Finanznetzwerke durch Outsourcing das Beispiel der Schweiz Rainer Alt, Thomas Zerndt

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1 Finanznetzwerke durch Outsourcing das Beispiel der Schweiz Rainer Alt, Thomas Zerndt Erscheint in: Kaib, Berthold (Hrsg.): Outsourcing in Banken, Gabler Outsourcing und Entstehung von Finanznetzwerken Motivation und Ziel des Beitrags Treiber der Transformation Einordnung des Outsourcing Bankmodell zur Analyse der Transformation Zweck und Analyse von Bankmodellen Vorschlag eines Bankenreferenzmodells Sourcing-Modelle auf Basis des Bankenreferenzmodells Vernetzung im Schweizer Bankenmarkt Übersicht und Entwicklungen in der Wertschöpfungskette Transformation am Beispiel des Wertpapierbereichs Ausdifferenzierung im Schweizer Bankenmarkt Zusammenfassung und Ausblick

2 1 Outsourcing und Entstehung von Finanznetzwerken 1.1 Motivation und Ziel des Beitrags In den vergangenen Jahren hat die europäische Bankenindustrie bedeutende Veränderungen erfahren seit Jahrzehnten stabile Strukturen stehen zur Disposition und Branchenvertreter diskutieren zunehmend die schlanke Bank (Allweyer et al. 2004) oder die Industrialisierung des Bankwesens (Lamberti 2004). Zwei Richtungen sind dabei zu beobachten: einerseits Innovationen in klassischen Frontend-Bereichen an der Kundenschnittstelle, wie etwa das Design neuer Bankfilialen und (elektronischer) Absatzkanäle, und andererseits Innovationen in den Backoffice-Bereichen bei der Bankorganisation, etwa die Auslagerung von Abwicklungsaktivitäten und Supportfunktionen. Beide Bereiche sind für sich betrachtet nicht neu, sondern bilden klassische Handlungsfelder. Beispielsweise gelten Finanzdienstleister gegenüber produzierenden Unternehmen als fortgeschritten im (Frontend-)Bereich bezüglich Kundenorientierung oder Multi-Channel-Management. Gleichzeitig spiegelt die häufig angeführte hohe Wertschöpfungstiefe mit einem stetigen Rückgang von etwa 70% auf etwa 50% (Weisser 2004) im deutschen Kreditgewerbe auch Strukturanpassungen in den Backoffice-Bereichen wider. Zusätzlich unterstreichen die Berichte über Rekordumsätze und gewinne vieler Banken den Erfolg der verfolgten Strategien. Ebenso verfehlt wie ein Festhalten an der pauschalen und undifferenzierten Annahme einer hohen Wertschöpfungstiefe wäre jedoch die Vernachlässigung künftiger Veränderungen. Hier weisen mehrere Entwicklungen auf eine substanzielle Transformation der europäischen Finanzbranche hin, der sich letztlich kein Finanzinstitut entziehen kann. Ein prägendes Element wird darin der Entstehung von Finanznetzwerken zukommen, die auf bestehenden Ansätzen des Outsourcing aufbaut und den Gegenstand des vorliegenden Beitrags bildet. Als Beispiel für die Transformation, die mit unterschiedlichen Akzentuierungen in allen entwickelten Finanzmärkten zu beobachten ist, steht nachfolgend der Schweizer Finanzplatz im Vordergrund. Die angesprochenen Entwicklungen finden sich hier in besonderer Weise wieder. Einerseits gehen dort wichtige Gemeinschaftsinitiativen zum Betrieb eines Interbankclearingnetzes, zur Entwicklung und Betrieb von Banksystemen und zur Lieferung von Marktdaten bereits Jahrzehnte zurück. Andererseits zeigen sich gerade in jüngster Zeit Outsourcing-Massnahmen nicht nur in der traditionellen Externalisierung von Betrieb und Wartung informationstechnologischer Infra- 2

3 strukturen, sondern auch in der stark wachsenden Substitution eigenentwickelter Anwendungssysteme durch Standardsoftware. Eine 2004 durchgeführte Befragung von 52 Entscheidungsträgern aus 44 Unternehmen der Schweizer Bankenbranche (IMG 2004) ergab eine Fertigungstiefe von 57% im Bereich Betrieb und Wartung der Informationstechnologie (IT) sowie von bereits 27% im Bereich Applikationsentwicklung und betrieb. Hingegen besteht bei der bankfachlichen Wertschöpfung noch eine Fertigungstiefe von 86%. Bei gleicher Gewichtung aller Bereiche ergibt sich eine dem deutschen Markt vergleichbare durchschnittliche Fertigungstiefe von etwa 56%. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich die Entwicklung hin zu verstärkter überbetrieblicher Arbeitsteilung im Bankenbereich durch das zunehmende Business Process Outsourcing (BPO) fortsetzt. Dies unterstützt eine Analyse der 51 grössten Outsourcing-Projekte in Europa, wonach in diesem Bereich das grösste Wachstum stattfinden wird (Parker 2004). Bekannte Beispiele wie etwa die Übernahme des Zahlungsverkehrs von Deutscher und Dresdner Bank durch die Deutsche Postbank, die Übernahme der Wertschriftenabwicklung bei der Schweizer Raiffeisen Gruppe durch die Vontobel Gruppe oder die Nutzung eines Brokernetzes einer Grossbank wie der UBS oder der Credit Suisse durch eine regionale Bank, offenbaren neben Rationalisierungsmotiven auch die Absicht zur Qualitäts- und Leistungsausweitung. Damit die überbetrieblichen Prozesse (mindestens) ebenso automatisiert und fehlerfrei ablaufen wie im eigenen Unternehmen, ist neben strategischen Überlegungen eine umfassende Transformation bei den Prozess- und IT-Architekturen notwendig. Zur konsistenten Berücksichtung dieser Aspekte verwenden Wissenschaft und Praxis seit längerem ingenieurmässige Vorgehens- und Architekturmodelle, insbesondere die Wirtschaftsinformatik arbeitet an Referenzmodellen, die für mehrere Unternehmen einen generell gültigen und wieder verwendbaren Ordnungsrahmen darstellen (Fettke/Loos 2004). In dem sich mehrere Unternehmen auf derartige Modelle beziehen können, unterstützen diese die Transformation und Koordination zwischen den beteiligten Akteuren. Ein bankspezifisches Instrumentarium ist das in diesem Beitrag vorgestellte Bankenreferenzmodell, welches als Ausgangspunkt zur Diskussion von Sourcing- Modellen und Rollenverteilungen dient. 1.2 Treiber der Transformation Die Transformation der europäischen Finanzmärkte lässt sich anhand der wichtigsten Treiber beschreiben, mit welchen Bankunternehmen heute konfrontiert sind. Klar 3

