Umstellung auf die neue ISO Norm 9001 : 2015 mit Hilfe der Wissensbilanz - Made in Germany

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1 Umstellung auf die neue ISO Norm 9001 : 2015 mit Hilfe der Wissensbilanz - Made in Germany Leitfaden für Unternehmen Autoren: Prof. Dr.-Ing Kai Mertins Ulrike Baucke April 2016 Quelle:

2 Inhalt 1 Die ISO 9001:2015 und ihre Anforderungen an den Umgang mit Wissen in Unternehmen Wesentliche Gründe für die Revision der ISO Norm Wesentliche Änderungen der ISO 9001: Änderung im Kapitel 4 der Norm - Kontext der Organisation Änderungen im Kapitel 6 der Norm - Planung des QM Systems Änderungen im Kapitel 7 der Norm - Unterstützung Änderungen der Norm auf einen Blick Vorgehen bei der Umstellung auf die neue Norm Wie hoch ist der Aufwand? Was wird zur Durchführung benötigt? Von der Norm geforderte neue Inhalte auf einen Blick Wie gut korreliert die Wissensbilanz mit der ISO 9001:2015? Weitere Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen Referenzen Seite 2 von 16

3 1 Die ISO 9001:2015 und ihre Anforderungen an den Umgang mit Wissen in Unternehmen Das überarbeitete Regelwerk der ISO 9001:2015 betont die Notwendigkeit, den Wissensstand in Organisationen zu bestimmen und zu steuern, um sicherzustellen, dass die Organisation dadurch die festgelegte Konformität ihrer Produkte und Dienstleistungen sicherstellen kann. So sollen sich Organisationen vor Wissensverlust - beispielsweise aufgrund von Mitarbeiterfluktuation - schützen und ermutigt werden, ihr Wissen aktiv zu managen. Damit legt die neue Norm stärkeres Gewicht auf die Wertetreiber der Organisation: Wissen (Intellektuelles Kapital) und Risiken des Handelns. Das bedeutet, dass Unternehmen die sich nach ISO 9001:2015 zertifizieren lassen, systematisch Ihr Wissen managen müssen. Das beinhaltet, dass Unternehmen zunächst bestimmen müssen, welches vorhandene Wissen es für die Umsetzung der Geschäftsziele benötigt. Es muss organisiert sein, wie das vorhandene Wissen aufrechterhalten und für Mitarbeiter verfügbar gemacht werden kann. Darüber hinaus müssen zertifizierte Unternehmen sicherstellen, welches Zusatzwissen für den zukünftigen Bedarf benötigt wird und wie es erlangt werden kann. Die Norm enthält aber keine genauen Angaben, wie diese Anforderungen erfüllt werden sollen. 2 Wesentliche Gründe für die Revision der ISO Norm Schwachstellen der bisherigen Umsetzung beseitigen und Risiken stärker betrachten Kundenreklamation Ursachenanalyse Vorbeugen/Ständige Verbesserung Neue Technologien und Verfahren berücksichtigen und Risiken stärker betrachten Kontext der Organisation Strategische Ausrichtung Trends Entwicklungen Umsetzung der Normanforderungen erleichtern Anwendungsbereich definieren Dokumentation frei und angemessen gestalten Nutzen für die Organisation und die Kunden erhöhen Vertrauen in die Qualität stärken und Risiken stärker betrachten Aufwand der Dokumentation verringern Seite 3 von 16

4 3 Wesentliche Änderungen der ISO 9001: Änderung im Kapitel 4 der Norm - Kontext der Organisation Megatrends Globalisierung Digitalisierung Technologisierung Sozial Networks Cloud Computing Big Data Eine wesentliche Forderung der neuen ISO 9001 ist, den Kontext der eigenen Organisation zu verstehen. Das bedeutet, das Geschäftsmodell, die Geschäftsziele, die Geschäftsstrategie und Geschäftsprozesse in den Fokus zu stellen und einer internen und externen Analyse zu unterziehen. Dieses Wissen ist entscheidend für die Zukunftssicherung jeden Unternehmens, um frühzeitig Chancen und Risiken zu erkennen. Rechtzeitiges Wissen über Marktveränderungen, Trends, neue Technologien, neue gesetzliche Anforderungen etc. ist die Vorrausetzung frühzeitig reagieren zu können. Anforderungen interessierter Parteien müssen bestimmt werden. Das erfordert eine Analyse der Beziehungen, die die Organisation in ihrem Umfeld beeinflussen können. Megatrends wie Globalisierung, Internet, soziale Netzwerke, Big Data etc. beeinflussen schon heute die Unternehmen. Wer die eigene Zukunftsfähigkeit stärken will, muss systematisch die Treiber erfassen, bewerten und entwickeln. Dies gilt gleichermaßen für Produktions wie auch Dienstleistungsunternehmen. Jeder Unternehmer weiß, dass der Erfolg nicht allein von Maschinen, Anlagen und monetären Werten abhängt, sondern mit zunehmender Bedeutung auch von weichen Faktoren, wie z.b. Wissen, Motivation, Führungsqualität, organisatorischen Strukturen und externen Beziehungen. Seite 4 von 16

