Case Management im Krankenhaus Ein Change Prozess mit Musterwechsel

Transkript

1 Case Management im Krankenhaus Ein Change Prozess mit Musterwechsel Hintergrund Konzept Beratungsansatz Dr. Gunhild Küpper Dipl. Päd. Andrea Haimann Küpper Sozialforschung - Köln

2 2 Warum Case Management? Die Entwicklung der deutschen Krankenhauslandschaft wird zunehmend durch eine verstärkte Wettbewerbssituation und enormen wirtschaftlichen Druck beeinflusst. Krankenhäuser und Universitätsklinika müssen in punkto integrierter Versorgung, Prozessoptimierung, Qualitätssicherung, Kostensenkung und Patientenorientierung effektiv und effizient arbeiten, um heute bestehen zu können. Die Implementierung von Case Management (CM) stellt eine Möglichkeit dar, um diesen neuen, komplexen Herausforderungen gewachsen zu sein. Case Management hat sich im Laufe seiner mehr als hundertjährigen Geschichte aus der US-amerikanischen Sozialarbeit zu einer Methode entwickelt, die in unterschiedlichsten Bereichen des Sozial- und Gesundheitswesens entsprechend ihrer Zielsetzung, Funktion und der personellen sowie institutionellen Rahmenbedingungen eingesetzt und immer wieder modifiziert und angepasst wird. Ein allgemeingültiges Konzept oder eine universelle Strategie gibt es nicht: Case Management muss immer spezifisch entwickelt und angewandt werden! In Krankenhäusern oder Universitätsklinika wird Case Management bisher noch selten eingesetzt. Dennoch ist es gerade in diesem Bereich ein wertvolles Instrument, um Prozesse zu optimieren, Qualität zu sichern, Kosten zu kontrollieren und die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Case Management ist einmal die Steuerung und Strukturierung von Versorgungsleistungen auf der personalen Ebene, d. h. die kontrollierte Patientenversorgung nach Fallgruppen. Es bedeutet aber noch weit mehr: Case Management ist darüber hinaus mit Change Management verbunden und wird eingesetzt, um auf einer organisatorischen Handlungsebene Prozesse zu steuern und zu optimieren: Case Management ist also Fallmanagement und Systemmanagement. Es verlangt die Bereitschaft eines Unternehmens zur Systemänderung! Eine der herausragenden Leistungen von Case Management ist in seinem interdisziplinären und interprofessionellen Ansatz begründet: CM agiert sowohl entlang des

3 3 Krankheits- und Betreuungsverlaufs eines Patienten als auch quer zu den Versorgungseinrichtungen und -sektoren sowie Professionen (vgl. Ewers/Schaeffer 2005, S. 55). Der/die Case Manager/in hat demnach die Aufgabe, aus einer ganzheitlichen Perspektive die Prozesse eines kompletten Bereichs z. B. einer Klinik oder einer Abteilung zu koordinieren, zu kontrollieren, zu überwachen und zu begleiten. Dieser Versorgungsprozess wird nach einem Regelkreis durchgeführt, der von der Auswahl der Patienten über das Assessment (Bedarfserhebung) bis hin zur Entwicklung, Implementation und Evaluation des Versorgungsplans reicht und in seinen einzelnen Phasen und Stufen anderen aus der Medizin bekannten Pflegeprozessen gleicht. Aufgaben im Case Management Intake, Screening, Identifikation und Zu- bzw. Überweisung Anwendung genau definierter Kriterien (z. B. Alter, soziales Umfeld, medizinische Diagnosen), um über die Eignung der Patienten zum Case Management zu befinden. Assessment Multidisziplinäre, systematische, umfassende und standardisierte Erhebung des psychischen, kognitiven, affektiven und sozialen Funktionsstatus des Patienten, z. B. durch Befragung. Planung, Entwicklung des Versorgungsplans Auf Grundlage der beim Assessment erhobenen Daten: Entwicklung und schriftliche Dokumentation eines individuellen Versorgungsplans (enthält u. a. Pflegediagnose, festgelegte Ziele, darauf ausgelegte Interventionen, verantwortliche Helfer, Zeitrahmen). Implementation des Versorgungsplans und Monitoring Dynamischer Kommunikations- und Interaktionsprozess, indem der CM den Versorgungsverlauf überwacht und ggf. interveniert, delegiert und koordiniert. Re-Assessment und Evaluation Planmäßige oder situationsbezogene Evaluation des Versorgungsverlaufs und Überprüfung der Effektivität und Effizienz des CM: Versorgungsplan kann gff. erneuert, modifiziert, fortgesetzt oder erweitert werden. Evaluation: Abschließende Bewertung des Case-Management-Prozesses und der erfolgten Interventionen. vgl. Ewers/Schaeffer 2000/2005 Küpper Sozialforschung - Köln 02/2006 Die Funktionen eines Case Managers/einer Case Managerin gehen aber über die altbekannten, wie etwa die eines Aufnahme- oder Entlassungskoordinators oder ei-