4 darstellbare Veränderungen bezüglich Markt, Regulatorien, Kundenanforderungen, Produktkomplexität, Technologie und nicht zuletzt Kosten erhöhen deutlich Anforderungen an die Lösungskompetenzen einer einzelnen Bank. Dies bedeutet, dass auch bei der heute äusserst positiven Ertragssituation europäischer Banken das Erhalten des Status Quo keine langfristig gangbare Alternative darstellt. Die folgenden sechs Treiber beeinflussen die Zukunft dieser Unternehmen und gelten sowohl für Universal-, Retail-, Privat-, Gross- als auch Kleinstbanken Marktveränderungen. Seit den vergangenen Jahren verändert sich der Bankenmarkt zu einer Branche mit globalem und intensivem Wettbewerb. Dazu zählen nationale Veränderungen wie etwa das Aufweichen des Drei-Säulen-Systems in Deutschland oder der kantonalen Hoheiten in der Schweiz wodurch Kantonalbanken (KB) Geschäfte über ihre Kantonsgrenzen hinweg tätigen können ebenso wie der Wegfall der Staatsgarantien für die Landesbanken in Deutschland bis spätestens Grössenvorteile gelten als Schlüssel zur Sicherstellung von Markt- und Kundenzugang, wie die zahlreichen Übernahmen in den vergangenen Jahren dokumentieren. Dazu zählen nationale Konzentrationen wie etwa der angekündigte Zusammenschluss der Dienstleister Telekurs, SIS und SWX in der Schweiz, ebenso wie die zahlreichen internationalen Bankenübernahmen (Fuchs 2005), z.b. der HVB durch Unicredito, der Bank Sarasin durch Rabobank oder die angekündigte Übernahme von Capitalia durch Unicredit. Die Beteiligung des privaten New Yorker Finanzinvestors JC Flowers von 2% an der HSH Nordbank, einer deutschen Landesbank, zeigt auch den Einfluss nicht-europäischer Akteure wie er im Börsen- und Abwicklungsbereich etwa mit der Übernahme der Vierländer- Börse Euronext durch die NYSE oder der US-Optionsbörse ISE durch die Deutsche Börse und die SWX, bereits gegeben ist. 2 Parallel zu diesen Konzentrationstendenzen ist eine Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten und das Entstehen neuer Dienstleistungskooperationen zu beobachten (s. Kapitel 3). 2. Regulatorien. Parallel zur Deregulierung und Globalisierung des Marktzugangs, etwa mit der jüngsten europäischen Verbraucherkredit-Richtlinie, ist eine zunehmende Regulierung bei den Bankprozessen festzustellen. Dies umfasst internationale Vorgaben wie etwa SOX, QI, MiFID oder SEPA (s. Tabelle 1) seitens eu- 1 Zu den auch als Spannungsfeld bezeichneten Veränderungen der Bankenumwelt vgl. Betsch/Thomas (2005). Bemerkenswerterweise finden sich die wichtigsten Entwicklungslinien bereits bei Wickel (1995). 2 NYSE: New York Stock Exchange, ISE: International Stock Exchange, SWX: Schweizer Börse SWX. 4

5 ropäischer Behörden mit Blick auf verstärkte Transparenz und Standardisierung ebenso wie nationale Regulatorien der Zulassungsbehörde, beispielsweise zur Nachverfolgbarkeit des Meldewesens auf Transaktionsebene bis zum Kunden sowie beispielsweise das Führen einer Kundenhistorie zur Einhaltung der Sorgfaltspflicht (VSB03) oder der gesonderte Nachweis bei derivativen Instrumenten in der Schweiz. Es ist davon auszugehen, dass sich Schweizer Banken angesichts der Vernetzung der Märkte den europäischen Vorgaben anschliessen und hier eine Angleichung im europäischen Bankenmarkt stattfindet. Zumindest längerfristig sind auch Auswirkungen auf das noch bestehende Bankengeheimnis zu erwarten. Das Beispiel des Continous Linked Settlement (CLS) 3 zeigt, dass mit den Regulatorien auch Marktchancen, etwa für Dienste im Risikomanagement oder der Überwachung, entstehen. Regulatorischer Ansatz Europa MiFID (Markets in Financial Instruments Directive) SEPA (Single Euro Payment Area) USA QIA (Qualified Intermediary Agreement) SOX (Sarbanes Oxley Act) Schweiz Nationale Verordnungen (EBK) Rundschreiben der Eidgenössischen Bankenkommission Beschreibung Regelt Anlegerschutz, Dokumentationspflichten, Transparenz und Best Execution an europäischen Finanzmärkten; vereinfacht inner- und aussereuropäische Investitionen. Initiative zur Schaffung eines europaweit einheitlichen Zahlungsraums, wodurch keine Unterschiede mehr zwischen nationalen und grenzüberschreitenden Zahlungen bestehen. Regelt die Quellenbesteuerung auf Kapitalerträge für Ausländer zur Verhinderung des Missbrauchs von Doppelbesteuerungsabkommen und der fehlerhaften Deklaration durch Empfänger von Kapitalerträgen. QI-Banken können ohne Bekanntgabe des Kundennamens US- Wertpapiere kaufen und verkaufen und dabei von reduzierter Quellensteuer profitieren. Regelt Corporate Governance, Compliance und Unternehmensberichterstattung, um das Vertrauen der Anleger in die Richtigkeit veröffentlichter Finanzdaten herzustellen; gilt für inländische und ausländische Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind, sowie für deren Tochterunternehmen. Regeln z.b. Verhalten bei Geldwäscherei oder Börsen- und Effektenhandel für alle bewilligten Institute. Regeln seit 1999, dass Outsourcing-Lösungen den Erfordernissen einer angemessenen Organisation, des Bankgeheimnisses und des Datenschutzes entsprechen. Betroffen sind nach schweizerischem Recht organisierte Banken und Effektenhändler sowie schweizerische Zweigniederlassungen ausländischer Banken und Effektenhändler. Tabelle 1: Beispiele internationaler regulatorischer Veränderungen 3 Zur Reduktion der Erfüllungsrisikos initiierten wichtige Devisenmarktteilnehmer (sog. Group of 20, G20) in 2002 eine Zug-um- Zug-Lösung. Die CLS-Bank wickelt Transaktionen in sieben Währungen ab (USD, EUR, CHF, JPY, CAD, AUD, GBP). 5

