Design to Cost. (Kundenanforderungen, Zielkosten) Horst R. Schöler. Schöler & Partner Unternehmensberatung für Produkt und Management

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1 Ganzheitliches proaktives Kostenmanagement in der Produktentwicklung unter Berücksichtigung der technischen und wirtschaftlichen Vorgaben (Kundenanforderungen, Zielkosten) Horst R. Schöler Schöler & Partner Unternehmensberatung für Produkt und Management V 2.1 1

2 Voraussetzungen für erfolgreichen Einsatz von Unterstützung durch das Management Interdisziplinäre Zusammenarbeit Kostensensibilisierung aller Beteiligten Moderation und Methodeneinsatz 2

3 Kostenmanagement von Produktkosten Kostenmanagement = bewusste systematische gezielte Beeinflussung der Produktkosten Kostenrechnung Informationsgenerierung Kostencontrolling Aufbereitung und Übermittlung Kostenmanagement Kostenbeeinflussung nach Kajüter 3

4 Kostenniveau Kostenremanenz (Hysterese-Effekt) Kostenabbau Das rechtzeitige Erkennen der Nichterreichung von vorgegebenen Kostenzielen ist notwendig, da ein nachträglicher Kostenabbau nur mit Verzögerung und erhöhtem Aufwand möglich ist! Kostenremanenz Kostenaufbau Zeit 4

5 Einfluss auf die Kostenentwicklung und Konsequenzen Veränderung der Kostenstruktur hin zu den indirekten Bereichen Verschlechterung der Kostentransparenz durch steigenden Anteil der indirekten Kosten frühe Kostenfestlegung in den Produktplanungsphasen Kosten Kürzere Produktlebenszyklen und Zunahme der Vor- und Nachlaufkosten (z.b. Entwicklungs- und Entsorgungskosten) Steigende Produktvarianten und Produktkomplexität Verstärkte Kostenfestlegung in Markt- und Vertriebsbereichen Einsatz neuer Technologien Verringerung der Kostenelastizität durch Zunahme der fixen Kosten Veränderung Make or Buy und der notwendigen Fertigungstiefe Konsequenzen: Kontinuierliches Kostenmanagement, keine Einmalaktion, kein Rasenmäher Proaktives Kostenmanagement, beginnt schon in der Produktplanungsphase Stärkere Beachtung der Kostenfestlegung durch Marketing und Vertrieb Stärkere Beachtung des Kosteneinflusses durch Produktvarianten Suche nach Ursachen der Kosten und nicht nur Symptombehandlung 5

6 Berücksichtigung der Gesamtkosten eines Produktes Lebenszykluskosten (LCC) Total Cost of Ownership (TCO) Kostenmanagement der Life Cycle Cost (LCC, Lebenszykluskosten) Entstehung (vor Nutzung) Betrieb (während der Nutzung) Verwertung (nach der Nutzung) Produktplanung Entwicklung Beschaffung Herstellung Betriebskosten Training Instandhaltung Reparatur Energie Entsorgung Rückbau Recycling Demontage Verkauf/ Erlös Optimiere die Kosten Optimiere die Kosten Optimiere die Kosten Kostenbeeinflussungspotenzial Total Cost for Ownership (TCO) Investitionsgüter und kleinere regelmäßige Anschaffungen (z. B. Gebrauchsgüter, IT) TCO berücksichtigt auch Transferkosten 6

7 Wer legt Kosten fest und wo fallen Kosten an? Festlegung der Gesamtkosten in den frühen Phasen der Produktentwicklung 7

8 Produktplanungsphase Änderungskosten und Kostenbeeinflussung Optimaler Einsatzzeitpunkt Kosten Kostenbeeinflussung Änderungskosten PP Marketing Zeit Produkt im Markt 8

