien, Management- Know-how, Patente, Markenimage oder vorteilhafter Zugang zu Rohstoffen und Kapital. Unter standortspezifischen Faktoren versteht Dunning Ressourcen, die für alle Unternehmen gleich zugänglich sind, aber regional gebunden sind, wie z.b. natürliche Ressourcen, billige oder gut ausgebildete Arbeitskraft, Marktnähe, aber auch das rechtliche und wirtschaftliche Umfeld der betreffenden Region. Die unternehmensspezifischen Vorteile entscheiden darüber, welche Firmen in Frage kommen, sich auf einem bestimmten Markt zu engagieren. Ergeben sich aus der Verbindung von unternehmensspezifischen Vorteilen und standortspezifischen Faktoren Vorzüge (z.b. proprietäre, aber arbeitsintensive Technologie in Verbin- 4 Kodifizierbarkeit bedeutet in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, Wissen mittels bestimmter Medien festzuhalten oder zu dokumentieren (z.b. Schaltpläne, Prozessbeschreibungen usw.). 21

31 dung mit niedrigen Lohnkosten), so kommt es zur Produktion im Gastland. Ohne Vorhandensein dieser günstigen Kombination ist der Export die beste Alternative. Erweist sich jedoch die Produktion im Gastland als vorteilhaft, entscheiden Internalisierungsvorteile darüber, ob es zu einer vertraglichen (Lizenzierung, Franchising, Subcontracting) oder unternehmensinternen Verwertung (Direktinvestition) der Vorteile kommt. Internalisierungsvorteile ergeben sich, wenn aufgrund von Marktfehlern hohe Transaktionskosten entstehen. Vom Käuferstandpunkt ist dies dann gegeben, wenn Unsicherheiten bezüglich der Verfügbarkeit oder der zeitgerechten Lieferung wichtiger Komponenten bestehen. Vom Produzentenstandpunkt ist vor allem die Durchsetzung von Eigentumsrechten und Schwierigkeiten bei der Kontrolle und Steuerung des Informationsflusses (Know-how-Schutz) von vorrangiger Bedeutung für eine Internalisierung. Ohne Internalisierungsvorteile gäbe es zwar internationale Transaktionen, jedoch würden Direktinvestitionen durch vertragliche Vereinbarungen ersetzt werden [Dunning (1980)]. Hill et al (1990) konzentrieren sich in ihrer Eclectic Theory auf die Auswirkungen, die die Wahl der Eintrittsform (Lizenzierung, Joint Venture, eigene Niederlassung) auf die Konstrukte Grad der Kontrolle und Steuerung, Ressourceneinsatz ( resource commitment ) und Risiko hat. Ähnlich wie Anderson und Gatignon ordnen sie den verschiedenen Eintrittsformen unterschiedliche Ausprägungen der Konstrukte zu [vgl. Anderson/Gatignon (1986)]. Bei einer Eintrittsform wie Lizenzvergabe ergibt sich beispielsweise ein geringer Grad an Kontrolle und Steuerung, ein geringer Ressourceneinsatz und ein höheres Risiko, firmeneigenes Wissen an Mitbewerber oder Imitatoren zu verlieren. Hingegen ist bei einer eigenen Niederlassung das Risiko, ungewollte Informationsflüsse zu generieren, aufgrund des höheren Grades an möglicher Kontrolle und Steuerung, minimiert. Jedoch ist auch die strategische Flexibilität infolge des höheren Ressourceneinsatzes, der auch eine Austrittsbarriere im Falle des Misserfolges darstellt, geringer. Hervorzuheben ist, dass Hill et al versuchen, den Aspekt der unternehmerischen Gesamtstrategie in die Erklärung bezüglich der Wahl der Eintrittsform miteinzubeziehen ein Aspekt, der in anderen Ansätzen zumeist vernachlässigt wird. Schließlich leiten die Autoren entsprechend den Ausprägungen von strategischen, umfeldbedingten ( environmental ) und transaktionalen Variablen einer bestimmten Situation die optimale Entscheidung bezüglich der Eintrittsform ab [Hill et al (1990)]. Prinzipiell sind alle vorgestellten Theorien für den Internationalisierungsprozess von Bedeutung, wenn auch keine eine umfassende Erklärung zu geben vermag. Eklektische Ansätze stellen zwar den Anspruch, das Phänomen der Internationalisierung möglichst abschließend zu erfassen, bauen aber nur auf rationalistischen Überlegungen auf und vernachlässigen den behavioristischen Aspekt einer lernenden Organisation, die Erfahrungen erst schrittweise kumulieren muss, um internationale Engagements auszuweiten. Weiters wird außer acht gelassen, dass bei Entscheidungen subjektive Einstellungen und Zielsysteme immer eine Rolle spielen. Dies ist ein Gesichtspunkt, der umso mehr in den Vordergrund tritt, je weniger 22

