Change Management ± die Erfolgsformel (2*4) 2

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1 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 787 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 787 Change Management ± die Erfolgsformel (2*4) 2 Der Artikel zeigt auf, welche kritischen (Miss-)Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprojekten zu berücksichtigen sind. Insbesondere wird dargestellt, dass alle diese Faktoren miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen. Mithilfe einer einfachen Relationierungsmatrix wird deutlich, wie die Faktoren gezielt gegenseitig positiv beeinflusst werden können. In der Schlussfolgerung geben die Autoren einen Ausblick auf besonders wichtige Zusammenhänge in der aufgezeigten Matrix. Inhalt Seite 1 (2*4) 2 ± Was steckt hinter der Veränderungsformel? *4 ± 8 kritische Erfolgsfaktoren... Erfolgsfaktor Ziele Erfolgsfaktor Projektstrukturen Erfolgsfaktor Projektphasen Erfolgsfaktor Instrumente Erfolgsfaktor Erfolgsfaktoren und Partizipation Erfolgsfaktoren Konflikte und Zusammenarbeit Erfolgsfaktor Commitment bzw. Überzeugung und Hingabe (2*4) 2 ± der Unterschied ± wie die Erfolgsfaktoren zusammenhängen Werkzeugkasten zur systematischen Gestaltung von Veränderung Meta-Projektreflexion Beyond Change ± Paradoxes Change Management ± Vergessen Sie alles vorher Gesagte Literaturhinweise

2 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 788 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 788 & Die Autoren Prof. Dr. Jürgen Kegelmann ist Professor für Management, Organisation und Personal an der Hochschule für öffentliche Verwaltung in Kehl. Davor war er als Unternehmensberater und Leiter der Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung in Friedrichshafen verantwortlichfür eine Vielzahl von Veränderungsprojekten. Ulrich Hörning ist seit 2010 Leiter der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 bei der Stadt Mannheim und im Auftrag des Oberbürgermeisters verantwortlich für den Modernisierungsprozess Change 2 in der ¹Quadratestadtª. Vorher war er unter anderem tätig bei Booz & Company, im Planungsstab des Bundesfinanzministeriums und als Berater für Projekte der Weltbank in Brasilien und Osteuropa.

3 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 789 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite (2*4) 2 ± Was steckt hinter der Veränderungsformel? Veränderung, Wandel, Transformation ± die Begriffe sind vielfältig und in aller Munde. Das Grundthema ist das Gleiche: Wie können Veränderungen mit einer positiven Grundeinstellung und erfolgreich gestaltet werden, sei es bei & der Einführung einer neuen Software, & der notwendigen Reform von oder & der Entwicklung neuer inhaltlicher Strategien. Forschung und Praxis zeigen ernüchtert auf, dass eine hohe Anzahl an Veränderungsprojekten scheitert. Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen. Im folgenden Artikel soll aus Perspektive der Autoren eine Quintessenz aus der Forschung und der erlebten Praxis zum Erfolg und Misserfolg von Veränderungsprojekten gezogen werden. Folgende Thesen ergeben sich auf der Grundlage der ¹Veränderungsformelª Veränderung = (2*4) 2 : 1. Alle Veränderungen haben einerseits einen sachlichen und aufgabenorientierten Bezug. Andererseits handelt es sich um emotionale, psychosoziale Prozesse. Die (Miss-)Erfolgsfaktoren lassen sichdiesen zwei Kategorien zuordnen. Hierfür steht in der Formel die Zahl Beide Kategorien können in je vier weitere Faktoren ausdifferenziert werden. Hierfür steht die Zahl 4. Insgesamt ergibt dies 2*4 = 8 zentrale (Miss-)Erfolgsfaktoren. 3. Erst die positive oder negative Kombination der Faktoren und die Berücksichtigung ihrer Beziehungsverhältnisse machen den Unterschied. Hierfür steht das Quadrat. Es beschreibt eine Relation. Change 2 gelingt nur, wenn diese Beziehungen wahrgenommen und gezielt im Verhältnis zueinander gesteuert werden.