5 Die neue Norm sieht vor, dass sich die Unternehmen mit diesen Themen auseinandersetzen und deren Einfluss auf die Konformität ihrer Produkte und Dienstleistungen sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit bewerten, oder ob sie begründet außer Acht gelassen werden können, wenn sie keinen Einfluss auf das QM haben. Die Dokumentation muss entsprechend der Art, Größe, Komplexität und der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens geeignet und angemessen sein. Dieses Wissen fließt direkt in die Planung des QM Systems ein. Die Unternehmensleitung muss eine Qualitätspolitik festlegen und aufrechterhalten, die für den Zweck und den Kontext der Organisation angemessen ist und die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützt. Die abgeleiteten Qualitätsziele und deren Erfüllung müssen sichergestellt werden und geeignet sein, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, sowie zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen. Erfolgskritisches Wissen wird ermittelt und frühzeitig entwickelt, um auf Herausforderungen des Marktes schnell und sicher reagieren zu können. 3.2 Änderungen im Kapitel 6 der Norm - Planung des QM Systems Mit der neuen Norm soll sichergestellt werden, dass die Organisation ihren Kontext analysiert und die daraus ermittelten Risiken als Grundlage der Planung bestimmt. Risikobasiertes Denken wird damit zur Basis der Planung und Verwirklichung von Prozessen des Qualitätsmanagementsystems und bestimmt auch den Umfang dokumentierter Informationen. Es ist eine Kernaufgabe eines Qualitätsmanagementsystems als vorbeugendes Instrument zu wirken. Die Änderungen aus Kapitel 4 müssen sich in den Qualitätszielen wiederspiegeln, umgesetzt, überwacht und aktualisiert werden. Es wird weder ein Handbuch noch ein Qualitätsmanagement Beauftragter (QMB) gefordert. Das bedingt in sich höhere Anforderungen an die Planung unter besonderer Berücksichtigung der Wechselwirkungen. Seite 5 von 16

6 3.3 Änderungen im Kapitel 7 der Norm - Unterstützung Kapitel 7 befasst sich mit dem Umgang mit Wissen im Unternehmen. Unternehmen agieren heute in einem zunehmend komplexeren Umfeld und sind mit zunehmend schnelleren Veränderungen konfrontiert. Damit wächst die Dynamik und erhöht den Entscheidungsdruck. Erfolgreiches Handeln ist nur nach systematischer Analyse des erfolgskritischen Wissens möglich. Die Norm hat das Wissen zur zentralen Aufgabe gemacht und ermutigt die Unternehmen, ihr erfolgskritisches Wissen zu identifizieren, zu entwickeln und nachhaltig zu controllen. Muss das identifizierte Wissen für jeden Prozess explizit beschrieben und dokumentiert werden? Ein solcher zusätzlicher Aufwand ist weder gewollt und aus Know-How-Schutz Gründen auch nicht ratsam. Wichtig ist jedoch, wie das Wissen systematisch genutzt, entwickelt und weiter gegeben wird. Faktoren wie z.b. Fachkompetenz, Motivation, Führungsqualität, Wissen in organisatorische Strukturen und externe Beziehungen, waren in der Vergangenheit nicht messbar und mit harten Fakten nachweisbar. Zudem zeigen die zahlreichen Wechselwirkungen ein Wirkungsknäuel, welches kaum zu priorisieren und zu managen war. Die meisten Firmen managen einzelne Faktoren wie Fachkompetenz und Kundenbeziehungen, der ganzheitliche Ansatz fehlt jedoch. Erfolgsfaktoren Zukunftsfähigkeit durch Wissen erhöhen. Wettbewerbsfähigkeit sichern durch Innovationen. Aufbau eines Wissensteams Erfolgsfaktor Wissen Seite 6 von 16