32 Personen an den Entscheidungen beteiligt sind. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die im Fokus dieser Arbeit stehen, liegt die Last solcher Entscheidungen auf wenigen oder nur einzelnen Personen. Aus diesem Grund bietet sich der behavioristische Ansatz von Johanson und Vahlne (1977) als Grundlage für diese Arbeit an. Um jedoch auch den anderen, durchaus berechtigten Ansätzen gerecht zu werden, wurde der verhaltensorientierte Kern um Elemente aus den rationalistischen Theorien erweitert. Diese Auffassung spiegelt sich im Forschungsrahmen wider (vgl. Kap. 3.3). So gesehen, kann auch der Ansatz dieser Arbeit als eklektisch betrachtet werden, jedoch mit der Stufentheorie der Internationalisierung als Basis. 23

33 24

34 3 Forschungsdesign und Vorgangsweise In diesem Kapitel sollen die forschungstheoretischen Aspekte und die Vorgangsweise bei den empirischen Untersuchungen für diese Arbeit vorgestellt werden. Es wird erläutert, wie es zur Wahl der Forschungsmethode kam, welche Forschungsfragen gestellt wurden, wie es zur Erstellung des Forschungsrahmens kam, welche Forschungsinstrumente gewählt wurden und wie sich der Ablauf der Fallstudien, inklusive der Durchführung, Auswertung und Analyse der Daten, gestaltete. Zuerst werden die Elemente des Forschungsdesigns betrachtet und danach der Ablauf und die Phasen einer Fallstudienforschung näher untersucht. Grundsätzlich basieren die Vorgangsweise bei der gewählten Methode und das Forschungsdesign auf den Arbeiten von Voss et al und Camuffo et al. Während die Arbeit bezüglich der Methodik stark an Voss et al angelehnt ist, beziehen sich Ableitung der Forschungsfragen und Erstellung des Forschungsrahmens auf Camuffo et al [vgl. Voss (2002); Camuffo et al (2005)]. 3.1 Wahl der Forschungsmethode: Multiple Fallstudienforschung vs. Umfragen Für die praktischen Erhebungen für die vorliegende Arbeit wurde die Methode der multiplen Fallstudienforschung gewählt [vgl. Yin, (2003)]. Es wurden also mehrere, im vorliegenden Fall elf, Fallstudien durchgeführt. Am Beginn der Arbeit steht man vor der Frage, ob man für die Gewinnung der Daten, Umfragen mittels der Versendung von Fragebögen an eine große Zahl potentieller Auskunftspersonen durchführt oder Fallstudienforschung betreibt. Beide Methoden haben ihre Vorteile, wobei für diese Arbeit die Stärken von Fallstudien überwogen. Bei Umfragen mittels Fragebogen ist gezwungenermaßen ein enges Fragenkorsett vorgegeben. Dadurch wird die Tiefe, in der ein Phänomen studiert werden kann, im Vergleich zu Fallstudien, stark limitiert. Es ist nur schwer möglich, das relevante Umfeld des Problems, welches erforscht werden soll, ausreichend zu erfassen. Oft ist aber genau dieser Kontext eine ausschlaggebende Größe in Ursache-Wirkung-Zusammenhängen. Weiters können Unklarheiten bezüglich bestimmter Fragen entstehen, welche die Beantwortung beeinflussen, aber gar nicht vom Forschenden erkannt werden, da es niemals zu einer Klärung dieser Unklarheiten kommt. Der Vorteil von Umfragen liegt in der hohen Anzahl an Antworten. Dadurch wird es möglich quantitative, statistische Methoden anzuwenden und die Generalisierbarkeit zu forcieren. Im Vergleich zu Umfragen mittels Fragebogen zeigen Fallstudien mehrere Stärken. Phänomene können eingehender und genauer in ihrem natürlichen Umfeld studiert werden. Dadurch ist es möglich, ein tieferes, qualitatives Verständnis bezüglich des Problemfeldes zu erhalten und dadurch optimale Voraussetzungen für die Theoriebildung zu schaffen. Fallstu- 25