4 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 790 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite kritische Faktoren 2 2*4 ± 8 kritische Erfolgsfaktoren In der Literatur werden an vielen Stellen Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren für das Veränderungsmanagement genannt 1. Nach einer Vielzahl eigener Erhebungen in Workshops mit Praktikern 2 und der Analyse von erfolgreichen und gescheiterten Veränderungsprojekten haben sich 8 Erfolgsfaktoren herauskristallisiert. Diese lassen sich an sachlichen und menschlichen Einflüssen festmachen und beziehen sich auf die Gestaltungsdimensionen von Veränderungsprozessen. Abb. 1 zeigt die Faktoren im Überblick: Kritische (Miss-)Erfolgsfaktoren Ziele (Projekt-) Projektphasen Instrumente Kritische Erfolgsfaktoren Commitment Konflikte/ Zusammenarbeit Prof. Dr. Jürgen Kegelmann 1 Abb. 1: Kritische (Miss-)Erfolgsfaktoren im Veränderungsmanagement ± 1 Vahs nennt die Erfolgsfaktoren ¹Visionª, klare Zielvorgaben, breite Mitarbeiterbeteiligung, integrativer Ansatz, Einleitung eines Kulturwandels, Top-Management-Commitment, vgl. Vahs 2003, S. 361; Doppler/Lauterberg nennen es die ¹Psychologik des Misslingensª und stellen dann die ¹Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Vorgehenª vor, vgl. Doppler/Lauterburg 1998, S. 75±100; Kraus/Becker-Kolle/Fischer nennen es ¹typische Sünden in Change Prozessenª und stellen den Sünden die ¹Erfolgsfaktoren von Change Prozessenª gegenüber, vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2006, S. 158ff; Vahs/Leiser nennen 3 Dimensionen für den Veränderungserfolg: Prozessqualität, Managementqualität und Mikropolitik. Diese 3 Dimensionen werden in 15 Faktoren für den Veränderungserfolg ausdifferenziert, vgl. Vahs/Leiser, 2007, S Auch in einer Vielzahl eigener Workshops wurden Veränderungsexperten gefragt, was aus ihrer Sicht zentral für Erfolg oder Misserfolg ist. Die Nennungen ergaben immer die gleichen Struktur- und Erfolgsdimensionen.

5 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 791 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite Erfolgsfaktor Ziele ¹Als sie das Ziel aus den Augen verloren verdoppelten sie ihre Anstrengung.ª Dieser Slogan weist darauf hin, dass ohne Zielvorstellungen, ohne klare Richtung, wohin die Veränderung gehen soll, kein Weg gegangen werden kann. Auchwenn das Ziel zu verschwommen, zu unrealistischoder zu stark umkämpft ist, ist eine erfolgreiche Veränderung unwahrscheinlich. Trotz dieser banalen Feststellung ist es verwunderlich, wie viele Veränderungsprozesse über keine oder sehr unscharfe Zielvorstellungen verfügen 3. Am Ende müssen Ziele in Veränderungsprozessen die Frage des Einzelnen bzw. der einzelnen Einheit beantworten helfen: ¹Was heiût diese Veränderung für mich bzw. für uns?ª 2.2 Erfolgsfaktor Projektstrukturen Wo etwas komplexere Veränderungen umgesetzt werden sollen, sind Koordination und Arbeitsteilung notwendig. Dies gelingt nur in adäquaten Projektstrukturen, in denen klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungskompetenzen und Informationsregelungen getroffen werden. Veränderungsbemühungen scheitern, wo es diese nicht gibt bzw. die falsch oder diffus aufgebaut sind. 2.3 Erfolgsfaktor Projektphasen Veränderung ist ein Prozess, der (begrenzt) einer ¹rationalenª Sachprozesslogik folgt. Diese kann eingeteilt werden in die Schritte & Planung & Entscheidung & Vollzug & Kontrolle Darüber hinaus gibt es eine psychosoziale Prozesslogik, die oft den Schritten folgt: & Schock/Überraschung & Verneinung/Ablehnung ± 3 So sollen Ziele z. B. ¹SMARTª sein, d. h. spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Allerdings ist auchdiese plakative ¹Formelª umstritten. So wird beispielsweise in dem Artikel ¹Projektmanagement ± Mythen und Möglichkeitenª darauf hingewiesen, dass ambivalente und vage Ziele oft mehr Spielräume in Projekten lassen und deshalb angemessener sind, vgl. Gössler, 2004, S. 62 ff.