4 4 ner Primary Nurse, weit hinaus. Die Literatur weist dem/der Case Manager/in die Aufgaben eines Gate-Keepers (Türwächter), eines Brokers (Makler) und eines Advocats (Anwalt) zu. Funktionen und zentrale Begriffe Prozesssteuerung: Coordination, Controlling, Monitoring* Gate-Keeper die selektierende Funktion: Der CM steuert den Zugang zu den Versorgungsleistungen, u. a. durch Assessment, Monitoring, Budgetkontrolle und -verwaltung. Broker die vermittelnde Funktion: Der CM vermittelt zwischen dem Versorgungsbedarf des Patienten und dem Leistungsangebot des Klinikums. Advocacy die anwaltschaftliche Funktion: Der CM antizipiert und vertritt die Interessen, Bedürfnisse und Bedarfe des Patienten gegenüber allen am Versorgungsprozess beteiligten Personen und Instanzen. Diese drei konkurrierenden Funktionen werden in der Praxis in vielfältiger Weise miteinander kombiniert! *vgl. Ewers/Schaeffer 2000/2005 Küpper Sozialforschung - Köln 02/2006 Neben der Zugangssteuerung zu den Versorgungsleistungen (Gate-Keeper) und der Vermittlung zwischen dem Versorgungsbedarf des Patienten und dem Leistungsangebot des Klinikums (Broker) hat der/die Case Manager/in auch eine neue, innovative Funktion: Er/Sie vertritt als Anwalt die Interessen, Bedürfnisse und Bedarfe der Patienten gegenüber allen am Versorgungsprozess beteiligten Personen und Instanzen! Ziel dieser anwaltschaftlichen Interessenvertretung ist es aber nicht, den Patienten zu entmündigen oder in eine Abhängigkeit zu führen, sondern ihn vielmehr als einen selbstständigen autonomen Kunden zu entlassen. Dieses umfangreiche und anspruchsvolle Aufgabenportfolio verlangt ein besonderes Kompetenzprofil: neben

5 5 fachlichem Know-how, wie z. B. Kenntnissen über Sozialgesetzgebung und Versorgungsstrukturen, muss diese/r Mitarbeiter/in über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten, organisatorisches Geschick, Ambiguitätstoleranz und ein sehr gutes Standing verfügen. Die Case Manager/innen sind der Motor des Musterwechsels in einem Krankenhaus sie sind die Change Agents des Wandels! Das fachliche, methodische und soziale Anforderungsprofil eines Case Managers/einer Case Managerin korrespondiert mit den Aufgaben- und Kompetenzbereichen einer Pflegefachkraft, wie der Stationsleitung. Aus diesem Grund wird die Berufsgruppe der Pflegenden auch in der Fachliteratur häufig als am besten geeignet für diese Tätigkeit angesehen. In den USA gehören die Tätigkeiten des Case Managements bereits seit über 30 Jahren zu den Aufgaben der Pflegenden (Wirnitzer 2002, S. 335). Die spezifischen Herausforderungen und komplexen Bedingungen bei der Einführung von Case Management im Krankenhaus und die hohen fachlichen und sozialen Anforderungen an die Case Manager/innen erfordern eine fachkompetente Beratung und Begleitung. Diese Unterstützung kann Küpper Sozialforschung als Unternehmensberatung leisten: Sie ist darauf spezialisiert, Change-Prozesse in Krankenhäusern und Universitätsklinika zu begleiten. Das Team von Küpper Sozialforschung greift hierbei auf vielfältige Erfahrungen bei der Stützung von Change Management-Prozessen in Krankenhäusern zurück. Der Beratungsansatz Die Einführung von Case Management muss auf drei Ebenen initiiert werden: der organisatorischen, der fachlich-theoretischen und der personellen/individuellen Ebene. Der Aufbruch in den Change-Prozess beginnt auf der organisatorischen Ebene: Die Beschlussfassung durch den Vorstand oder die Ge-