35 dienforschung ermöglicht es vor allem, die Warum-, Was- und Wie-Fragen unter Berücksichtigung des Gesamtkontextes zu beantworten [vgl. Voss et al (2002), S 195 ff.]. Aufgrund dieser Stärken eignet sich Fallstudienforschung besonders, um Forschungsideen und -fragen zu entwickeln, für das Bilden und Testen von Theorien und für die Erweiterung und Verfeinerung von Theorien. Speziell in Verbindung mit Umfragen können Stärken der Fallstudienforschung ausgenützt werden. Durch die gleichzeitige Verwendung von mehr als einer Methode können etwa Ergebnisse validiert werden und Schwächen der jeweils anderen Methode ausgeglichen werden. Auch können Umfrageergebnisse durch nachfolgende Fallstudien im Verständnis vertieft werden und auf diese Weise eine Verfeinerung von Theorien erreicht werden [vgl. Voss et al (2002), S 198 f.]. 3.2 Forschungsfragen Im Zusammenhang mit der Ausdehnung der unternehmerischen Tätigkeit über die Heimatlandgrenzen hinaus gibt es vier zentrale Fragestellungen, die herangezogen werden können, um sich der Thematik zu nähern. Diese zentralen Fragestellungen lauten: Warum, Wie, Wo und Was [vgl. Camuffo et al (2005), S 2]. Auch hier zeigt sich die besondere Eignung der Methode der multiplen Fallstudienforschung für das Thema. Zu jeder dieser Hauptfragen können Unterfragen formuliert werden. Zu den jeweiligen Hauptfragestellungen oder Unterfragen können passende Konstrukte oder Variablen zugeordnet oder abgeleitet werden. Ziel ist es, das Phänomen möglichst umfassend zu beschreiben. Zusätzlich zu den Fragen, die sich mit dem Internationalisierungsprozess beschäftigen, wurde versucht, im Rahmen der Fallstudien herauszufinden, wie erfolgreich konkrete Internationalisierungsprojekte ostösterreichischer Unternehmen waren. Darüber hinaus war es ein Anliegen, die Stärken, Schwächen und Potentiale der Wirtschaftsregion auszuloten. Im Folgenden werden die Forschungsfragen und zugehörige Konstrukte bzw. Variablen, die der Beschreibung des Prozesses dienen, näher erläutert Warum bzw. warum nicht? Was sind die Treiber für eine Internationalisierung? Warum gehen Firmen das bereits angesprochene Risiko, sich wirtschaftlich in einen neuen Markt zu wagen, überhaupt ein? Was sind die Motive dafür? Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Unterscheidung zwischen den Begriffen Treiber und Motiv vorgenommen. Unter einem Treiber wird ein Aspekt verstanden, der die Ursache für die Änderung bzw. Neudefinition von Zielen ist. Während das Motiv das Ziel selbst, darstellt um einem Treiber Rechnung zu tragen. Treiber entstehen aufgrund von Marktanforderungen oder Strategieüberlegungen. Beispielsweise könnte Preisdruck für einen Zulieferbetrieb ein möglicher Treiber sein, welcher aufgrund des Marktes entsteht und den Betrieb dazu bringt bzw. zwingt, Senkung der Lohnkosten als Motiv in Betracht zu zie- 26