6 3. Kundenstruktur. Begünstigt durch die Diffusion Internet-basierter Bankleistungen wie Online-Banking oder Brokerage haben auch die Erwartungen des Kunden an umfassende (z.b. konsolidierte Sichten, Dritt Assets, exotische Produkte) und kostengünstige Beratung sowie fehlerfreie Abwicklung zugenommen. Die gestiegene Affinität und Kenntnisse bezüglich bankfachlicher Produkte zeigt nicht zuletzt die Veränderung in der Anlegerstruktur in den vergangenen Jahren. Während der Anteil von Endkunden mit Aktienbesitz 1996 von ca. 12% auf ca. 32% in 2001 zunahm, hat sich seither der Wert bis 2004 wieder auf ca. 24% reduziert (FuW, 2004) und steigt auch bei der sehr guten Börsenlage nur zögerlich wieder an. Die jüngste Statistik der Schweizerischen Nationalbank (SNB) berichtet für die von Banken verwalteten Kundenvermögen einen neuen Höchststand von CHF 4'610 Mrd. und eine Steigerung von 15.6% innerhalb eines Jahres (TA, 2006). Gegenüber einem Zuwachs von 8% bei den privaten Anlegern weisen die institutionellen mit 21% eine besonders starke Steigerung auf, was auch auf die positive Börsenentwicklung zurückzuführen ist. 4. Produktkomplexität. Eine weitere Herausforderung bildet die steigende Vielfalt immer komplexerer Produkte. Während in Deutschland an der Euwax mittlerweile ca. 140'000 Produkte gelistet sind, zeigt sich in der Schweiz mit der Verdoppelung auf mittlerweile über 12'000 der an der SWX/Virt-X gelisteten Produkte der gleiche Trend. Trotz der höheren Kosten für das Produktlisting in der Schweiz haben Schweizer Privat- und Retailbanken nicht zuletzt aufgrund der erwähnten Kundenerwartungen von einer steigenden Produktvielfalt Gebrauch gemacht. So fordern erfahrenere Anleger auch die Aufnahme von Nischenprodukten (z.b. islamische Produkte) in das Angebotsportfolio sowie die Betreuung internationaler Märkte wie gegenwärtig Singapur und Dubai. Insbesondere findet mit den neueren Anlageprodukten eine Verschiebung von Kassainstrumenten wie Aktien, Schuldverschreibungen oder Währungen zu derivativen Finanzinstrumenten statt, die zu hoher Knowhow-Intensität führt, d.h. spezialisierte Ressourcen in Research, Produktentwicklung und Vertrieb sind nötig. Beispiele sind strukturierte Produkte als Convertibles oder mit Rohstoffen wie Wasser, Öl oder Edelmetallen als Underlyings, gehebelte Hybridprodukte wie Zins- und Währungsswaps oder Derivative wie Bonus- oder Tracker-Zertifikate, Kapitalschutz- oder Barrier- Produkte. Zur eigentlichen Produktkomplexität kommen beschleunigte Innovationszyklen, die Entwicklung von Ergänzungsprodukten wie für eine EU- 6

7 Zinsbesteuerung, sowie die Notwendigkeit neben Einzelprodukten auch Gebündelte anzubieten, beispielsweise für umfassende Vermögensplanungen, hinzu. 5. Technologie. Sowohl im Frontend mit der Schaffung elektronischer Berater- und Kundenschnittstellen als auch im Backend mit der Vollautomatisierung der internen Bank- und Abwicklungsprozesse (sog. Straight Through Processing ) und der elektronischen Anbindung an verschiedene Broker- und Börsennetzwerke entstehen Anforderungen an die Informationsverarbeitung in Banken, die gerade in Verbindung mit Eigenentwicklungen hohe Entwicklungs- und Pflegeaufwendungen hervorrufen. Analog zu den integrierten Enterprise Resource Planning (ERP) Systemen im industriellen Bereich investieren Banken derzeit erheblich in die Implementierung von Standard Core Banking-Systemen (z.b. SAP, Avaloq, Finnova, GEOS, evega, Olympic, Temenos), welche die Kernprozesse- und - schnittstellen eines Bankbetriebs bereits vordefiniert mitbringen und primär auf Parameteranpassungen (Customizing) anstatt aufwändiger Programmierung aufbauen. Beispiele dazu sind Schnittstellen zu externen Informationsanbietern und Simulationswerkzeugen bei Research und Produktentwicklung, zu Kundenberatungs-Applikationen (z.b. Triple A, Siebel, SalesLogix, Alfina), zu Dienstleistern in der Bonitätsprüfung oder zur Anbindung von Brokern mittels des FIX-Protokolls. Zusammenfassend steigen die Anforderungen in den Bereichen Multi-Kanal- Interaktion und Echtzeit-Abwicklung. 6. Wettbewerbsfähigkeit. Marktöffnung und Betriebsgrössenänderungen, die Umsetzung von Regulatorien, die erhöhte Produktvarietät und die notwendigen informationstechnologischen Investitionen schlagen sich für die Bankinstitute nicht zuletzt in Form zusätzlicher Kostenblöcke nieder und wirken damit direkt auf die Cost- Income-Ratio (CIR). Steigende Ansprüche der Endkunden, abnehmende Loyalität zum Bankhaus sowie steigende Preissensitivität erhöhen den Ertragsdruck. Die Kosten-/Ertragsproblematik zeigt sich beispielsweise im Hypothekargeschäft mit Margen von teilweise unter einem Prozent. Wie sich am Beispiel der CIR von Schweizer Banken zeigt, haben die skizzierten Entwicklungen eine besonders unmittelbare Wirkung für kleinere Privat- und Auslandsbanken. Im Durchschnitt liegt die stark schwankende CIR zwischen ca. 50 und 70% (s. Abbildung 1). Es ist zu erwarten, dass Banken künftig Kooperationen und Fusionen zur Reduktion der CIR künftig stärker verfolgen werden. 7

8 Abbildung 1: Cost-Income-Ratio bei Banken in der Schweiz (www.foreignbanks.ch) 1.3 Einordnung des Outsourcing Der vorliegende Beitrag bezeichnet die Gestaltung der Wertschöpfungskette neudeutsch als Sourcing. Die Logistik versteht darunter seit längerem einen Teil der Beschaffungsstrategie, welche das Unternehmen mit seinen vorgelagerten Versorgungsmärkten verbindet (Klaus/Krieger 2004, 54). Im strategischen Management bezeichnet Strategic Sourcing über operative Massnahmen hinaus die Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette, wobei jedes Unternehmen seine Kernkompetenzen wahrnimmt und für die übrigen Aktivitäten auf Partnerressourcen zurückgreift (Gottfredson et al. 2005, 151). Das vorliegende Verständnis beruht auf beiden Definitionen und bezeichnet Sourcing als die Organisation der Leistungserstellung mit internen und externen Geschäftspartnern. Financial Sourcing umfasst damit sämtliche Massnahmen und Entscheidungen eines Finanzdienstleisters zur Gestaltung bzw. Neuausrichtung seiner Wertschöpfungskette, von der strategischen Positionierung hin zur operativen Definition der Prozesse mit den internen und externen Dienstleistern. Die bekanntesten Sourcing-Strategien lassen sich anhand der Richtung des Leistungsbezugs beschreiben: beim Outsourcing verlagert ein Unternehmen bzw. Outsourcer einen Geschäftsprozess insgesamt oder partiell an einen Dienstleister bzw. Insourcer. Während beim Insourcing ein Unternehmen seine Unternehmensgrenze erweitert, reduziert das Outsourcing typischerweise den eigenen Fertigungsumfang. Beide Entwicklungsrichtungen führen zur Entstehung von Kunden-/Lieferantenbeziehungen und liegen damit der Entstehung von Finanznetzwerken zugrunde. Ein Beispiel ist die Hierarchisierung von Wertschöpfungsketten wie sie sich seit langem in der Automobilindustrie zeigt. Dabei haben einige Automobilhersteller die Speziali- 8