6 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 792 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 792 & Rationale Einsicht & Emotionale Akzeptanz & Ausprobieren/Lernen & Erkenntnis & Integration Abb. 2 veranschaulicht diese psychosoziale Prozesslogik: Die psychosoziale Prozesslogik Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung x Verneinung Das stimmt nicht x Schock Kann nicht wahr sein Einsicht Vielleicht doch.. x Akzeptanz Stimmt eigentlich.. x Erkenntnis Es geht ja tatsächlich x x Ausprobieren Man könnte ja mal versuchen... x Integration Ist selbstverständlich Zeit Prof. Dr. Jürgen Kegelmann 2 Abb. 2: Psychosoziale Prozesslogik im Veränderungsmanagement Die aufgeführten Prozessschritte und Phasen gilt es zu kennen und zu gestalten. Während die sachrationale Prozesslogik oft sehr konsequent gesteuert wird, kommt die psychosoziale Logik oft zu kurz. Die mit Veränderungen verbundenen Emotionen werden tabuisiert, Widerstände negiert. Die Konsequenz: Mitarbeiter die sichnicht mitgenommen fühlen werden sich der Veränderung verweigern.

7 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 793 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite Erfolgsfaktor Instrumente Erfolgsvoraussetzung für Veränderungsmanagement ist der gezielte Einsatz von Methoden und Werkzeugen zur Gestaltung der Veränderungsphasen. Es gibt eine Vielzahl von ¹Werkzeugkästenª 4. Auf der Grundlage der dargestellten sach- und psychosozialen Prozesslogik zeigt Tab. 1 eine Übersicht über mögliche Instrumente 5 : Sachphase Analyse Planung/Entscheidung Umsetzung Kontrolle und Weiterentwicklung Der Werkzeugkasten - Instrumente Psychosoziale Instrumente Phase weiche Faktoren harte Faktoren Unfreezing Changing Unfreezing, Planning Refreezing Changing Refreezing Stakeholder- und Kraftfeldanalyse, Auftaktworkshops, Konfrontationstreffen, Großgruppenveranstaltungen (z. B. Open Space) Future Pacing, Zukunftskonferenz, Unternehmenscollage ein gemeinsames Bild entwickeln etc. smatrix, Qualitätszirkel, Training, Teamentwicklung etc. Coaching, Supervision Dokumentenanalyse, Fragebogen, Interview, Aufzeichnungen, Aufgabenanalyse, SWOT- Analyse, Benchmarking Zielsystem, Zielgewichtung und Präferenzmatrix, Nutzwertanalysen Leitbildentwicklung, Zielvereinbarungen, Strategieworkshops, Interventionsdesign, Projektmanagement und Aktionspläne Projektcheck, Feedbackworkshops, Befragungen Tab. 1: Werkzeuge zur Gestaltung von Veränderungsprozessen Erfolgreiches Veränderungsmanagement bedeutet & zum einen zu erkennen, welches Instrument sinnvollerweise zur Anwendung kommen sollte und & zum anderen, die Instrumente und Methoden kompetent und professionell anzuwenden. ± 4 Die Werkzeugkästen haben oft sehr unterschiedliche Systematiken. Doppler/Lauterburg gliedern die Instrumente nachden Adressaten der Maûnahme sowie nachder Art der Intervention. Die Art der Intervention unterscheidet sich hierbei nach ¹weichenª Faktoren und nach ¹hartenª Faktoren. An den Prozessphasen der Veränderung orientieren sichhopp/göbel und Leao/Hofmann. Während Hopp/Göbel die Instrumente an den Sachphasen orientieren, folgen Leao/Hofmann der psychosozialen Dynamik. Die eigene ¹Toolboxª integriert die verschiedenen Ansätze. 5 S. Studienbrief Kegelmann, ¹Organisationsentwicklung/Change Mangementª zum Master-Studiengang für Führungskräfte in der Verwaltung (Master of Arts Public Management)