7 Um den guten Ruf Made in Germany, die Technologieführerschaft und Werte wie Fleiß und Verlässlichkeit aufrechtzuerhalten, müssen die Unternehmen sich auf eine der wesentlichsten Stärken fokussieren: Das Wissen in den Köpfen der Menschen und den Strukturen in der Organisation. Seite 7 von 16

8 4 Änderungen der Norm auf einen Blick Es wird deutlich, dass die Norm deutlich weniger Gewicht auf formale Anforderungen legt. Stärkere Bedeutung gewinnt das Wissen und das risikobasierte Denken. Wie genau diese Anforderungen umzusetzen sind, ist in der Norm nicht bzw. nur ansatzweise ausgeführt. Wissen auf Informations- und Dokumentenmanagement zu beschränken wäre jedoch fatal, das Wissen des Unternehmens gemäß der strategischen Ausrichtung zu entwickeln, ist dagegen eine in die Zukunft gerichtete Chance. Erst wenn Unternehmen den systematischen Umgang mit Wissen als Grundlage ihrer Unternehmensführung verstehen und täglich leben ist der Anspruch der Norm erfüllt. Seite 8 von 16

9 5 Vorgehen bei der Umstellung auf die neue Norm Was meinen wir genau, wenn wir von Wissen des Unternehmens sprechen? Das Know How in den Köpfen der Mitarbeiter, wie Fachkompetenz, Motivation, Führungsqualität stellt eine wichtige aber nur eine der drei Säulen des Intellektuellen Kapitals dar. Darüber hinaus ist das Wissen in betrieblichen Strukturen enthalten. Wissenstransfer findet in Wissensräumen statt, angefangen beim schwarzen Brett und der Teeküche über Meetings und Projektarbeit bis hin zu Intranet und Wiki. Diese Plattformen, in denen Wissen generiert, abgerufen bzw. Defizite identifiziert werden bilden die zweite Säule. Die dritte Säule ist das Wissen um und aus Beziehungen. Im Kontext der Globalisierung und Digitalisierung wird dieses Wissen weiter an Bedeutung gewinnen. Es gilt die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Forschungsinstituten etc. ganzheitlich zu betrachten und zu nutzen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Die wesentlichen Einflussgrößen sind dabei: Humankapital (Wissen der MA). Was sind die Wissensressourcen? Das Strukturkapital (Wissen der Organisation). Wie wird Wissen verarbeitet. Das Beziehungskapital (Wissen der Stakeholder). Wie wird die Umwelt einbezogen. Diese Größen werden in Bezug auf die Ziele der speziellen Organisation gemessen und bewertet (bilanziert), die Handlungsmöglichkeiten werden priorisiert und damit dem Managen, dem nachhaltigen Entwickeln (Wissensmanagement) zugeführt. Seite 9 von 16

10 Wir sehen, dass wir nichts sehen! Die Vielfalt dieser Einflussfaktoren und deren Wechselwirkung untereinander bestimmen die Komplexität dieser Managementaufgabe. Durch unsere Methode und toolgestützte Vorgehensweise ist es uns möglich, diese Komplexität zu managen. In Workshops werden die Einflussfaktoren individuell für das Unternehmen definiert und gemessen, sowie deren Einflüsse untereinander bestimmt. Das Tool unterstützt durch Algorithmen die schnelle Priorisierung und Identifizierung der Handlungsfelder und visualisiert dabei anschaulich die stärksten Hebel und Schwächen. Das detaillierte Wissen um immaterielle Vermögenswerte wie Mitarbeiter-Know-how, funktionierende und motivierte Teams, stetig optimierte Organisations- und Produktionsprozesse bilden die Grundlage zur internen Steuerung. Das Wirkungsknäuel verdeutlicht die Wechselwirkungen des Intellektuellen Kapitals untereinander und auf den Geschäftserfolg. Algorithmen lassen die Hauptbeziehungen erkennbar werden. Dieses Wissen wird strukturiert erfasst und in aussagekräftiger Form dargestellt. Das Verständnis über den Einfluss auf die Wertschöpfungskette wird dadurch gestärkt. Seite 10 von 16