9 Erkenntnisse ca % der Produktkosten werden während der Produktplanungs- und - konzeptionsphase festgelegt Basis für die Kostenverursachung bilden die Kundenforderungen und deren daraus abgeleitete Funktionen und Eigenschaften langfristige Kostenwirkungen werden schon frühzeitig in der Produktplanungsphase festgelegt (z. B. Teilevielfalt, Varianten, aufwendige Prozesse und Anlagen, komplexe Beschaffung, etc.) Die Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung werden mit fortschreitender Produktentwicklung immer geringer Die Kosten für Änderungen werden mit fortschreitender Produktentwicklung immer größer 9

10 Kostenursache und Symptome Ursachen (Beispiele) Einflüsse aus dem Markt (Kundenorientierung) Zu gut Overengineering Variantenvielfalt Unnötige Funktionen Symptom Hohe Herstellungkosten Falsche Lieferanten Teilevielzahl Viele Verbindungen Hoher Test- und Prüfaufwand Komplexe Produktstruktur Ungünstige Montage Varianten zu früh montiert Einflüsse hausintern (konstruktionsseitig, Einkauf) Kostenprobleme sind immer Symptome, es gilt die Ursachen dafür zu finden. 10

11 Kostentreiber (Ursachenanalyse) Operative Kostentreiber bewirken kurzfristige Kostenabhängigkeiten z. B. Fertigungskosten, Materialkosten, Taktische Kostentreiber bewirken mittelfristige Kostenabhängigkeiten z. B. Anzahl der Beschaffungsvorgänge, Überblick Strategische Kostentreiber bewirken langfristige Kostenabhängigkeiten z. B. Varianten und Produktprogramm, Komplexität, Fertigungstiefe und -struktur, Mitarbeiterqualität 11

12 Bearbeitungspotentiale Handlungsmaßnahmen für ergeben sich in folgenden Bereichen: Komplexitätsgerechte Produktgestaltung Fertigungs- und montagegerechte Produktgestaltung Marktgerechte Produktgestaltung Kundennutzen einschl. der Lebenszykluskosten 12

13 Warum? Vermeidung von: reaktivem Kostenmanagement nur reagieren auf bestehende Kostenprobleme keine Kostensensibilität in den frühen Entwicklungsphasen keine vorausschauenden Kostenprognosen und -schätzungen bearbeiten von Symptomen und nicht der Ursachen kurzzeitige Senkung der Kosten ohne die Ursachenbehebung falsche Ansatzpunkte zur Kostenreduzierung undifferenziertem Vorgehen pauschale Kostensenkung (Rasenmähermethode) keine Identifikation der zu bearbeitenden Kostentreiber 13

14 Was ist (DTC)? DTC ist ein systematisches schrittweises Vorgehen mit dem Ziel, ein Projekt so zu steuern, dass für einen definierten Kundennutzen die gesetzten Kostenziele innerhalb der vorgegebenen Zeit erreicht werden. Input im DTC-Prozess: definierter Kundennutzen (z. B. Kundenanforderungen, Merkmale und Eigenschaften) Zielkosten (zu betrachtende Kostenarten) zeitliche Vorgaben interdisziplinäre bereichsübergreifende Teamarbeit (moderiert durch DTC-Experten) Werkzeuge und Methoden zur Zielerreichung 14

15 Bedingungen für DTC Kosten sind ein gleichberechtigter Entwurfsparameter neben technischen und zeitlichen Vorgaben DTC benötigt eindeutige Zielkostenvorgaben hinsichtlich den markt- und kundenorientierten Anforderungen DTC setzt möglichst frühzeitig in der Entwicklungsphase ein und begleitet den gesamten Entwicklungsprozess Zeitliche Vorgaben (Meilensteine) begleiten den Prozess DTC kann bei Neuentwicklungen, aber auch bei der Bearbeitung von bestehenden Produkten/Prozessen eingesetzt werden DTC setzt verschiedene Methoden ein um bei Kostenabweichungen die Zielvorgaben zur erreichen 15

16 Unterstüzende Methoden im -Prozess Target Costing (Zielkostenmanagement) Quality Function Deployment Value Engineering (Wertanalyse) Reverse Engineering Benchmarking, Wettbewerbsanalysen Design for Manufacture and Assembly etc. 16