8 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 794 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite Erfolgsfaktor Immer wieder scheitern Veränderungen an nicht mangelnden Zeit-, Geld- oder Sachressourcen. Veränderungen bedürfen der Kraft und Energie. quellen müssen zur Verfügung stehen, um den notwendigen Kraftaufwand zu leisten. Dies wird oft unterschätzt. Häufig kann man an der Bereitschaft, bestimmte einzusetzen oder gerade nicht einzusetzen, die Hingabe und Bereitschaft (das Commitment) für das Ziel ableiten. 2.6 Erfolgsfaktoren und Partizipation Vor lauter Sacharbeit wird oft vernachlässigt, mit den Betroffenen und Beteiligten zu kommunizieren, sie mitzunehmen und zu informieren. Die kann sein & einseitig, so das man lediglichinformationen weitergibt oder & zweiseitig in Form eines Dialogs. Der Dialog kann ein Anhören, ein Mitdiskutieren bis hin zum Mitentscheiden in sinnvollen Arrangements sein. Der Zusammenhang zwischen Partizipation und Motivation/Engagement ist hierbei offensichtlich. Werden die Betroffenen eingebunden, wird sowohl die Sachkompetenz aktualisiert als auchdie Bereitschaft signalisiert, dass Mitdenken und Mitgestalten erwünscht sind. Diese und Partizipation gezielt zu gestalten, ist ein Schlüsselfaktor, wird aber oft sträflichvernachlässigt. Wichtig ist auch, in Bezug auf ein klares Erwartungsmanagement an den Anfang zu stellen: & Soll nur informiert werden? & Werden Meinungen eingeholt? & Ist das Ergebnis nochkomplett offen?

9 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 795 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite Erfolgsfaktoren Konflikte und Zusammenarbeit Veränderungen bedeuten immer Konflikte. Veränderungsbefürworter treffen auf Veränderungsverweigerer. Ziele von Veränderungen können genauso umkämpft sein, wie die Frage nachdem richtigen Weg. Insofern ist ein gekonnter Umgang mit Konflikten zentral. Konflikte nicht zu tabuisieren, sie gezielt anzusprechen, hinter den Konfliktthemen die Interessen herauszuarbeiten, die Konflikte sachlich zu diskutieren, ohne die Emotionen zu negieren; all dies setzt eine Konfliktkultur und Konfliktbearbeitungsinstrumente voraus, die die Energien von Reibungen nutzen, um die Veränderung voranzubringen. Projekte scheitern dort, wo Konflikte nicht wahrgenommen, bewusst ¹unter den Teppichgekehrtª oder unproduktiv ausgetragen werden. Dabei sind jedoch sowohl in hierarchischen Organisationen als auch in ¹öffentlichenª Institutionen Grenzen gesetzt. Wichtig ist, dass die Kultur einer Organisation auchden Umgang mit Konflikten nach innen ¹tragenª kann. Indiskretion nachauûen kann die produktive Bearbeitung von Konflikten nachinnen schädigen. 2.8 Erfolgsfaktor Commitment bzw. Überzeugung und Hingabe Überzeugung, Bereitschaft Ziele trotz Widerständen voranzutreiben und bereitzustellen ± all dies ist die Konsequenz aus einer Überzeugung heraus, dass die Veränderungen sinnvoll, notwendig und lohnend sind. Wo diese Grundbereitschaft und diese Grundeinsicht bei wichtigen Akteuren nicht vorhanden sind, wird das Projekt versiegen. Die Akteure können hierbei die politischen und administrativen Entscheider und Führungskräfte, die betroffenen Mitarbeiter sowie die für das Projekt notwendigen ¹Expertenª sein. Die Herstellung und Organisation des ¹Commitmentª, der Unterstützung für das Veränderungsprojekt, ist deshalb ein weiterer, zentraler Erfolgsfaktor. Fazit: Klare Ziele, sinnvolle, die Nutzung professioneller Instrumente in den Veränderungsphasen, die Bereitstellung notwendiger, die und Partizipation der Beteiligten, ein sinnvoller Umgang mit Konflikten und eine kritisches Masse an Commitment sind die 8 zentralen (Miss-)Erfolgsfaktoren.

10 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 796 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite (2*4) 2 ± der Unterschied ± wie die Erfolgsfaktoren zusammenhängen Wie die Faktoren zusammenhängen Ziele Prozesse Instrumente Beteiligung Konflikte Commitment Prof. Dr. Jürgen Kegelmann 3 Abb. 3: Wie die Faktoren zusammenhängen ¹Alles ist mit allem verbundenª Das Kennen und Gestalten der kritischen Erfolgsfaktoren als solches ist nichts Neues. Neu ist allerdings die Betonung der Beziehung der Faktoren untereinander und die bewusste Gestaltung der ¹Relationenª. ¹Alles ist mit allem verbundenª. Dieser taoistische Grundsatz gilt auchfür die Faktoren erfolgreicher Veränderung. Allerdings ist die Verbindung nicht chaotisch sondern strukturiert und geordnet. Es ergeben sichanordnungsmuster, die erkannt und deshalb auchgestaltet werden können. An einigen Beispielen soll dies deutlichgemacht werden.