9 sierung weiterentwickelt und ehemalige Kernbereiche wie Serienentwicklung, Serienfertigung und Ersatzteileproduktion an Zulieferer ausgelagert. So hat BMW gemeinsam mit Magna Steyr innerhalb von 25 Monaten ein neues Fahrzeug auf den Markt gebracht und seine Kompetenzen auf Markenmanagement, Vorserienentwicklung und Vertrieb/Service konzentriert (Maidl et al. 2005). Nachdem das Fahrzeug im Markt als typischer BMW gilt, scheint sich die Aussage von Kaib (2003) zu bestätigen, wonach vom Kunden nicht direkt wahrgenommene Leistungen bevorzugt auslagerbar sind. Wenn sich Bankprodukte in geringerem Masse als Autos voneinander unterscheiden und die emotionale Bindung an eine Bank geringer ist als an ein Fahrzeug, müsste eine solche Hierarchisierung auch Wertschöpfungsketten im Bankenumfeld vereinfachen können. Dennoch weisen Beispiele auf Grenzen in der Akzeptanz und Umsetzung derartiger Konzepte im Bankenbereich hin. Dazu zählen die verworfene Zusammenführung der internen Informatik mit einem IT-Dienstleister bei der Zürcher Kantonalbank (o.v. 2002), die gescheiterte Transaktionsbank zwischen drei Grossbanken in Deutschland (Lebert 2003) oder die nicht realisierte Wertpapier-Transaktionsbank in der Schweiz aufgrund von Konflikten um die Kundenschnittstelle (Bruchez et al. 2004, 52). Die Vielschichtigkeit von (Out)Sourcing-Entscheidungen unterstreicht die Schwierigkeit von Transformationen, die auf der Partizipation mehrerer Geschäftspartner beruhen und deshalb eines anspruchsvollen Partnermanagements bedürfen. Ohne die Zielerreichung selbst garantieren zu können unterstützen Modelle zur Darstellung und Konkretisierung künftiger Aufgabenverteilungen die Transformation. Ein Instrument ist das nachfolgende Bankenreferenzmodell. 2 Bankmodell zur Analyse der Transformation 2.1 Zweck und Analyse von Bankmodellen Bankfachliche Prozesse und Funktionen bilden den Gegenstandsbereich der im ersten Kapitel geschilderten Transformation. Werden diese in einem Modell systematisch zusammengefasst, das aufgrund seiner allgemeingültigen Formulierung mehreren Anwendern einer Branche (oder Fachdomäne ) eine Ausgangslösung zur Entwicklung spezifischer Modelle vorgibt, so besitzt dieses Referenzcharakter (Schütte 1998, 367ff). Beispielsweise sind derartige Referenzmodelle in der Softwareindustrie auf eine unternehmensübergreifende Wiederverwendung ausgerichtet und besitzen Gültigkeit für Klassen von Unternehmen mit ähnlichen Informationsbedarfen. Etab- 9

10 lierte Referenzmodelle für Industrieunternehmen (z.b. Scheer (1997), Mertens (2004)) oder den Handel (z.b. Becker/Schütte (2004)) zeigen für einen Fachbereich sämtliche Funktionen im Zusammenhang. Bewährt haben sich betriebswirtschaftliche Referenzmodelle insbesondere bei der Implementierung integrierter Anwendungssysteme, die auf einem Customizing von in Referenzmodellen vordefinierten Funktionalitäten und Abläufen stattfindet (vom Brocke 2003, 2f). Bekanntes Beispiel sind die Standardabläufe in SAP Enterprise. Verschiedene Ansätze zu Referenzmodellen existieren auch im Bankenbereich. Dazu zählen aufbauorganisatorische Modelle (z.b. Schnabel (1978), Wickel (1995)), welche die einzelnen Organisationseinheiten einer Bank darstellen. Beispielsweise sind darin Geschäftsbereiche (Privat- und Firmenkunden, Immobilien, Treasury) und geschäftsbereichsübergreifende Funktionen (Bankbetrieb, Konzernsteuerung, Konzern-Services) enthalten (Wickel 1995, 78). 4 Zudem bestehen allgemeine Prozessmodelle, die z.b. Kategorien wie Infrastruktur-, Commodity-, Kerngeschäftsprozesse sowie allgemeine Geschäftsprozesse vorgeben. 5 Beschreibungen zu einzelnen bankfachlichen Prozessen, insbesondere den Abwicklungsprozessen, dienen u.a. der Identifikation von Gemeinsamkeiten oder produktspezifischen Anforderungen zwischen den Abwicklungsprozessen beispielsweise in den Bereichen Kontokorrent, Privatdarlehen und Baufinanzierung. Eine prozessbasierte Standardisierung gilt als Voraussetzung für den Abbau bzw. die Vereinfachung von Systemen zur Komplexitätsreduktion sowie Geschwindigkeitssteigerung (Wickel 1995, 174ff). 6 Während insbesondere die aufbauorganisatorischen Modelle einen Überblick der klassischen Bankbereiche vermitteln, erstrecken sich bestehende Prozessmodelle auf Teilbereiche wie die Kundenschnittstelle, das Risk Management oder die Abwicklung, nicht aber auf sämtliche Bereiche einer Bank. Aufgrund der erwähnten Vorteile bei Standardisierung und der Abstraktion von bestehenden sowie zukünftigen organisatorischen Designs, steht nachfolgend dieser prozessorientierte Ansatz im Vordergrund. Als Ausgangspunkt bieten sich zunächst die vier generischen Unternehmensprozesse Kunden-, Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse an (Alt 2004, 141ff), 4 Übergreifende Bereiche umfassen Bankbetrieb (Rechenzentrum, Organisation, Bau- und Gebäudewesen), Konzernsteuerung (Rechnungswesen, Planung und Steuerung), Konzern-Services (Personal, Volkswirtschaft, Public Relations, Recht, Revision). 5 Das Modell von Lamberti (2006) untergliedert Infrastrukturprozesse (Rechenzentren, Telefonie, Netwerke, Desktop Services), Commodity-Geschäftsprozesse (Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung, Massenkreditgeschäft), Kerngeschäftsprozesse (Kundenberatung, Vertrieb, Produktentwicklung, Risikomanagement) sowie allgemeine Geschäftsprozesse (Personalwesen, Buchhaltung, Gebäudemanagement, Beschaffung). 6 Als gemeinsame Services gelten Kreditnehmer prüfen, Konto eröffnen, Sicherheiten verwalten, Auszahlung veranlassen, Zinsen, Gebühren errechnen sowie Tilgung errechnen. 10