36 hen. Eine weitere interessante Frage ist es, im Hinblick auf die Sicherung des Standortes zu erörtern, warum sich manche Unternehmen gegen eine Internationalisierung entscheiden Wie? Unter diesem zentralen Fragenbereich soll analysiert werden, in welcher Form die Internationalisierung durchgeführt wird. Wird z.b. ein Partner gewählt, der einen bestimmten Produktionsschritt übernimmt, oder eröffnet man im Gastland eine eigene Produktionsstätte? Aber auch Aspekte wie die Wahl zwischen Greenfieldprojekt und Akquisition, und welche Variablen diese Entscheidung beeinflussen, sind hier von Interesse. Schließlich soll die Durchführung eines solchen Verlagerungsprojektes genauer untersucht werden. Wie lange dauern derartige Projekte oder welche Änderungen in der Organisation ergeben sich daraus? Mit Änderungen in der Organisation sind sowohl Änderungen im operativen Ablauf der internationalisierenden Firma, als auch Veränderungen in der Organisationsstruktur einer bestehenden Firma, die akquiriert wird, gemeint. Wird etwa das komplette Management ausgetauscht oder werden Schlüsselkräfte, sogenannte Expatriates, geschickt, um Know-how und Organisationskultur zu vermitteln? Wo? Welche Regionen kommen grundsätzlich für ostösterreichische Unternehmen in Frage? Eng verknüpft mit den Regionen ist die Frage nach den berücksichtigten Standortfaktoren. Wovon hängt die Wichtigkeit des jeweiligen Kriteriums beim jeweiligen Projekt ab? Was sind Mindestanforderungen an eine Region, um überhaupt in eine engere Auswahl zu gelangen? Was sind die Kriterien, die letztlich den Ausschlag für einen bestimmten Standort geben? Was? Welche Produkte bzw. Prozesse werden verlagert? Kommt es zu einer horizontalen oder vertikalen Verlagerung? Direkt verbunden mit den Produkten oder Prozessen ist das notwendige technische Know-how um die Produkte herzustellen bzw. die Prozesse durchzuführen, welche in das Gastland transferiert werden muss. Ziel ist es auch aufzuzeigen, ob der Know-how-Transfer Einfluss auf die Eintrittsform hat Wie erfolgreich waren konkrete Projekte in den Fallstudien? Wodurch unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten? Welche Erfahrungen konnten gesammelt werden? Wo zeigten sich unerwartete Problemfelder? Haben sich die Hauptmotive, die der eigentliche Auslöser für eine Internationalisierung waren, so entwickelt wie anfänglich angenommen? 27

37 3.2.6 Was sind Stärken bzw. Schwächen von Ostösterreich und wo liegen die Potentiale? Da in den Fallstudien ostösterreichische Unternehmen, welche Verlagerungsprojekte durchgeführt haben und somit international tätig sind, untersucht wurden, war es ein wichtiges Ziel dieser Studien, Stärken bzw. Schwächen des Wirtschaftsstandortes Ostösterreich aufzuzeigen und mögliche Potentiale zu identifizieren, die es erlauben, Vorteile der Region erfolgreich mit einer Internationalisierungsstrategie zu kombinieren. Deshalb existieren, neben den allgemeinen Forschungsfragen bezüglich des Internationalisierungsprozesses, auch die spezifischen Forschungsfragen im Zusammenhang mit der Region. 3.3 Forschungsrahmen Die zweite Basis, neben der Formulierung der Forschungsfragen, um Fallstudien durchzuführen, ist die Erstellung eines Forschungsrahmens. Damit ist eine vorläufige Festlegung von Konstrukten oder Variablen und der vermuteten Beziehungen zwischen diesen gemeint. Ein Forschungsrahmen erklärt, entweder in graphischer oder erzählender Form, die Hauptaspekte, die Gegenstand der darauf folgenden Untersuchung werden sollen. Der Sinn liegt darin, sich von Anfang an über Einflussfaktoren und ihre Zusammenhänge bewusst zu werden und auf diese Weise die Arbeit auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren. Ansonsten wäre die Gefahr, Fallstudien ohne einen klaren Fokus durchzuführen, groß [vgl. Voss et al (2002), S 199 ff.]. Für diese Arbeit wurde die graphische Form der Darstellung gewählt und ein Forschungsrahmen erstellt, der die Konstrukte und Variablen, die von Relevanz für den Internationalisierungsprozess sind, und die Zusammenhänge bzw. Relationen zwischen diesen verdeutlicht. Bevor die Ableitung des Forschungsrahmens gezeigt wird, soll noch erläutert werden, warum der Ansatz der Stufentheorie aus den zahlreichen, verschiedenen Varianten an Internationalisierungstheorien gewählt wurde. Ein Grund ist, dass die Internationalisierungstheorie nach Johanson und Vahlne ein dynamisches Modell darstellt. Es wird nicht nur der erste Schritt in einen Fremdmarkt beschrieben, sondern auch versucht, die weitere Entwicklung des Auslandsengagements zu erfassen. Dies geschieht durch die wechselseitige Abhängigkeit zwischen Status- und Veränderungsaspekten im Modell. Gewonnene Erfahrungen sind die Basis für zukünftige Entscheidungen bezüglich des Engagements im Gastland und diese Entscheidungen sind das Fundament für die weiteren Erfahrungen. Der Fokus der durchgeführten Fallstudien lag auf kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) in Ostösterreich. Andere Ansätze zielen hauptsächlich auf große multinationale Konzerne ab, welche strategische Aspekte, wie z.b. das bestehende Netzwerk aus bereits vorhandenen ausländischen Standorten, mehr einbeziehen als KMU s. Damit soll nicht gesagt werden, dass KMU s ohne Strategie internationalisieren. KMU s verfügen jedoch häufig nicht 28