11 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 797 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 797 Beispiel: Erfolgsfaktor Konflikt Es ist offensichtlich, dass im Rahmen jeder Zieldiskussion von Veränderungen Zielkonflikte auftreten. Diese Konflikte sind Teil einer Projektphase (s. psycho-soziale Prozessdynamik), die mithilfe sinnvoller Konfliktbearbeitungsinstrumente bearbeitet werden können. Die Konflikte, bzw. das gute Bearbeiten der Konflikte kann das Commitment nachhaltig stärken oder schwächen. Der Umgang mit den Konflikten ist deshalb eine wesentliche Voraussetzung für das Einstehen für die Veränderung. Über Konflikte zu reden, die Konflikte transparent zu machen und offenzulegen, Konfliktparteien in gezielten Interaktionen zu beteiligen. All dies macht erfolgreiche Konfliktarbeit aus und setzt entsprechende Instrumente voraus. Auch die notwendigen für die Konfliktbearbeitung zur Verfügung zu stellen ist notwendig. Beispiel: Erfolgsfaktor /Partizipation Ziele bedürfen einer Diskussion, an der möglichst frühzeitig die ¹Veränderungsparteienª teilnehmen. Dies, um Zielkonflikte (s.o.) transparent zu machen und zu bearbeiten. Die sollte in allen Prozessphasen ernst genommen und mit entsprechenden s- und Partizipationsinstrumenten begleitet werden. ¹smanagementª bedeutet auch, dass Zeit- und Geldressourcen bereitgestellt werden. Auch hier gilt: Partizipation und erhöhen das Commitment und schaffen die notwendige Veränderungsbereitschaft. Am Ende des Projektes sollte im Rahmen eines Feedbacks auch über den Erfolg/Misserfolg des Projektes kommuniziert werden. Hierzu sind Parameter zu verwenden, die am Anfang gesetzt wurden. An diesen 2 Beispielen wird deutlich: Alle 8 Handlungsfelder sind stark miteinander verbunden und können gezielt aufeinander bezogen werden. Dies hilft, den Blick für wichtige Themenfelder zu schärfen und das Veränderungsprojekt bewusst zu gestalten.

12 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 798 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 798 Werkzeuge helfen, die Veränderungen zu gestalten 4 Werkzeugkasten zur systematischen Gestaltung von Veränderung Aus dieser Erkenntnis der Verbundenheit aller Erfolgsfaktoren lässt sich ein Werkzeugkasten ableiten, der hilft, die kritischen Erfolgsfaktoren in ihren Beziehungen zu erkennen und gezielt zu steuern. Tab. 2 macht dies deutlich: für Zielfindung Prozess Prozesskonflikte Instrumente Methodenkonflikte konflikte Konflikte für Konfliktlösungen Commitment Ziele für Struktursetting Prozessziele Ziele für Instrumenteneinsatz ziele Ziele über Art und Weise der Konfliktaustragung Ziele, wer gewonnen werden soll Prozesse zur Gewinnung von Commitment sziele zur Zielfindung für Prozesssteuerung für planung für Konfliktbearbeitung für Commitmentgewinnung für Prozess zur Zielfindung Prozess zur twicklung Prozesse zur steuerung Konfliktbearbeitungsprozesse Instrumente zur Zielfindung Instrumente zur Definition von Instrumente zur Prozesssteuerung Instrumente zur Konfliktbearbeitung Prozesse zur sgestaltung Instrumente zur Gewinnung wichtiger Akteure sinstrumente Ressorucen für twicklung für Prozesssteuerung für eingesetzte Instrumente Strukturkonflikte Instrumente zur planung zur Gewinnung der Akteure für skonflikte Commitment über Ziele Commitment über Commitment über den Prozess Commitment über die Instrumente Commitment über die Gemeinsames Verständnis über die vorhandenen Konflikte Commitment über die Art der Kritische Erfolgsfaktoren (KE) Relationierungsmatrix KE Ziele Prozess Instrumente Konflikte Commitment Ziele Zielkonflikte der Ziele der der Prozesse der Instrumente der über Konflikte der Unterstützung Tab. 2: Kritische Erfolgsfaktoren (KE) ± ¹Relationierungsmatrixª In einem ersten Moment kann die Tabelle in ihrer Komplexität verwirren, hat sie doch 8*8 = 64 Felder. Die Komplexität lässt sich aber sehr schnell reduzieren, wenn die Grundidee verstanden ist. Wieder soll dies an 4 Beispielen verdeutlichwerden: Beispiel: Konflikte Wichtig ist es, Ziele zu definieren. Die Zielfindung ist hierbei nicht trivial, da davon ausgegangen werden kann, dass die unterschiedlichen Akteure und Beteiligten sehr unterschiedliche Zielrichtungen verfolgen. Zielkonflikte sind deshalb nicht die Ausnahme sondern die Regel. Die ¹Relationierungsmatrixª öffnet aber den ¹Konfliktblickª nochweiter. Nicht nur Inhalte sind umkämpft. Auchdie Definition