11 6 Wie hoch ist der Aufwand? Was wird zur Durchführung benötigt? Der Bilanzierungsprozess ist eine partizipative Methode. Die Mitglieder des Wissensbilanzteams (max MA) setzen sich aus Stellvertretern aus allen relevanten Bereichen, Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen. Ein Moderator führt durch den Prozess und hält die Diskussionen und Ergebnisse in der Toolbox fest. Es hat sich bewährt die erste Bilanzierung durch externe Moderation und Coaching begleiten zu lassen. Bei der ersten Wissensbilanz werden in der Regel 3 Workshoptage benötigt, bei den periodischen Bilanzierungen, üblicherweise im Rezertifizierungszyklus, werden je nach Unternehmensgröße 1-2 Tage ausreichen. Die systematische Erhebung stellt sicher, dass erfolgskritisches Wissen jederzeit identifiziert und weiterentwickelt wird. Die Verantwortlichen erhalten ein umfassendes Bild über die entscheidenden Wissensabläufe, um Veränderungsprozesse in Gang zu bringen und zu implementieren. Das partizipative Vorgehen beim Erstellungsprozess fördert den nicht zu unterschätzenden Vorteil wissende, motivierte Mitarbeiter hinter sich zu bekommen. Die strukturierte Darstellung dient der internen Kommunikation und fördert schnelleren und effektiveren Zugriff auf notwendiges Wissen und stärkt gleichzeitig die Motivation eigenes Wissen in Wissensräumen zur Verfügung zu stellen. Es bildet sichtbar defizitäres Wissen ab und zeigt Handlungsbedarf auf. Die Dokumentationserstellung zur internen oder externen Kommunikation erfolgt quasi auf Knopfdruck und ist einfach zielgruppengerecht anzupassen. Der Prozess und die Ergebnisse können durch ein Auditverfahren bestätigt und zertifiziert werden. Dies ist besonders sinnvoll bei interner Moderation zur Sicherstellung der korrekten Umsetzung des Prozesses oder um die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse in der externen Kommunikation zu erhöhen. Durch unsere Methode und toolgestützte Vorgehensweise ist es uns möglich, diese Komplexität zu managen. Seite 11 von 16

12 Themen: Wissensklima schaffen Lücken schließen Klare Analyse der Handlungsfelder Maßnahmen bewerten Kreatives innovatives Milieu schaffen 7 Von der Norm geforderte neue Inhalte auf einen Blick Seite 12 von 16

13 8 Wie gut korreliert die Wissensbilanz mit der ISO 9001:2015? Durch die Vorlage einer Wissensbilanz, möglichst auditiert, lassen sich alle Anforderungen der neuen Norm bezüglich Wissens- und Risikomanagement erfüllen. Die Erstellung einer Wissensbilanz bringt darüber hinaus weitere originäre Vorteile ohne zusätzlichen Aufwand. 9 Weitere Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen Entwicklung neuer Geschäftsfelder und neuer Märkte Sie wollen regelmäßig die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens gemäß den strategischen Zielen und den Marktanforderungen ermitteln und daraus Maßnahmen ableiten? Neue Geschäftsfelder, neue Märkte im Fokus behalten? Gezieltes Wertewachstum Sie brauchen eine aussagekräftige Bewertung der weichen Faktoren ihres Unternehmens für Unternehmenskauf, Verkäufe, Fusionen, Sanierungen oder zur Sicherung der Unternehmensnachfolge? Seite 13 von 16

14 Herausforderungen beim personellen Wechsel Sie wollen als neue Geschäftsführung oder Unternehmensleitung in kürzester Zeit Transparenz über das gesamte Unternehmen: Angefangen bei Mitarbeitern, über Betriebsabläufe und Projekte bis hin zu Beziehungen sowie deren Wechselwirkungen untereinander und deren Einflüsse auf den Geschäftserfolg? Risikomanagement Sie wollen für Kreditaufnahme / Refinanzierung für Kapitalgeber / Investoren den wahren Wert ihres Unternehmens darstellen. Handelsbilanz plus Wissensbilanz! Nutzen: Die erhöhte Transparenz über das Intellektuelle Kapital ermöglicht systematisch fundierte Entscheidungen der Unternehmensführung. Das Risiko von Fehleinschätzungen wird gesenkt. Beim Ausscheiden von Entscheidungsträgern oder personellem Wechsel in der Unternehmensleitung hat sich die Methode bewährt, um auch implizites Wissen weiterzugeben und kurzfristig nutzbar zu machen. In der internen Kommunikation führt das erhöhte gemeinsame Verständnis über die Zielvorstellungen des Unternehmens dazu, dass Veränderungen und Maßnahmen schneller umsetzbar sind. In der externen Kommunikation zu den Stakeholdern (Eigentümer, Banken, Gemeinde, Kooperationspartnern, Öffentlichkeit) zeigen die Ergebnisse die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auf und geben Aufschluss über die Zukunftsfähigkeit. Seite 14 von 16