38 über die personellen und finanziellen Ressourcen von großen Unternehmen und sind daher auch nicht in der Lage, größere Risiken auf sich zu nehmen. Aus den geringeren Möglichkeiten für KMU s ergibt sich ein inkrementelles Vorgehen im Internationalisierungsprozess. Firmen beginnen, in kleinen Schritten den neuen Markt kennenzulernen und langsam Erfahrungen zu sammeln, um das Risiko in Grenzen zu halten. Eine missglückte Internationalisierung kann für ein großes Unternehmen einfach eine schlechte Investition bedeuten, die abgeschrieben wird. Jedoch kann das Scheitern eines solchen Projekts für ein KMU im schlimmsten Fall das Ende bedeuten. Daher kommt es zu einer schrittweisen Entwicklung, welche sehr gut mit den Zusammenhängen im Modell von Johanson und Vahlne korreliert [vgl. auch Etemad (2004), S 1]. Andere Theorien gehen vom Ansatz des Homo Oeconomicus aus. Sie setzen voraus, dass Entscheidungen in Unternehmen rational getroffen werden. Je mehr Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, desto eher kann man davon ausgehen, dass subjektive Elemente ausgeglichen bzw. gemildert werden. Häufig ist es jedoch in kleineren Unternehmungen der Fall, dass auch langfristige Entscheidungen nicht von Teams, sondern von einzelnen oder wenigen Schlüsselpersonen getroffen werden. Die Theorie von Johanson und Vahlne (1977) geht von Entscheidungsträgern aus, die ihre subjektiven Wertvorstellungen und Ziele einfließen lassen und grundsätzlich risikoavers agieren. Im Hinblick auf den Fokus der Fallstudien erscheint dieses Bild eines Entscheidungsträgers der Realität näher als ein Individuum, welches in der Lage ist rational das Optimum aus einer Vielzahl miteinander verketteter Faktoren zu finden. Wie bereits angesprochen, baut der im Folgenden dargestellte Forschungsrahmen auf der Arbeit von Camuffo et al (2005) auf, welche wiederum auf dem von Johanson und Vahlne erstellten Modell und der von ihnen eingeführten Internationalisierungstheorie basiert [vgl. Johanson/Vahlne (1977); Camuffo et al (2005)]. Das Ursprungsmodell von Johanson und Vahlne wurde bereits von Camuffo et al (2005) erweitert. Um die Evolution vom Ursprungsmodell über den Ansatz von Camuffo et al (2005) bis zu dem in dieser Arbeit verwendeten Forschungsrahmen nachvollziehbar zu machen, ist es notwendig, zuerst die Erweiterungen und deren Hintergründe im Modell von Camuffo et al (2005) darzustellen Adaptierung des Ursprungsmodells Camuffo et al (2005) untersuchten über einen Zeitraum von fünf Jahren die Internationalisierungspfade von neun italienischen Schuhherstellern, die Teile ihrer Produktion nach Rumänien ausgelagert hatten. Als Basis diente eine Erweiterung des Modells von Johanson und Vahlne, das nach Abschluss ihrer Arbeit nochmals um weitere Einflussfaktoren ergänzt wurde (siehe Abb. 3). 29