13 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 799 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 799 der Veränderungsstrukturen hat einen entscheidenden Einfluss auf die Ergebnisse. & Wer wird beteiligt? & Wer entscheidet? & Wer wird informiert? All diese Fragen werden bei der Entwicklung einer sinnvollen Veränderungsarchitektur gestellt. Diese Fragen sind häufig sehr umstritten (Strukturkonflikte). Gleiches gilt für die Gestaltung des Prozesses (Prozesskonflikte) sowie der eingesetzten Instrumente (Instrumentenkonflikte). Auchdie Frage nach dem Mitteleinsatz, ob in zeitlicher oder finanzieller Hinsicht, kann unterschiedlich gesehen werden (konflikte). Genauso die Frage nachder Art und Weise der Information und. Wann soll wer, in welcher Form informiert werden? Wie sind die Betroffenen zu beteiligen? Alles konfliktträchtige Gegenstände, die es zu erkennen und zu lösen gilt. Die Matrix kann hier Hervorragendes leisten. Sie schärft den Blick für die Art des Konfliktes und hilft zu erkennen, um was es eigentlich geht. Dies ist Voraussetzung dafür, dass sie erfolgreich bearbeitet werden können. Beispiel: und Partizipation Jeder weiû, dass und Beteiligung zwingend notwendige Bestandteile eines Veränderungsprozesses sind. Auch hier schärft die Matrix den Blick für das Thema ¹/Partizipationª. Was soll kommuniziert werden, bzw. an welcher Stelle sollen Akteure und zu welchem Zeitpunkt mit eingebunden werden. Für den Erfolg zuträglichist es, wenn die Beteiligten möglichst früh beteiligt werden, vielleicht schon in der Phase der Zielfindung. Findet diese frühzeitige Perspektivenverschränkung nicht statt, ist die Gefahr groû, dass die (nicht berücksichtigten) Interessen im weiteren Verlauf ¹unter der Oberflächeª, weil nicht frühzeitig thematisiert, ihr kontraproduktives Unwesen treiben.

14 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 800 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 800 Zur gehört aber nicht nur, Ziele zu vermitteln, sondern auch & Transparenz darüber herzustellen, wie die Entscheidungsstrukturen im Veränderungsprojekt aussehen, & welche Phasen und Meilensteine geplant sind, & welche Instrumente und eingesetzt werden sollen und & in welcher Form Transparenz über das Veränderungsprojekt hergestellt wird. Die Matrix hilft auch hier wieder, nicht nur allgemein das Thema hochzuhalten, sondern die konkreten Inhalte zu definieren ( über Ziele,, Prozessphasen, eingesetzte Instrumente, und die Art und Weise der Information und Beteiligung). Erst wenn alle kritischen Erfolgsfaktoren auch in die einflieûen, kann von erfolgreicher gesprochen werden. Selbst ¹Konflikteª können das Projekt bereichern, wenn sie sinnvoll kommuniziert werden. Beispiel: Ziele Oft beschränken sich die Zieldiskussion und Zielfindung im Projekt auf das inhaltliche Veränderungsziel. Kombiniert wird das inhaltliche Ziel vielleicht noch mit zielen (bis wann soll die Veränderung erreicht werden und mit welchem Mitteleinsatz), die dann idealtypisch schriftlich fixiert werden. Aber es lohnen unter der ¹Zielbrilleª auchfolgende Fragestellungen: & Welche Ziele sollen mit der anvisierten Veränderungsstruktur, z. B. der vorgesehenen Projektorganisation, erreicht werden? & Was ist das Ziel der jeweiligen Projektphase, bzw. des in der jeweiligen Projektphase eingesetzten Instrumentes? & Wer soll für das Projekt und aus welchen Gründen gewonnen werden (Ziele für das Commitment)?