11 wobei sich Leistungs- und Unterstützungsprozesse mit den Bereichen einer Wertkette detaillieren lassen (z.b. Porter (2001, 74f)). Erste Ansatzpunkte zur bankfachlichen Ausgestaltung dieser Prozesskategorien bieten Referenzmodelle, die Softwareanbieter zur Strukturierung ihres Lösungsangebots verwenden (vgl. Tabelle 2). Jedoch unterscheiden sich die Ansätze bezüglich ihres Detaillierungsgrades und sind häufig auf die verfügbare Funktionalität des Anwendungssystems beschränkt. Zum Vergleich der Anwendungssysteme verwenden einschlägige Studien (z.b. Dang/Lau (2006)) allgemeine Modelle, die allerdings häufig nur eine grobe Granularität besitzen. 7 Anbieter IBM Finnova Avaloq Microsoft SAP UBS HVB Group Zielsetzung Zeigt Dienstleistungsangebot und Bankprozesse ohne Kundensicht; Ziel ist die Darstellung einer Unternehmenslösung zur Unterstützung eines einheitlichen Projektmanagements Zeigt das modulare Dienstleistungsangebot mit der systemtechnischen Basis und dient der einheitlichen Kommunikation Zeigt das Dienstleistungsangebot und Funktionsumfang des Herstellers aus Gesamtsicht mit den wichtigsten Schnittstellen Zeigt Dienstleistungsangebot und Funktionsumfang aus Gesamtsicht zur Darstellung einer integrierten Unternehmenslösung Banking Solution Map zeigt die funktionale Abdeckung von SAP Banking Zeigt die Module des Bank for Bank -Angebots Zeigt die Geschäftsfelder, Verbreitung und Kommunikation des Angebots Tabelle 2: Zielsetzung bestehender Bankmodelle 2.2 Vorschlag eines Bankenreferenzmodells Wie aus dem Vergleich der Bankmodelle in Tabelle 2 hervorgeht, beschreiben diese entweder Bereiche einer konkreten Lösung, eine aufbauorganisatorische Sicht für die Gesamtbank, eine Prozessübersicht auf hoher Abstraktionsebene oder eine konkretere Teilsicht auf Bankprozesse. Eine anbieterunabhängige generalisierte Sicht der wichtigsten Bankprozesse kann daher auf zahlreichen bestehenden Modellen aufbauen. So liefert ein Bankmodell eine systematische Diskussionsgrundlage für heutige sowie zukünftige Organisationsmodelle in der Kommunikation mit den Partnern, nicht nur für strategische Überlegungen, sondern zur konsistenten Ableitung von Konsequenzen eines Sourcing-Projektes auf angrenzende Prozesse, die Prozessübergänge im Partnernetzwerk oder die Implikationen auf die IT-Architektur. Einen 7 Das Modell von Dang/Lau (2006) unterscheidet zunächst das Front-Office mit Beratung für individuellen und institutionellen Kunden, anschliessend das Middle-Office mit Produktion, Vertrieb und Verwaltung sowie das Backoffice mit Risiko Management, Transaktionsabwicklung und Infrastrukturprozessen. 11

12 umfassenden Vorschlag dazu hat das Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie mit folgender Zielsetzung entwickelt: 8 Schneller Überblick über sämtliche Kernbereiche einer Bank aus prozessorientierter Sicht, insbesondere sollen die primären Kundenprozesse Zahlen, Anlegen und Finanzieren erkennbar sein. Abbildung der wichtigsten Prozessvarianten unabhängig von Organisationsbereichen, um prozessrelevante Produktspezifika (z.b. Kanal- und Produktspezifika, etwa die Abwicklung von Fondsprodukten) zu berücksichtigen. Berücksichtigung sämtlicher produktübergreifender Bankprozesse wie etwa das Kundenreporting oder die Finanzplanung, da diese Verbindungen zu den (stärker produktspezifischen) operativen Prozessen besitzen. Möglichkeit zur konsistenten Detaillierung in weiteren Sichten, insbesondere zur Konkretisierung anhand von Referenzprozessen beispielsweise für die Abwicklung von Zahlungsverkehrs- (ZV), Wertpapier- (WP) und Kreditdienstleistungen (KR). Allgemeingültige, anbieter- und banktypunabhängige Formulierung der Prozesse für Universal-, Retail- oder Privatbanken, nicht aber Spezialinstitute wie etwa Investmentbanken. Wie in Abbildung 2 dargestellt, enthält das Bankenreferenzmodell in der horizontalen Dimension die an die Kundenbedürfnisse unmittelbar anknüpfenden Prozesse Zahlen, Anlegen und Finanzieren sowie die übergreifenden (z.b. Liquiditätsmanagement) und spezifischen Prozesse (z.b. Abwicklungsprozesse), ebenso wie produktspezifische Prozessvarianten (z.b. elektronische Rechnungsstellung im Bereich Zahlungsabwicklung). In der Vertikalen finden sich neben den typischerweise nicht ausgelagerten Führungsprozessen vor allem die Leistungsprozesse mit transaktionsspezifischen Ausführungs- und Abwicklungsaufgaben (von Initialisierung und Erfassung hin zur Abwicklung) sowie die unmittelbar auf eine einzelne Transaktion bezogene Aufgaben (z.b. Bestandsabgleich von Konten und Positionen mit getätigten Transaktionen oder Verwaltungshandlungen wie etwa die Durchführung eines Split). Aus Abwicklungssicht gleichartige Produkte (z.b. Beteiligungspapiere im Bereich Anlegen) sind in einer Prozessvariante zusammengefasst, die sich in Aufgabenketten weiter detaillieren lässt. 8 Das Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie (CC Sourcing) ist eine Kooperation der Universitäten St.Gallen und Leipzig und hat von gemeinsam mit zwölf Partnerunternehmen aus dem Finanzbereich das beschriebene Bankmodell entwickelt. Das CC Sourcing setzt die Arbeiten mit achtzehn Partnerunternehmen von fort (vgl. sourcing.iwi.unisg.ch). 12

13 Abbildung 2: Prozessorientiertes Bankenreferenzmodell des CC Sourcing Übergreifende Bankprozesse umfassen zwei Bereiche. Zunächst besitzen diese eine unterstützende Funktion für die Transaktionsabwicklung und den Vertrieb. Diese weisen einen Produkt- bzw. Transaktionsbezug auf, wenn sie die Voraussetzung zur Transaktionsabwicklung schaffen ohne aber Bestandteil einzelner Transaktionen zu sein (z.b. Kunden-, Konto-, und Depotführung, Produktentwicklung, Risikomanagement, Kundenreporting). Einen Unterbereich stellen übergreifende fachliche Analyseaufgaben zur Vertriebsunterstützung dar, die typischerweise in Form von Kompetenzzentren organisiert sind, etwa dem Research, der Erstellung einer Finanzplanung, einer Unternehmensbewertung oder dem Portfoliomanagement. Den zweiten Bereich der übergreifenden Prozesse bilden die klassischen Querschnitts- oder Supportprozesse wie etwa Marketing, Rechnungswesen, Personalwesen oder die Informatik, die jedes Unternehmen zur Ausführung seiner Leistungsprozesse benötigt. 2.3 Sourcing-Modelle auf Basis des Bankenreferenzmodells Das beschriebene Bankenreferenzmodell unterstützt die systematische Bestimmung sog. Sourcing-Modelle für eine Bank. In Anlehnung an ein Sourcing-Konzept, das in 13