6 6 schäftsführung gibt den Startschuss für die Einführung und muss gleichzeitig die Unterstützung und Handlungsbereitschaft der Führungsebene verdeutlichen. Um den Change zu starten ist eine Systemanalyse die Grundvoraussetzung. Ziel ist es hierbei, die Ist-Situation in den relevanten Unternehmensbereichen zu analysieren und die konkreten Handlungsbedarfe festzulegen. Teilnehmende Beobachtung (z. B. als punktueller Wahrnehmungsausschnitt ), qualitative Mitarbeiterund/oder Patienteninterviews sowie Strategie-Workshops sind denkbare methodische Vorgehensweisen bei einer Systemanalyse. Hierauf aufbauend wird ein strukturiertes und spezifisches Organisationskonzept mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten (Organigramm) entwickelt. Die Erarbeitung einer Stellenbeschreibung mit genau definierter Kompetenzmatrix und die anschließende Auswahl der zukünftigen Case Manager/innen, z. B. durch ein Assessment, sind weitere Aufgaben. Kompetenzfacetten für Case Manager/innen Fachkompetenz Wissen über Sozialgesetzgebung und Versorgungsstrukturen Kenntnisse über G-DRG EDV-Kenntnisse Qualitätsbewusstsein umfassendes pflegerisches Fachwissen Ich-Kompetenz Flexibilität Kreativität Rollenbewusstsein Überzeugungskraft und Standing Emotionale Stabilität (Belastbarkeit, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz) Handlungsfähigkeit im Change Management-Prozess Methodenkompetenz Organisatorisches Geschick Zeitmanagement Fähigkeit zu selbstständigem Arbeiten Fähigkeit zu strategischem Denken und Handeln Fähigkeit zu prozessorientiertem Denken und Handeln Soziale Kompetenz Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Aufgeschlossenheit (innerhalb und außerhalb der eigenen Berufsgruppe) Konfliktfähigkeit Empathie Küpper Sozialforschung - Köln 02/2006

7 7 Diese aus der Krankenhausleitung und/oder dem Pflegemanagement angestoßenen Maßnahmen werden von Küpper Sozialforschung begleitet, methodisch gestaltet und die Prozessbeteiligten beratend unterstützt. Beratungsansatz und Case Management-Tools Aufbruch Veränderung Nachhaltigkeit Beschlussfassung zur Einführung von CM (durch Geschäftsführung) Systemanalyse Organisationskonzept und Verantwortlichkeiten (Organigramm) Stellenbeschreibung für CM mit Kompetenzmatrix Assessment und Personalauswahl Mitarbeiter- und Patienteninformation Einbinden aller Professionen und Schnittstellen CM-Positionierung punktuelle Schulungen (Fach-Know-how) Workshop: Umgang mit Change- Prozessen, Aufgabenradius, Beziehungsebenen, Konzeptabgleiche, Rollenstärkung Beratung der Führung Einführung und Umsetzung der Position CM Leben der neuen Rolle CM-Coaching (im Team) Evaluation: Patientenzufriedenheit, Entlassungsoptimierung, Servicequalität (Parameter festlegen) Feedbackrunden Veränderungscoaching Führung steuert externe Beratungsleistungen Krankenhaus Change Prozess mit Musterwechsel Küpper Sozialforschung - Köln 02/2006 Bedeutend für den weiteren Veränderungsprozess ist die Information aller Mitarbeiter/innen und Patienten sowie das Einbinden aller Professionen und Schnittstellen in den Change Prozess. Transparenz schaffen, für fachlichen Input sorgen z. B. durch interne oder externe Schulungen 1 und die Einführung und Umsetzung der Position Case Manager/in initiieren, sind ebenfalls Aufgaben der Führungsebene. 1 Das aktuelle Weiterbildungsangebot für Case Manager/innen ist umfangreich und reicht von Kursangeboten diverser Beratungsinstitute bis zu Zertifikats- und Masterlehrgängen an Fachhochschulen. Viele dieser Maßnahmen richten sich jedoch an Case Manager/innen aus der Sozialarbeit oder - verwaltung und entsprechen nicht den Anforderungen, die an Case Manager/innen aus klinischen bzw. pflegerischen Bereichen gestellt werden. Aus diesem Grund entwickeln und verwenden viele Krankenhäuser oder Universitätsklinika interne Weiterbildungskonzepte, die sich an bestehenden Richtlinien (siehe Literaturanhang) oder Standards orientieren.