15 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 801 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 801 & Welche Ziele werden mit der anvisierten und Beteiligung verfolgt? Ziele sind somit permanenter Begleiter des Projektes und nicht nur die Definition am Anfang und die Überprüfung der Zielerreichung zum Schluss. Beispiel: Meistens werden die notwendigen Zeit- oder Geldressourcen für die Sachaufgabe ausreichend geplant und dann eingesetzt. Die weichen Faktoren, z. B. die Herstellung des Commitments, die Zeit zum Prozessieren von Konflikten, die notwendige Zeit für, Beteiligung und Überzeugungsarbeit; diese Faktoren werden oft übersehen und spielen bei der planung, -zuweisung und -kontrolle keine Rolle. Die Matrix kann den Blick öffnen für die wichtigen auchim Bereichder weichen Faktoren. Die dargestellten Beispiele mögen genügen, um folgendes deutlich werden zu lassen: Erst das ¹In-Beziehung-Setzenª der Erfolgsfaktoren zueinander, erst die Konkretisierung der ¹abstraktenª Erfolgsfaktoren, ermöglicht den differenzierten Blick auf das Veränderungsprojekt. Und die Konkretisierung eröffnet konkrete Handlungsspielräume und das Gestalten der jeweiligen ausdifferenzierten Themenfelder. Auchdie kritische Reflexion von Projekten wird durchdie Matrix mit ihren Feldern ermöglicht. 5 Meta-Projektreflexion In der Relationierungsmatrix sind einige Felder gelb schraffiert. Es sind die Felder, die sichauf ¹sichselbstª beziehen. Also Ziele-Ziele, -,..., -. Aber auchdiese Beziehungen können einige interessante Veränderungseinsichten offenbaren. Distanz durch Meta-Projektreflexion

16 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 802 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 802 Folgende Fragestellungen sollen dies veranschaulichen: & Ziele-Ziele: Was sind die Ziele der Ziele? Oder anders gefragt: Welche Ziele sollen erreicht werden, mit der konkreten Zielerreichung des Veränderungsprojektes. Hier lässt sich an die Output- Outcome-Diskussion anschlieûen. Oft sind angestrebte Veränderungen auchwieder ¹nurª Mittel zu einem weiteren Zweck. Welches könnte dieser weitere Zweck sein und wird diese Wirkung aucherreicht? & Struktur-Struktur: Innerhalb welcher werden die definiert? Oder anders gefragt: Was ist der das konkrete Veränderungsprojekt überschreitende Strukturrahmen. Auch die Veränderungsstrukturen sind Teil eines strukturellen Kontextes, der ins Blickfeld kommen kann, wenn die Strukturfrage auf sichselbst bezogen wird. & Prozess-Prozess: Wie ist der Prozess zur Definition des Prozesses. Gibt es einen Metaprozess, der alle Einzelprozesse integriert? Oder anders gefragt: Welcher Prozess muss gestaltet werden, damit die Veränderungsprozesse erfolgreichgestaltet werden können? & Instrumente-Instrumente: Gibt es Instrumente, die helfen die Instrumente zu definieren. Ein Metainstrument zur Instrumentenauswahl. Erste Einsätze können auch hier skizziert werden. Es gibt in der Zwischenzeit Instrumente, die helfen sollen, die richtigen Beteiligungsinstrumente auszuwählen, abhängig von der Zielsetzung, der Komplexität des Projektes, der Anzahl der Beteiligten, der anvisierte Zeithorizont etc. 6 & Konflikte-Konflikte: Gibt es Konflikt-Konflikte, also Konflikte über Konflikte und Konfliktwahrnehmungen. Es gibt mannigfaltige Beispiele aus der Organisations- aber auchaus der therapeutischen Praxis, die zeigen, dass es Metaperspektiven gibt, dass die unterschiedliche Wahrnehmung von Konflikten den (Miss)Erfolg von Zusammenarbeit ausmacht. & Commitment-Commitment: Gibt es ein Commitment zum Commitment? Dies bedeutet, dass die Führungsspitze entscheidet (commited), Commitment zu übernehmen. ± 6 Vgl. Fuhrmann, dessen Promotion sich mit der Auswahl sinnvoller Verfahren/Prozeduren für politische Entscheidungsprozesse beschäftigt.