14 der Logistik die kleinste Einheit einer Beschaffungslogistik- bzw. Beschaffungsstrategie bezeichnet (Klaus/Krieger 2004, 476), konkretisiert ein Sourcing-Modell eine übergreifende Sourcing-Strategie für einen oder mehrere Geschäftsprozesse einer Bank (Alt/Zerndt 2006, 108). Ziel ist i.d.r. die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen, d.h. die Verteilung von Stückkosten auf ein grösseres Transaktionsvolumen und die Kompetenzsteigerung bestimmter Fähigkeiten. Gerade für die weniger heterogenen Abwicklungsaufgaben im ZV- oder im WP-Bereich haben sich Anbieter von der fokussierten Digitalisierung beleggebundener Zahlungen hin zur umfassenden Ausführung aller ZV-Abwicklungsaufgaben etabliert. 9 Diese Beispiele deuten auf eine grosse Vielfalt möglicher Sourcing-Modelle hin. Einen Ausgangspunkt zur Systematisierung von Sourcing-Modellen bietet die Einteilung nach Kompetenzen in den Bereichen Vertrieb, Produkt und Infrastruktur. Wie bei Hagel/Singer (1999, 135f) beschrieben, besitzen diese unterschiedliche Zielfunktionen (umfassende Kundenbedürfnisabdeckung vs. hohe time-to-market vs. Skaleneffekte im Transaktionsgeschäft) und begünstigen deshalb die Bündelung dieser Kompetenzen in eigenen (externen) Organisationseinheiten. Diese Dreiteilung findet sich in zahlreichen Beiträgen zur Dekonstruktion der Bankenwertschöpfungskette wieder (z.b. Lamberti (2004), Sokolovsky (2003)) und führt zur Unterscheidung von: Vertriebsbanken, die ihren Kunden(segmenten) ein Komplettangebot bieten und durch Markenbildung sowie Kundenbetreuung eine langfristige Kundenbeziehung anstreben. Produkte und Leistungen zur Transaktionsabwicklung stammen mehrheitlich von externen (spezialisierten) Anbietern. Beispiele sind Vermögensverwalter wie DVAG oder AWD und Vertriebsinstitute wie etwa die Netbank (Teske 2004). Produktbanken, die sich auf die Entwicklung und Bereitstellung von Bankprodukten spezialisieren. Gerade die in Kapitel 1.2 skizzierten Entwicklungen hin zu ausdifferenzierten Produkten erfordern Spezialkenntnisse zu Märkten, Instrumenten und Kundenverhalten. Produktanbieter wie etwa die DZ Bank, die Bank Vontobel oder die Teambank nutzen für den Vertrieb verschiedene Kanäle bzw. Partner. Transaktionsbanken, welche sich auf die effiziente Abwicklung möglichst gleichstrukturierter Transaktionen in den Bereichen Zahlen, Wertpapier und/oder Kredite konzentrieren. Spezialisten konzentrieren sich heute auf einen dieser Bereiche, z.b. 9 Weitere erfolgreiche Beispiele sind sicherlich die zentralisierten Prozesse im Kreditkarten- (z.b. VISA, Mastercard), Finanzinformations- (z.b. Reuters) oder Interbankenbereich (z.b. SIC, SWIFT). 14

15 die Deutsche Postbank auf ZV, Xchanging oder DWP auf WP oder das VR Kreditwerk auf den Kreditbereich. Abbildung 3: Bankenreferenzmodell mit zugeordneten Sourcing-Modellen Für jeden dieser drei Bereiche lassen sich anhand des Bankenreferenzmodells differenzierte Ausprägungen entwickeln (s. Abbildung 3). Diese sind in Arbeitsgruppen des Kompetenzzentrums Sourcing in der Finanzindustrie entstanden und beruhen auf der Annahme, dass mit Ausnahme der Führungsprozesse alle Bankprozesse auch auslagerbar sind und in der Praxis verschiedenste Kombinationen dieser Modelle entstehen. Neben der Outsourcing-Perspektive eröffnen sich, wie die Beispiele in Tabelle 3 zeigen, für Bankinstitute auch Potenziale zur Entwicklung von Insourcing-Angeboten, d.h. vom Anbieten kleiner abgegrenzter Einzelleistungen hin zum umfassenden Backoffice-Dienstleister und zur Integration mehrerer Leistungen. Die dadurch entstehende Vernetzung ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels, das die Entwicklungen anhand des Schweizer Marktes illustriert. 15