17 Zielerreichung mit Kostensenkungsbedarf nach Fertigstellung des Konzeptes: Spätes Erkennen der Kostenüberschreitung (IST-Kosten) Aufwendiges Zurückführen auf Zielkosten Kosten IST-Kosten Zielkosten Produkt Konzept Produkt Konzept Ziel rechtzeitiges Zurückführen von Kostenüberschreitungen während der Entwicklung auf den geplanten Zielwert Kostenabweichungen, ungeprüfte Kostenentwicklung Kostenprüfung am Meilenstein (Cost Review) Entwicklungszeit 17

18 Zusammenhang und Target Costing Target Costing ermittelt die Gesamtzielkosten für das Produkt, die erreicht werden müssen bei Erfüllung der vorgegebenen Anforderungen (Zielqualität) Target Costing verteilt mittels Kostenzielspaltung die Kostenziele auf Funktionen in der Planungsphase und auf bestehende Komponenten bei Vorlage eines Komponentenkonzepts Target Costing ermöglicht den Vergleich IST-Kosten zu vorgegebenen Kostenzielen (zulässige Kosten) Target Costing unterstützt die Darstellung des Kostenreduktionsbedarfs und die Rückführung von Kostenüberschreitungen hin zu den Zielkosten Zielkosten sind der Treiber für den DTC-Prozess Target Costing unterstützt den -Prozess durch eine systematische kontinuierliche Überprüfung der Zielkostenerreichung im Rahmen der vorgegebenen Produkteigenschaften und richtet somit alle Produktentwicklungsaktivitäten marktorientiert aus. 18

19 Zielkostenspaltung (Kostenspaltung erfolgt mittels der Target Costing Methode) Aufgliederung der Gesamtzielkosten auf Funktionen Komponenten Zweck: Eine Zielkostenvorgabe auf Gesamtproduktebene ist zu undifferenziert und damit nicht bearbeitbar. Zielkostenspaltung auf Funktionen Gesamtzielkosten Zielkostenspaltung auf Komponenten Zielkosten pro Funktionen Zielkosten pro Komponente Vergleich der derzeitigen Kosten mit den zulässigen Zielkosten Handlungsbedarf? 19

20 Schrittweises Vorgehen bei DTC Aufgabenstellung (Was ist zu bearbeiten?) Projektumfang Freiheitsgrad Ziele (u. a. Target Cost und technische Ziele) Analysephase (Wo soll eingegriffen werden?) Kostenzielspaltung auf Funktionen (frühe Phase) Kostenzielspaltung auf Komponenten (Entwurfsphase) Erkennen von Abweichungen zu den Kostenzielen Analyse und Identifikation der Kostentreiber Auswahl der Methoden und Vorgehensweisen zur Bearbeitung der Kostentreiber Entwicklung von Handlungsmaßnahmen und Ideen Umsetzungs- und Einführungsphase der Maßnahmen Laufende Überprüfung der Kostenzielerreichung, Rechtzeitiges Erkennen von Abweichungen Wiederholung der Überprüfungen in den einzelnen Entwicklungsphasen (Meilensteine für Cost Reviews) 20

21 Phase Planen Kosteneinflussgrößen in den Entwicklungsphasen (Beispiele) Phase Konzipieren Phase Entwerfen Phase Ausarbeiten Kundenforderungen Produktvorgaben Produktfunktionen Bedeutung der Funktionen zulässige Zielkosten Geplante Varianten etc. Kontinuierliches Review und anpassen der IST-Kosten an die Zielkosten Produktfunktionen Funktionenstruktur Lösungsprinzip Zukauf etc. Produktstruktur Baugröße Teilezahl Komponenten Standardisierung, Übernahmeteile Lebensdauer Instandhaltung Entsorgung Zukauf etc. M 1 M 2 M 3 Werkstoff Oberflächenqualität Toleranzen Standardisierung Zukauf etc. Kontinuierliche Begleitung des Entwicklungsprozesses und Kostenanpassung durch DTC 21

