Mehr Bildung mehr Qualität?

Transkript

1 Denkwerkstatt: Pflege in psychiatrischen Arbeitsfeldern Mehr Bildung mehr Qualität? Dr. Klaus Wingenfeld Institut für Pflegewissenschaft an der Universität Bielefeld

2 Ausgangslage Soziodemographische Entwicklung und Wandel des Krankheitspanoramas Reorganisation der Gesundheitsversorgung Umbau der Systeme sozialer Sicherung Ergebnisorientierung Forderung nach mehr Patientenorientierung und Patientenpartizipation

3 1. Welche Aufgabenfelder wird die psychiatrische Pflege zukünftig besetzen? 2. Wie definiert sie dort ihren Auftrag? 3. Wie definiert sie Patientenorientierung und Ergebnisqualität? 4. Welche Handlungskonzepte hat sie vorzuweisen? 5. Welches Qualifikationsprofil ist erforderlich?

4 Herkömmliche Zielsetzungen von Qualifizierung Sicherstellung einer hinreichenden Basisqualifikation für die Arbeit mit dem Patienten Ausbildung von Multiplikatoren zur Anhebung des Qualifikationsniveaus Vorbereitung auf Tätigkeiten außerhalb traditioneller Arbeitsfelder in der Klinik Übernahme von Leitungsfunktionen oder Stabsstellen für Qualitätsmanagement

5 Kompetenzzuwachs Herkömmlich Arbeitsroutinen Wertvorstellungen im Team Kooperationformen Arbeitsteilung Zeitliche Ressourcen Äußere Handlungsvorgaben Fehlende Transferstrategien Ergebnisqualität

6 Beispiel: Demenzkranke im Akutkrankenhaus Fehlende Informationen über biographischen Hintergrund Durchorganisierter Versorgungsablauf vs. individuell angepasste Tagesstrukturierung Unsicherheit/Schwierigkeiten der Pflege im Umgang mit Verhalten, das Störungen oder Gefährdungen verursacht Symptome wie depressive Stimmungslage oder Ängstlichkeit bleiben oft ohne Reaktion Verhaltensweisen und psychische Belastungen werden nicht als Pflegeproblem aufgegriffen Psychiatrische Fachabteilungen fühlen sich nicht zuständig

7 Lösungsstrategien Fortbildung für das Stationspersonal? special care units? Unterstützung der Stationspflege durch gerontopsychiatrisch qualifizierte PflegeexpertInnen?

8 Beispiel: Pflegerisches Entlassungsmanagement Initiale Einschätzung und und differenziertes Assessment Entwicklung einer individuellen Entlassungsplanung Information, Beratung, Edukation (Patienten & Angehörige) Organisatorische Abstimmung, Inf./Beratung (prof. Akteure) Überprüfung der der Planung Std. Std. vor vor der der Entlassung Evaluation innerhalb von von Std. Std. nach der der Entlassung

9 Qualifikation Organisatorische Verankerung Kooperation Verfahrensregelungen Assessmentinstrumente Edukationskonzepte

10 Fragen zur Ausgestaltung Übergangsversorgung? Eingliederung in in Versorgungspfade? Einsatz von von PflegeexpertInnen? Multidisziplinäre Aufnahmestandards? Arbeitsteilung mit mit Sozialdiensten? Abgrenzung einfaches und und komplexes EM? EM? Aufgabenzuschnitt der der Stationspflege? Kooperation mit mit Pflegeeinrichtungen?

11 Grundverständnis? Ist Ist die die Finanzierung der der Versorgung nach der der Krankenhausentlassung sichergestellt? Stehen alle alle benötigten Versorgungsleistungen bereit? Verfügen die die Patienten und und Angehörigen über die die notwendigen Kenntnisse und und Fähigkeiten, um um die die kritische Phase nach der der Entlassung zu zu bewältigen?

12 Klinikaufenthalt = kurze Versorgungsepisode Vorrangiges Versorgungsziel: Der Patient und sein Umfeld sind für die Zeit nach der Entlassung ausreichend gerüstet Die Entlassung bedarf einer planvollen Vorbereitung, die sich nicht auf Fragen der Versorgungskontinuität begrenzt.

13 Thesen Nach wie vor ist es wichtig, ausreichende Basiskompetenzen für die psychiatrische Pflege sicherzustellen. Unabhängig davon gilt jedoch: Konkrete Projekte zur Qualitätsentwicklung, bei denen die Mitarbeiter gezielt zur Übernahme neuer Aufgaben, bei der Nutzung neuer Instrumente etc. angeleitet werden, führen zu nachhaltigeren Ergebnissen als alltagsferne Qualifizierungsmaßnahmen.

14 Thesen Es werden zunehmend PflegeexpertInnen mit besonderer Qualifikation benötigt: als Multiplikatoren im Rahmen der Qualitätsentwicklung, für die kollegiale Beratung/Anleitung im Versorgungsalltag, für die Übernahme spezieller Funktionen.

15 Thesen Daraus ergeben sich große Herausforderungen für die Personalentwicklung: Es gibt nur wenige MitarbeiterInnen mit entsprechendem Kompetenzprofil. Eine Ausdifferenzierung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen außerhalb der herkömmlichen Leitungshierarchie erzeugt Widerstände.