16 Vertriebsorientierte Modelle Bietet Vertrieb und Kundenbetreuung sowie übergreifende Kompetenzen wie Vertriebsbank Portfoliomanagement oder Finanzplanung; Betreibt nur einzelne Aufgaben intern (z.b. Abwicklung kundennaher Finanzprodukte wie Lombardkredit) Durch Kooperation mit Konsumunternehmen oder einem Internetportal Vertriebskooperation werden Bankleistungen für das Endkunden-Massengeschäft angeboten Liefern nach dem Vorbild externer Vermögensverwalter umfassende institutsunabhängige Leistungen in Anlegen und Vorsorgen (Finanzplanung) Neutraler Berater Transaktionsorientierte Modelle Backoffice Zahlungsverkehr (ZV) Wertpapierabwicklung Full Service Dienstleister kombiniert Leistungen dreier Prozessspezialisten (Zahlungsverkehr, Wertschriften und Kredit) sowie Kontoführung Spezialist für partielle oder gesamte Abwicklung im In-/Auslands-ZV Spezialist für partielle oder gesamte Wertpapier-Abwicklung Spezialist für partielle (z.b. Prüfung von Kreditgesuchen, Auftragsabwicklung Kreditabwicklung ohne Kreditrisiko) oder gesamte Kreditabwicklung (mit Kreditrisiko) Produkt-/Serviceorientierte Modelle Compliance Checks Rating Information Produktentwicklung Valoren-/Gattungsdaten Notleidende Kredite Aufbereitung Kundenberichte Aufbereitung spez. Kundenberichte Research & Analysen Finanzplanung Prüfungen zur Einhaltung regulatorischer Vorgaben, z.b. Sorgfaltspflicht (VSB03), Geldwäschereigesetz (GwG) und OFAC-Einträgen Risikobeurteilung bei der Kreditbeurteilung (i.d.r. bei Hypotheken) Tabelle 3: Beschreibung der Sourcing-Modelle Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Instrumenten Pflege und Bereitstellung von Finanzinstrument Rohdaten (Gattungsdaten, Preise, Unternehmensinformationen und Ereignisse) Rückforderung ausstehender Beträge, Übernahme notleidender Kredite Spezialist für Leistungen zu Sortierung, das Layout, den Druck sowie Versand Aufbereitung komplexer steuerlicher oder regulatorischer Kundendokumente (z.b. Deutscher Steuernachweis) Spezialist für Informationen zu Branchen, Volkswirtschaft, Finanzmärkte, etc. Umfassende Analyse des Kunden-Exposure und Empfehlung 3 Vernetzung im Schweizer Bankenmarkt 3.1 Übersicht und Entwicklungen in der Wertschöpfungskette Der Schweizer Bankenmarkt ist mit einer Bilanzsumme von 2846,5 Mrd. CHF (2005) einer der grössten weltweit und umfasst ähnlich dem Deutschen mehrere Sektoren: die mit 1910,5 Mrd. CHF der gesamten Bilanzsumme dominanten Grossbanken Credit Suisse und UBS, die 24 Kantonalbanken (KB) mit insgesamt 321 Mrd. CHF Bilanzsumme, die im gesamtschweizerischen Regionalbankenverband (RBA) sowie dem Raiffeisenverband organisierten genossenschaftlichen Banken 10 sowie zahlreiche traditionsreiche kleinere Privatbanken. Gegenüber den Universalbanken konzentrieren sich Letztere auf das Depot-, Vermögensverwaltungs- sowie das Börsen- 10 Die 52 RBA-Banken hatten 2006 eine Bilanzsumme von ca. 44 Mrd. CHF, die 405 Raiffeisenbanken ca. 114 Mrd. CHF. 16

17 und Emissionsgeschäft. Die übrigen Banken umfassen schliesslich mit einer Gesamt- Bilanzsumme von 382 Mrd. CHF Handelsbanken, auf Börsen-, Effekten- und Vermögensverwaltungsgeschäfte spezialisierte Institute, Institute für Kleinkredite, Abzahlungsgeschäfte und Konsumfinanzierung sowie ausländisch beherrschte Banken (selbständige Schweizer Banken, die in ausländischen Händen sind). Ein ähnliches Bild zeigt die Aufteilung der verwalteten Vermögen in der Schweiz, wo die Grossbanken mehr als die Hälfte ausmachen. Die üblicherweise auf das Private Banking ausgerichteten Auslandsbanken verwalten ihrerseits einen Anteil von mehr als 20%. Bilanzsumme nach Bankengruppen, Ende 2005 Bilanzsumme nach Banken, Ende Alle Banken - gesamt Kantonalbanken Grossbanken Regionalbanken & Sparkassen Raiffeisenbanken Übrige Banken 4% 3% 15% 11% 67% Kantonalbanken Grossbanken Regionalbanken & Sparkassen Raiffeisenbanken Übrige Banken Abbildung 4: Bilanzsumme nach Bankengruppen und Banken in der Schweiz Der international als wettbewerbsfähig geltende Schweizer Bankenmarkt hat sich bereits frühzeitig mit überbetrieblichen Organisationsfragen, also dem Sourcing, befasst. Beispiele dafür ist das eingangs erwähnte, von mehreren Banken getragene Swiss Interbank Clearing (SIC 11 ), die 1987 gegründete AGI Kooperation 12, eine Initiative von acht Kantonalbanken zur Erstellung und zum Betrieb gemeinsamer Bankenanwendungen sowie zur Entwicklung gemeinsamer Produkte, die von mehreren Banken getragene Telekurs zur Abwicklung von Zahlungen und zur Bereitstellung von Finanzmarktinformationen oder die Regionalbankengruppe RBA mit dem gemeinsamen Dienstleister RBA-Service. In den vergangenen Jahren ist ein beständiger Rückgang der Schweizer Banken festzustellen 13 sowie eine Zunahme ausgelagerter Bankfunktionen. Zwar handelt es sich dabei noch primär um wenig bankspezifische Aufgaben, insbesondere den Betrieb der IT-Infrastruktur sowie die Applikationsentwicklung und den Applikationsbetrieb (IMG 2004), jedoch werden auch in den Leistungsbereichen deutliche Veränderungen erwartet. 11 Die Swiss Interbank Clearing AG betreibt die Zahlungssysteme SIC und eurosic in der Schweiz und über ihre Grenzen hinaus zur elektronischen Zahlungsverkehrsabwicklung in CHF und EUR. 12 Die AGI-Kooperation umfasst die Kantonalbanken von St. Gallen, Luzern, Thurgau, Fribourg, Glarus, Obwalden, Nidwalden, Appenzell. Diese sind Auftraggeber des IT-Outsourcing-Partners Swisscom IT Services AG. 13 Von 1990 bis 2003 hat bei den Schweizer Privatbanken ein Rückgang von 625 auf 356 Banken stattgefunden (Dang/Lau 2006). Von den insgesamt 840 Schweizer Banken in 2002 wird bis 2010 ein Rückgang auf etwa 730 erwartet (Accenture 2004). 17

18 Dies hat eine 2005 vom Kompetenzzentrum Sourcing bei 65 Banken aus dem deutschsprachigen Raum (davon 28 Schweizer Banken) durchgeführte Studie bestätigt. Befragt nach ihren heutigen (2005) und künftigen (2010) Kernkompetenzen, sehen die meisten Banken ihren Schwerpunkt weiterhin bei den Vertriebsprozessen (47% in 2005, 49% in 2010), insbesondere dem Private Banking (von 75 auf 82%). Von steigender Bedeutung sind transaktionsübergreifende Prozesse (von 32 auf 43%), wobei hohe Ausprägungen beim Portfoliomanagement (von 54 auf 57%) sowie der Produktentwicklung (von 43 auf 50%) und ein starkes Wachstum beim Risikomanagement (von 21 auf 32%) sowie der Finanzplanung (von 25 auf 36%) zu beobachten sind. Geringe Kernkompetenzen bestehen auch zukünftig bei den Abwicklungsprozessen (von 27 auf 26%), wobei die geringsten Kompetenzen bei der ZV- Abwicklung (von 14 auf 11%) und die höchsten Ausprägungen aufgrund geringerer Volumina und spezifischerer Risiken bei der Kreditabwicklung (von 36 auf 39%) liegen. Intermediäre Werte besitzt die WP-Abwicklung (von 21 auf 18%). Widersprüchlich zu den Kernkompetenzen verhält sich die Eigenfertigung der befragten Bankinstitute. Alleine bei den Abwicklungsprozessen haben 82% der Banken die Abwicklungsprozesse vertikal integriert. Zwar soll der Eigenfertigungsgrad in diesem Bereich bis 2010 auf 60% sinken, jedoch weicht auch dieser Wert noch deutlich vom genannten Kernkompetenzprofil ab. Die Betrachtung der Abwicklungsprozesse zeigt, dass sich die Differenz zwischen dem Kernkompetenzprofil und der Eigenfertigung verringert. Während sich Letztere in der ZV-Abwicklung von 82% auf 52% und in der WP-Abwicklung von 82% auf 56% reduziert, wird der Eigenfertigungsgrad bis 2010 im Bereich der Kreditabwicklung markant höher eingeschätzt (von 89 auf 80%). Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den übergreifenden Prozessen wie dem periodischen Kundenreporting oder den Supportprozessen. Die Befragung hat auch gezeigt, dass der Markt Schweiz auf diese Bedürfnisse reagiert. Während in der WP-Abwicklung bereits ein Insourcing-Angebot besteht (12% bieten Dienstleistungen in diesem Bereich an), wird sich das Angebot im ZV vergrössern (von 5 auf 15%). Auch in der Kreditadministration entstehen verstärkt Dienstleistungen (von 3 auf 7%). Zu den in Tabelle 4 gezeigten Beispielen zählen: Die Backoffice-Dienstleister B-Source, RBA-Service oder Sourcag, die Privatund/oder Retailbanken umfassende Leistungen in den Bereichen Abwicklung und übergreifende Prozesse anbieten. 18