39 Market Commitment Internationalisation Drivers (why) Technology Knowledge Commitment Decisions (how, what) Market Knowledge Customer-supplier interaction context Current Activities Abb. 3: Forschungsrahmen für Fallstudien bezüglich der italienischen Schuhindustrie. Quelle: Camuffo et al (2005), S 4, eigene Änderungen. Ziel ihrer Arbeit war es, die Fragen nach dem Warum, Wie und Was bezüglich der Internationalisierungspfade der untersuchten Unternehmen zu beantworten. Im ursprünglichen Forschungsrahmen waren die Konstrukte technisches Know-how ( Technology Knowledge ) und Kunden-Lieferanten-Netzwerke ( Customer-supplier interaction context ) nicht enthalten. Diese Beziehungen wurden erst aufgrund der Erkenntnisse aus den Fallstudien hinzugefügt. Im Vergleich zum ursprünglichen Modell von Johanson und Vahlne wurde im Startmodell für ihre Arbeit das Konstrukt Internationalisierungstreiber ( Internationalisation Drivers ) hinzugefügt, das die Frage, warum es zur Internationalisierung kommt, beantworten soll. Das Hauptaugenmerk liegt auf den Engagemententscheidungen ( Commitment Decisions ), welche die operativen Tätigkeiten ( Current Activities ) und das Marktengagement ( Market Commitment ) bestimmen. Wie bei Johanson und Vahlne baut sich über die operativen Tätigkeiten Marktwissen auf, welches einerseits wie bisher direkt auf die Engagemententscheidungen zurückwirkt, aber zugleich einen Einfluss auf das neu hinzugekommene Konstrukt Internationalisierungstreiber hat und auch über diesen Pfad die Entscheidungen beeinflusst. Da sich die Relationen zwischen den Konstrukten auch im Forschungsrahmen für diese Arbeit wiederfinden, werden die Beziehungen bei der Erläuterung des hier verwendeten Rahmens näher erklärt. 30

40 3.3.2 Forschungsrahmen für diese Arbeit Das Ziel von Camuffo et al (2005), die Internationalisierungspfade italienischer Firmen in Rumänien zu analysieren, kann durchaus mit dem Ziel dieser Arbeit, die Internationalisierungsprozesse ostösterreichischer Unternehmen in Transformationsländern 5 zu beschreiben, verglichen werden. Dies ist auch der Grund, warum der Forschungsrahmen von Camuffo et al (2005) als Basis für den Forschungsrahmen dieser Arbeit herangezogen wurde. Änderungen gegenüber dem Forschungsrahmen von Camuffo et al (vgl. Abb. 3 und Abb. 4): Zusätzlich zur Relation zwischen Marktwissen und Treibern bzw. Motiven (Market Knowledge Internationalisation Drivers) wurde eine Einflussgröße außerhalb der Schleife geschaffen, die die Konstrukte Markt oder Strategie und jetzige Standorte/jetzige Organisation enthält und das grundsätzliche Entstehen von Treibern bzw. Motiven berücksichtigt (Gruppe blau). Das Konstrukt Commitment Decisions wurde geteilt in die Konstrukte Produkte bzw. Prozesse, Eintrittsform, Ort und Kriterien. Technology Knowledge wurde zu technisches Know-how und als Einflussfaktor zwischen den Produkten/Prozessen und Eintrittsform eingefügt (Gruppe gelb). Die Ergebnisse der Commitment Decisions verfestigen sich im Market Commitment und den operativen Tätigkeiten, die in ein Konstrukt zusammengefasst wurden. Market Knowledge wurde zu Marktwissen und stellt die Rückkopplung der Aktivitäten im Fremdmarkt dar (Gruppe orange). Das Konstrukt bestehendes Kunden-Lieferanten-Netzwerk existierte bereits als Customer-supplier interaction context. Die Variable Firmengröße/Ressourcen und der Einflussfaktor notwendige Kontrolle wurden neu hinzugefügt (Gruppe cyan). 5 Transformation meint in diesem Zusammenhang den Übergang vom System des Sozialismus zum Kapitalismus. 31

41 Abb. 4: Forschungsrahmen zur Beschreibung des Internationalisierungsprozesses. Quelle: Eigene Darstellung Konstrukte/Variablen und ihre Relationen In diesem Abschnitt soll erläutert werden, was mit den einzelnen Konstrukten und Variablen im Forschungsrahmen genau gemeint ist und wie die Beziehungen zwischen den Konstrukten zu verstehen sind. Das Ziel des Forschungsrahmens ist es, den Internationalisierungsprozess möglichst umfassend mit seinen wichtigsten Einflussfaktoren abzubilden. Markt/Strategie jetzige Standorte/jetzige Organisation Treiber/Motive (Gruppe blau) Diese Gruppe soll die Frage mit einbeziehen, wie Treiber und Motive für grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten entstehen. Ursächlicher Auslöser ist aus dieser Sicht der 32

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