22 Verfahren zur konstruktionsbegleitenden Kalkulation zur Erkennung von Kostenabweichungen 22

23 DTC bei neuen Produkten Wie werden die DTC-Ziele erreicht (Beispiele)? Gezielte und richtige Ausrichtung der Produkte an den Kundenwünschen und deren Präferenzen (Anforderungsanalyse und Prioritäten, Zielpreise) Verstehen der Wettbewerber Varianten- und Vielfaltsprobleme schon in der Produktplanungsphase erkennen Gestaltung einer geeigneten Produktstruktur durch Modularisierung und Plattformkonzepte Baureihen- und Baukastenkonzepte Berücksichtigung von Gleich- und Übernahmeteilen proaktives Kostenmanagement schon in der Entwicklung DTC schon zu Beginn der Produktplanungsphase gezielter Methodeneinsatz (z. B. Value Engineering, Target Costing) zur Zurückführung der IST-Kosten auf die Zielkostenwerte rechtzeitiges Erkennen von operationalen, taktischen und strategischen Kostentreibern 23

24 DTC bei bestehenden Produkten Wie werden die DTC-Ziele erreicht (Beispiele)? Verstehen und überarbeiten von Kundenanforderungen und Produktfunktionen und deren Merkmale Verstehen der Wettbewerbsprodukte Verstehen der eigenen Produktkosten ( Kostenniveau, Kostenverlauf, Kostenstruktur) Verstehen der Funktionenkosten und deren Wert aus Sicht des Kunden Erkennen und bearbeiten des Einflusses von Vielfalt und Komplexität Verstehen der Kosten der Wertschöpfungskette Erkennen des Kosteneinflusses aus der Produktstruktur Untersuche die Beschaffungskosten und kooperiere mit Zulieferanten (z. B. Wertanalyse im Beschaffungsbereich) Verstehen der Produktions- und Montageprozesse und deren Kostentreiber 24

25 Schwierigkeiten bei der objektiven Beurteilung der Kostensituation ungenügende Kostentransparenz und Kostenrechnung zeitliche und räumliche Differenz zwischen Kostenverursachung und Kostenentstehung Erkennen von Symptomen und nicht der Kostenursachen nicht richtige Beurteilung der Kundenwünsche und deren Prioritäten keine Kenntnis von Methoden zur Kostenprognose und Kostenschätzung in der Produktentwicklungsphase Keine Kenntnis über kostenerhöhende Wirkungen der Produktstruktur und Variantenvielfalt im Produkt und der Wertschöpfungskette festgefahrene Denkstrukturen und Veränderungsängste diffuse Kostenverantwortlichkeiten etc. 25

26 Funktionskosten Beispiele von Methodenansätzen im -Prozess Kostenmanagementaktivitäten Produktplanung und Marktorientierung Konfliktidentifikation 9 Optimierung srichtung 9 Be deutung Kunden - for deru ngen Technische Merkmale 4 Kundenziel - gruppen 0 Ma rkt Kundenforderungen 1 Vernetz ung technische Merkmale und Kundenforderungen 5 2 Wettbewerbsvergleich 3 Zielwerte d. TM 8 Techn. Wettbewerbsve rgleich 7 Gewicht d. techn. Merkmale DFM Folien/QFD/HoQS truktur und DFA (Montage- und fertigungsgerechte 6 Produktstruktur, Teileanzahl) Teile eingespart: 19 auf 6 Montagezeit: 160 auf 46 s Funktionenstruktur (wertanalytischer Ansatz) Montagekosten: 133 auf 38 c Lasten transportieren Aussehen geben Lasten bewegen Bewegungen steuern L aufnehmen L heben L senken L kippen L schwenken L verfahren Arbeitsplatz bereitstellen Fahrzeug steuern Hubhöhe Hubgeschwindigkeit Funktionenkosten 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 Funktionenkosten nachher vorher Beispiel nach Boothroyd L-Bewegungen steuern 0,00 1 Funktionen 26

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