17 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 803 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 803 & -: Metakommunikation bedeutet die über die, also die Reflexion der. Diese Beispiele sollen nur andeuten, dass auchdie Meta-Projektreflexion interessante Einsichten vermitteln kann. 6 Beyond Change ± Paradoxes Change Management ± Vergessen Sie alles vorher Gesagte Sollten Sie es bis zu diesen Zeilen geschafft haben, dann möchte ich nun abschlieûend zur vollständigen Verwirrung beitragen durch die ¹Negationª der bisherigen ¹Positionenª. Auch das gehört zu einem professionellen Change Management. Zu wissen, dass folgendem bedarf: & klar definierter Ziele, & einer sinnvollen Projektorganisationen, & einer fundierten Planung, Umsetzung, Kontrolle, & dem Einsatz angemessener Instrumente sowie & einer sinnvollen und Partizipation und & eines professionellen Konfliktmanagements. Und dies durch rationales Erkennen, Wahrnehmen, Gestalten und Tun. Dies alles ist Teil eines ¹rationalenª Veränderungsmanagements. Es gilt aber auchzu erkennen, dass Veränderungsprozesse oft nicht einer ¹rationalenª Veränderungslogik folgen. Dass alle Planung, der sorgfältige Einsatz der Instrumente, eine strategische nicht erfolgreich sind, wenn der ¹kairosª, der günstige Augenblick, nicht gegeben ist. Dass Veränderung nicht abschlieûend planbar, machbar und gestaltbar ist. Offen zu sein für das Unplanbare, offen zu sein für chaotische Elemente (eben nicht ¹Struktur/Prozessª = Ordnung) und damit auchfür Zufälle. Auchdas ist ein wesentlicher Teil erfolgreichen Change Management. Denn Veränderung lässt sich nicht abschlieûend ¹managenª und ¹machenª, weshalb die Offenheit für das Unbekannte, die Neugierde auf Abweichungen mit dazugehört. Paradoxes Change Management heiût dann: Planen sie die Unplanbarkeit mit ein, seien Sie offen für Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten

18 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 804 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 804 einen kontrollierten Kontrollverlust, steuern Sie das Nicht-Steuerbare 7. Viel Erfolg dabei. 7 Literaturhinweise Bodenburg, Veränderungsprozesse meistern. Die Rolle der Führungskraft beim Veränderungsmanagement, 2007 Cap Gemini, Veränderungen erfolgreichgestalten ± Changemanagement 2003/2008, Czichos, Change Management, Doppler/Lauterburg, Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 7. Aufl Fuhrmann, Prozedurale Politik. Grundzüge einer politischen Verfahrenstheorie, Gössler, Projektmanagement ± Mythen und Möglichkeiten, in: OE 2/04, S. 62±65. Kamiske/Kostka, Change Management. 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, 4. Aufl Kegelmann, New Public Management. Möglichkeiten und Grenzen des Neuen Steuerungsmodells, Kegelmann, Studienbrief Organisationsentwicklung/Change Management, Kraus/Becker-Kolle/Fischer, Change Management. Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen, Leao/Hofmann, Fit for Change, 2. Aufl Reiû/Rosenstiel/Lanz, Change Management, Programme, Projekte und Prozesse, Stock, Local Modern Governance. Ansätze für ein kommunalpolitisches Management, ± 7 Einen vertiefenden Einblick in die ¹Steuerung des Nicht-Steuerabarenª auf der kommunalen Ebene geben Stock, in ¹Local Modern Governance. Ansätze für ein kommunalpolitisches Managementª sowie Kegelmann, in ¹New Public Management. Grenzen und Möglichkeiten des Neuen Steuerungsmodellsª.

19 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 805 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 805 Vahs/Leiser, Change Management in schwierigen Zeiten, Erfolgsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Vahs, Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, 6. Aufl Wimmer, OE am Scheideweg, in: OrganisationsEntwicklung 1/04, S. 24±39. Wüthrich/Osmetz/Kaduk, Musterbrecher. Führung neu leben, 3. Aufl

20 w:/haufe/c-oe-v/heft_2012-4/4_ d Seite 806 Haufe-Lexware Gruppe 4 Seite 806

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