15 10 Referenzen Dr. Karsten Koitz Geschäftsführer EuroNorm GmbH, Fachberater für DL Exzellenz und Exzellenz Auditor DQS GmbH Aus der langjährigen Perspektive als Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens EuroNorm GmbH und als Auditor für die DQS GmbH kann ich die Anwendung der Wissensbilanz nur empfehlen. Der vorgestellte Leitfaden ist zielführend und mit Hilfe der Beratung wird schnell unmittelbarer Nutzen im Umgang mit Wissen für die Unternehmen generiert. Kai-Uwe Behrends von der Deutschen Gesellschaft für Qualität: "Die Wissensbilanz ist ein praktikabler, oft geförderter Einstieg, um das Wissen in Unternehmen aufzuspüren, zu analysieren und nutzbar zu machen. Damit adressiert es die Anforderungen der neuen ISO- Norm an den Umgang mit Wissen und geht in der Praxis vielfach darüber hinaus." Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins, Präsident des Bundesverbands Wissensbilanzierung (BVWB): "Die 'Wissensbilanz - Made in Germany' erfasst und bewertet das Know-how von Organisationen und weist es in strukturierter Form aus. Dieses implizite Wissen beinhaltet häufig nicht greifbare, aber für den Geschäftserfolg bedeutende Faktoren, wie den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, Produktinnovationen oder gute Beziehungen zu Kunden. Die Wissensbilanz ermöglicht eine umfassende, zukunftsorientierte Ansicht und Bewertung der Organisation. Sie liefert die passenden Antworten auf die Fragen, die von den Auditoren der Zertifizierung nach ISO 9001:2015 hinsichtlich des Umgangs mit dem Know-how in der Organisation künftig gestellt werden." Um die Synergien zwischen der Wissensbilanz-Methode und ISO 9001:2015 noch stärker herauszuarbeiten, hat der BVWB eine Arbeitsgruppe aus Wissensbilanz- und Qualitätsmanagement-Experten ins Leben gerufen. Ziel der Arbeitsgruppe ist es, genaue Anknüpfungspunkte und Schnittstellen der Wissensbilanzierung an die neue ISO-Norm zu identifizieren und zu definieren. Dies wird den Qualitätsmanagern helfen, die neuen Anforderungen von ISO 9001:2015 im Bereich Wissensmanagement zu erfüllen. Die Wissensbilanz Made in Germany ist ein für kleine und mittelständische Unternehmen mit Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie entwickeltes Instrument. Sie hilft aber auch großen Unternehmen ihr Human-, Struktur-, und Beziehungskapital zu messen, zu steuern und das darin gebundene Potenzial gezielt weiter zu entwickeln. Die Erstellung einer Wissensbilanz erfolgt praxisorientiert in der Regel in drei Workshops durch ein hausinternes Wissensteam unter Leitung eines Moderators. Die erstellte Wissensbilanz erfüllt die Zusatzanforderungen der neuen Norm. Seite 15 von 16

16 Quellen: Wissensbilanz Made in Germany Leitfaden 2.0, Herausgeber BM für Wirtschaft und Technologie, AK Wissensbilanz unter der Projektleitung: Fraunhofer-IPK, Prof. Dr. Ing. Kai Mertins. Wissensbilanzen, Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Hrsg.: Mertins. K.; Alwert K.; Heisig P., Springer: Berlin, Heidelberg Wissensmanagement im Mittelstand, Grundlagen - Lösungen Praxisbeispiele. Hrsg.: Kohl, H.; Mertins, K.; Seidel, H.; Springer, 2. vollst. überarb. u. erg. Aufl. 2016, Bundesverband für Wissensbilanzierung Knowledge raven management GmbH Für weitere Fragen stehen wir gern zur Verfügung. knowledge raven management GmbH Berlin Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins, Web km@knowledge-raven.eu Fon 030/ Fax 030/ Erfolg durch Wissen! Wir begleiten die Umsetzung! Seite 16 von 16