19 Die Grossbanken CS und UBS, welche mit Expert for Expert -Banking bzw. Bank for Banks modulare Angebote für Bankprozesse, einschliesslich umfassender Custodian- und Trading-Services anbieten. Die Spezialisten zur Abwicklung von WP-Aufträgen (zu Maerki Baumann / Incore und Bank Vontobel s. Kapitel 3.2) ebenso wie zur Platzierung von Aufträgen an weltweiten Börsenplätzen durch die Bank Vontobel sowie die Grossbanken. Produktanbieter, wie etwa die Bank Sarasin, die über den Fund Hub ihre Fondsprodukte auch über die Partner AWD und JML vertreibt. 14 Ebenso bietet die Bank Vontobel die Anlageprodukte mit Abwicklung über den Raiffeisen-Verbund an. Dienstleister, wie etwa T-Systems, die den Applikationsbetrieb für Bank Linth sowie die Graubündner KB übernehmen oder Comit 15, das sich auf Beratung und Implementierung von Core Banking Systemen wie etwa Avaloq konzentriert. Modelle Vertriebsbank Vertriebskooperation Neutraler Berater Backoffice Dienstleister Spezialist ZV-Abwicklung Spezialist WP-Abwicklung Spezialist Kreditabwicklung Compliance Checks Rating Information Produktentwicklung Valoren-/Gattungsdatenpflege Notleidende Kredite Aufbereitung Kundenberichte Aufbereitung spez. Kundenberichte Research und Analysen Finanzplanung Beispiele Clientis Banken (Retailer), Bank von Graffenried (Privatbank) Vertrieb von Vontobel Fonds durch Raiffeisen, teilweise Migrosbank AWD, Vermögenszentrum B-Source, Crédit Agricole, Finaclear, Entris, Sourcag, Bank Wegelin, RBA PostFinance Maerki Baumann / Incore, Vontobel UBS Biveroni Batschelet Partners Risk Solution Network Credit Suisse, UBS, Lombard Odier Darier & Hentsch, Bank Sarasin Comit, SIS (SegaInterSettle), Accenture, Fin-Log Citibank Swisscom IT Services, Unicible Mummert & Partner, VZ Vermögenszentrum UBS, Credit Suisse, Zürcher KB, Vontobel, Bank Wegelin AWD, MLP, VZ Vermögenszentrum Tabelle 4: Sourcing-Modelle mit Beispielen 14 AWD (Allgemeiner Wirtschaftsdienst) ist ein europaweit tätiger unabhängiger Dienstleister für Vermögensaufbau- und Vorsorgeplanung, JML eine unabhängige Schweizer Vermögensverwaltungs- und Finanzplanungsgesellschaft in Zug und Zürich. 15 Comit ist seit 2005 ein Tochterunternehmen der Swisscom IT Services für Beratungsleistungen im Bankenbereich. 19

20 3.2 Transformation am Beispiel des Wertpapierbereichs Die beschriebenen Sourcing-Modelle konkretisieren das Schlagwort der Dekonstruktion der Wertschöpfungskette aus Sicht sämtlicher Bankprozesse. Um Auswirkungen auf die Branchenstruktur zu diskutieren, ist es hilfreich einen Bereich nachfolgend den WP-Bereich herauszugreifen und Veränderungen in der Rollenverteilung zu untersuchen. Ähnlich dem Sourcing-Modell umfassen Rollen einzelne oder mehrere Aufgaben eines Prozesses, jedoch betonen sie die institutionelle Sicht, d.h. eine längerfristig stabile, von einem Unternehmen wahrgenommene Marktleistung. Die vier nachfolgend dargestellten Fallbeispiele aus der Schweiz zeigen auch, dass die Rollen in Form eines Netzwerkes zusammenwirken. Analog dem Bankenreferenzmodell beruhen auch die Rollen in Tabelle 5 auf Ergebnissen von Interviews und Arbeitsgruppen des Kompetenzzentrums Sourcing. Ein Beispiel für ein umfassendes Serviceangebot ist VonSys ( Vontobel Solutions for Your Sourcing ), eine in 2006 initiierte Kooperation der Bank Vontobel und T- Systems. Darin bringt Vontobel seine für die Raiffeisen-Gruppe erbrachten Leistungen, die von Wertpapierhandel, Portfoliomanagement, Produktentwicklung, Depotführung, Backofficeabwicklung (inkl. Corporate Actions) hin zur Bereitstellung des Korrespondenzbankennetzwerkes reichen, ein. T-Systems Schweiz übernimmt den Betrieb des Avaloq-Systems. Wie in Abbildung 5 dargestellt, bietet Entris einen etwas geringeren Dienstleistungsumfang. Dieser Zusammenschluss von RBA-Service und dem Backoffice der Berner KB bietet Leistungen in der WP-Administration, der ZV- Abwicklung und künftig der Kreditadministration (insb. Hypotheken) für den RBA- Verbund sowie für die Berner KB an. Ziel ist die Positionierung als Produktionsbank (Kombination von Back-office-Dienstleister und Servicedienstleistungen in den Bereichen IT und übergreifende Prozesse), welche ihre Leistungen auch nicht-rba- Banken plattformunabhängig white labeled anbietet. Den IT-Betrieb übernimmt mit dem Real Time Center (RTC) ein bestehender Partner von RBA und Tochter der Berner KB. RTC besitzt eigene Anwendungssysteme, setzt aber auch Standardsoftware, wie etwa Legando von Maerki Baumann, für die WP-Administration ein. 20

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