8 8 Neben dem fachlichen Input ist es wichtig, den (zukünftigen) Case Manager/innen auch überfachliches Know-how mit auf den Weg zu geben. Das Leben der neuen Rolle Case Manager/in ist eine Herausforderung, die kompetenter Unterstützung und Beratung bedarf. Die ehemalige Pflegekraft muss sich in der neuen Rolle finden, sich positionieren und auf einer menschlichen, individuellen Ebene auf die neuen komplexen Anforderungen vorbereitet werden. Auf einem Workshop mit den Case Manager/innen einer Klinik oder eines Krankenhauses werden der Umgang mit Change Prozessen, der Aufgabenradius und die verschiedenen Beziehungsebenen eines Case Managers/einer Case Managerin reflektiert und diskutiert. Die Workshopteilnehmer/innen erarbeiten hierbei individuelle Konzepte zum eigenen Umgang mit dem Change, zur Positionierung und zur persönlichen Rollenfindung als Case Manager/in. Ein anschließender Konzeptabgleich gibt den Teilnehmer/innen die Möglichkeit, sich bereits in einer frühen Phase der Rollenfindung gegenseitige Orientierungshilfen zu geben und ein gemeinsames Verständnis oder Gefühl für die Rolle des Case Managers/der Case Manager/in zu bekommen. Die Case Manager/innen und auch die involvierte Führungsebene sind enormen strukturellen, arbeitsorganisatorischen und persönlichen Veränderungen unterworfen. Eine individuelle Beratung der Führung und das Coaching der Case Manager/innen unterstützen die Change Agents dabei, aktuellen und kommenden Herausforderungen besser gewachsen zu sein. Hierbei werden u. a. vorhandene Strategien reflektiert, neue Strategien entwickelt und durch den Blick von außen auf blinde Flecken aufmerksam gemacht. Um die Nachhaltigkeit dieses Change Prozesse zu sichern, ist eine klare, strukturierte Steuerung durch die Führungsebene unverzichtbar. Feedbackrunden mit allen am Case Management-Prozess involvierten Personen, binden die Mitarbeiter/innen in den Change Prozess ein und tragen darüber hinaus zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Eine professionelle Evaluation, z. B. durch die Erhebung der Patientenzufriedenheit und der Servicequalität, ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche, vollständige und beständige Implementierung von Case Management im Krankenhaus oder Universitätsklinikum.

9 9 Die Einführung von Case Management bedeutet Systemveränderung: Zum einen ist CM ein effektives Instrument zur Qualitätssicherung und Organisations- sowie Prozessoptimierung und unterstützt Krankenhäuser und Universitätsklinika dabei, den aktuellen ökonomischen und gesundheitspolitischen Anforderungen gerecht zu werden. Zum anderen bringt die Implementierung von Case Management auch einen Wandel bestehender Rituale, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen mit sich. Dieser Prozessmusterwechsel auf verschiedenen Ebenen bedarf einer kompetenten Beratung und maßgeschneiderten Unterstützung bei der operativen Umsetzung!

10 10 Anhang Literatur: Ewers, Michael/Schaeffer, Doris (Hg.) (2005): Case Management in Theorie und Praxis. Bern 2005 (2., ergänzte Auflage) Fachgruppe Case Management der Deutschen Gesellschaft für Sozialarbeit (DGS), dem Deutschen Berufsverband für Soziale Arbeit (DBSH) und dem Deutschen Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) (2004): Standards und Richtlinien für die Weiterbildung: Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen und in der Beschäftigungsförderung. Wirnitzer, Bruno (2002): Von der koordinierten Entlassung zum Case-Management Pflege in integrierten Versorgungsformen. Pflege aktuell 6/2002, S Referenzen: Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH (2006) Zwei Strategieworkshops Case Management für das Pflegemanagement Klinikum der Universität zu Köln (2006) Rollenfindung und Positionierung Workshop für 25 Case Manager/innen